后勤外包项目管理规定

后勤外包项目管理规定（通用8篇）

篇1：后勤外包项目管理规定

后勤外包项目管理规定

1、建立主管职能部门并指定专人负责外包业务管理，制订外包业务管理的相关制度和办法。

2、针对不同外包业务承包者，制订明确的遴选标准。

3、对所有外包业务制定明确的、详细的外包业务合同，规定双方的权利和义务，以及服务的内容和标准.4、制订外包业务合同的审核制度与程序。

5、制订对外包业务承包者的监督和考核制度，并做好相关记录。

6、定期与外包业务承包者进行沟通和协商（必要时修订外包合同）

7、制定外包业务管理的质量安全评估报告、内部审计报告。

8、对存在的问题与缺陷有改进意见，对改进活动进行成效追踪评价。

篇2：后勤外包项目管理规定

监督管理办法

（试行）

第一条

为建立健全某某镇后勤服务外包项目的监督管理工作制度，规范机关后勤服务外包项目的采购程序，保证机关后勤服务外包项目的服务质量，根据《国务院办公厅关于加快发展服务业若干政策措施的实施意见》（国办发〔2008〕11号）精神和有关法律法规规定，结合实际，制定本办法。

第二条

后勤服务外包项目监督管理工作范围：

（一）秩序维护、保洁绿化、卫生防疫等；

（二）空调、消防、监控等设施设备的维护和保养；

（三）餐饮、会议、商务、票务等；

（四）其他机关后勤服务外包项目。

第三条

后勤服务外包实行项目审批制度，凡已明确列入政府采购目录的项目，必须严格按照政府采购相关规定执行，不得自行采购；凡未达到政府采购标准的项目，本着“先审批、后采购”的原则，比照政府采购程序由镇机关事务办执行。

第四条

后勤服务外包项目采购必须按照相应程序进行。合同履约由镇机关事务办负责执行；镇纪委负责进行监督。

第五条

后勤服务外包项目应当依照有关规定签订相应合同。根据批准的服务外包项目采购实施方案，签约部门（单位）应对服务项目、收费标准、付款方式、质量考核等事宜，在合同中作出明确约定。

第六条

后勤服务外包项目合同签订前，应将合同文本送镇司法所审查和镇党政办文字把关。

第七条

镇机关事务办负责对机关后勤服务外包项目合同的履约情况进行全面监督和考核。

（一）建立机关后勤服务工作例会制度。定期组织召开由相关部门有关人员参加的会议，收集机关部门和单位对改进机关事务管理服务保障工作的意见和建议，并研究制定相关整改措施。

（二）定期对后勤服务项目外包单位（个人）进行考核和满意度测评，并将考核和满意度测评结果作为合同期满时是否续约的主要依据。

第八条

镇机关事务办负责建立机关后勤服务外包项目合同履约情况奖惩机制。

（一）凡在日常例行监督考核与满意度测评中得分较高、在节能降耗等方面有突出贡献的机关后勤服务项目外包单位（个人），年终给予一定的物质奖励。

（二）在机关后勤服务外包项目合同履约期内，通过日常例行监督考核认定服务项目外包单位（个人）提供的服务达不到合同约定标准的，应依据所签订合同的有关条款提出适当扣减相关费用的具体方案。

篇3：科研院所外包项目管理问题浅析

关键词：外包项目,管理,浅析

外包是企业利用外部社会资源,降低成本,分担风险,提高效率充分发挥自身核心竞争力,而采用的一种运营管理模式。

随着经济全球化和技术进步,企业的各项活动越来越外部化,外包业务不断扩展,尤其以承担大型、复杂装备产品研制任务的科研院所,为在有限的资源、特定的时间内,围绕如何降低产品研制风险、控制成本、缩短周期、提高质量,同时为增强创新力和竞争力的持续发展,而借助外部资源优势,将越来越多的研制任务进行外包,达到实现资源优化配置,获得最优经济效益,增强核心竞争力的目的。由于这些外包项目大都属于技术要求高、周期紧、风险大的项目,参与的包含国内、国外的承担方数量众多,因此对外包项目的管理也就提出了更高的要求。

1 科研院所外包项目管理现状

科研院所的核心竞争力主要在于具备完整的研发、设计新装备研制保障体系,按照国际标准开展设计研发活动,拥有系统综合集成的能力,开发出满足市场需求的、拥有自主知识产权的装备的能力。对具体科研院所而言,本身所拥有的各种资源是有限的,在有限的内部资源的限制下,借助外部专业的优质资源提供技术成果,可减少时间成本,以实现自身的竞争性发展。这些外部资源供给者包括供应商、研究机构、大学,以及其他有技术能力和创新能力的资源。

1.1 外包项目特点及范围

科研院所所承担的大型、复杂装备产品,是一个复杂的系统工程要经历规划、研究、设计、试验、生产等过程,项目体量庞大、复杂,涉足的领域广泛,形成了跨行业、跨专业、跨领域的系统体系。全球化的外包合作,以及外包项目不断增加已成为科研院所不可或缺的发展战略,范围包括外包设计、外包试验、外包试验件制造、外包应用软件开发和外包技术咨询等。

1.2 项目的外包决策

项目的外包决策也是科研院所的一个重要的决策问题。合理确定业务外包范围以及项目实施的成败直接影响科研院所科研任务的完成状况,外包决策包括确定外包项目以及对承担方的评价与选择等工作。

1.2.1 外包项目的确定

外包项目来源于科研研制任务,科研院所根据自身总体发展战略制定总体战略规划,编制年度任务研制计划。各相关部门依据研制任务,根据自身情况,对自身能力不足的项目经过论证后,进行申报,由业内专家和相关领导组成的评审组对拟外包项目的必要性、可行性和经济性进行评审,经相关领导审批,确定外包项目。

1.2.2 潜在承担方的选择

外包项目立项后,要选择合格的供应商。通常由项目提出部门根据项目特点推荐潜在承担方,再由质量部门对潜在承担方的资质进行评估,对潜在承担方进行质量保证能力评估。潜在承担方必需通过认证机构的质量管理体系能力认证,并提供认证证书、相关质量管理体系的程序文件和作业文件,提供承担相关项目的能力和过程控制的说明等。根据质量能力评估结果判断并选择合格的潜在承担方。

2 外包项目管理工作中存在的主要问题

科研院所虽然有一套较为完整的外包项目管理体系,但在具体实施过程中仍暴露出一些问题。

2.1 外包项目的立项决策机制不够完善,缺乏严格的控制机制

在立项前期,项目提出部门对拟外包项目的必要性论证不够充分,参与评审的人员未涉及到各个专业,对项目立项的必要性、可行性和经济性论证不够充分,对经费需求分析不到位,对费用估算不够精确,使得有的立项项目缺乏立项的必要性,造成科研经费的严重浪费。

2.2 承担方选择流程不够规范,对承担方缺乏有效的管理

由于没有严格执行“货比三家”,对潜在承担方的选择不够审慎,加上前期调研不够充分,造成信息不对称,个别承担方的资质与实际承担能力不符。有的承担方擅自将承接的项目进行二次分包或转包,由于没有二次分包的相关管理规定,造成对外包项目管理的失控。

2.3 缺乏统筹规划或管理不善,造成项目搁置或延期

由于缺乏统筹规划,出现有的项目执行完毕,而与其相关联的对接项目未能及时展开,造成执行完毕的项目长期搁置;由于各种原因,如对承担方的管控力度不够、对合同履行缺乏过程监控、甲乙双方协调、沟通不畅、部分承担方在进度配合、信息反馈和技术协调等方面存在推诿扯皮等因素,使得项目延期现象时有发生,对延期项目缺乏后续跟踪和管理。

2.4 多元文化的融合加大了外包项目管理的难度

全球化的外包合作带来的多元文化,对外包项目形成了潜在的风险。法律环境、生活、工作习惯、其他各种文化差异等都会对项目的进度计划、经费控制产生不利影响。

3 措施及建议

3.1 树立正确的项目管理理念,做好项目外包需求管理

根据4754A研制指南和研制保障体系,运用双v理论等先进的工具与方法,对外包业务进行顶层策划与分析,对项目外包项目需求进行捕获、确认。

3.2 完善制度建设,提升管理效能

管理制度是外包项目良性工作的保障。以制度先行为原则,建立健全外包项目的相关管理制度,将外包项目管理制度规范化、程序化,规范对外包项目的管理行为,使外包项目工作开展有序,保障外包项目的顺利实施。

针对存在的问题,对现有外包项目管理的相关制度进行梳理,完善管理流程,明确并落实外包项目管理职责,确保制度的完整性、科学性、有效性,有效指导外包项目的管理工作。

3.3 健全外包项目立项决策机制严把立项关

外包项目立项决策也是外包项目管理的首要环节。必须做好立项阶段的各项准备工作,做好项目前期规划与充分论证,强化立项审批流程。在立项阶段应引入专家质询机制,由各专业领域组成的专家组,从项目管理的战略角度出发,系统规划、统筹考虑,对项目立项的必要性、可行性、经济性、技术质量要求和经费需求等方面进行全方位的考量与充分论证,确保项目立项的科学性、合理性,达到外包设计、制造与验证、试验等工作的高效协同与无缝对接。

3.4 提高准入门槛加强对承担方的监督管理

由于外包项目的不断增加,参与的承担方数量众多,科研院所与承担方之间结成风险共担伙伴,两者之间的技术关联度大大提升,常常是牵一发而动全身,选择合适的承担方不仅是外包项目成功的基础,也是科研院所科研任务顺利完成的重要保障。因此,承担方的选择是外包项目工作中一个非常重要的环节。

3.4.1 实行严格的承担方准入机制

根据项目类型和风险,确定潜在承担方的评估准则和选择战略,规范对外包项目承担方质量能力评估过程,加强对承担方资质的审查,充分考察潜在承担方实施项目的能力与条件,包括技术实力、从业经验、质量保证能力、服务能力、信誉等方面,必要时,对承担方现场质量保证能力进行调查,调查内容包括资质要求、人员能力要求、设备的控制情况等。根据评估结果,判断并选择合格的潜在承担方。

3.4.2 加强对承担方的监督管理

对承担方进行质量、进度和成本等方面的跟踪和审核,及时发现其薄弱环节,促进其持续改进。另外,对承担主在整个项目的综合业绩进行评估,从承担方对合同执行情况、质量验收情况、使用质量和服务情况等方面进行综合评议,建立承担方的资信档案,作为开展后续项目合作的重要依据。与一定数量的优质承担方建立长期稳定的合作关系,以降低合作风险。

3.5 加强外包项目的过程监控防范外包风险

外包项目管理重在过程的控制和有效的管理。将风险防控作为外包项目管理的重点,在合同条款或技术协议中明确落实。在项目实施过程中,通过过程监控,有效的控制和降低风险,使外包项目实施达到优质高效。

3.5.1 设置过程检查点,降低项目风险

将外包项目日常监控管理逐步精细化,项目主管人员通过跟试、跟产、电话、邮件等多种方式跟进项目进度,利用及时进行沟通、协调、跟进和监控,处理项目执行过程中出现的各种问题,并持续改进。同时,认真查找风险点,制定相应的风险防范措施,有效的控制和降低风险,确保外包项目的正常运行。

3.5.2 对二次分包项目加强控制和监管

对可能出现的项目分包、转包情况进行规范,明确控制要求,落实监管职责,保证项目实施质量,确保外包过程得到有效的管理。

3.6 构建完美的多元文化交流,促进外包合作

加强不同文化背景的个人和团队的交流,克服语言和不同文化的障碍,认真对待现存不同的方法、工具及过程。掌握相关法律差异,尊重文化差异。

3.7 建立有效的外包项目后评价机制

对执行完毕的外包项目组织实施后评价与效能分析,对实施过程的合规性、实施过程中出现的问题和解决措施,以及交付物是否符合合同和技术协议要求进行描述,评估实施效果、风险状况,对承担方能力进行评价,对履约能力不足的供应商进行更换。

4 结语

研发外包已成为科研院所承担大型复杂项目所采用的一种项目合作研发模式,正确认识研发外包过程中存在的问题并及时加以解决,是确保项目研制成功的关键,科研院所通过充分利用和拓展外包项目成果,形成优势互补,风险共担的合作模式,通过加强成果的分析和应用,进一步增强自身的研发核心能力,达到缩短研发时间、降低研发成本,提高项目研制的抗风险能力。

参考文献

[1]汪小国,吴凤平.企业业务外包决策体系构建与分析[J].江苏商论,2009,4.

篇4：后勤外包项目管理规定

关键词：软件外包；项目管理；风险；措施

中图分类号：F272.92 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 15-0000-02

Software Development Outsourcing Project Management Case Analysis and Study

Xu Fang

(Zhejiang Institute of Mechanical&Electrical Engineering,Hangzhou310053,China)

Abstract:Outsourcing is a very big market,currently in the country,many software companies in the software outsourcing industry,or their own part of the business awarded to the outsourcer,outsourcing software projects outsourcing software project management with the development in recent years,more and more attention,with the company's content management project and there are both associated with differences in the actual article on the outsourcing of specific business case risk analysis,the corresponding solutions,and summarizes the project implementation problems and improve opinion,for the outsourcing project management software companies to provide a reference.

Keywords:Software outsourcing;Project management;Risk;Measures

一、引言

软件外包就是企业为了专注核心竞争力业务和降低软件项目成本，将软件项目中的全部或部分工作发包给提供外包服务的企业完成的软件需求活动。作为品牌和实力正处于培育发展阶段的软件公司，在市场拓展过程中为了克服积累不够等弱点，把自己不擅长或非发展方向的项目进行外包是非常普遍的现象。近年来软件外包在我国发展势头迅猛，因此软件外包业孕育着广阔的市场前景。而搞好外包项目管理是关键环节。软件项目外包本质来说，是软件开发过程从公司内部部分或全部延伸到公司外部的管理规范与管理技术。与内部实施相比，管理难度有过之而无不及。本文结合公司外包项目实际情况，分析了软件项目外包管理中存在的风险和应对措施，为其他软件项目的外包管理工作提供一定的借鉴。

二、项目背景概述

某公司为中小型软件开发企业，有比较稳定的开发团队，测试团队刚刚组建，力量比较薄弱。需要开发的项目要求高、开发周期短，具有较大的压力。本次系统的开发，公司选择了将测试工作外包给某软件外包公司完成。

目前软件企业测试团队的建设中，不可避免地会遇到许多棘手的问题，诸如：（1）招募过程中无法评估相关人员的测试水准和能力；（2）招募后没有为测试人员提供良好的测试技术培训体系；（3）无法正确快速地组建测试团队以融合到研发过程中；（4）无法系统地使测试人员最快限度地掌握最新测试技术用以研发需求；（5）如果各个项目的进度不是连续性的，测试人员的工作有可能会出现阶段性停滞而增大了成本等等。

通过分析公司的实际情况，选择将测试工作外包主要是基于以下一些原因：（1）公司测试人员短缺。该系统实施时，其它多个项目处于测试阶段，如果为此项目招聘人员，考虑招聘时间和培训时间，可能难以保障项目进度；（2）公司缺少自动化的测试工具，在项目启动时，尚无相关购买决定；（3）表面上看，把测试工作发包给同一城市的公司，将导致成本上升，但如果选择的是一个比较专业的公司，考虑到测试工作效率问题，最终成本实际会降低。

因此在项目启动时，公司项目组很快就做出了将测试工作外包的决定。通过外包给企业和项目带来的好处如下：（1）人员外包成本低于自身招募的综合成本；（2）来自专业测试公司的人员将比自身招募人员获得更多的来自测试公司的技术支持；（3）专业测试公司能够为企业带来更多基于项目业务需求的技术支持。

在选择外包公司时，公司将同城市的某外包公司列为第一候选人并开始与对方进行洽谈。该公司在当地有较高知名度，并且公司与其母公司有较多往来，将其列为首选对象是一种比较自然的选择。

三、项目外包风险分析及应对措施

软件外包具有很多优势，如可以降低或保持软件开发成本和管理成本，使企业专注于核心能力和核心竞争力等。但由于发包方和承包方之间存在不可避免的地域、文化、法律、价值观及管理方法等方面的差异，使得软件外包在其生命周期全过程中存在各种风险。在外包项目所面临的诸多挑战和风险当中，有些风险与企业自己开发项目面临的风险相似，但更多会面临不一样的、比自己开发多得多的风险。除非这些风险能够得到更好的控制和管理，否则，可能会遭遇比企业自己開发项目更多的失败的可能性[1]。

（一）风险分析

软件外包工作由于天然存在的地理、文化差别，其失败的风险几率较大，所以从事外包的管理人员在项目启动之前尤其要对项目中可能存在的风险因素有一个比较全面地识别和分析。比较好的一种风险识别方法是结构化的头脑风暴法，通过集思广益找出所有可能影响到项目进度、成本、质量的因素。一个非常重要的风险因素的来源是项目计划的假设和约束，一旦项目成功所作的假设不能达到，这些就会成为未来影响项目正常进展的问题。

风险贯穿于软件外包的全过程，具体表现形式多种多样。一般情况下主要包括以下几方面：（1）成本容易超出客户预算；（2）内部的信息系统专业能力流失；（3）失去对信息系统的控制；（4）外包开发商倒闭；（5）使用的产品种类受限制；（6）难以对开发方的职能与安排进行控制；（7）形成对开发商的依赖；（8）存在损失战略信息的风险；（9）外包开发商的系统落后；（10）外包商的文化与人员的适应性差。

从事软件项目管理的项目经理可能都知道这么一个事实，一个项目经理85%的时间都用在各方面的沟通交流上。很多项目出现问题都不是在技术上碰到难题，而更多的是由于沟通不畅引发的后果。这是公司首次将测试工作外包给其它公司。作为项目经理，通过分析有以下潜在问题可能会导致项目进行不顺利甚至失败：（1）异地交流问题：由于目前公司场地座位紧张，对方测试组需要在自己公司场地工作，由于面对面的沟通比较少，可能导致沟通问题；（2）开发流程差异：双方开发、测试团队之间需要频繁交流，这些交流很大程度上依赖于项目文档以及项目管理方法，双方所使用的项目文档风格若存在较大不一致，将导致沟通问题；（3）文化差异：双方人员存在大的工作文化、工作习惯差异，使得开发团队和测试团队之间难以沟通；（4）绩效问题：对于测试工作，还难以建立一个定量的指标去衡量工作效率，如果对方测试团队中部分人员效率低下，公司可能难以及时发现，从而影响质量；（5）知识产权：对方缺少完善的知识产权保护机制；（6）人员流失：在项目执行过程中，对方发生项目组人员流失，可能影响项目进程；（7）冲突化解：在一个公司、项目组内，所发生的争执更加容易化解，但涉及到两家公司时，容易更多地寻找对方的失误，使得争执、冲突扩大。

另外还有一些常见的外包风险，例如对工作规模估算过低，由于采取了单位计价方式付费，因此，即使是发生由于公司开发质量过低、需求更改过于频繁导致递交测试版本过多等原因引起测试工作量增加，对于对方而言，并不存在问题，因为这会使得对方收入增加，但会影响团队积极性，对公司方而言，需要从质量保障、变更控制、成本管理角度解决问题，在外包管理上，规模增加导致的管理问题有限。

一旦识别出尽可能多的风险因素之后，需要对这些因素进行评估，并不是所有的风险都需要去规避，所以必须分析哪些风险会对项目产生重大影响，哪些风险发生的可能性非常高。根据这些分析结果排出项目中优先级比较高的风险因素，然后针对这些风险分别找出规避的措施以及风险发生时的应对举措。

（二）风险控制

对于每个风险都能找到一定的规避和减少损失的措施，而控制外包风险的一般方式包括：（1）建立各方可度量和实施的共享目标和回报；（2）引入多个供应商作为激励机制；（3）建立一个交叉职能的合同管理团队；（4）建立绩效矩阵；（5）执行定期竞争性评估和基准检查；（6）实施短期合同；（7）在合同中明确数据的所有权。

针对上述项目，在确定将测试工作外包，并且选择了候选公司之后，作为项目经理需要完成下列工作：（1）确认该公司是否确实有实力完成该系统测试工作；（2）了解对方工作文化和工作习惯，确认双方团队可以很好沟通、协同；了解对方工作流程，编写工作说明书，明确双方职责、递交工作件（包含内容、质量要求和时间要求）、协同规则；（3）建立外包项目管理计划。

为了明确问题（1），作为发包方，公司的项目管理人员、研发人员和测试部门几名工程师走访了该公司，请该公司介绍采用类似技术的项目案例，对方介绍了为国外客户完成类似测试工作的案例，通过这些案例，我们可以确认该公司具有相应技术能力实施测试工作。

在计费方式上，可以选择固定计划方式、单位计价方式或者混合的方式。由于测试工作量存在不确定因素，该项目确定采用单位计价方式付费：由对方公司在项目不同阶段提供我方所要求数量的测试工程师，发包方按照每月工作时间付费。接下去，对方公司提供一份候选人名单，在工作开始前，发包方需要对这些候选人进行面试，确保对方承接此测试项目人员具有对应能力。

在列出了前面所提的7大問题之后，作为项目经理组织了一个座谈会去确认这些问题存在的程度。这个座谈会由双方分别派出一个包含开发、测试团队的完整项目组参加，向对方展示典型的项目执行过程案例，从而使双方人员都建立对对方项目管理的了解。另外，也需要与对方一些管理人员进行交谈。

通过一系列的调查、分析，在上述7个问题中，后5个问题影响会比较小：（1）文化差异：双方在同一个城市，但非同一家公司。因此，双方将存在文化差异，但这个差异应该有限。（2）绩效问题：对方属于专业型外包公司，长期从事对欧美外包业务，已经建立起了很好的内部绩效管理体系，在了解该体系之后，可以确认对方可以管理好绩效问题。（3）知识产权：对方有一套完整的客户知识产权保护体系。实际上，对于外包公司来说，保护客户知识产权也是他们的“生命线”。（4）人员流失：对方年均人员流失率低于本市平均水平，并且有大量合格人员可以在流失发生时补充到该项目。在对对方测试组进行领域知识、系统需求培训时，要求对方按照增加15%人员的比例参加培训，这样，万一人员流失，可以从后备人员中挑选人员进入项目组，他们的适应时间会较短。（5）冲突化解：由于公司业务特点，对方有较好的内部管理、职员教育体系，问题出在发包方的概率更大。这可以从发包方日常管理中解决问题。

前面两个问题会有相对大一些的影响。下面是采取的一些解决方案：（1）异地交流问题：对方长期从事对欧美外包业务，其员工具备丰富的远程协同工作经验，而发包方员工该方面经验比较缺乏。表面上看，问题会更可能出在发包方，但分析对方项目后发现，由于对方一直从事欧美金融领域外包业务，项目文档极其详细，这超过了发包方项目文档详细程度。简单地由发包方提高项目文档详细程度并不可取。采取了这样一些解决方案：双方人员所使用的PC均安装摄像头，可以视频交流；使用远程桌面；对于我们所使用的项目文档中的递交报告进行修改，要求更加详细地给出所递交版本的详细变更信息和最期望先被测试的功能点。（2）流程差异：由于不同公司对于项目开发、质量保障会有自己的流程。在这个问题上，采取的做法是：以发包方现有流程为基准，安排对方测试人员熟悉该流程。另外，发包方也进行一些改进：在以往项目流程中作为发包方的递交报告不够细，现在需要加以改进。

（三）存在问题及改进

上述问题，通过处理在项目进行时都没有出现大的问题。但在异地交流问题上，还是碰到了一些麻烦。使用远程桌面，确实可以帮助测试人员与开发人员建立对问题的共同理解，但效率还是远低于面对面的交流。当再次执行类似外包工作时，建议可以考虑进行每周两次的、相对固定时间的开发、测试碰头会，而在这个项目中是每周一次。在开发流程上，以发包方的流程定义为蓝本，同对方讨论后进行局部修改。这样做法，减少了发包方的工作量，但代价是对方需要学习的内容变多。对方的基于内部网的过程管理系统更多、更完善，在今后项目实施时，如果项目内容、服务供应商情况类似，一个改进的方法是：仍旧是以发包方流程为基础，但会参考、使用对方内部网上自行开发的小工具。

四、结束语

从实际的外包项目管理经验中可以看出，对于类似外包工作，工作的重点，即最容易出问题的地方是如何保持好两个或者更多人组成的团队沟通代价最小化。发包方和外包方需要根据实际情况建立良好合作模式。此外，外包项目的管理比企业内部开发项目的管理更复杂，担负更大的风险，需要更紧密的进度和质量监控。外包项目除了需要部分技术人员和用户群体参与外，更增加了一组外包商的资源，可以考虑充分运用。最后，项目经理需要做出一个详细的、完整的项目计划，并认真分析存在的风险和应对措施，以确保外包项目的顺利实施。

参考文献：

[1]王梅源.软件外包项目全过程风险管理[M].武汉:华中科技大学出版社,2009

篇5：后勤外包项目管理规定

外包服务项目管理办法（暂行）

根据三级甲等医院评审管理要求，结合医院工作实际，制定本办法。

一、组织机构

（一）后勤系统外包服务项目管理领导小组 组 长：赵文清 院 长 副组长：彭彦辉 副院长

成 员：李 军、李占年、杨书江、刘炳辉、段拥军、郭建伟、孙英久

（二）下设后勤系统外包服务项目管理办公室（挂靠在后勤综合管理办公室）

主 任：彭彦辉 副主任：李 军

成 员：马全明、韩建坤、王晓辉、严海波、赵 炎 秘 书：王 青、兰方华、张樱越

二、基本原则

（一）按照国家有关法律、法规及医院相关管理规定，组织实施后勤外包服务业务的比选、遴选、招标等工作。

（二）合同全程的起止、实施、督导及续签。各服务公司要严格履行合同义务，执行合同约定，承担相应的安全生产责任和违约责任。

三、外包服务管理目标

（一）确定需要外包的业务。

（二）选择外包业务合作者。

（三）外包过程管理

为实现外包业务的管理目标，外包主体与外包合作者要以诚相待，互相尊重，团结一致，克难攻坚，并促成外包主体与合作者之间技术、经验和知识的融合，从而提高双方合作的质量。

（四）外包业务的考评严格按照《河北省人民医院后勤系统外包服务监督考核评估办法（暂行）》执行。

四、监督考核与考评

（一）各监管部门负责对各服务公司工作进行日常监督、考评，要制定详细的量化考评标准，考评结果将计入年终考评结果。

（二）后勤综合管理办公室督导监管部门工作，负责对各服务公司工作质量进行综合考核评估，并向后勤系统外包服务项目管理领导小组提交评估报告。

（三）各服务公司在实际工作中遇到的问题，应及时与监管部门沟通解决，解决不了的上报后勤综合管理办公室统一协调。

（四）服务公司未按规定执行合同的，一般情况可通过提醒、警告、召开会议等方式限期整改。严重违约的，由监管部门和后勤综合管理办公室共同核准后，上报后勤系统外包服务项目管理领导小组，由领导小组进行裁决。

五、形成战略协作

基于长期战略合作考虑，外包主体和合作者双方应努力营造可信赖的合作关系，并最终形成双赢的战略协作。

篇6：如何有效管理IT外包项目

由安博测试空间技术中心http:///提供摘要：“IT国际化，向外走出去”在我国已经被提出好几年了，而“外包”被许多国内IT精英认定的“IT（软件）国际化”的跳板，随之而来的IT外包项目管理也就成了讨论甚至争论的焦点。本文从宏观分析国内“外包”项目现状入手，分析目前国内“外包”项目的痛痒之所在，然后进一步从五个方面阐述了如果针对目前的“外包”项目的特点，对不同的“外包”项目类型如何进行项目管理。

关键字：外包，外包项目，外包项目管理，包工制，外包项目服务

一、当前国内IT外包市场状况

来自IDC的数据显示，2003年中国IT外包服务市场比上年增长了34.2%，首次超越3亿美元的数字关口达到3.18亿美元，虽然目前外包市场占整个IT服务市场的份额还不到10%，但是未来五年将保持着强劲的增长态势，年均增长可望达到44.2%以上，超出IT服务业平均增长率近一倍以上。

由此可见,外包市场潜力巨大,不仅是规模大,而且稳定,利润空间也远较国内IT销售要丰厚的多。就那软件业来说，中国拥有巨大的软件时常，是世界公认的软件开发资源，Gartner研究公司预测，在2007年到2010年期间，中国将成为世界上最大的外包市场。据去年的数据报告，各国发包量中美国发包量１１００亿美元；日本发包量３３７亿美元；印度软件出口７７亿美元；中国软件出口８亿美元。因此目前国内一些大的软件开发公司都在尝试做外包。比如对日软件外包市场的“井喷式”发展，让我国企业欣喜若狂。对日软件外包，已悄然成为产业界的一种时尚。

目前，国内软件公司所接的包多数是非核心模块的设计编码或只管编码或进行本地化等，另外还有一类包就是软件测试的包。前几年“软件测试包””是被捆绑在“本地化包”中进行，而现在，“软件测试包”被单独提出来来外包给中国的软件公司，而且由于软件测试是一项业务复杂也工作量极大的工作，在国内迅速发展且将来具有广阔的发展潜力。

二、国内企业IT外包项目的痛痒何在？

如此广阔的市场，如此庞大的市场商机，国内的IT企业应该欣喜若狂，但是现实的烦恼总比意料中的要多些。即便是目前对日外包最成功的企业，也总是在美好的远景与自身的虚弱感之间徘徊。一种发自生理和心理深处的多重“痒”感，正在撩拨整个产业的神经。

现阶段中国的软件外包还处在初始阶段，有很多很弱的方面，比如软件外包运作不成熟，因为外语的约束太大而使沟通不畅，项目管理水平落后，缺乏软件测试的质量管理经验，不熟悉国外软件开发和测试的管理模式，软件开发体系化管理方面做得不好，由于企业规模小无法接大的包等等，是国内企业在接包过程中的痛痒之处。

在所有这些痛痒之中，最让人痛的也是痛之源头是人才的短缺。中国软件企业要扩大规模，首先要克服人才瓶颈。可以说，人才的缺乏，是中国企业长不大的根本症结所在。编码人才

固然缺乏，但更缺的还是中高端的设计人才以及管理人才。道理很简单，一个管理人才可以带10个人的队伍，而10个管理人才则可以组建100人的“舰队”，因此高端人才的重要性不言而喻。否则，中国的软件企业只能拘泥于“包工制”，原因很简单，因为项目管理水平上不去，无法承接固定价格的外包合同，即使接了不是质量不行就是时间拖延，或是因成本太高而使企业没有赢利甚至亏本。

就拿软件测试的外包来说吧，软件测试包不同于软件本地化的包，软件测试更是一类灵活的抽象的不太好衡量的服务，而且其质量控制、安全保密、双方沟通等要求更高，所以，就目前国内软件的项目管理水平，很少有企业能把这种包用固定价格合同的形式接过来做成功。因此，目前很多公司接到的像微软、IBM、HP、NEC、东芝等这些大型国际外企的包，都是以“包工制”的形式进行合作，即以实际工作日来付费。

三、如何进行有效的软件测试外包项目的管理？

既然清楚了中国企业IT外包项目有这么多的痛痒，那么我们又应该如何面队国外抛送过来的包呢？难道就就是长期以“包工制”形式一直做下去？

答案是否定的。有人说企业分三个层次，高层次的企业拥有主动权，靠提供服务机会就能赚钱(如垄断性产品)；中层次企业相对主动，靠提供服务手段和途径赚钱(如集成方案)；低层次企业是被动，靠实现服务赚钱(如劳务)。三类企业境界不同，寿命也就不同。很显然，我们的“包工制”外包项目就是靠实现服务赚钱，如果长此以往，那么我们做的只是低层次的IT企业或软件企业，也许永远都是跟在别人的屁股后面跑，偶尔捡到点“事物”。毫无疑问，这种发展趋势，决不是中国企业、中国政府所希望发展趋势。

不难明白，“包工制”利润是极低的，中国的软件企业谁也不愿意只拘泥于“包工制”的小圈内，谁也不想只选择“包工制”。中国的软件企业都希望把外包业务做大，做规范，都更愿意把外包看作走出国门的“初级战略”和向国际软件服务企业转化的契机。用刘积仁先生的话：“外包业务是软件企业锻炼基本功的重要环节。” 因此，“包工制”会逐渐演变。在一定意义上，它应该是暂时为中国软件企业提供收入，为管理锻造空间和提供与国际客户接触的机会，是为中国软件企业国际化铺路，并把中国软件企业带到一个更高的境界。这些当然就是外包在国内蓬勃兴起的根本原因。

那么我们应该如何逐步演变“包工制”，如何使借“外包”把中国的软件企业带到一个更高的境界呢？至少目前的形式下，我们该从哪些方面着手呢？

我们知道，项目外包的核心理念就是“做你最拿手的，其余的让别人去做”。因此，我们要做好外包项目，也需要从这个理念开始。我们不是没包接，而是没有实力和规模接大包。所以我们要能做好外包项目，做大外包项目，首先我们要有自己最拿手最擅长的招。印度的规模编码设计，爱尔兰的本地化都是在IT市场竞争中获胜了的接包的招。可是我们国内企业，还需要磨练，还需要更强更深的技术能力和项目管理能力等招术。软件外包测试的兴起对国内软件本地化企业意味着什么？笔者认为，意味着更多的机会，争取更多软件外包国际市场份额的机会。

项目管理，我们国内的企业不乏丰富的经验，但是目前我们国内的IT企业特别是软件企业，在外包项目这类特殊的“蛋糕”上，有些技能需要改善。主要体现在质量控制、时间进

度控制、成本控制等方面。集中起来说主要有三个方面：一是人才方面，包括人才的能力、技能、实践经验以及通讯、交流的能力，还有人力资源方面：培训能力、人才储备的能力，人才储备不仅是软件企业自身，国家的人才储备更为重要；二是项目管理方面，包括项目管理的技能、外包经验，团队的项目管理以及历史经验、质量、时效、成本等；三是企业的基本情况的介绍，如文化、经济状况、信誉、品牌等。欧美国家非常重视信誉，中国企业在质量控制方面最主要解决的是交付期的问题，质量控制方面不规范就会使交付期延长。

一个外包的软件出口项目通常要配合国外的设计进行开发，但由于国内外软件企业在文化、管理上的差异较大，因此在管理方面，就不能完全采用一般项目管理的模式。

首先，在项目准备阶段，项目调研工作要尽可能地圈定责任，应该在项目正式启动前，尽可能多的了解、熟悉系统设计、系统构架，然后签订一个比合同更加详细的书面的和约，确定双方在项目开发中所承担的责任和义务，要让国外发包方分析、设计人员将设计结果的各个子项目的定义、规则、意义进行详尽的阐述，务必让项目组人员对整个项目的概况及具体实现细节有一个清楚的认识，然后再进入具体的项目实施阶段。否则，往往会由于发包方在项目过程中进行过多的需求变更而导致接包方工作量和费用的增加，从而极易导致纠纷，或者是国内那些接包企业对固定费用合同项目的害怕，并且就认为这种外包项目还是以“包工制”形式比较可靠，利润比较稳定，从而形成目前国内企业多数以“包工制”形式合作并且多数争取建立长期合作关系。因此，对于外包项目的准备工作要比一般的项目做的更详细更全面更到位。

其次，应该在项目早期和发包方协商项目的验收方案，当然，项目早期确定项目的验收方案不是那么好确定，但至少应该有个大概的且要双方认可且达成一致的验收约定。项目验收的谈判不能仅仅只是对项目交付期的谈判，外包项目相比起一般项目来，更应该注意具体验收方案的谈判。

第三，外包项目对语言培训比一般项目更加重要，在沟通管理中语言培训更应该花大力气。语言能力是影响软件外包项目质量的一大因素。由于语言障碍导致的理解错误从而导致返工、误工的情况在外包项目中比比皆是，因此必须注重对员工语言方面的培训。

第四，外包项目比一般项目更应该加强时间管理，对项目进度应该严格控制，项目经理更需要有效地监控项目的进度和风险，才能避免项目的延误，避免额外付出的开发费用。项目经理拿到外包商交来的项目计划后，要详细地进行审核并制定自己项目组的项目计划，并且需要进一步比较和分析二者后不断修改项目计划，使之既不发包方的项目计划冲突，又有利于自己的企业。通过这些活动和过程，项目经理从而进一步了解外包商对整个项目的流程、内容、估计的工作量和资源的安排是否与项目本身的要求吻合。明显的差异都需要及时澄清并建立共识。确认了外包商的项目计划后才能够正式地启动项目，开始对项目进行监控。还有一个好的办法就是项目经理在制定时间计划时，除了要给项目留足缓冲时间外，最好是稍微让项目往前赶，但是不要把项目往前提的太多。

第五，服务性质强的外包项目，比如软件测试服务，专家咨询服务，这类外包项目的产品是“软”产品，其项目输出、项目的质量等都是过程性为主的，而且工作量等也很不好量化，因此，对于这类项目的项目管理，而且是这类项目的外包管理，难度在很多方面更难。这种专业性很强但又是服务性很强的项目，首先要求这类公司有丰富的项目管理经验，而且要求

这类公司在专业服务上对其提供的“子服务”进行分类，对每类“子服务”要进行尽可能地明确清晰的定义、量化和服务验收方案的标准化，做到条块分明，即市场与服务一致，“子服务”类型定义清晰。除此之外，对于流程建立等类型的“子服务”，因为完全是过程性质的，因此必须有客户代表（最好是由于代表性的领导）参与，与自己的项目组组成一个项目小组，这个客户代表将来对整个项目过程都起非常关键的作用。

四、小结

“IT国际化，向外走出去”在我国已经被提出好几年了，而“外包”被许多国内IT精英认定的“IT（软件）国际化”的跳板，随之而来的IT外包项目管理也就成了讨论甚至争论的焦点。本文从宏观分析国内“外包”项目现状入手，分析目前国内“外包”项目的痛痒之所在，然后进一步阐述了如果针对目前的“外包”项目的特点，对不同的项目类型如何进行项目管理。IT外包项目的管理会随着我国的IT（软件）业的不断国际化而不断的成熟起来，也必定会有更多的有志之士加入到外包项目管理的队伍中来！

北京测试空间是注册于北京市海淀区高新技术园的软件企业，目前主要业务范围包括软件测试管理工具研发、软件测试

项目外包和软件测试专业技术人才培养及派遣。

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篇7：外包工程项目管理制度

1外包工程项目管理制度

2安全档案之外包工程项目安全管理制度 3外包工程项目安全管理制度

摘要：可考虑将工程项目外包给外部施工方进行施工，外包工程项目须进行公开招标或定向议标，具体的招标过程请参照招标管理制度执行，质量控制应以预防和改进为主项目片区经理应身临施工现。以下是小编整理的3篇最新外包工程项目管理制度范文，欢迎参阅！外包工程项目管理制度2016-05-02 07:39:08 外包工程项目管理制度 1.0目的

为规范本公司外包工程项目的管理，提高公司的项目管理水平，确保外包工程项目保质、保量，按时完成，降低法律风险，创造更大更佳的投资效益，特制定本制度。

2.0适用范围

适用于公司外包给其他施工方的所有外包工程项目，包括新建、改建、扩建和技术改造的外包工程项目，不包括设计外包。

3.0制度

3.1工程项目外包申请

3.1.1由于项目部技术力量不足、资质欠缺、人员不够或项目过多，不能内部自行完成工程项目时，可考虑将工程项目外包给外部施工方进行施工。

3.1.2项目部负责人根据公司实际情况，需要将整个工程项目或部门业务外包时，可以填写《外包 工程项目申请表》，交总经理审核，董事长批准后，方可进行外包。3.1.3外包工程项目须进行公开招标或定向议标。3.2招标

3.2.1已确定外包的项目由项目部统筹小组组长牵头，会同招标小组成员确定对外招标的参考价格 和相关条件，制作标书。

3.2.2由招标小组组长组织外包项目的公告、招标会等相关的招标、评标工作，并与外包施工方签 定合同，合同需要评审，具体参照《合同评审程序》执行。合同签订三日内将外包项目的有关资料报档案室存档。

3.2.3具体的招标过程请参照《招标管理制度》执行。3.3外包工程项目的监理机构

3.3.1每个外包工程项目，项目部须委派驻地片区经理（甲方）一名，作为甲方的代表监督施工方（乙方）组建安全、质量、技术、物料、进度控制体系，全权对承包方项目建设过程安全、质量、进度、施工资料等进行监督验收管理，并负责项目实施过程中相关方之间的沟通和协调。

3.3.2对于大型的施工项目，应聘请具有资质的专业监理单位对项目进行监理。3.3.3适当时，应委派公司专业技术人员和使用部门的人员对施工质量进行监督。3.4外包工程项目施工前的准备

3.4.1项目片区经理（甲方）应按项目计划在施工方进入场地之前，协调做好施工场地的“三通一平”，即水通、电通、路通和场地平的准备工作。

3.4.2索要施工方的项目管理质量保证体系及相应负责人的联系方式等。3.4.3索要施工方的施工组织设计、进度计划及专项方案。3.4.4掌握合同条款及质量、工艺要求。

3.4.5与施工方、监理单位、技术人员、使用单位委派人员充分沟通，掌握工程项目的各项细节内 容。

3.4.6收集审查全工程项目的前期资料及特种人员上岗证、吊装设备的检验合格证、准用证及企业 经营资质证。3.5外包项目质量控制

3.5.1项目片区经理（甲方）从施工方（乙方）施工开始的 全生产规章制度，并指定专人负责监管安全施工作业。3.3.2开工前必须对所属人员进行安全注意事项、措施等进行安全教育，不安排未经安全教育人员进行作业。

3.3.3需使用甲方的机械、电器等设备、设施，必须经得甲方同意，并对其安全防护措施负责和承担安全责任。

3.3.4教育和监管所属人员不得随意进入非施工区域场所，不得随意动用和触及甲方生产设备和其它配套设施等，否则因此而引起的事故，承包单位要负全部责任。

3.3.5承包单位必须遵守甲方公司的消防安全管理制度及消防法规的相关规定，施工中涉及到消防安全时要做好防火工作并告知甲方，承担因此而带来的后果。

3.3.6承包单位要落实做好施工项目的安全生产措施，如果在施工过程中发生安全事故，承包单位将承担全部事故责任和经济责任。

4、管理要求

4.1外包单位安全资质审查

4.1.1 工程发包部门负责审查的内容：效营业执照和施工资质证书，法人代表资格证书、施工负责人、工程技术人员和工人的技术素质是否符合工程要求。是否备有满足工程需要、保证安全施工的机械、工器具及安全防护设施。

4.1.3 安全主任负责审查的内容：审查特种工程作业的许可证、作业人员资格证书；审 查安全工器具检查，包括安全帽、工作服等；审查外包单位的施工安全管理组织是否到位。

4.2外包工程施工前的安全技术交底

4.2.1 承包方的工作范围和工作范围中可能存在的危险因素。

4.2.2承包方工作范围相关的系统和相邻空间中存在的危险因素，以及委托方已采取的措施。如水、电、汽源的断绝、标志和隔离措施，介质的泄排措施等。

4.2.3在有可能发生火灾、爆炸、触电、高空坠落、中毒、窒息、机械伤害、烧烫伤等容

深圳市 有限公司 易引起人员伤害或设备事故的场所作业，要求承包方制订专门的安全措施。

4.3外来人员的安全教育

4.3.1 安全主任接到发包部门的相关信息后应对外包单位人员进行入厂安全教育。4.3.2 入厂安全教育内容完成后方可进行厂内施工。4.4施工安全检查

4.4.1 安全主任应设专人定期对外包施工现场进行巡查，以查各种违反安全规章制度的现象为主，对查出的违章现象及时纠正并处理。

篇8：后勤外包项目管理规定

一、员工招聘外包

A公司主要将大中专学生的招聘、高级经营管理等特殊人才的招聘、临时劳务人员的招聘和国外施工项目人员的招聘等项目实施外包。

1.大中专学生的招聘。

每年人力资源部根据公司的整体人才需求计划在征求各职能部门的意见后, 综合考虑公司的发展、组织机构的调整、现有人力资源的情况、竞争对手的人才政策、员工流动等因素制定全年的大中专学生招聘计划。该计划考虑到化工施工企业的特点, 重点注意招聘化工机械、工民建、给排水、电气自动化、焊接和专业外语等专业的男性学生。并要求外包商通过科学的甄选方法把那些愿意献身我国化学工程事业、能够适应艰苦的流动作业环境需要、动手能力强的人才招聘进来。

2.高级经营管理等特殊人才的招聘。

今天, 高级管理人员的招聘往往是一种抢座位的游戏, 高级管理人员的招聘外包是最常见的。而像A公司这样的国有大型化工施工企业, 国内国际市场的竞争十分激烈, 所以尤其需要招聘既通晓外语又懂经营、善管理的高级经营管理人才来开发、经营、管理国际国内工程项目。当然, 开发工程项目是第一位的, 否则巧妇难为无米之炊。因此, 外包开发承揽工程项目的高级经营人才、项目经理等高级管理人才等就成了公司重点考虑的问题。

3.临时劳务人员的招聘。

这类人员的招聘是A公司员工招聘的重头戏。公司为了适应市场发展的需要, 对职工人数进行了大量的精简, 只保留精干的管理技术人员和技术工人。而随着市场的扩展, 工程项目的增多, 施工战线的拉长, 现有职工远远不能满足工程的需要, 因而对临时劳务人员的招聘需求日渐增大。由于在建项目的施工未完工, 人员撤不出, 而新项目又陆续开工, 因而需要招聘大量的临时劳务人员以满足新开工项目的需求。这些临时劳务人员主要是具有较熟练技术和施工安全知识的能适应艰苦的流动作业环境需要的男性焊工、管工、铆工、钳工、电工、仪表工和大量的从事小工的劳务人员。

4.国外施工项目人员的招聘。

随着A公司国外施工项目的增多, 对国外项目施工人员的招聘需求会越来越大。一般来说, 国外施工项目中上层项目主管和关键技术工人是从母公司派出, 中下层管理人员及劳务人员是从东道国或第三国选聘, 而这些人员的招聘必然受到我国的法律、东道国法律以及第三国法律的制约, 是一件非常专业、很繁琐的事。所以, 公司的国外施工项目中所需的中下层管理人员及劳务人员的招聘特别适合于进行招聘外包。招聘的这些人员主要是施工班组长及瓦工、钢筋工、砼工等。况且, 从东道国招聘人员具有很多好处:招聘东道国本地人员能克服语言上的障碍, 减少文化差异问题;它能充分利用当地工资水平较低的条件, 减少招聘成本、提高招聘质量;从东道国招聘的人员, 他们了解当地的实际情况, 可以帮助避免那些官僚机构的繁琐手续, 提高工作效率;也有利于帮助解决当地的就业问题, 从而与东道国建立良好的合作关系。

二、员工培训外包

A公司员工培训外包主要包括项目管理培训、施工管理专业培训、国际经营管理培训和文化敏感性培训等三个外包项目。

1.项目管理培训。

项目管理是对工程项目建设进行管理的一种方法, 是对项目建设进行高效率计划、组织、指挥、协调和控制。项目管理可以帮助企业控制项目费用和实施时间, 保证项目实施质量等。项目施工管理重要内容包括以工程项目为对象, 组建项目管理班子;制定建设项目责任制度;认真履行项目承包合同;对项目的施工准备、施工生产、费用结算、交工验收实行全过程管理。作为施工企业, A公司普遍推行项目施工管理, 因而不仅大量需要懂施工、技术、管理和掌握法律、合同、公共关系等知识的项目经理, 而且也需要具备大量项目管理知识的其他技术人才、设计人才、经营人才、管理人才等, 以适应项目施工管理的需要。因此, 随着市场的扩展, A公司需要加强项目施工管理培训, 尤其要对所有的施工人员特别是200余名项目经理们进行持续不断的项目管理知识培训, 让他们学会项目动态管理法和项目建设管理优化法, 以提高项目施工管理的效率和水平。显然, 这种项目管理人才培训需要借助专业机构的力量才能完成。

2.施工管理专业培训。

一般情况下, 企业内部规章制度、员工守则、产品和技术知识、业务流程、工作知识等, 大都以自主培训为主, 而对于提高员工素质、技能和具有较强专业性的职业训练, 自主培训就显得无能为力了。专业管理因为专业性强, 企业自己内部培训不好把握, 所以适宜由专门培训机构来进行。结合化工施工企业的特点, A公司应重点考虑的外包专业培训为:计量定额管理、标准化管理、现代管理信息系统等基础管理;经营管理、理财管理、施工技术管理、质量安全管理、设备材料管理、战略性人力资源管理等专业管理;全面质量管理、方针目标管理等综合管理等。当前, 尤其需要加强对公司各级预决算人员、管理多工种大规模交叉施工的技术和安全人员、直接使用外文图纸的技术人员、人力资源管理战略转型人员以及从事现代管理信息系统和全面质量管理人员的专业培训。

3.国际经营管理培训和文化敏感性培训。

公司作为国家大型综合性化工施工企业, 面对着世界经济企业集团化、资本国际化、经营跨国化、市场区域化和产品多元化发展的客观需要, 必须建立和完善国际经营管理的运行机制, 面向国际, 逐步发展和扩大自己的国外市场。根据A公司发展国际市场的目标和定位, 要着重加强下述几方面的外包培训:国外承包工程, 包括工程的招投标、合同谈判签约、施工前的准备和施工管理等;劳务输出和劳务管理;国际援助、成套设备出口、技术进出口等;对外贸易业务;跨国公司和跨国经营;文化敏感性培训。目前重点是加强经营人员国外承包工程的招投标、合同谈判签约, 项目经理和施工技术管理人员国外施工准备和管理, 以及所有外派人员对东道国文化的了解培训。

三、薪酬管理外包

A公司薪酬管理外包主要包括职位评价和薪资调查、薪资发放、高级管理人员薪酬以及福利管理等四个外包项目。

1.职位评价和薪资调查。

职位评价是一个为组织制定职位结构而系统地确定各职位相对价值的过程, 它具有重要的战略意义。A公司有管理类、技术类、经营类三种职位类别共90多个岗位, 要求采用科学的职位评价方法对其进行评价, 并确定这些岗位的相对价值。这种岗位的相对价值是公司用来确定该职位基础工资的主要依据。显然, 这种职位评价的复杂性、专业性、科学性使得未受过专业训练的非专业人士难以把握, 所以, A公司的职位评价适宜外包给专业机构进行, 从而有利于降低成本, 提高质量。薪资调查是指通过一定的调查手段, 获取企业内部和外部信息, 使企业薪酬设计、内外薪酬均衡水平以及内部岗位之间薪酬水平更趋合理, 使企业薪酬具有竞争力。内部调查主要是工作量盘点和岗位评估。外部调查主要是对同行业、同区域企业的薪酬水平进行调查。对内公司要对几千人的薪资、90多个岗位进行信息调查, 对外公司要对施工项目所涉及的北京、上海、吉林、甘肃、四川、广东等十几个省区市的化学工程企业和石油建设企业薪酬水平进行调查, 工作量之大、难度之复杂可想而知。可见, 从专业、成本的角度看, 公司薪资调查也宜委托给专业机构进行。

2.薪资发放。

A公司的薪资发放是指:首先由专业人力资源机构配合, 在上述职位评价和薪资调查的基础上进行符合公司发展的薪酬方案设计和员工绩效考核, 在此前提下制订具有激励机制且符合公司成本控制需求的薪酬方案, 然后根据员工绩效考核结果, 制定薪酬发放标准并代为发放工资, 它不同于我国很多企业现行采用银行代发工资的形式。A公司作为劳动密集型企业, 目前有15个分公司和13个直属单位分布在全国各地, 施工项目多达20余个, 施工战线遍布国内外15个城镇乡村, 各地的薪资标准和劳动力市场价格不一样, 由专业机构代为跟踪操作薪资发放, 可以避免许多尴尬局面。比如, 上海30万吨乙烯化学工程施工, 有好几家化学工程企业、A公司的好几个二级单位参与施工, 同样是电焊工, A公司的电焊工与甲方厂的员工比薪酬有差别, 与兄弟化学工程企业员工比工资有差别, 就是与自己公司的其他二级单位员工比也有差别, 造成了薪酬内外不公平。如果改由专业机构根据各地的薪资标准和劳动力市场价格代为跟踪计算操作薪资发放, 那么就不会出现上述尴尬局面。

3.高级管理人员薪酬。

A公司作为国家大型综合性化工施工企业, 公司的经济效益与分布全国各地的各分公司经理、直属施工队队长、项目经理等高级管理人员的管理水平息息相关。所以, 如何设计上述这些高级管理人员的薪酬, 发挥薪酬的导向、激励作用, 对于调动他们的积极性, 促进公司的发展具有十分重要的作用。公司上述高级管理人员薪酬一般包括薪资、年度奖金、长期奖励、福利和特殊待遇。它需要按照职位规模、单位规模、管理职责范围进行薪资水准的地区性和全国性调查, 需要以比较灵活的、个性化的方式管理这些高级管理人员薪酬, 使其对内具有公平性, 对外具有竞争性。因此, 公司上述这些高级管理人员薪酬的管理适宜于外包给专业中介机构, 以获得优质的专业化、个性化服务, 从而有效发挥薪酬的导向激励作用, 吸引和留住这些人才, 最终达到促进企业发展的目的。值得注意的是, 公司各分公司经理、直属施工队队长、项目经理等高级管理人员的薪酬管理宜重点参照全国各地的化学工程企业的同类人员的薪酬进行设计管理, 无论是从对内还是对外公平来看, 上海分公司及上海地区的同类型人员的薪酬尤其值得格外关注。

4.福利管理。

企业的福利体现了企业对员工的关心, 最易使员工感到个人与企业利益的相关性, 从而形成对企业的归属感和认同感。A公司的福利五花八门, 名目繁多。有国家法定的福利, 如养老保险、失业保险、医疗保险、伤残保险、住房公积金及公休、探亲等国家公众带薪假期;还有企业自己提供的有利于企业和员工发展的福利项目, 如通讯补贴、交通补贴、免费工作餐、子女教育费、节日购物券等。一般来说, 国家法定的福利政策性强, 企业自己的福利繁杂又缺乏灵活性和针对性, 福利管理费时又费力。如果不是由专业人员来设计操作, 恐怕难以达到设置福利政策的目的。所以, 公司宜把养老保险、失业保险、医疗保险、伤残保险、住房公积金等政策性强的国家法定福利交给专业外包商管理, 节省时间、节约成本, 其他的通讯补贴、交通补贴、免费工作餐、子女教育费、节日购物券等福利则由专业外包商根据公司的实际情况设计成自助式的福利计划, 即可以让员工像自助餐一样自由挑选所喜欢的福利, 以解决员工内在需求多样、众口难调、很难用统一福利计划去满足员工多样性需求的矛盾。

[本文系南京晓庄学院科研项目“江苏企业人力资源管理外包案例研究”成果之一, 项目编号:NXY200818]

参考文献

[1]彭剑锋主编.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社, 2005:491.

[2]赵曙明.国际企业:人力资源管理[M].南京:南京大学出版社, 1998:321.

[3]中国化学工程 (集团) 总公司, 吉林化学工业公司建设公司编著.化学工程建设企业管理 (第四编) [M].北京:地震出版社, 1993:4.