绩效考核试行情况工作总结

绩效考核试行情况工作总结（精选6篇）

篇1：绩效考核试行情况工作总结

绩效考核试行情况工作总结

绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200X年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5－7月份人力资源部在三个职能部门（财务行政部人力资源部）进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下：

一、职能部考核试行结果

（附：）

本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：

l部门KPI指标考核（TP）：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。

l岗位工作目标考核（IP）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部

门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。

l员工工作能力评估（CP）：职能部经理的CP考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。

l员工工作态度评价（AT）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他

对工作的投入程度。AT考核也是有效的。

二、考核试行中的问题与解决办法

试行中存在的主要问题：

1、考核本身设计问题

做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。

绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门TP的设计暂时无法收集到

完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门TP操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

2、沟通问题

通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

3、认识问题

根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个

形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

4、推动问题

考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；

2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；

比如：最近的的＜目标管理＞培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

3.加强沟通：

人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

4.强力推行：

以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

5.与绩效挂钩

只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

三、考核的下一步工作目标与

工作思路

工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路：

l职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展（5-7月）。

l9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。

l10-12月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩（确保在下年年初实现）。

l下年上年，将已经在公司运行的

较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。

附1、2、3：＜行政、财务、人力资源部考核一览表＞

附4：职能部考核试行情况调查表

200X年 二

季度

部绩效考核一览表

（5 月至 7 月）

部门

考评部门自评部门主管评分相关性评价综合评分等 级评价等级

SABCD

>95分

>85分

>75分

≧60分<60分

员工个人考评部门成员IP

工作目标绩效CP

工作能力AT

工作态度综合

评分原等级调整后的等级调薪

浮度

刘

刘

马

篇2：绩效考核试行情况工作总结

一、职能部考核试行结果

（附：<职能部考核情况一览表>）本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：l部门KPI指标考核（TP）：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。l岗位工作目标考核（IP）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。l员工工作能力评估（cP）：职能部经理的cP考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。l员工工作态度评价（AT）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。

二、考核试行中的问题与解决办法试行中存在的主要问题：

1、考核本身设计问题做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门TP的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门TP操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

篇3：绩效考核试行情况工作总结

1 深入开展动员, 为全面推进绩效考核提供政治思想保障

1.1 统一领导班子思想

自参加上级组织的绩效考核培训以来, 中心领导班子高度重视, 多次召开领导小组联席会议, 统一思想认识。从政治的高度, 把推进绩效考核与深入学习实践科学发展观有机结合, 与深入开展创先争优活动融为一体, 充分认识到绩效考核既是对进一步规范履行疾控基本职责进行考核评估的一种手段, 更是贯彻科学发展观长效机制、促进疾控事业可持续发展的具体体现。绩效考核结果的好与差、得分的高与低, 直接反映了一个地州疾控综合业务能力的强与弱, 为今后疾控能力建设与业务水平的提升提供客观而量化的科学依据, 是疾控事业发展的动力和源泉。

1.2 做好职工思想动员

中心党支部通过召开职工大会, 深入宣传绩效考核的目的和重要意义, 让广大职工充分认识到绩效考核的内容和要素涉及到所有部门各个岗位, 是全体职工的职责所在, 是我们长期努力、不断提高的奋斗目标。绩效考核的结果关乎单位的集体荣誉和下一步发展的方向, 也是我们每个职工工作能力和自身价值高低的体现。绩效考核是我们全体干部和职工面对的大事, 也是我们今后进一步规范工作、提高服务质量必须坚持的标准。

2. 强化组织领导, 为全面推进绩效考核提供组织保障

2.1 专题研究部署

中心紧紧抓住加快推进绩效考核这一中心任务, 多次召开中层干部会议:一是专题学习探讨绩效考核标准, 努力做到领会考核精神、理解指标内涵;二是专题研究推进绩效考核实施方案, 切实体现任务分解明确、责任落实明确、时间进度明确;三是专题找问题、查原因、求办法, 充分发挥集体和个人的智慧, 力争找问题不留死角、查原因透彻明了、求办法有效可行。

2.2 建立组织机构

根据绩效考核工作需要, 中心专门成立了“两组一办”:绩效考核工作领导小组、技术小组及办公室。领导小组由中心主任担任组长, 分管领导任副组长, 各科室负责人为成员, 一名书记任常务副组长, 负责绩效考核工作的组织与协调。技术小组负责技术指导, 绩效考核办公室负责资料收集、审核、整理、归档以及网上录入、自我评估总结等工作。建立起完善的组织机构后, 绩效考核工作切实做到了组织有序、运转高效, 如期实现了整体推进、全面完成的目标。

2.3 纳入综合目标管理与考核2011年初, 由中心

主任与各科室负责人签订综合目标考核责任书, 将绩效考核工作首次纳入科室综合目标考核内容, 每季度组织考核一次, 严格落实奖惩制度, 实行“三挂钩”:即绩效考核结果与科室及个人奖金挂钩、与科室及个人年度评优挂钩、与技术职称聘任挂钩, 真正做到管理有章可循, 考核不流于形式。

3 发挥党员模范作用, 为全面推进绩效考核凝聚核心战斗力

中心共有党员16名, 党支部充分利用这个有利条件, 在实施绩效考核的过程中, 紧紧抓住党员干部和业务骨干, 发挥他们的中坚力量。广大党员干部积极响应党组织号召, 处处身先士卒, 带头学、带头干, 展现了共产党员敢为人先、率先垂范的优秀品格, 发挥出积极的模范作用, 形成一股强大的核心战斗力, 具体表现在“四个到位”:

一是深入探讨, 任务分解到位。绩效考核领导小组组长率领绩效考核办公室团队, 率先认真学习疾控机构基本职责和疾控工作绩效考核评估标准, 深入研究探讨考核指标内涵, 在充分理解指标含义的基础上, 将104个指标任务明确分解到8个科室, 所有指标明确责任科室, 涉及科室间协作的指标明确牵头科室, 实现考核项目全部覆盖、任务分解全部到位。

二是主动沟通, 指标领悟到位。首先, 绩效考核办公室组织各科室负责人、业务骨干及其他参与的职工, 开展了3轮内部培训, 重点培训了所有指标的含义、计算方法及溯源资料的收集与汇总等内容, 主要目的是提高大家的感性认识。其次, 加强与自治区疾控各专业纵向联系与沟通。在绩效考核推进过程中, 中心各科室主动与自治区对口联系, 电话请教指导, 进一步加深了对指标的理解。第三, 加紧与兄弟单位的横向联系与沟通。在绩效考核工作推进了半个多月后, 中心主任主要领导亲自组织全体中层以上干部及业务骨干赴自治区疾控中心参观学习。经过实地参观, 各科室对指标的可操作性有了更深的认识和理解, 为全面完成绩效考核任务打下了良好的基础。

三是真抓实干, 资料完善到位。由于本轮考核年度涉及2008、2009两个年度。虽然按照疾控职能, 各项工作均已开展, 但对照绩效考核标准, 很多资料的完整性、规范性、溯源性还远远不够, 需要逐条逐项对照指标要求补充、完善资料, 总体工作量相当大。特别是疾控一科, 分别承担了独立指标任务39个, 协作指标任务20个。所有科室面对艰巨的考核任务, 都非常主动积极, 对照指标, 脚踏实地, 真抓实干, 自觉放弃休息日, 加班加点, 广泛收集、补充和完善历史资料, 按时间进度有效推进绩效考核工作, 确保所有指标资料及时补充并完善到位。

篇4：绩效考核试行情况工作总结

关键词：员工返聘；KPI；绩效指标；高绩效工作系统

一，返聘的必要性与KPI考核方法的适用性

有经验的员工是企业可持续发展所必要的，他们能够起到新老员工间的过渡作用，作为团队的领导者帮助年轻人适应企业文化，集中于企业使命并提高工作技能。所以针对目前我国人口结构的转变，返聘现象将会持续发展。在当前技术条件支持下，企业接触及涉及较多的绩效考核方法具体而言包括①关键事件法②360度考核法③平衡计分卡法。对于返聘员工来说，由于年龄体力限制，难免出现一些工作失误错误，但同时由于地位声望而受到上级和下级的尊重，在绩效考评中不敢直接指出错误，所以360度绩效考评考核无法保证考评结果的客观公正，不利于后期反馈与激励。而平衡计分卡的指标与企业整体战略联系紧密，从财务，学习与创新，客户，内部管理多方面进行考评，返聘员工大多不在直接与客户产生接触，所以在客户指标，学习创新指标明上显落后于年轻员工，不利于考核的公平性。返聘员工由于经验优势往往在特定岗位，关键环节发挥作用，所以我认为关键业绩指标法是最适合于对返聘员工进行绩效考核的方法。能够有所侧重，客观反映返聘员工的绩效水平。

二，基于KPI的绩效考核指标体系

绩效目标是给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。对于返聘员工要按照SMART原则，指定具体，可衡量，基于时间的可达到的高度相关的目标。 返聘员工无论什么行业都要在专业技术岗位从事工作，考评重点主要应该是在关键业绩的表现

以医院为例，设计出一个返聘医生的关键绩效考评体系和绩效标准

绩效总分=单项指标得分*指标权重

由于返聘员工工作的特殊性，不同指标权重不同，所以要乘以相应权重，最后总分为10分，根据得分确定绩效薪酬。同时我认在对返聘员工的工资体系中，绩效工资所占比例至少应该在30%左右。

三，绩效结果的反馈

对于返聘员工的绩效考核反馈，管理者要多进行非正式的沟通，不断强调员工的重要性和组织的目标性。要遵守以下几点

（一）， 要强调经常性，对事不对人

考核者应当向返聘员工提供经常性的绩效反馈，使他们在正式的评价过程结束之前就基本知道自己的绩效评价结果。同时经常性的沟通能够强调返聘员工的重要性，满足其心里需求。

返聘员工可能存在过分自信，倚老卖老等状况，只要不妨碍工作产出，就无需正面指出，以至影响工作积极性。但对于直接影响绩效的特征要和当事人沟通，以求改进。例如，返聘员工个性特征中有不太喜欢与人沟通的特点，这个特点使他的工作绩效因此受到影响，这样关键性的影响绩效的个性特征还是应该指出来的。

（二），多问少讲，尊重个人意见

在与返聘员工进行绩效沟通时遵循20/80法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，因为返聘员工往往比领导更清楚本职工作中存在的问题。要引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告訴员工应该如何做。

四，结语

返聘员工的绩效考核同样需要纳入企业绩效考核体系，强化新员工的培养，对企业核心业务的贡献等关键指标的薪酬奖励，严格按照财务数据评价而不是主观臆断。同时要弱化对出勤，客户数量等指标的薪酬激励，从而为建立高绩效工作系统提供支持。（作者单位：山东大学管理学院）

参考文献

[1]JAKE G. MESSERSMITH AND JAMES P. GUTHRIE《High performance work system in emergent organizations：Implications for firm performance》

篇5：绩效考核试行情况工作总结

岗位绩效考核工作流程（试行）

第一章 总则

第一条 为明确考核方式，规范考核程序，提高考核效率，根据《某某中级人民法院岗位绩效考核办法（试行）》，制定本工作流程。

第二条 按照考核办法相关规定，考核工作分为四个阶段:自查阶段、申报阶段、审核阶段和公示阶段。

第二章 工作流程

第三条 自查阶段

（一）在本季度考核周期内，被考核人应按照某某中级人民法院岗位绩效考核办法（试行）》规定，对照《某某中级人民法院绩效考核工作细则》认真履行工作职责，在次季度初月5日前对本人在本季度工作情况结合考核标准逐项进行自查。

（二）被考核人根据自查情况填写考核表：

1、综合部门被考核人根据自查情况填写《某某中级人民法院岗位绩效考核标准表》(附件一)、《某某中级人民法院岗位绩效考核自查表》（附件二）、《某某中级人民法院个

人创先绩效考核申报表》（附件四）。

2、审判业务部门被考核人按照以下程序填写考核表：（1）在6日前根据审管办发布的质效数据和审监庭发布的案件评查结果通报进行自查，并填写《某某中级人民法院质效考核评分自查表》（附件六）和《某某中级人民法院案件评查评分自查表》（附件七）。

（2）将上述二表由本人和部门负责人签字后分别报审管办和审监庭进行审核评分。

（3）审管办和审监庭在8日前进行审核评分，填写审核评分结果并签字后返回被考核人。

（4）被考核人结合本季度的自查情况、审管办和审监庭返回的评分结果填写《某某中级人民法院岗位绩效考核自查表》（附件二），并填写《某某中级人民法院岗位绩效考核标准表》(附件一)和《某某中级人民法院个人创先绩效考核申报表》（附件四）。

3、上述考核表中的附件一仅在按照《某某中级人民法院岗位绩效考核办法（试行）》执行的第一次考核时填写并报绩效考核领导小组办公室备案。

第四条 申报阶段

（一）被考核人在9日前将本人所填相关表格资料报部门负责人审核评定，加分项目应附加分相关材料。

（二）部门负责人对本部门人员上报的自查情况及相关资料进行审核评定。

（三）部门负责人在10日前将审核评定得分结果签字确认后报绩效考核领导小组办公室。

审判业务部门被考核人的附件六和附件七同时报考核领导小组办公室备案。

（四）相关责任部门在10日前向绩效考核领导小组办公室提供《某某中级人民法院个人操行绩效考核表》（附件三）、《某某中级人民法院岗位绩效考核一票否决表》（附件五）和创先绩效加分项目的相关证明资料：

1、人事处：违反劳动纪律规定，上班或开会迟到、早退情况通报；违反劳动纪律规定旷工情况通报；请假登记情况通报；公务员考核结果通报。

2、监察室：值班、备勤情况通报；开庭时迟到、早退、缺席情况检查通报；着装情况检查通报；庭审规范检查通报；群众纪律情况检查通报；决定决议情况检查通报；纪律情况检查通报；效能建设情况检查通报；发生违纪、违法、违禁的行为，被依法依纪追究纪律责任和法律责任通报或处理结果；执法办案中弄虚作假、执法质量检查存在严重问题通报或处理结果；不服从领导分配工作，拒不履行职责或工作方法不当，诱发群体性事件通报；通过网络发布有损法院形象、不利于团结的信息被查实的通报；在群众中传播流言蜚语、散布谣言被查实的通报；在干部任用过程中，跑官要官、拉选票等被查实的通报；为泄私愤或个人不正当目的，歪曲、虚构事实进行举报或越级反映情况、问题被查实的通报。

3、考核办：院长对个人在办理重大复杂疑难案件成效显著、审判质效优秀和其他工作突出进行表彰的文件依据。

4、宣教处：个人获得奖励的表彰文件；个人被评为先进个人的表彰文件；个人在比赛、评比活动中，获得一、二、三等奖（名）的表彰文件；因个人负责（承办)工作出色，集体受表彰的表彰文件；被各级刊物发表或采用的宣传稿件；救死扶伤典型事迹或见义勇为的批示、通报和事件；部门立功、获奖、受表彰文件。

5、立案庭：个人办理涉法信访积案得到化解的批示、案件或事件。

6、研究室：被各级机关和刊物发表或采用的调研文章；个人办理司法建议被有关部门采用并书面回复的批示、回复和建议。

7、办公室：被各级刊物采用的信息稿件；院长对个人工作充分肯定、表扬的通报。

8、审管办：每季度评出的质效先进个人。第五条 审核阶段

（一）绩效考核领导小组办公室对各部门上报的审核评定得分结果和责任部门提供的考核结果进行审核评定，并对绩效考核得分进行汇总。

（二）绩效考核领导小组办公室在12日前对汇总绩效考核得分在内网进行预发布。

（三）被考核人对预发布结果进行确认，如有异议，在

发布之日起2日内向绩效考核领导小组办公室申请复核。

第六条 公示阶段

（一）申请复核期满后，绩效考核领导小组办公室将绩效考核得分情况和复核申请报绩效考核领导小组审定。

（二）绩效考核领导小组对绩效考核得分情况和复核申请进行审定，审定结果为最终结果。

（三）绩效考核领导小组办公室在15日前将绩效考核领导小组审定的最终结果在内网进行公示。

第三章 其他规定

第七条 本工作流程由绩效考核领导小组办公室负责解释。

第八条 本工作流程与《某某中级人民法院岗位绩效考核办法（试行）》同步执行。

附件：

1、《某某人民法院岗位绩效考核标准表》

2、《某某中级人民法院岗位绩效考核自查表》

3、《某某中级人民法院个人操行绩效考核表》

4、《某某中级人民法院个人创先绩效考核申报表》

5、《某某中级人民法院岗位绩效考核一票否决表》

6、《某某中级人民法院质效考核评分自查表》

篇6：绩效考核试行情况工作总结

湘乡市预算绩效管理工作考核办法（试行）

为贯彻落实《湘乡市人民政府关于全面推进预算绩效管理的实施意见》，充分调动市直及各相关单位开展预算绩效管理的积极性、主动性和创造性，促进预算绩效管理工作的制度化、规范化、科学化，根据财政部《预算绩效管理工作考核办法（试行）》（财预〔2011〕433号）、省财政厅《湖南省市州财政部门预算绩效管理工作考核办法》（湘财绩〔2011〕5号）、《湘潭市预算绩效管理工作考核办法(试行)》 潭财资〔2013〕6号，制定本办法。

一、本办法的考核对象是各预算部门。

二、本办法的考核内容是各预算部门的预算绩效管理工作。具体内容及评分标准见附件。

三、考核工作实行考核制。预算绩效管理工作在市预算绩效管理领导小组统一部署下，由领导小组办公室（设在市财政局4楼）具体组织实施。

（一）自我考核。终了，各预算部门对预算绩效管理工作进行总结，对照相应的考核评分表进行自评打分，并形成书面说明材料，于次年1月31日前报送市预算绩效管理领导小组办公室（一式两份）。

书面说明材料应包括以下内容：预算绩效管理工作整体开展情况；对评分表中每项自评得分的说明及相关佐证材料；预算绩效管理工作存在的问题及原因分析；下一步工作的打算和建议等。

各预算部门对自我考核情况及书面说明材料的真实性负责。

（二）领导小组办公室考核。市预算绩效管理领导小组办公室对各预算部门上报的书面说明材料、自评打分等进行审核和调查取证，形成评定分数，确定考核结果并上报市预算绩效管理领导小组。

四、考核结果通报。市预算绩效管理领导小组根据考核结果，对预算绩效管理工作先进部门和乡镇财政所予以通报表彰和奖励，对工作开展不力的部门和乡镇财政所予以通报批评。

五、本办法从2014起执行。附:部门预算绩效管理工作考核评分表

湘乡市财政局 2014年7月3日

附件：

部门预算绩效管理工作考核评分表

(______)