西南证券股份有限公司风险管理制度-风控网

西南证券股份有限公司风险管理制度-风控网（通用2篇）

篇1：西南证券股份有限公司风险管理制度-风控网

西南证券股份有限公司风险管理制度

第一章 总则

第一条 为有效防范和化解经营风险,保证公司各项业务和公司整体经营的持续、稳定、健康发展,根据《证券法》、《证券公司监督管理条例》、《证券公司内部控制指引》、《证券公司风险控制指标管理办法》等相关法律法规,在遵循《西南证券股份有限公司合规管理制度》的前提下,结合通行的风险管理办法和公司实际情况,制订本制度。

第二条 《西南证券股份有限公司合规管理制度》是公司管理合规风险和法律风险的基本制度,本制度是公司在合规的前提下,管理市场风险、信用风险、操作风险和流动性风险等经营风险的基本制度。

第三条 本制度中所称风险管理,是指围绕公司战略目标,由公司各职能部门和业务单位共同实施,在管理环节和经营活动中通过识别、评估、管理各类风险,执行风险管理基本流程,培育良好风险管理文化,建立健全风险管理体系,把风险控制在公司可承受范围内的系统管理过程。

第四条 公司各职能部门和业务单位通过全面参与过程管理,围绕全面风险管理理念,不断健全风险管理体系、机制、制度和流程,使风险管理与公司经营管理相融合。

第五条 公司风险管理的目标,健全以净资本为核心的风控体系,建立覆盖各项业务和管理活动的风控系统,管好市场风险和信用风险、严控操作风险、防范流动性风险。

第六条 公司风险管理遵循以下原则:

(一)独立性原则:公司部门及岗位设置应当权责分明,风险控制嵌入业务过程和经营活动,但承担监督检查职责的部门和岗位应当独立于业务活动,强化风险管理和审计稽核在业务开展中的作用。

(二)合理性原则:风险管理符合国家有关法律法规和中国证监会的有关规定,与公司经营规模、业务范围、风险状况及公司所处的环境相适应,以合理的成本实现风险管理目标。

(三)审慎性原则:风险管理策略及方法根据公司经营战略、经营方针等内部环境的变化和国家法律法规等外部环境的改变及时进行完善,对各项创新业务及产品方案,审慎出具风险评估意见。

(四)与业务发展同等重要原则:风险是公司各项业务客观存在的,业务的发展必须建立在风险管理制度完善和稳固的基础上,风险管理和业务发展同等重要。

第二章 风险管理组织体系

第七条 公司以分层架构、集中管理模式对整体风险进行管理,风险管理组织包括董事会法律风险控制网

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及风险控制委员会,经理层、合规总监及风险与合规管理委员会,风险控制部、法律合规部、审计监察部等内控部门,各职能部门、业务单元共四个层级。

第八条 公司董事会负责督促、检查、评价公司风险管理工作。董事会设风险控制委员会,负责制订公司风险管理制度、目标和政策,审议风险控制策略、重大风险事件的评估报告和重大风险控制解决方案。

第九条 公司经理层负责经营管理中风险管理工作的落实;合规总监是公司高级管理人员,负责对公司经营管理活动与员工执业行为合规性进行审查、监督和检查;经理层设风险与合规管理委员会,统筹公司风险管理工作,由公司总裁任委员会主任,委员分常务委员和一般委员,定期或临时召开会议,负责对风险评估报告、创新业务方案进行审查。

第十条 公司风险控制部、法律合规部、审计监察部是公司专职内控部门,分别独立行使相应的风险管理职能,对公司面临的合规、操作、市场、信用和流动性等主要风险进行事前、事中和事后管理,并负责沟通协调相关风险管理工作。

第十一条 公司各部门及分支机构负责人为风险管理的第一责任人,履行一线风险管理职能,厘清各业务的风险点,按照公司风险管理的要求,确保将风险管理覆盖到所有业务流程和岗位,切实把好业务风险自控关。

公司人力资源部、财务资金部、信息技术部等中后台职能部门除承担本机构内部的风险控制职能外,在各自职责范围内对各事业部及分支机构履行相应的风险管理职能。

第十二条 公司各事业部设立履行合规与风险管理职责的专岗,协助事业部负责人建立内部风险管理制度,并对所开展的业务进行风险识别、评估、管理和控制;公司各分支机构指定专人协助负责人开展风险管理工作。

风险控制部负责对各事业部及分支机构所开展的风险评估及提出的风险管理措施是否充分有效进行分析,并根据工作需要对相关岗位进行业务指导和考核评价。

第三章 风险管理要求

第十三条 公司每名工作人员都具有风险管理职能,应当遵循良好的行为准则和道德规范,增强风险管理意识,自觉执行公司经营管理制度、各项风险管理政策和流程。

第十四条 公司各部门及分支机构负责建立机构内权责明确、相互制衡的岗位和机制,制定或执行本机构相关的风险管理制度,针对业务主要风险环节制定业务操作流程和风险控制措施。

第十五条 公司实行分级授权的经营管理策略,在实施风险管理过程中,建立和不断完善授权体系,公司所有部门和分支机构必须在公司授权范围内开展工作。

第十六条 公司规章制度中要明确信息报告路线,使风险信息能够及时传递到相关的部门和公司领导。

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第十七条 公司风险控制部及主要业务部门配备业务素质高、工作能力强、与公司业务发展相适应的风险管理人员,并加强专业培训。

第十八条 公司加强风险监控信息系统建设,充分利用网络和计算机等技术手段,实现业务操作和管理的电子化,促进各项业务的电子数据处理系统的整合,做到业务数据的集中处理。

第十九条 公司业务管理制度中,要充分体现部门岗位之间的制衡和监督,要建立重要一线岗位双人、双职、双责及岗位分离制衡机制,前台业务运作与后台管理支持适当分离。

第二十条 公司设立新的业务部门或开办新的业务品种,应首先建章立制,对风险点及潜在风险进行识别和评估,建立较为完善的风险防范措施。

第四章 风险管理工作流程

第二十一条 风险控制部根据政策及市场变化、行业发展情况以及公司风险管理政策,重点对公司所面临的市场风险、信用风险进行定量或定性分析,并牵头对其它类别风险进行管理。

第二十二条 公司的风险管理流程是一个循环处理及反馈的流程,分为五个阶段:

(一)风险识别;

(二)风险评估与计量;

(三)风险监控及控制活动;

(四)风险处置;

(五)风险分析与报告。

第一节 风险识别

第二十三条 风险识别是风险管理的基础,是用判断、分类的方式对公司经营和业务活动中潜在的风险进行鉴别的过程。

第二十四条 公司各业务部门和职能部门均有责任识别自己业务或职能领域中的风险,在法律合规部、风险控制部指导下,对公司各项业务经营和管理活动中已知的和可预计的风险进行梳理,识别风险环节和风险点,制订相应的风险控制措施并根据业务开展情况与风控要求及时修订和完善。

第二十五条 风险控制部对各业务和职能部门的风险识别结果进行确认,对各风险点及风险控制措施有效性进行评估。

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第二节 风险评估与计量

第二十六条 风险评估是根据内外部环境的变化,对所面临的风险进行风险量化、分析评价,包括对公司新业务计划与业务方案、定期开展的业务风险评估。

第二十七条 公司业务管理部门制订的业务制度和流程,须经法律合规部进行合规审查,涉及风险管理的还需风险控制部审查会签。

第二十八条 公司对风险进行分类管理,对可度量风险,如市场风险、流动性风险,运用敏感性分析、压力测试和情景分析等多种方法和风险量化工具与模型,建立指标体系进行量化评估;对不可度量的风险指标,如操作风险、法律风险等,主要通过标准化业务流程等进行分析评估。

第二十九条 公司建立创新业务的风险评估和审批流程,确保创新业务的组织结构、业务模式、风险状况经过充分论证,符合公司的风险管理政策。

第三十条 各业务部门制订的创新业务方案应包含有效的风险管理措施和业务部门自身对于方案的风险判断,并由风险控制部对计划方案中相应的风险管理措施是否充分有效等进行分析,并出具风险评估报告。

第三十一条 风险控制部原则上每半年一次对公司整体经营和各项业务风险进行评估,并报风险与合规管理委员会审议。

第三节 风险监控及控制活动

第三十二条 公司建立以净资本为核心的风险控制指标体系,定期编制风险控制指标监管报表,建立动态的风险控制指标监控和补足机制,确保净资本等各项风险控制指标持续符合规定标准。

第三十三条 风险控制部根据业务开展需要提出风险管理系统的功能需求,信息技术部在公司信息化建设规划及方案内组织实施,逐步建立完善为实施风险监控所必须的数据和信息系统。

第三十四条 风险管理系统对各类可量化风险指标设定不同预警阀值,超过预警阀值或达到预警条件的风险问题,风险监控部门根据问题的出现频率或性质,向有关业务部门进行预警提示。

第三十五条 对实时监控中发现的重大风险问题,风险监控部门可单独或组织专项检查,或通知法律合规部与审计监察部,以便及时进行审计或组织专项合规检查。

第三十六条 对于系统不能自动采集数据进行监控的业务领域,通过业务部门及时报备,将各项业务风险纳入监控范围,尽力消除各项业务风险隐患。

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第四节 风险处置

第三十七条 各部门及分支机构在风险控制部的支持和配合下制订各自领域内风险避免、减少、转移的具体控制措施。

第三十八条 风险发生部门须清晰记录风险事件的发生及处置全过程,对不同类别风险的发生原因、情形和后果进行初步分析,根据风险影响及损失大小决定处置程序。

第三十九条 各部门及分支机构在授权范围内,按照风险收益平衡原则,决定需要采取的具体措施,并将执行情况报备风险控制部;超过授权范围的,报上一级部门或领导审批。

第四十条 对新出现的、缺乏风险应急预案的重大风险,相关部门组织人员研究制定风险应对方案。

第五节 风险报告

第四十一条 公司建立风险报告与预警制度,以便及时掌握各部门及分支机构经营中的风险情况,促进公司各经营管理部门和分支机构持续稳健经营。

第四十二条 公司内部风险报告包括定期风险报告与临时风险报告两类。定期风险报告要求对一个阶段业务存在的风险和纠正的情况进行的汇总报告,临时风险报告要求各业务部门及分支机构的所有员工在发现风险事项及隐患后,及时向风险控制部、法律合规部及相关业务管理部门报告。

第四十三条 各业务部门和分支机构每月对各自职责范围内的业务及工作进行检查、评估,督促各项规章制度的执行及各项风险控制措施的落实,合规风控人员向法律合规部、风险控制部全面报告本单位的合规及风险管理情况。

第四十四条 风险控制部、法律合规部、审计监察部、相关业务管理部门在收到风险报告后应互相沟通,按照各自职责采取相应控制措施化解风险。

第四十五条 风险控制部建立有效的风险报告机制,定期向公司董事会和公司经理层提供风险报告,并将有关情况通报相关部门。发现较大风险事件或风控指标不合规时,立即向公司领导报告并提出处理建议,并督促相关部门负责落实整改。

第五章 风险管理责任

第四十六条 公司引导员工遵循良好的行为准则和道德规范,增强风险管理意识,培育和塑造良好的风险管理文化,并融于企业文化建设的全过程,促进公司全面风险管理目标的实现。

第四十七条 公司强化风险管理力度,完善风控约束机制,将风险管理效果和绩效考核挂钩,并在客观公正、全面衡量的基础上,对出现重大风险事项的部门或个人的考评结果发表否决意见。

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第四十八条 公司建立健全风险问责处罚机制,业务制度未建立有效的风险控制措施、业务过程中发生风险事件处置不当、违规经营造成公司损失等情形的,由相关人员承担责任,保障风险管理工作的有效开展。

第六章 附则

第四十九条 本制度由公司董事会风险控制委员会负责解释和修订。

第五十条 本制度未尽事宜,由相关部门另行制定管理办法和流程等进行规定。

第五十一条 本制度自发布之日起实施。

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篇2：西南证券股份有限公司风险管理制度-风控网

大秦铁路股份有限公司于2004年开始股份制改革试点工作, 同年10月26日, 大秦公司发起设立, 注册资本99.46亿元;2006年8月1日, 大秦公司首次公开发行30.3亿股A股股票, 一次性从证券市场融资150亿元, 为中国证券市场注入了具有铁路概念的大盘绩优蓝筹股, 从此也开启了大秦公司在证券市场再融资的通道。

融资及再融资的成功, 为大秦公司提升技术装备等级、扩大运输能力、提高盈利水平, 即公司的可持续发展, 提供了较为充裕的资金保障。在资本运作的背景下, 如何提高公司的经营管理、财务管理和资产管理水平, 又现实地摆在了公司高级管理层的面前。公司高管敏锐地抓住国家五部委联合发文要求实行企业内部控制管理规范的契机, 适时而率先地启动了公司内部控制管理工作。这两项重要工作, 极大地推动了大秦公司持续而稳健的发展。笔者近日采访了公司总会计师李琳, 他就大秦铁路的再融资、内控建设等工作所取得的成功经验进行了详细介绍。

一、借力证券市场, 进行大规模的资本再融资

大秦公司在国内证券市场成功上市, 使传统的铁路运输业与新兴的证券市场连接在一起, 实现了以资本来助推铁路实体经济的发展。首次公开发行股票并上市 (IPO) 使公司的资产实现了资本化, 再融资则使公司利用证券市场平台获得了更大的空间。

上市公司再融资主要包括股权融资和债权融资两大类。大秦公司上市以来, 紧紧结合证券市场和公司经营实际, 综合运用多种融资手段, 通过在股权市场、债券市场多渠道再融资, 低成本筹集资金, 为公司快速发展提供了强大推力。

(一) 公开增发股票

2010年, 大秦公司在收购铁路局运输主业资产及相关股权事项中, 为充分利用市场资金, 使股东和投资者能最大限度地参与发行, 选择了“公开增发”这一具有挑战性的发行方式。公开增发市场敏感度高, 发行窗口难以预测和锁定。但大秦公司迎难而上, 最终使申购资金总规模达230亿元, 超募65亿元。公开增发获得圆满成功, 创出了2010年资本市场非金融股发行量最大的纪录。

(二) 发行中期票据

作为资本密集型、劳动密集型企业, 大秦公司的运能运量、运输效率、经营业绩的持续增长在很大程度上依赖于技术装备水平的提高。2009年, 公司为进一步提高运输效率, 满足增量要求, 决定对机车、车辆等移动设备进行升级换代, 需要筹措大规模的资金, 以满足资本性支出需要。由于当时资本市场走势较弱, 综合考虑银行间市场资金相对宽裕、公司资产负债率较低等因素, 经过综合比选和论证, 制定了在银行间交易协会“发行中期票据”进行债务融资的方案。2009年11月, 共计发行总额135亿元的中期票据, 五年期和三年期发行利率分别为4.79%和4.18%;在当时国内通胀已见端倪、进入加息通道的经济周期中, 锁定了三至五年的资金使用成本。通过低成本融资, 实现了公司技术装备水平的升级换代和运能运量的持续增长。

(三) 发行公司债券

2011年, 在国内流动性持续收紧、银行惜贷而债券市场阶段性走好的情况下, 大秦公司综合考虑公司盈利能力稳定且现金流充足等特性, 公司债券比较符合债市投资者需求偏好, 有较强吸引力和配置价值的情况, 于是提出并启动了公司债券发行工作。在监管部门的大力支持下, 于8月份以接近询价区间下限的利率, 成功发行40亿元二年期“公司债券”。鉴于公司良好的资信能力, 网下认购倍数2.79, 网上发行部分在不足1小时内全部售磬。

本次的发行公司债券与前述的公开增发股票、发行中期票, 共同支持大秦公司完成标的金额高328亿元的资产收购事项, 使控股股东铁路局运输主业资产全部注入上市公司。由于融资方式科学、时间选择得当, 实现了收购资金使用结构优、成本小的目标。

大秦公司上市以来, 通过灵活多样的再融资运作, 为公司发展注入了源源不竭的动力。综观大秦公司再融资实践, 有以下体会和思考。

1. 公司可持续发展必须充分借力证券市场

证券市场对企业的意义在于, 上市公司拥有继续融资的便利。大秦公司通过组合融资手段完成的规模巨大的铁路局资产收购事项, 进一步整合了煤运通道资源, 提升了在煤炭重载运输中的核心竞争力。这一资产收购事项, 被上海证券交易所主办、亚太经合组织协办的“第十届公司治理论坛”评为“典型并购重组案例奖”。

2. 融资方式选择要多渠道多样化

证券市场、银行间市场作为企业融资最重要的市场, 各有规则、优势和特点。要善于运用各要素市场的特点, 引导资本合理流动, 实现加权平均资本成本最低。

3. 继续探索直接融资的多种方式

长期以来, 我国金融市场直接融资和间接融资比重失衡。国家“十二五”规划明确指出要显著提高直接融资比重, 意味着我国直接融资市场将呈现加速扩容的趋势。作为资本密集型企业, 大秦公司要充分发挥自身等级高、经营业绩稳健的优势, 把各种形式的固定收益证券作为公司股本融资的重要配套, 结合发展目标和经营状况, 对公司流动性、建设性的融资, 选择匹配适当的债务性或结构性融资, 进一步提高资本效率, 保障投资者权益。

二、抓住管理契机, 开展全方位的内部控制

2008年6月, 国家财政部等五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》, 要求企业加强和规范内部控制。公司做为“上证公司治理板块”样本, 抓住这一契机, 从2008年末开始, 先期开展了内部控制建设工作。随着工作的纵深发展, 为公司的稳健经营提供了坚实的基础。

(一) 设置内部控制管理机构

为顺利实施《企业内部控制基本规范》, 推进《基本规范》在大秦公司的试点工作, 根据监管部门的要求, 公司成立了内部控制工作领导小组, 设立了由总会计师主管的内部控制管理机构, 配备公司人员为机构日常工作人员。

(二) 进行内部控制管理培训、学习

从2008年以来, 大秦公司多次组织高管、有关部门和人员学习、领会《企业内部控制基本规范》及《应用指引》、《评价指引》的内容精神, 组织参与内部控制工作的财务监察人员、内部控制测试抽调人员进行集中培训, 包括内部控制基本规范、内部控制理论知识、财务管理环节关键控制、内部控制评价方法和工作组织、内部控制评价底稿编写要求等。

(三) 聘请中介机构进行内部控制测试、审计

为保持内部控制制度的延续性, 大秦公司聘请专门的会计师事务所为公司内部控制制度建设完善的咨询机构, 对公司内部控制测试工作方案、方法、执行过程和测试工作成果提出改进建议。按照监管要求, 聘请另外的会计师事务所为公司内部控制审计师, 进行内部控制审计。

(四) 内部控制取得阶段性工作成果

2009年大秦公司组织编写了公司本部和下属16个典型站段的《大秦铁路股份有限公司内部控制手册 (试行) 》, 编写完成了《大秦铁路股份有限公司内部评价手册 (试行) 》, 为以后年度开展内部控制评价工作打下了良好基础。2012年是A股企业全面实施《企业内部控制基本规范》的第一年。年初公司制订了《2012年度完善内部控制制度工作方案》, 主要分为四个阶段:第一阶段, 内部控制体系建设运行;第二阶段, 内部控制体系测试;第三阶段, 内部控制整改;第四阶段, 年末更新测试和内部控制最终评价。

大秦公司的内部控制管理, 为提高公司风险防范能力, 促进公司可持续发展, 起到了积极作用。在2012年6月召开的“山西省证监局内控规范工作阶段总结会”上, 公司的“专题汇报”, 受到了会议的肯定和重视。公司在开展内部控制过程中, 积极探索, 主动化解难题, 使一些工作思路、做法上升为经验。

1. 全面覆盖

考虑到大秦公司贯穿地域广、管理链条长的特点, 从公司本部各部门到基层站段, 从公司层面控制到业务流程层面控制、信息系统控制, 内部控制建设进行了全面覆盖。

2. 统筹兼顾

针对大秦公司下属单位业务种类多、管理重点各不相同的特点, 内部控制工作贯彻了“统一共性流程, 突出个性控制”的思路, 既保证了在共性管理流程上, 各站段间保持管控重点的一致, 又考虑到了不同业务的特点, 针对各类站段的个性业务, 在同一类站段单位间再建立统一要求。

3. 结合实际

公司根据《基本规范》和18个配套应用指引的基本要求, 结合铁路运输企业的特点, 把握控制指引的管控实质, 因地制宜地设计了适合自身特点的控制要点。

4. 及时更新