组建优秀团队的八大要素

组建优秀团队的八大要素（共6篇）

篇1：组建优秀团队的八大要素

组建优秀团队的八大要素

要建立一支优秀的团队，最重要的是什么？同样是一群人做事情，在不同的状况下，为什么整个团队的氛围差别会这么大？而他们所体现出来的团队精神，所做出来的工作成效，差别会这么大？

我曾经跟随几位非常有领导力的团队领导者，从他们组建团队开始，到建立团队规则，到打造执行力团队，到建立团队氛围，以及工作标准和工作成果整个过程，受益良多，总结出建立优秀团队的八大要素，包括核心四项和外围四项，在此希望与各位优秀的精英们探讨建立优秀团队的诀窍和技巧。

A、团队愿景/目标/目的

意义：团队为何而组建？愿景是最好的凝聚和激励方式，当年共产主义的愿景可以让多少革命烈士愿意为之抛头颅、散热血，而团队的愿景可以为团队注入强大动力，当团队的愿景可以很好的与个人的愿景结合的时候，当给予人发挥的平台和空间时，每个人都会自动自发的去工作。用好团队愿景这一强大的工具，可以帮助提升团队凝聚力和向心力。

方式：与所有成员共同讨论团队愿景，询问每个团队成员在这个工作任务和团队当中，希望从中得到什么？他希望在怎么样的团队当中工作？他觉得什么样的工作是有意义的？

B、团队成员/角色/团队领导人

意义：在团队建立的初期，团队领导人的角色非常重要，承担着整个团队方向和规划的重任，而如何用人所长，则是团队领导人最重要的工作。每个人的特长、个性特点和兴趣爱好的确是有分别的，如果能将适合的人放到适合的位置，做他最擅长的事情，能够事倍功半。最重要的是，这样的平台和空间，使团队成员从心里油然而生责任感，“这是我的项目”，这种工作起来的感觉是不一样的。

方式：了解每个人的特长和能力所在，了解每个人希望承担的角色和希望发展的方向，他们希望学习和成长的动力，要了解他们内心火焰会为何而燃烧，只要看看他们在说到什么事情的时候，眼睛是发光发亮的，那就是他的动力所在！安排和分配任务时，考虑最能发挥他优势和他最想做的工作。

C、团队规则/执行习惯

意义：如果我们四个人要玩牌，我们首先要确定游戏的规则，以确保大家在玩游戏的时候能够玩得愉快，在团队当中，团队规则可以规范整个团队的工作方式方法，确保大家在工作当中的交流和衔接顺畅。团队规则是大家共同认可并自觉维护的，它相当于界定了团队价值观与行为的定义和界限，去帮助我们使用同一种语言沟通，能帮助磨合大家的工作习惯，相当于种了契约的种子在大家的心中。方式：在工作中，当指令下达以后，团队成员各自应如何分工，如何分解，如何执行，如何回馈，大家如何开会，如何决策，这些都将会影响到团队的执行力，体现出团队是不是一个整体，是不是训练有素。这些规则在最初，往往是团队领导人对团队成员的期望，到后期则慢慢可能会发展成为团队共同的约定和自发的要求。

D、团队沟通方式/习惯

意义：沟通是解决团队管理问题的最有效的方式。沟通的方式和习惯会影响到沟通的效果。

在不同的组织中，沟通的方式有非常大的区别。

方式：如果要讨论意见，用什么方式最有效？最合适？团队最习惯的方式？比如在项目开始前，是喜欢开项目会？准备项目文件？还是喜欢用邮件或发文的正式方式？如果团队沟通出

现问题或冲突，喜欢用什么方式解决？慢慢的，这就形成了团队的沟通方式和习惯。

E、信息共享/知识管理

意义：信息共享是帮助团队衔接更顺畅的重要保障，而知识管理是整个团队成长的基础。

方式：团队一共有多少个项目，每个项目的进展情况如何，可能需要哪些配合，团队曾经做过哪些成功的事情，成功的经验是什么，失败的教训是什么，如何在下一次做得更好。F、激励和约束机制

意义：引导团队成员了解正确的方向和价值观，激励他们前进。

方式：哪些事情是团队鼓励的，哪些行为是团队不希望的，如果做好了工作，团队成员将会获得哪些收益，给予的授权和空间平台是如何的。

G、工作标准

意义：团队的领导者对工作提出的特别的期望，除了工作任务的分配以外，他希望团队的工作达到怎样的标准和品质。

方式：让团队成员知道工作完成的标准是怎么样的，有明确的方向去努力，并能在里程碑的时候及时发现和改善工作。工作的验收标准必须是明确而具体的。考虑到不同成员的能力水平，对不同的成员要使用不同授权方式。而在当中的里程碑追踪和查看是必不可少的。H、团队风格/文化

意义：团队的风格往往与团队的工作内容和行业相关，是吸引团队成员的一项因素。

方式：团队是轻松创意型的，还是严谨细致型的，什么样的活动最能展示团队风格。

大学生创业团队的形成与建设

随着经济全球化，世界一体化的进程，以及商业经济的高速发展和知识经济的迅猛来临，越来越多的大学生投入到创业的浪潮中，并取得不少成功的经验，大学生创业也因此成为时下最热门的话题。

大学生是创业的先行者，按我们的话说就是：中国不缺科学家，中国真正缺的是创业者。为此，我们大学生先走一步，艰苦奋斗，自主创业。但是，我们必须清楚的看到，创业给我们带来令人热血沸腾的激情的时候，同时还孕育着创业失败的高风险。雅虎创办人之一杨致远指出：创业者成功机会非常少，不管是在中国还是在美国，创业能做到一个小成功，大概只是十分之一，中成功是百分之一，大成功大概是千分之

一、万分之一。美国有统计表明，要成为企业家，失败率是99%，只有1%的企业家能在市场上生存5年或者更长时间。而大学生创业成功率只有2%-3%，更是低的可怜。所以，在如此恶劣的形势下，创业绝对不是一个人的事，还需要有一个优势互补而又具有很强的竞争力的团队作为支撑，尤其是我们大学生创业。

俗语说：一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。这个时代已经不是一个人在战斗的时代了，单打独斗已经永久的成为了过去式。所以，为了创业成功，你需要打造一支优势互补、高度认同、目标一致具有很高执行力的管理团队，和你一起在创业的道路上披荆斩棘、乘风破浪。

对于大学生，在团队形成阶段最重要的便是找对合伙人。创业是一个漫长艰辛的过程，其间你会遭受到常人难以想象的痛苦挫折，你会时时面对各种无法预料的突发情况。因此，你需要寻觅一个或几个具有共同理想，与你优势互补、同甘共苦的合伙人，可以为你们接下来的创业项目寻找投资、出谋划策、添砖加瓦，一起为你们的创业大业不断奋斗。有了好的合伙人之后，你们要在合伙的初期便明确好各自的权利业务，规划好企业的发展历程，建立好规范的部门制度，营造好企业良好的团队氛围，在以后创业的不同阶段更是要处理好企业发展遇到的各种情况，适时调整企业的发展方向，大家肝胆相照，为企业的发展流血流汗。在团队的形成与建设的时候，因为大学生对薪金报酬看的并不是很重，所以良好的团队组织氛围便成为了影响组织凝聚力和士气的最最重要的因素。团队的核心组织者必须首先建立一个大家都愿为之共同奋斗的愿景或目标，然后在实现目标的道路上，时时告知大家我们的进程，使大家能够看到我们目标在一步步的接近，坚定为组织奋斗的决心。企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。什么是企业愿景呢？它是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。优秀企业成长的背后，总有一股经久不衰的推动力——企业愿景激励着这些企业不断向前。

苹果公司——让每人拥有一台计算机

腾讯——成为最受尊敬的互联网企业

索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象

毕博公司——为顾客创造真实持久的价值,为员工创造发展的机会、为我们的投资者创造长期的价值，成为全球最具影响力、最受尊敬的商业咨询和系统集成公司

AT＆T公司——建立全球电话服务网

华为公司——丰富人们的沟通和生活

迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司

戴尔计算机公司——在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司

鹰腾咨询——具有专业品质和职业精神的全球化专业智囊机构

联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想

在实际的团队建设中，分工协作也是一个非常重要的方面。中国人经常展现的“一人是龙，二人是虫”的现象必须要消除。这里有个大家耳熟能详的例子，三只老鼠一同去偷油喝。很快便找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不只什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，因为我好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！” 于是，大家都没有责任了。结论：猫的责任。从这个例子我们不难看出团队要发挥它的力量就必须在团队工作前对分工和细节部署清楚，这样大家才能明确理解自己的角色和分工。这样大家才有默契的合作。

大学生创业若想成功，必须要加强企业执行力的塑造。市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行力。在余世维先生的《赢在执行》一书中写道，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都是具有很强的执行力。因此，执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环。可以说，核心竞争力就是所谓的执行力，没有执行力就没有核心竞争力！所以，纵观世界各大知名企业的成功，无不和他们出色的团队执行力有着直接的关系。联邦、沃尔玛、通用电气、联想等等的发家史都已经很明白的告诉我们这个道理了。联邦公司有句名言，速度大于完美，胜利大于公平，结果大于理由。这恰恰是对企业执行力的最好诠释。

对一个大学生组成的创业组织来说，由于知识限制、经验缺乏、心态问题、实践创新能力薄弱以及资金不足等问题，大学生尤其注重要把自己的团队建造成一个学习型组织。学习型组织是一个能使组织内的全体成员全身心投入并有持续增长学习力的组织。企业的市场竞争实质是产品的竞争，产品的竞争其实是技术的竞争，而技术的竞争要归结于人才的竞争。所以，企业的竞争根本就在于人才的竞争，也就是学习力的竞争。联想是中国相当成功的学习型企业的一个典范。联想创建学习型组织的其中一个理念是：学习是最重要的工作，其它都靠后排。这有两层意思，第一，学习是工作；第二，学习不但是工作而且是最重要的工作。所以现在联想的计算机产品在亚太地区销售量是最好的，ＩＢＭ第二。新加坡被称为亚洲四小龙之一，一直致力于将自己的国家建设成学习型的国家，将自己的政府建设成学习型的政府；而欧盟在1998年就已经提倡将欧盟各国都建设成为学习型的社会； 1999年的上海市市长也明确提出要把上海建设成一个学习型的城市。所以，学习型组织是一个大的趋势，只有这样，组织才能不断进步，跟得上社会高速发展的脚步。

其实这世界上没有人是完美的，所以也没有一个团队是完美的，三国的刘备组成的团队如此优秀还不是被曹操瓦解，西游记中唐僧组建的团队虽说最终取得了西经，可还不是有着太多的瑕疵。唐僧的木讷糊涂，孙悟空的桀骜不驯，猪八戒的贪吃贪睡外加好色，沙和尚还好点，为人老实本分，可是和白龙马一样在取经过程中“业绩”惨淡，基本上职业生涯也没有什么出彩的地方。但是刘备的团队和唐僧的团队都得到了大家的广泛认可，这说明了什么？说明了追求完美的人才是真正完美的人，追求成功的人失败了也是成功的英雄。

有位哲人列过这样一个公式：“年轻∩失败=空集”（年轻和失败的交集等于空集）。因为我们年轻，所以不管我们如何失败，我们都是成功的，只要我们有梦想，我们自信，我们奋斗，我们有激情，青春必然会承载我们的所有梦想。曾在新东方的博客上看到过这样一句话：现如今中国人的平均寿命是70岁，所以我们大家在不能改变生命的绝对长度的时候，我们只能改变生命的相对长度。其实把一天当成两天过，那我们的寿命就是140岁，把一天当成三天过，那我们的寿命就是210岁„„记住：创业的路上不管遇到多少艰辛，不断跌倒多少次，只要你爬起来比倒下多一次，那就是成功。创业花儿的炫丽就在于绽放之前遭遇的风风雨雨，大学生创业的成功就在于失败之后我们迎接挑战坚毅的面庞！

如何制定创业团队管理制度

任何公司一开始创业不可能有完善的制度，也做不到这一点，但不能没有管理战略框架。创业公司第一阶段都是全力以赴作业绩，使公司生存下来，等公司到了一定规模开始抓管理，但是有的转型成功，有的转型失败，纵观下来，转型成功的企业都是开始虽然没有完善详细的制度，但他制定了管理战略框架；转型失败的企业，虽然也制定了制度，但肯定没有制定管理战略框架，结果不是分家就是制度派与自由派天天内部斗争......其实管理本身是个庞大的体系，他的本质用一句话概括：把企业所有人员组织起来为共同利益而奋斗.管理宗旨————企业文化建设——组织建设——培训人才建设——思路建设——营运规范建设——民主会议——上、下平行关系——执行力

归纳讲：一个宗旨，两个主题（民主会议，上、下平行关系）、六个建设

一、管理宗旨：为共同利益而奋斗

团队为共同利益而奋斗的，任何企业都有宗旨和目标而宗旨和目标的背后则是利益，管理首先必须明确公司其宗旨，即各位员工为什么而结合一起来奋斗创业。管理者一定要培训企业所有人员，明确公司宗旨和目标后，如何才能达到目标，实现宗旨?

一是：让所有的人员认清自己的根本利益，最大限度调动他们积极性、主动性和创造性（这点我在领

导艺术里将重点讲解）

二是：各项体系框架逐步组建起来，形成坚强、可控的强大战斗力团队，为共同利益而奋斗。

二、企业文化建设

如果一个公司企业文化没有理念系统、详细目标系统、团队文化、人才理念......那么你的企业文化最简单的也应该有

一是：把员工自身价值的实现和企业目标的实现结合起来

团队一切问题都是制度问题，不是经验问题。在Leo看来，组织效率低下、员工士气不高，都由是组织制度的缺陷造成。什么是成功的组织制度？

成功的制度，至少应当包含以下几个方面： 财务制度

任何组织，无论是成长中的企业，还是初创业企业，其财务负责人都必须是专业人士，必须具备财务分析能力。如果你的创业团队主体是自己，那么，大可以自己掌控财务；如果是合伙的创业团队，Leo必须奉劝，不要随便找一个大家信任的人管钱。因为所谓“大家信任的人”只不过是你认为的而已。关于合伙的团队如何进行财务管理，Leo还要想一想...报销制度

审核你的报销制度，千万不要让人有机可乘。Leo曾经服务过一为客户，这位客户是他公司的销售经理，为了来我这拿货，从北京的西北边做地铁来到丰台。我问他为什么不让发快递，他说：“快递不给报销。”我当时心理的滋味很难形容。不知道应该怪这个组织的制度缺陷大，还是怪这个业务经理会算计了。从这个案例来看，组织的这种车票报销制度，并没有给组织添加活力，也没有激励员工，反而让员工花了一下午时间和5元左右往返路费。（有人质疑说，公司不给报销，难道让员工自己掏腰包来节省时间吗？这正反映了这个组织的制度有大问题。）员工入股制度

激励员工最好的方法。如果你是年轻的创业者，那么，与你的员工分享创业成果吧。Leo曾计划过一个开店的项目，关于服务员和服务生方面就是这样策划的：员工工资与当月收入挂钩，是员工入股制的一种变形。当月完成销售额增长的50%计入员工奖金，以激励员工下个月继续努力。如果你这样进行激励，你的员工会对客人笑容可掬，服务殷勤，销售额会增加——你能够每个月和员工分享不断增长的收入；如果你不这样激励，你的员工服务很难提高，也很可能下个月就会跳槽。员工入股是一个很流行、很需要深入讨论的课题，这里深入的分析员工激励制度。绩效考评制度

“再小的企业也要做绩效。”绩效考评是和员工激励分不开的。一个企业只要员工肯干，就没有过不去的坎，没有拿不下的项目。

当你终于艰难的作出了决定，“我要去创业”，而且你已经有了切入市场的产品或这仅仅是一个点子的后，你最重要的任务就是建立起一个共同创业的团队。在硅谷流传这样一个“规则”，有两个哈佛MBA和MIT的博士组成的创业团队几乎就是获得风险投资人青睐的保证。当然这只是一个故事而已，但是里面我们可以看到一个优势互补的创业团队对于高科技创业企业的重要性，技术、市场、融资等各个方面都需要有一流的合作伙伴才能够成功。

正在凸现的创业时代可以肯定不是一个大批出产个人英雄的时代，尽管我们在媒体上已经看到把丁磊等同与网易和把王志东等同于新浪，但这只不过是一种吸引注意力和宣传企业的需要而已。这个创业时代将是一个人类开始合作共存的时代。

对于高科技创业企业，最重要的是什么?第一是人，第二是人，第三还是人!

如何组织创业团队

建立优势互补的创业团队是人力资源管理的关键。团队是人力资源的核心，“主内”与“主外”的不同人才，耐心的“总管”和具有战略眼光的“领袖”，技术与市场两方面的人才都是不可偏废。创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度，如果一个团队里能够有总能提出建设性的可行性建议的和一个能不断的发现问题的批判性的成员，对于创业过程将大有效益。

作为创业企业核心成员的首席执行官还有一点需要特别注意，那就是一定要选择对项目有热情的人加入团队，并且要使所有人在企业初创就要有每天长时间工作的准备。任何人才，不管他(她)的专业水平多么高，如果对创业事业的信心不足，将无法适应创业的需求，而这样一种消极的因素，对创业团队所有成员产生的负面影响可能是致命的。创业初期整个团队可能需要每天工作十六个小时在不停的工作，甚至在做梦的时候也会梦见工作。

高科技企业创业通常是以技术创新为主，因此人力资源最重要的是高素质。对于项目核心技术人员，要舍得花投资延聘最优秀的专业人才。一个创业企业开始的时候需要在各方面节俭，但是对于技术人员要舍得投人。曾经就有人说，一个优秀的程序员可以抵得过一百个优秀的程序员，对于数量极少的这种人才，应当在薪酬、员工期权等方面尽可能予以优厚待遇。

企业在创业之初，就要建立一套有效的员工考核方案，对员工的工作业绩定期进行有效考核，至于考核的方式，采取量化或者面对面交流的方式，各有其长，各企业可以参考其实际情况采取不同方式。只有考核方案还不够，还要有一个员工能力发展计划，帮助员工在工作中、企业内部培训中以及自学中不断提高自己的能力。这样一个发展计划有时候比丰厚的薪酬更能吸引高素质的员工，对于高科技企业尤甚。

创业初期，创业团队的成员大都是朋友，但是经过一段时间的磨合之后，创业团队都要经过一个痛苦“洗牌”，或许有的人不能认同理念，或许有的人有其它的打算，或许有的人不称职。事实上即使对最富经验的职业经理人他们最怕的事也是解雇员工。对于创业企业，在创业初期这个人员变更是很大的问题，即使很难也要换，要有果断换人和“洗牌”的勇气。有个办法，就是坚持一种理念：公司不是私人的，是大家的，不能顾及私情，要出于公心换人，这个道理不一定行得通，但是能否坚持这种理念，决定了能否正确贯彻换人的决策。

创业，是一种生活方式

因为工作的关系，我们经常要接触一些企业以及企业家，简单的归纳、下，这些企业不外乎以下三种类型：

一、正如日中天;

二、曾经辉煌过;

三、仍在创业时。

接触的人多了，我们便发现了一个有趣的现象：第一种类型的企业大多保持着当年创业的精神，有的还提出了“二次创业”甚至“三次创业”的口号;第二种类型的企业大多是忘了本，或者败在后一代手中;第三种类型的企业创业的激情正汹涌澎湃，如果继续保持，就很可能成为第一种企业，反之就会沦为第二种企业。

在经历了雪压枝头的重负之后仍然能够保持梅花的本色，是一份难得的境界。笔者的客户，天津大海食品的董事长王孝政先生，从借贷300元开始创业，在开业的第一天，没有举杯庆贺，而是贴上了一幅对联：今日开张，何时倒闭。横批是“开业大愁”。经过几年的艰苦创业，现在企业每年销售额已经达到2个多亿，王孝政却仍然保持着当年的忧思意识，“开业大愁”的警句至今仍张贴在公司的会议室里。

打江山需要创业精神，坐江山更需要创业精神。笔者认识的一个企业家，在天下大势已定之后，便辞退了功臣，开始了个人独裁和家族垄断，在其公司的一百多名高级职员中，竟然90%以上没有受过高等教育，其财务状况混乱到继续为死了的职工发工资的程度，结果使竞争对手后来居上，公司亏损严重，濒临倒闭。

许多著名的企业家在拥有亿万财富之后，仍然保持着一种朴素的精神和合作的激情。松下幸之助、洛克菲勒、刘永行等等莫不如此。身为大陆首富的刘永行，每天的日常开支竟然不超过100元。对于真正的企业家而言，创业的精神，并不是对人生某一阶段的特殊要求，而已经成为一种生活态度和生活方式，贯穿于长长的一生中，就像吃饭、睡觉、呼吸一样，已经成为日常生活的一部分。

篇2：组建优秀团队的八大要素

深刻分析并指出如何明确目标以及设定目标的原则：是否具体、切实可行、可衡量。

组建成功团队的五要素，即5P：

People人员，人员是团队的基本要素，要了解队员性格、经验、能力，便于合理分工 Purpose 目标，目标是团队成员前进的方向，有了目标，可以让团队成员找到价值所在Place定位，（1）团队定位：明确自己团队的角色、位置，谁领导团队

（2）个体定位：个人在团队中的角色，是决策者还是实施者

Power权责，团队的业务、规模、组织授予团队的权利大小

篇3：徐矿集团打造优秀团队五要素

“共识”, 比较通俗的解释就是大家都有某种共同的相法, 是指从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识”与“共同责任”。真正的团队, 是由一群心理上相互认知、行为上相互支持、利益上相互联系、目标上共同向往的人们结合在一起的人群集合体。换言之, 只有当团队每一位成员都产生了共同的认知, 才能朝着同一个方向努力, 才能产生优秀团队。

徐矿集团作为经历百年风雨的传统煤炭企业, 面对资源急剧枯竭的严峻形势, 通过深入开展讨论, 广泛征求意见, 专家咨询指导, 领导智慧决策, 全集团上下充分认识到, 必须以“鹰之重生“的决心和勇气推动集团公司的转型发展和转制振兴。在此基础上, 提出了“建设生态、富裕、平安、和谐的优强能化集团”的共同愿景, 凝聚全集团深化改革创新、加快转型升级的思想共识。

二、沟通——优秀团队的保证

管理学上有这样一个观点, 70%的管理问题在沟通。有效的沟通, 既可以增进理解、消除误解, 使团队更加协调, 也可以增强团队成员之间的了解、合作、互动和协作, 使团队更加和谐。

沟通最重要的是速度和有效性, 不要把问题和意见锁在抽屉里, 不要等着别人来找你沟通, 要主动、真诚、及时的沟通。同时要养成快速回报的习惯。“回报”不同于“汇报”, 它是一种良性反馈, 是双向、甚至多向的, 某甲对某乙有一个要求, 某乙对某甲报告结果, 是一种主动反馈, 不是等着对方要求时才被动地回答。

三、激励——优秀团队的动力

现代社会, 人是一种资源, 但人力资源的潜能并未完全被激发出来, 一个重要的原因, 就是在管理中缺乏激励意识和措施。因为人的内心深处, 都有着被肯定、被赞赏的心理倾向, 适度、恰当的激励, 会焕发活力、开发潜力、激发动力, 进而形成团队合力。实现团队激励首先要肯定他人的作为和贡献, 其次要帮助他人排除限制和障碍, 最后要为他人的需求提供方法和援助。

徐矿集团为激励领导干部自主管理, 建立了“四自”机制。近期, 集团公司又开展“徐矿功臣”、劳动模范和“六个十佳“的评选表彰工作, 旨在激励集团公司广大干部职工紧紧围绕企业的战略目标奋发作为、争创佳绩。

四、文化——优秀团队的灵魂

企业文化不是口号, 也不是标语, 而是企业每个人都认为很重要、很有意义, 每天都能想到, 并且都会用行动表现出来的价值观。很多企业都是靠文化来凝聚的, 这表明企业员工一定要有一个共同的价值观, 有了这种价值观, 它就会潜移默化地变成员工的思想和行为。企业文化的形成是一个长期积累和沉淀的过程, 大致分为三个阶段, 一是要有共同的价值观, 也就是大家都认为它很重要;二是这种价值观最终融入大家的思想中, 大家每天都能想到它;三是要把这种价值观转化为行动, 大家每天都把它以行动的方式表现出来。

为充分发挥企业文化的引领作用, 徐矿集团在广泛开展企业文化理念的征集活动企业文化, 提炼和升华集团公司沉淀和积累的精神财富。在职工参与、专家论证的基础上, 确定了新时期企业文化理念、企业树、企业化、企业标识等文化元素, 这样能卓有成效地运用企业文化统御灵魂、凝聚共识、协调行动, 以文化力促进生产力、提升竞争力。

五、学习——优秀团队的根基

任何事情都是需要学习的, 团队精神的养成也要经历这样一个过程。团队精神体现在生活中, 就是一种教育和规范, 这也就是说, 团队精神是通过学习培养出来的。

团队精神的形成涉及四个方面, 即家庭、学校、企业和社会, 在企业主要是让员工懂得规章的约束力。为深入学习新时期徐矿文化, 徐矿集团要求全体干部职工要深刻领会新时期徐矿文化的内涵, 充分认识新时期徐矿文化是对徐矿人历经百年沉淀下来的宝贵财富, 体现了徐矿人鲜明的精神特质, 以此作为徐矿人的行动指南。再如, 为推进煤矿安全生产, 集团公司还制定下发了安全生产管理红线, 并组织学习, 严格执行, 以此约束煤矿管理和生产行为, 推进集团公司的安全生产工作再上新台阶。

打造优秀团队, 不会一蹴而就、也没有一步到位的, 需要一个循序渐进、持续改进的过程。在实际工作中, 我们必须紧紧围绕企业的战略目标, 引导员工达成共同认知, 充分发挥企业文化的引领作用, 并强化沟通、激励和学习, 切实提高企业员工的凝聚力、执行力和战斗力。

参考文献

[1]王进东.高绩效团队提升组织竞争力[J].科学新闻, 2007, (10) :24-26.

篇4：班级团队组建的反思

[关键词]班主任；班级团队；管理

担任了两年的班主任，再过一学期学生就该离开学校走向社会了。学生刚到校报到的情形就像昨天刚刚发生过，还历历在目，时间还是过的挺快的。在这两年的班主任任職当中，要总结的东西实在太多，不过我觉得对我感触最深的是班级团队的组建。

一年级新生刚报到的时候，我们班主任得到班级里学生的信息少之又少。基本上大家都采用了一个最简单的方法：班干竞选。由于对学生的不了解，班干部的选取其实都是按他们的竞选意愿定的职位。在这一点上，作为班主任感到非常地被动。我也采用了竞选的方法，这就造成了团队成员组成带有点盲目性。以下谈谈我的教训和反思。

一、团队成员的设置太多导致活动开展不顺利

刚开始时我设置了13个班干部，结果到开班委会的时候大家的意见很难统一，做事情也相互推脱，很多活动不了了之。

发现这一问题后，我在下届班干的改选上就压缩班干人数，从13人压缩到9人。班级里的活动也是由班长、副班长（2个）、团支书四人定夺，其他班委负责提建议和实施。这样就减少了矛盾的产生，意见也较统一，活动也能顺利进行。

二、团队成员不团结造成班级的凝聚力很差

原先班委多的情况下，每次开会都是以吵架结束。刚开始的时候，因为同学之间还不是很熟悉，相互之间还能学会忍让，各项活动开展的还算顺利。到后来大家互相熟悉之后，当对事情的看法不一致之后，班委里面也有小派别了。如果班委成员之间出现这样的情况，那就势必造成班级也将出现类似的情况，班级的凝聚力就可想而知了。

运动会是最能体现班级的凝聚力的，第一年的运动会我班上的得分是倒数的。到了今年，我班上的运动会得分是正数第七，我想这和这一届班委的团结是分不开的。

三、团队组建初期班主任的参与度不够

在第一学期的时候我放手放的太早。刚开始的班委会开会我基本上参加，但参加几次之后我就放手让班长去主持了。结果后来出现了班委搞派别的情况，班长每次活动都无法主持下去。

我是一学期之后发现这一情况的，班长也没有及时向我汇报。这和我参与度不够有关，没有经常过问班级的事情，在这一点上我应该负很大的责任。

所以我觉得在第一学期，班主任一定要参与班级的许多工作，不能放手太早，经常要找班委聊天、谈心。这样，你才能带好一支团队，把班委培训出来，真正地成为班主任的助手。

四、对无心为班级工作的班干没有即时撤换

班干部主要是组织活动和班级管理能力。首先最重要的是要有责任心，如果班干部自己无心为班级工作那就得即时撤换。

新生刚进校的时候都是激情澎湃，很想做一番大事。但过了两个月之后，对校园的生活没有新鲜感了，渐渐失去了兴趣，什么事情都提不起劲。所以到后来有的班干只会传达一些事情，根就起不到领导和管理班级的作用。

原先担心的是如果中途把他们换了（不管找什么理由），到时在班级里起的反作用会更大，以没有即时撤换。这导致了班级很多活动没有开展，造成我的班级工作非常被动。

五、班长的选举是关键

班长是整个团队的核心，要胜任班长的职务必须考虑到他的综合能力。当初我选班长的时候只考虑到他的个人能力，根本就没有考虑到他的团结协作能力还有与人沟通能力，所以造成了班委里面出现派别的问题而我是很迟才知道的。

后来我选班长就选了一个在男生和女生之间关系都不错的学生，所以后来班级里男女生的关系没有先前那样有隔阂，同学之间相处也较融洽。

六、结论

篇5：如何组建典型的优秀团队

自从马云说过西游记团队就是最好的团队之后，鉴于马云先生的赫赫名声，人们纷纷认同此理论，并努力按照西游记团队的模式来打造自己的团队。的确，西游记团 队是一个典型的团队，它包含了优秀团队的一些要素，但若是就此得出西游记团队就是最好团队的结论未免有失偏颇。本文通过对西游记团队的深入分析，阐明了其团队只是一个典型团队，并从中领悟到对软件项目团队建设的一些启示。【关键词】团队

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一、西游记团队的主要优点

(一)团队主管的目标特别明确

西游记团队的主管唐僧从头到尾就是一个目标――去西天取经，无论是在面对金钱、美女、权利的诱惑时，还是妖怪要吃自己的生命威胁时，他的目标从未动摇过，信念也从未动摇过。(女儿国的时候似乎曾经动摇过，但幸好被琵琶精给破坏了)。目标明确、坚定不移，这些正是一个优秀团队主管最需要的品质。

(二)团队有上级的得力支持

西游记团队有着非常得力的上级支持。在凡间有唐王的大力支持，一路通关、经费等等问题已经不成问题;在天庭这个机关里更是想请那位神仙便能请到那位神仙，就连主管观音菩萨也是随请随到。在有必要时，连董事长如来也要亲自出马。可以说，西游记团队之所以能取得成功和其有着强有力的上级支持有直接关系。

(三)团队中人才济济

在西游记团队中，唐僧自己精通佛学，团队既有孙悟空这样曾经大闹天宫的“齐天大圣”，也有猪八戒这样曾掌管天上水军的天蓬元帅，又有在天庭当过卷帘大将的沙僧，甚至连白龙马也是龙王三太子，在必要时也可以发挥作用。一个团队中有这么多的人才，这也是每个团队梦寐以求的。

当然，西游记团队的优点可能还不止这些，但正是由于西游记团队以上优点，马云先生便说出了“西游记团队就是最好团队的理论”。按理说，西游记团队有着这么好的条件，去西天取个经应该是手到擒来的事情，但是这个团队在取经的过程中却磕磕绊绊、甚至还有几次面临团队解散的威胁。那么，是什么原因造成这样的结果呢?。

二、西游记团队的主要不足

西游记团队其实是由如来授意，由观音菩萨亲手打造的。下面我们就来对这个团队的成员逐一分析：唐僧精通佛学，取经的目标非常明确而且始终坚定不移，但在管理方面却是个外行;孙悟空本领高强、能识妖怪，却义气用事、不服管教;猪八戒贪吃贪睡、干活偷懒、团队一碰到困难便想分家回高老庄;沙和尚勤勤恳恳、勇挑重担、毫无怨言。

(一)唐僧不是一个好的管理者

为了去西天取回真经，唐僧目标明确、坚贞不移、不畏艰险。这些都是一个优秀的团队领导者必须具备的品质，但严格来说，它并不是一个好的管理者。唐僧取经其实是自己一个人要去的，孙悟空、猪八戒和沙僧的目的不是要取什么真经，而是为了使自己脱离“苦海”。套用水煮三国的话来说，三人只不过是观音菩萨给唐僧雇来的保姆兼保镖，负责其生活起居和行走安全。

接下来，让我们看看唐僧是怎样管理这支团队的：对团队中本领最高、贡献最大的孙悟空，唐僧不辨忠奸，只相信表面现象，从心里就不信任他，多次气走孙悟空，让忠心耿耿的孙悟空伤透了心;而对干活时偷奸耍滑、能哄他高兴的猪八戒却信任有嘉;对亲勤勤恳恳、默默无闻的沙僧也基本没有表扬过。试问，这样的管理如何能激起团队的奋斗精神?此外，唐僧平时很少对团队成员进行教育，在去西天取经的路上屡出事故也不进行反思和总结。种种现象表明，他不是一个好的管理者。

(二)团队自己解决问题的能力不足

看过西游记的人都知道，在唐僧团队面临的“九九八十一难”中，很少有一难是最后靠团队自己解决的，每一次出了问题不是请这个神仙就是那个神仙。团队陷入了发现问题――试图解决问题――问题解决不了――请上级解决的圈子。一个团队出现问题时有上级帮忙当然好，但是什么问题都要上级帮忙那就不好了。如果现实中哪个团队敢什么问题都让上级来解决，这样的团队早就被解散了，至少团队主管会被罢免。从这个意义上来说，西游记团队最大的问题就是团队自己解决问题的能力不足。

(三)“金刚圈”束缚了人才的发展

为了能让唐僧能完全管住孙悟空的所谓野性，观音菩萨给孙悟空头上戴了个“金刚圈”，这也成了唐僧管理孙悟空的杀手锏――什么时候不听话我就念“紧箍咒”。纵观整部西游记，唐僧念“紧箍咒”的时候也是错多对少。说来也奇怪，自从孙悟空戴上这“金刚圈”后，战斗力就明显下降。无论是天上神仙的座骑、地上自生的妖怪、还是水中的各种精灵都有制他的办法，其战斗力与其大闹天宫时早已不能同日而语。由此及彼，在我们现实的团队管理中，类似“金刚圈”这样束缚人才发展的东西并不少见。

(四)团队总结经验教训的能力不足

纵观整部西游记，每次团队解决问题后都不总结。问题解决了就解决了，从来也没有见到唐僧让大家停下来开个总结会，分析一下上次是怎么被妖怪捉去的，团队成员有什么失误，如何避免下一次再犯同样的错误。于是我们就一次次看到只是一个简单得不能再简单的调虎离山计就能成功地把唐僧抓住。一个团队如果总犯同样的错误而不总结经验教训，这个团队是没有前途的。

三、西游记团队对软件开发团队的启示

软件开发团队可以从西游记团队中得到以下启示：(一)一个优秀的管理者是一个团队成功的必须条件

从西游记团队的管理者唐僧身上，我们可以看出虽然其具备很强的专业知识――佛学，但他对团队管理基本是个外行，因此造成了一个人才济济的团队在去西天取经的路上屡遭败绩。由此看来，一个优秀的管理者对于一个团队的成功多么重要。优秀的团队管理者是团队的领头羊，他不仅要具备较强的专业知识，还要具备丰富的管理经验和长远的眼光。所以有人这么说，一个团队如果有一个优秀的管理者，那这个团队就已经成功了一半。

(二)一个优秀的团队要充分发挥每个成员的创造性

一个优秀的团队要创造一个利于团队成员充分发挥其积极性和创造性的环境。我们现在谈到管理二字，大家首先想到的就是要把团队成员“管死”。其实把人“管死”只是管理的初级阶段，如果一个团队能把人“管活”，那说明这个团队已经进入了管理的高级阶段，离优秀团队也不远了。如何“管活”呢?以人为本，充分发挥每个成员的能动性和创造性。团队的管理条例中不要制定束缚人才发展的“紧箍咒”之类的东西，发现人才、培养人才，发挥人才的创造性，只有这样才能使团队成员为团队做出最大的贡献。

(三)团队的自我学习、自我发展能力是团队建设的核心问题

从西游记团队的教训中我们可以看到：一个团队的自我学习和自我发展能力是团队建设的核心。一个优秀的团队不是天生下来就优秀的，而要通过不断的学习和实践，积累经验、总结教训，在迷茫、痛苦和失败中成长。因此团队的自我学习和自我发展能力就成为团队建设的核心问题，只有抓好了团队建设的这个核心问题，才能使团队在激烈的竞争中立于不败之地。

综上所述，西游记团队并非是最好的团队，只不过是一个典型团队。它有很多优点，但也存在很多不足。我们在工作中管理一个团队时，如果能从西游记团队的经验和教训中得到一些启发，比照自己的团队，反思自己团队的问题，改进自己团队的管理，那本文的目的就达到了。

（原标题：西游记团队只是一个典型团队）

西游记中师徒四人的典型团队既存在优点：团队目标明确，人才全面，上级支持；也存在自身的不足：团队解决问题能力不足、缺乏好的领导者、束缚人才发展、缺乏总结经验能力等。在现实的企业管理中，无论是创业团队，还是企业内的工作小组，一个优秀的团队都应该具有一些共性的特征。华恒智信人力资源专家认为，一个典型的优秀的团队应该具有以下三个特征。

第一，明确的目标。一个团队要有一个共同的目标和团队愿景，这是团队内部凝聚力的源泉。应该注意的是，这个目标和愿景应该是为所有团队成员所认同的，而不是领导者的个人行为。正如取经团队，取经的目标实际上只是唐僧一个人的目标，因此对猪八戒显然没有激励作用。组建团队伊始，领导人就应该选择有共同目标的团队成员。就像阿里巴巴建立之初的十八罗汉一样，即使物质条件艰苦，团队成员依旧凭着共同的团队目标和愿景坚持下来并取得了成功。

第二，良好的沟通机制。良好的沟通机制是团队内信息充分共享的基础，一个优秀的团队应该具有畅通高效的沟通机制，以保证信息的高效流通。当然，不同的团队要根据自身特点选取最合适的沟通方式，例如小团队可以选择全通道式沟通方式，以激发创新能力，保障信息的共享；而旨在快速解决问题的团队则应尽量选择环式沟通的方式；在较大型的团队中，则应选择传统的自上而下或自下而上的链式沟通以保证合理的授权。

篇6：如何组建一个优秀的销售团队

无论是操作一个产品还是管理一片区域,甚至只是组建一个最基本的社区工作小组,如何招聘到优秀的合适的人才一直是管理者最头痛的问题。笔者在产品操作过程的实践和观察中发现,在营销模式没有偏离产品特质时,是否优秀的营销团队往往决定了产品的发展前途。.一次知名企业召开全国营销会议时,许多经销商和区域经理互相交流最多的问题之一就是:招聘难,组建一个优秀的销售队伍尤其难。

其实创建一个优秀的销售团队的关键不是市场上有没有足够的人才供我们挑选,而在于管理者有没有一个正确的组织队伍的观念。无论是经验论、学历论、形象论者的管理者，都希望团队中的每个都是精英分子，拿来过来都能独挡一面。这种出发点当然是在情理之中，无论谁都希望自己的下属个个生龙活虎，销售成绩你追我赶，这样业绩就会蒸蒸日上。但是，无论多么优秀的企业或多么优秀的企业家，谁都没有这么样的销售团队。这不仅是不可能的，也是没必要的。就象我们的手指，我们没必要五个一般长，即使一般长了，反而会不如现在方便和灵活了。这个道理也许不难理解，团队建设也要讲究相辅相成互相配合。

问题就出在一个团队如何组建才能达到相辅相成的效果呢？

我们就拿一个最基本的9人销售团队为例来分析如何利用12321法则组建一个优秀的保健品销售团队。简单说12321就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。

“1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人。一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。这个道理人人都明白，可是在挑选这个领头人的时候，不同的管理者对其要求就千差万别，这就是有些经销商和企业在两年内更换5、6个项目操盘者的原因。其实对一个销售实战管理者来说，最基本的素质就是：了解产品销售具体操作的过程。最重要的素质就是：做言起行的执行力。针对不同岗位的附加素质大概如下：最基础的社区销售工作主管要能够身体力行，起早贪黑：多个小队伍的区域经理要具有一定的日常工作激励技巧培训能力；企业销售总监销售经理则还要具备一定的市场统筹策划能力；产品招商销售经理则要具有对营销模式的条理分析和指导能力。许多企业主和经销商喜欢聘用有业内知名企业经历的管理者，这无可厚非，但决不能脱离企业产品营销模式的异同。因为不同的营销模式决定了其基础素质，即对销售具体操作过程的认识。

“2”——就是两个精英，这是团队业绩的保证。基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20%的精英产生80%的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的人。这一点和经验基本上没有太大的关系。许多企业招聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。对于最一线销售队伍而言，领头人本身可能就是一个销售精英。如上面提到的社区主管和招商经理。这两个岗位一定程度上就是一个具有管理和销售双重功能的职位。就如我国政府职能设置中的基层组织领导村委会主任（村长）一职，他们是村子的领导，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多拆台现象。另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。

“3”——三个中流。这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。其实这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。中流人员在业绩上获得企业重视的机会的弱化，使他们借助其他方式获得重视，如更多的后勤工作，积极向管理者反映员工思想动态和积极参加企业组织的各种文化活动等。在即得利益上，企业所得虽不明显，但企业若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为被企业注视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和企业内迅速蔓延。业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。

“2”——两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，他们比较有自知之明，基本上不会对企业或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人得失。在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来杀鸡敬猴教育其他员工。在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突可以有效维护管理者权威。如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。如果没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时会难以协调。

“1”——一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。这里的“1”不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对企业或管理者不满而制造消极情绪者。这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。

12321法则是基于一个简单的9人团队的分析法则，实际团队组建时可能不足9人或大于9人，但12321法则同样适用这些团队的组建。人人精英是管理者的误区，不可能也不需要组建这样的团队。只要按12321法则组建销售团队，管理者就不会因为人才难觅而头痛了。在日常管理过程中也会更加顺利。团队的凝聚力稳定性也会得到加强。更重要的是只要营销方法得当，业绩上量是没什么问题的。

如何组建有效的销售团队

据报道，精英云集的华讯科技销售团队在市场开拓方面拥有卓越成绩，为华讯科技在华南地区系统集成和软件开发市场占领优势地位打下坚实基础。２００１年，在团队的共同奋斗下，华讯科技在所谓的ＩＴ低谷里保持了迅猛的发展势头，签约金额达２．７８亿元，利税超过５０００万元。业务领域跨政府、金融、电信、交通、社保、智能建筑等多个行业。优秀销售队伍的不断成长，不仅巩固了公司在政府、社保等传统行业的优势地位，而且在电信、交通等行业也逐步建立了自己的稳定用户群体。

华讯科技的销售队伍不断地吸纳新生力量，目前已有２０多人，众多销售精英按照行业领域组成了政府行业销售部、大客户行业销售部、电信行业销售部、智能建筑事业销售部。他们共同的成功秘诀是诚信、务实，并以精诚所至、金石为开的信念对待所有客户。在团队成长过程中不可避免地遇到很多困难和冲突，他们都以企业长期发展为出发点，坚决维护客户的利益，甚至放弃既得的丰厚利润，最后解决所有的困难。团队最大的爱好莫过于一起享受成功的喜悦，这不仅是个人的胜利，更是整个团队的骄傲。

有人说，销售人才是企业的“金山”，有人用“三分天下有其二”来形容销售队伍的重要性。无一不说明销售队伍是公司获取利润的直接工作者。然而，这支队伍流动性最大，如何使自己的销售团队拥有旺盛的战斗力，是企业一直想解决的问题。

而销售团队的管理，从管理学抽象的“计划、组织、选拔、指导和控制”，到工作中总体的团队组建、宣扬使命感和计划、消除遇到的障碍、听取各方面反馈、维护团队的稳定、保持正确的判断、养成乐观的态度……再具体至销售任务分配、销售区域及行业划分、客户经理和工程师的搭配、每周每月每季的业务回顾、销售业绩预测管理等，都有章可循，有书可查。但纲举目张，销售团队的管理其实关键还在人的管理，尤其是如何培养和引导每一个销售人员（客户经理）发挥出最大的战斗力。

销售团队的有效管理

销售管理主要由三大部分组成：产品管理、客户管理、销售队伍管理。无论企业拥有优质的产品，还是制定了正确的销售策略，最终产品能否顺利销售出去，销售策略能否得以正确地贯彻实施，关键在于销售队伍的管理，在销售管理中，人是销售的核心力量。如何建立一支能征善战的销售队伍，并实施有效的管理，这是激烈的市场竞争中永远立于不败之地的根本所在。通过提升销售团队的销售业绩，达成销售目标。

加强销售团队建设，提升团队业绩、提升销售业绩的根本是建立精英销售团队，分析企业中销售代表的业绩分布，大致会有下列三种型态：我们从企业的销售绩效分析中可以看出，较多企业的业绩分布多属于Ｉ类型态——精英代表（主管）型，即销售业绩主要由少数销售代表（或主管）达成较大比例，可能是２０％的销售代表（或主管）达成公司８０％的销售业绩；ＩＩ类型态，属于常规正态分布，业绩与销售代表呈均态分布，企业应“抓两头，带中间”，努力提高优秀销售代表的比例，同时淘汰业绩很差的销售代表；ＩＩＩ类型态属于精英团队型，这是企业追求的理想状态，销售代表人人业绩卓越。Ｉ类型态的不足是部分精英销售代表难以驾御，易居功自傲，一旦流失，对企业造成的损失很大，我们应努力将优秀杰出销售代表的成功经验共享，“克隆”更多的优秀销售代表，提升销售代表能力和业绩的“均匀度”。使企业由Ｉ型态向ＩＩＩ型态过渡。

想要建立有效率的团队，就必须塑造追求卓越的企业文化，企业文化与团队荣枯互为因果。团队成员之间能够取长补短，相互信任，相互支援，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。有效利用销售绩效检讨会，进行头脑风暴，全体销售代表都可为某位销售代表的客户集体会诊，集思广益、群策群力，因此每位销售代表都不是单打独斗、各自为战，而是在每位销售代表身后都有一只团队在支持他，他拥有一个智囊团，凝聚团队的智慧。

激励管理

销售激励制度的改革有其必然性，也跟当前的市场有关。培训还可以创造一个环境，让人在这里释放出最高潜能，实现最高价值，更大地调动销售员工队伍的积极性，更合理地调节收入分配。

销售队伍中有一些同志，混一天是一天，业务上不来，还有基本工资领，有些同志认为，不完成销售额没关系，有基本工资，没有功劳也有苦劳嘛。实际上，这部分同志在过着不劳而获、分享他人劳动成果的日子。

合理的激励体系体现了多劳多得，不劳无获的原则，实行高收入、高要求、高风险的考核原则。对销售人员采取费用包干的方式进行考核，给销售人员最大的业务提成，给销售人员最大的权力。一个好的机制可以培养出一支能干的销售队伍，并且培养出一片新的产品市场。应该说这是一种“能人政策”。

高能股份公司总经理谢宏认为，考核销售员的形式有三种。一种是老式的固定工资形式，跟销售业绩关系不大。二是小承包式，即基本工资加少量业务额提成。三是费用包干制，即个人收人与销售业绩完全挂钩。这是一种具有前瞻性的销售制度，销售要发展，就得有得力的销售队伍，需要全面的懂产品、会找市场信息、会促销、能签定合同的销售经理。

激励销售士气的主要措施是：奖金与绩效挂钩，赏罚公平，晋升，理念强化培训等。

销售追踪

目前对销售代表行动的追踪方式，大多数公司以电话追踪和突击检查为主，从几家公司的销售管理分析中笔者了解到，公司采用电话追踪和行动计划的效果比较好，但是表单的设计对销售人员的管理有着相当大的影响。

为加强销售行动追踪，各企业建立了各种表格、表单，要求销售代表填定，一方面销售代表是否坚持认真、实事求是填写，另一方面，销售表单提供的资讯是否得到销售主管的正确运用，作为追踪和决策的参考。仅通过表格、表单、报告来追踪销售代表的行动是不够的，还要进行面对面的沟通，了解销售代表的思想动态变化。了解销售代表业绩未能达成的深层次原因，以便制定解决问题的正确的应对措施。

销售队伍的管理、控制的效果并不理想销售主管主要是通过电话追踪，了解销售代表的行踪，只能解决“出勤不出工”问题，却未能有效解决“出工不出力”、“出力不出活”问题。

销售代表心态管理

市场竞争日趋激烈，加之市场的不景气，都增加了销售代表的挫折感，不同的公司、不同的销售代表、不同时期存在不同的心态问题，通常而言，影响销售代表的心态和士气的主要因素是激励机制，激励政策的激励力度不够或奖罚不明，或奖励政策不兑现、未能落实到位；面对竞争激烈的市场信心不足、有畏难情绪；对于经营业绩差的公司，销售代表容易对企业的前途感到悲观失望，积极性不高，得过且过，凝聚力差。

公司销售心态调查主要有以下项目：

１．目前销售代表的心态情况

２．激励机制不够

３．激励力度是否足够

４．信心是否不足，是否有畏难情绪

５．与其他公司是否有攀比情况

６．是否存在能干则干、不能干则走的心态

７．对企业发展有没有信心

８．积极性高否，是否得过且过

９．有没有矛盾、不稳定的情绪

１０．有没有危机感、责任感

１１．调整心态主要措施家庭是否存在困难

１２．市场萧条对情绪有何影响

１３．主管是否言出必行

１４． 心态存在的问题

１５．心态不好的主要原因

１６．激励措施是否不到位

１７．政策变化频繁

１８．奖罚公平情况

１９．对前途是否迷茫

２０．对现实不满，心理不平衡

２１．市场疲软，竞争激烈

２２．对区域主管有抵触情绪

销售队伍管理中的问题

主要存在两个方面的问题：①销售代表心态方面表现在工作积极性、主动性不高；心态不好，攀比风浓；凝聚力、忠诚度差而易导致销售队伍不稳定，人才流失；②销售技巧和能力表现在专业知识缺乏、依赖技术服务；销售团队的销售技巧和能力亟待提高以适应激烈的市场竞争的需要。销售队伍管理的问题包括：

１．如何调动业务人员积极性

２．心态不正，攀比风浓

３．如何增强销售队伍的凝聚力

４．销售代表的忠诚度问题

５．销售团队综合能力如何提高

６．专业知识缺乏，依赖技术服务

７．业务人员的发展和职涯规划

销售团队的训练

成功的销售不但来自于优秀的策划，也需要优秀的销售团队的参与。为了提高企业核心竞争力，ＩＴ企业也越来越重视员工培训，特别是销售培训和中层管理人员的培训。不少企业都开始有了培训计划和培训预算，但多数中小企业的培训预算是非常有限的。在培训费用非常有限的情况下如何使销售培训达到预期的效果，这是企业和我们需要共同研究的课题。以下几个观点仅供参考：

首先，要明确销售培训主要是针对哪些人的培训。销售培训不光是针对本公司销售人员的培训，也应包括对经销商、代理商以及零售商等渠道上的人员进行培训。

其次，要明确销售培训的主要内容包括哪些。销售培训的内容主要包括三部分：

１．销售人员的心理素质和潜能培训。由于销售人员通常面对的是拒绝与挫折，因此，通过培训使销售人员永远充满自信和保持积极进取的心态显得尤为重要。

２．专业销售技巧培训。销售是一门专业的科学，主要包括有销售前的准备技巧（了解推销区域、找出准客户、做好销售计划等）、接近客户的技巧（电话拜访客户、直接拜访客户、邮件拜访等）、进入销售主题的技巧、事实调查的技巧、询问与倾听的技巧、产品展示和说明的技巧、处理客户异议的技巧、如何撰写建议书的技巧以及最后如何达成交易的技巧等等。

３．商品知识方面的培训。能够将产品的特性迅速转化成客户的利益需求点，这是专业销售员应该具备的基本素质。

第三，要明确由谁来实施销售培训，这是企业能否使有限的培训费用达到最佳的培训效果的关键。一般而言，应该以本公司的内部培训师为主，适当引进外部的培训教材和培训讲师。

但是销售经理往往忽略的是对销售人员信心的培养。美国诗人爱默生说过，自信是成功的第一秘诀。我们常常把销售过程的“打单”和打仗比较，中国传统的兵法就指出“故战者必本乎率身以励士，如心之使四肢也。”（《尉缭子·战威·第四》），其中的“励”，包含有振奋、鼓舞，使之奋然向上的意思。或奖励，或勉励，或鼓励，或激励，使销售人员始终保持高昂的士气（信心），这样才能充分发挥整个团队的力量，排除困难去争取胜利。

实施销售目标管理

销售目标管理可能促使销售代表进行自我管理、自我控制，销售代表能够从被动、消极转变为自动自发、自主自控。利用渐进目标管理系统，为使业务员在最少的监督之下，创造最佳业绩。

◆所谓渐进是指一系列连续的目标，即从一个季度到另一个目标，最后在年末达到最终目标。

◆日常目标包括完成销售额，把开支控制在一定预算比例内，以及在销售渠道上增加潜在客户。

◆创造性目标就是给业务员增加压力，促使他们向新的区域开拓。长远来看，这些区域会增加销售。

◆两种目标范围：现实目标，理想目标。

◆制定目标：①你想在年底有何成果？所有季度目标都应服从于年终目标。②要取得这些成果有哪些障碍？③你的销售区域有哪些优势和不足？何种目标能扬长避短？④如果本季度比上季度无所进展，对实现最终目标有何影响？⑤在上季度完成的目标之中，哪些是渐进式的？⑥你是如何取得这些进展的？⑦你对上季度没有完成的目标有无别的办法可以使之实现？

营销团队的建设与管理

《天下无贼》中有一句比较经典的话：黎叔说“人心散了，队伍不好带了”，如果拿来用在团队的建设与管理上，实在是一语惊醒梦中人啊！如今的企业界，一直在讨论着如何管理好团队，特别是销售团队就更难以管理了。我看呀，这不是难管理，而是难以抓住管理的要害罢了！团队的建设与管理，关键在“人心”

笔者就多年营销团队的组建及管理经验，认为营销团队的建设与管理应分五步走：

第一步、团队成员的甄选

“以人为本”这是最关键，团队是由个体组成的，只有好的个体，才会有好的团队，所以在讨论团队的建设与管理上，我们首先要来探讨团队中的个体。

笔者认为团队成员的甄选，主要从以下几点来选择：

第一：个人品质。品质是我们择人最关键的第一要素，看品质应从三方面来考察：一是看诚信，诚信乃为立身之本、处世之根，自古就有“欲正其心者，先诚其意，意诚而后心正”，试想心术不正之人于团队而言，可谓“害群之马”不为过也！二是看职业道德，职业操守对于职业营销人来说就是获取“雇主”菁睐的重要筹码之一，职业道德体现在个人的敬业精神和视公司利益至高无上的心态；三是看责任心，只有责任感的人，才会对家庭负责，才会对朋友负责，才会对公司负责，才会对社会负责，试想无责任心的人谁敢用之。

第二：个人能力。个人能力主要从三个方面来看，一是沟通协调管理能力，营销职业的最大特性就是与各种各样的人或组织打交道，你怎么去与人沟通，怎么去协调这样与那样之间的关系，怎么去管理你的客户、你的渠道或你下面的团队，这就需要较强的沟通协调管理能力；二是观察分析决策能力，市场机会与威胁在哪，竞争对手弱势与优势在哪，自己如何面对所处的各种环境做出正确的决策，这就需要具备非凡的观察分析决策能力；三是计划组织控制能力，“凡事预则立，不预则废”，市场变化是瞬息之间，这就需要有驾奴市场变化之能力。（关于营销人员能力的修炼可参见笔者在中国营销传播网发表的《成功营销人员的能力提升――技能篇》）

第三：个人形象。个人形象其实就是我们所要求的精神面貌，个人形象代表着团队形象，代表着公司形象。入微见著，从个人我们可以看出个人背后的团队，我们在挑人时，往往首先看的是工作经历，以及受教育和培训的经历，其实更重要的是任聘人在面试全过程中所表现出来的形态，从这些形态我们大致可以判断出任聘者的综合素质。

第二步、团队的培训

光有先天因素不够，我们还要加强后天的培养，这就需要对团队加强相关培训，培训目的无非就是培养团队的凝聚力和战斗力。

团队凝聚力的培养实质就是加强团队文化的建设，为团队营造一种快乐工作和积极进取的氛围。谈到团队文化，我们首先要来认识企业文化，企业文化是企业在长期的生产经营活动过程中所形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观和行为准则等的综合反映。而企业文化中重要的一个组成部分就是团队文化，笔者认为团队文化，就是指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种意识文化。团队文化的精髓就是强调协作，团结协作才能成就共同事业，从而才能实现和满足团队成员的各自需求。

团队战斗力的培养实质就是加强团队成员综合能力的培训，能力是建立在以知识为基础之上，所以在培训能力之前要加强知识的培训，而后才能谈能力的培训。在这里主要介绍以下几方面知识的培训：

第一、公司知识。首先，我们要永远明确一点，那就是任何商业的合作是建立在互惠互利的基础之上的，而能否互惠互利，我们考察的不是个人，而是个人后面的公司。因此，公司的背景、公司的资金实力、公司的管理制度、公司的经营理念、公司经营的项目、公司的未来发展等等，将是我们出门谈判所必须具备的知识基础。

第二、产品知识。我们在销售产品之前，首先要对产品非常了解，对产品的规格、性能、作用、外型及价位，同时更要充分地挖掘出产品的卖点，但又要知道产品的缺点在哪，只有这样你才能说服别人购买你的产品。

第三、行业知识。我们在从事或选择一项职业之前，对于职业的规划，关键是要了解这个行业的历史和现状，你才能确定它的发展前景，从而作出退出或加盟的决定。而我们往往在与合作伙伴谈判时，不仅需要对自身的充分了解，更多需要的是对整个行业的了解，只有这样你才能在激烈的市场竞争中找出决胜之道。

第四、财务知识。在笔者多年的管理工作经验中，认为财务知识对于营销人员来说已经处于非常重要的地位，而目前所接触到很多公司的培训，忽略了对营销人员的财务知识培训，其实这是一个管理的误区。财务知识不仅是高层管理必备的知识，更是我们基层营销人员必须掌握的一项基本知识。

在建立好以上牢固的知识基础之上，我们要对以下几方面能力加强重点培训：

第一、谈判能力。作为营销人员，最重要的工作是要为公司找到合作伙伴，并能良性地做出销量和保证回款。能否谈成适合公司发展的合作伙伴，这就取决于我们个人的谈判能力。决定谈判能力的几个重要因素是广博的专业知识、敏捷的思维、能言善辩的口才等。

第二、管理能力。作为营销人员，我们会拥有多个客户，这就牵涉到我们要对多个客户之间的关系进行协调与管理，使之能相互协作，共同维护市场秩序，而不是相互排挤、相互打压。同样，针对于不同的产品形成不同的渠道，我们也会面临渠道之间这样那样的摩擦与矛盾，这就需要我们掌握渠道管理之道。再有就是团队的管理，比如说业务团队的管理、促销团队的管理等。

第三、控制能力。市场的变化是瞬息万化，客户的心也在不断地改变，如何驾驭市场的变化，如何挖掘市场的潜在需求，又如何掌控我们的上帝心态，这就需要我们营销人员具有超强的控制能力。“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，对整个营销的过程及各个环节都在掌控之中，何愁战无不胜矣！

第三步、公司本身的不断发展

追源朔本，团队存在的前提是公司的存在，因此我们在讨论团队的建设与管理上，不能剥离公司开来。前面谈到团队是由个体组成的，个体是奔着公司的发展和个人的发展而加盟形成的团队，看出公司的不断发展是稳定团队的一个重要前提。

公司要保证不断地发展，需要具备几个关键因素：

第一、资金。我们都知道“钱不是万能的，但没钱却是万万不能的”，特别是对一个公司来说，资金就是一个槛、一个瓶颈，资金就是公司飞跃发展的后盾。特别是近几年各行业的竞争日益激烈，市场秩序越来越规范，这就迫使公司的规模越做越大，才能取得成本上的优势，才能在竞争中不被淘汰。

第二、技术。技术就是生产力，技术推动了人类社会的进步。对于一个公司来说，技术就是保障公司持续性发展的源泉。走在各行各业前沿的那些公司，往往就是拥有核心技术的公司。

第三、人才。21世纪什么最宝贵？人才。知识经济时代的到来，预示了人才的重要性，早有专家指出：如今企业之间的竞争，归根彻底就是人才的竞争。公司拥有什么样的人才，决定了这个公司有多大的发展前景。

第四、网络。这里的网络，不是指Internet，而是广义的，从公司的运营来分析，网络应该主要指公司的公共关系网、客户网、销售网和终端消费网这几大块。可以看出，网络同样可以决定公司的命运。

第四步、公司建立有效的绩效体系

要保证一个团队的稳定性，不仅需要公司本身的良好发展前景，而且还需要公司能为大家提供一个合理的绩效体系，最关键是要为团队成员塑造一个公正、公平、公开的一个竞争平台。

从马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格双因素理论两位著名经济学家的理论可以看出，有效的绩效体系应该体现在两点，一是物质需要方面，二是精神需要方面。物质需要主要体现在工资、福利、奖金、工作环境等，而精神需要则主要体现在社会地位、成就感、安全感、发展空间等。

第五步、管理者个人魅力的提升

管理者个人魅力也是影响团队稳定的重要因素之一，众所周知，狼带领的羊群要比羊带领的狼群更具战斗力。那么作为营销团队的领导者，更是团队的灵魂人物。笔者认为，一名优秀的团队带领者应该具有以下几个“力”：

第一，指导力。作为领导者，必须要对团队成员负有指导的责任，能够指导员工如何去更好地完成任务，如何去更好地把个人利益与团队利益、眼前利益与未来利益相结合，如何更好地超越自我，如何更好地规划人生职涯。

第二，亲和力。“以人为本”的管理思想，要求领导者从“人性”的角度出发，以“人文关怀”的理念去理解、尊重、培育员工。团队应该是一个和谐的团队，是一个充满激情、充满活力的团队，这就需要领导者具备有较强的亲和力。