苏宁发展历史（共8篇）
篇1：苏宁发展历史
第一个十年：1990—1999
1990年12月26日苏宁诞生于中国南京宁海路60号、专营一家200平米的空调店„„苏宁交电公司成立
1993年盛夏，“空调大战”演绎了代表计划经济向市场经济转变的“苏宁现象”
（1994年苏宁在全国建立起大规模的批发网络，以5.6亿元的年销售额获得当年全国空调销售冠军；1994年1月苏宁自主开发售后服务系统，揭开了信息化建设之路）
1996．5.28 苏宁乔迁南京湖南路丁家桥2号，建成全国最大的、品牌最全的、型号最丰富的空调专业市场
1996.3.28苏宁第一家子公司—扬州苏宁诞生，苏宁走出南京，揭开连锁序幕
（1997 投资3000万在南京自建第一代物流配送中心和10个售后服务网点，初步形成了前后台合作，后台优先的发展模式）
1999.9 “中山陵会议” 标志着企业发展历程的二次创业开始
第一个十年总结：
1.以变应变：以市场、顾客为导向，强化服务能力的提升
2.以不变应万变：执着拼搏，永不言败
第二个十年：1999—2010
1999.12．26 苏宁首自建店南京新街口旗舰店成功开业，标志着苏宁从空调专营转型综合电器经营
2000.10 苏宁提出3年内全国开设1500家店的目标，全面启动全国连锁发展
（2001年苏宁启动企业组织流程再造，建立了以“专业化分工、标准化作业”为基础的矩阵式管理架构和第一代电器连锁专业ERP信息系统。）
2002.10 苏宁启动“1200“一期工程
（2002年，苏宁连锁网络从南京走向浙江、北京、上海、天津、重庆等地，初步建立了全国连锁发展的战略布局。）
（2003年南京山西路3C旗舰店的经营模式，同时在全国横向扩张、纵向渗透，连锁驶入快车道。）
2004年7月21日，苏宁（002024）在深交所挂牌上市，成为IPO家电连锁第一股。2005.7.2苏宁进入武汉，率先完成全国一级重点市场布局
2006年4月，苏宁SAP系统成功上线，被称之为世界零售业的灯塔工程。
（2006年7月，苏宁3C+旗舰店模式在南京新街口店试点成功，引领中国家电连锁最新模式。）（2007年，苏宁第三代物流基地—南京雨花物流基地投入使用。）
2008.6 公司成立大开发体系，确定租、建、购、并四位一体开发模式
2009.6.24正式入住日本LAOX，走出海外连锁第一步
2009.12.30 宣布收购镭射电器，完成香港市场布局
（2009年，苏宁以1170亿元、941家店面的经营规模成为中国最大的商业流通企业，提前实现行业领先。）
2010.1.25 苏宁易购上线形成与实体门店协同的电子商务平台
第二个十年总结：
企业从单一的空调行业上升到了一个综合的家电3C行业，从过去的以区域市场为主导到全国市场连锁，是形成、建立大企业的过程。
1.由人治转为法治，组织、制度、标准、流程体系的建设是保障大企业能够有效运行的关
键
2.重后台，强内功。由人工转化为系统管理，加强信息、物流、店面等资源的后台建设
第三个十年（2010—至今）
2011.6.19 集团发布未来十年战略规划，目标是2020年苏宁将成为具备全球化竞争力的世界级的企业
2011.12 乐购仕开业“双品牌战略“正式落地
2012.4.23 苏宁易购总部基地奠基
（2012.10.22庆祝1200工程圆满实施十周年）
2012.9.25 苏宁出资6600万美元收购红孩子公司
2013.2.21 苏宁电器更名为苏宁云商，并对外发布新模式，新组织，新形象。(第三次创业的开始
2013.5.25 苏宁在西藏的首家连锁门店正式开业，实现在中国大陆地区连锁布局的圆满收官 2013.6.8 苏宁宣布线上线下同价，开创融合零售历史
2013.9.12 苏宁云台上线（开放平台3.0模式）
2013.10 苏宁和弘毅联合战略投资PPTV聚力
2013.11.19 苏宁硅谷研究院成立
2014年是战略执行年，成效突显年
2014.1.15零钱包上线，打响2014年余额理财市场第一枪。
2014.1.27 并购满座网
2014.1.29 苏宁获移动通信转售业务牌照
2014.2.7 集团成为国内电商企业中第一家取得国家快递业务经营许可的企业
2014.2.14 苏宁O2O深度融合，成立大运营组织
2014.2.17 成立物流公司
2014.2.18 苏宁云商获保险代理牌照
2014.3.7 “苏宁互联”成立，客服号10035
目标：
2015年60个物流基地
2020年 3500家店 3500亿 虚拟网络实现3000亿元300个电器旗舰店 100个高星级酒店 50个购物中心 产业规模达4000—5000亿
篇2：苏宁发展历史
●1990年，苏宁电器诞生于中国南京宁海路60号，专营一家200平米的空调店。
●1993年，苏宁电器完成了创业初期的原始积累，在南京“空调市场大战”中一举成名。
1994-1996空调专营 行业第一
●1994年，苏宁电器立足空调专营，自建专业售后服务队伍，树立了“服务为本”的苏宁品牌，销售持续增长，成为中国最大的空调销售企业。
1997-1999壮大规模 起步连锁
●1998年，苏宁电器把握行业发展趋势，实施二次创业，向综合电器连锁经营转型。
2000-2002综合电器 探路连锁
●2000年，苏宁电器实施二次创业战略，全面推进全国电器连锁发展。
●2002年，苏宁电器连锁网络从南京走向浙江、北京、上海、天津、重庆等地，初步建立了全国连锁发展的战略布局。
2003-2005开发提速 全国布局
●2004年，苏宁电器（002024）在深交所成功挂牌上市，成为中国家电行业第一品牌。
●2005年 苏宁电器启动“5315服务工程”，建立全国一体化的物流配送体系、售后服务体系、客户服务体系，全方位提升苏宁电器为消费者提供服务的能力。
2006-2008连锁升级 稳健发展
●2007年，苏宁电器董事长张近东入选“2006CCTV中国经济人物”。
●2008苏宁第三代物流基地——南京雨花物流基地全面交付使用，苏宁物流迈入作业机械化，管理信息化，网络集成化，人才知识化的新时代。
2009-2010三年攻略 行业领先
●2009年，苏宁电器以1170亿元、941家店面的经营规模成为中国最大的商业流通企业，提前实现行业领先。
●2009苏宁先后入主日本LAOX电器和香港镭射，开启国际化连锁拓展
●2010年，苏宁易购正式上线，打造国内第一的电子商务网购平台。
2011-至今科技转型 智慧苏宁
●2011年6月，世界品牌实验室发布“2011年（第八届）《中国500最具价值品牌》”榜单，苏宁电器品牌价值升至728.16亿元，蝉联中国商业零售第一。
●2011年12月，苏宁电器旗下中国首家乐购仕生活广场（LAOX LIFE）在南京正式开业，标志着苏宁在国内的“双品牌战略”正式落地。
●2012年9月25日，苏宁并购红孩子媒体通报会在南京举行。苏宁拟出资6600万美元或等值人民币收购红孩子公司，承接“红孩子”及“缤购”两大品牌和公司的资产、业务，全面升级苏宁易购母婴、化妆品的运营。
●2012年12月29日，苏宁全球第一生活广场南京新街口Expo超级店正式开业，凭借全新经营模式和服务体验，提前引爆元旦购物热潮，受到众多消费者的追捧，迎来2013年元旦黄金周的“开门红”。
●2013年2月，苏宁电器更名为苏宁云商，推出“电商+店商+零售服务商”、线上线下融合的全新零售模式。
北京苏宁大事记
——连锁发展篇
从2002年开始，全品类苏宁电器开始运营，2002年5月1日安贞店的成功开业标志着苏宁电器正式进军北京家电市场。
2002年10月1日联想桥店的盛大开业标志着苏宁电器进军中关村地区。
2003年是苏宁连锁伟业快速发展的一年，2003年1月25日广外店的成功开业标志着苏宁将以快速发展步伐前进。
2003年6月21日石景山店的盛大开业为苏宁电器进军近郊市场打响了第一枪。
2004年8月14日坐落于黄村镇大街的大兴店盛大开业，标志着苏宁全面进军京郊市场。
四季青桥店2005年4月30日的盛大开业标志着苏宁电器在京正式启动旗舰店战略。
2006年1月1日立水桥店的开业标志着苏宁电器京北连锁网络搭建完成。
2007年1月27日，苏宁进驻昌平，昌平店的盛大开业标志着苏宁完成了近郊布局。
2008年2月2日新一代3C+旗舰店——刘家窑店、三元西桥店在京城百姓翘首企盼中闪亮登场。
2009年2月11日，中央政治局委员，中共北京市委书记刘淇率市委、市政府、市商务局及通州区相关领导莅临我司物流基地指导工作。
2010年2月6日，北京首家SUNING ELITE精品店——富力广场店绚丽开业，成为集团即深圳精品店后第二家精品店。
2011年4月23日，北京首家数码形象体验中心——影像视界（Image Vision）在我司四季青店亮相。旨在打造行业内展厅规模最大、产品配置最高、品类出样最全、功能布局最科学、增值服务最完善的佳能、尼康数码形象中心。
篇3：浅析苏宁供应链管理发展
一、传统的苏宁供应链管理模式
苏宁传统的供应链管理模式是淡季订货、反季节打款。1990年空调当年的产量为24万台, 生产厂家约50家, 价格高。苏宁在进行市场选择后, 采用市场渗透的策略, 低价吸引消费者, 这就促使苏宁找寻更便宜的货源。由于空调销售存在淡旺季, 空调的生产也具有鲜明的季节性。旺季的时候, 工厂的生产能力不足, 无法及时供货, 苏宁打款扶植生产商, 保证了货源充足;淡季的时候, 订货量急剧减少, 工厂的生产能力又被闲置, 急需生产抵消固定资产折旧, 苏宁订货的举动, 既保证了空调的低价位又维持了和供应商的良好关系。
二、供应链管理信息化的试水
随着业务量的增加, 传统的经营方式已不能满足苏宁自身的发展, 信息化的技术成为支持其发展的一个重要手段。2000年苏宁开始确定战略, 走向全国连锁发展, 将重点放在两个方面:第一、企业组织架构业务流程的再造;第二、在前者的基础上, 实施ERP系统。在组织、流程和信息系统的支撑下, 苏宁开始向全国发展, 并逐步摸索连锁发展的一些管理方法和经营手段。在ERP系统上线之前, 因为各地库存信息无法做到实时共享, 经常会发生库里已经没有货了, 前台店面却在不了解这个信息的情况下依然开票销售的情况;ERP上线之后, 苏宁采购、销售、库存的实时协同问题得到解决。
三、供应链管理的进一步改善
2004年年初苏宁启动了基于B2B的供应链管理项目, 力图通过与供应商和独立核算的分、子公司之间实现网上"标准"的业务管理、网上"便捷"的账务结算功能以及提高相互数据交互的"透明化", 达到提高企业内外部供应链管理水平。在ERP系统刚刚启用的时候, 这条通道的效率可能并不太高, 经常会发生堵车或是路灯坏了的情况。而当信息系统平台建立后, 这条通道的效率得到了加大的提升, 供应商可以直接向在线的客服提出问题, 苏宁再通过专门组织的团队作出回应, 比如操作问题或者其他的一些问题, 而对于那些实现B2B系统直连的大型供应商而言, 连输入用户名及密码的工夫都不用, 当实现系统的对接之后, 对方可以直接在系统上看到苏宁的采购订单, 信息实时展现, 苏宁和供应商之间实现了双赢。
四、全程的供应链管理体系
全程供应链, 是指端到端, 从客户开始到客户结束, 不仅包括与供应商之间, 也包括企业内部以及与下游消费者之间的环节。如果通过信息系统来支撑全程供应链, 就意味着苏宁的信息系统, 不仅仅只是指上游的B2B系统, 还包括内部的ERP系统、下游的B2C以及后续实施的CRM系统、HR系统、财务共享中心系统等。2009年开始苏宁每年开新店超过200家, 物流配送网络的建设成为苏宁供应链管理中不容忽视的问题。苏宁电器在全国建立了由区域配送中心、城市配送中心、转配点组成的全国三级物流网络体系, 依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进信息系统, 实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。另外, 苏宁电器在全国大力建设以机械化作业、信息化管理为主要特征的第三代物流基地, 集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体, 成为苏宁电器大服务与大后方平台。苏宁已经完成了信息化系统和实体物流基地的完美对接, 全程的供应链管理将对苏宁现在乃至以后的发展起到至关重要的作用。
五、总结
英国著名供应链研究专家马丁·克里斯托弗 (1992) 曾说, “市场上只有供应链而没有企业, 21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争, 而是供应链和供应链之间的竞争。”可见供应链对于企业生存和发展的重要性。企业的发展不能忽视供应链的管理, 苏宁从其成立之初就致力于供应链的建设, 正如其董事长张近东所说“零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业, 做大规模、压低成本是行业的最核心竞争力”。通过对对苏宁供应链管理的介绍, 我们可以明显察觉到当前企业在新时期面临着竞争环境的大变革, 必须能使自身与外部利益相关者协同起来, 同时注重产品的质量和服务, 供应链系统的改进和发展对这些是非常有效地。
参考文献
[1]Theodore Levitt.Marketing Myopia[J].Harvard Business R eview, 1960:50.[1]Theodore Levitt.Marketing Myopia[J].Harvard Business R eview, 1960:50.
篇4：苏宁发展历史
在金融危机的影响下，许多企业纷纷裁员，而苏宁电器近日却启动2000人的招聘计划，即“1200工程第七期”，这一计划已经延续7年。在多数企业紧缩成本、冻结招募甚至大规模裁员的背景下，苏宁电器这一举措既可解决公司发展的人才需要问题，也支持了就业，承担了更多社会责任。
金融海啸席卷全球，裁员减薪风浪越刮越大。在这种背景下，企业应该是保利还是保人？企业是裁员还是继续招人？企业在承担社会责任的时候，会遇到什么样的挑战？
苏宁电器总裁孙为民在接受本刊记者电话采访时表示，“在全球金融风暴的影响下，今年的社会形势导致大学生就业困难进一步扩大。在确保有效岗位的同时，苏宁在2008年11月启动了2009年‘1200第七期校园招聘，走进全国多所著名高校，面向应届大学毕业生和硕士研究生进行宣讲和沟通。每当看到大学生在外苦等四小时才投出一份简历，我们就感受到更大的社会使命，为此我们也将原本的800人招聘计划适时调整到2000人，计划招聘1000名本科毕业生和硕士毕业生，1000名大专毕业生。在这样的时期，苏宁顶住压力超计划引进大学生是主动承担社会压力，更是主动承担社会责任。”
据悉，苏宁内部已经明确制定了“1200工程”员工在毕业2-3年成为企业中层管理岗位的中期目标，5年左右进入集团经理级中高层管理岗位的长期目标，未来成为企业管理接班人的远景目标。并且在当前的条件下，苏宁对“1200工程”员工每年继续保证2位数的工资收入增长，在包括户口、员工购房资助计划、公司股权激励等方面尽最大努力满足这些员工的需求。
当问及这次招聘是否是正常的人才储备时，孙为民告诉记者，目前“1200工程”项目已经成为了苏宁的固定人才培养项目，这一方面是为了解决企业高速发展的人才需要问题，另一方面也是为了更好地帮助解决社会就业问题，其中社会责任感方面的考虑是很重要的一个方面。
面对全球经济变化 加快人才梯队建设
苏宁电器副总裁孟祥胜在接受媒体采访时也表示，苏宁电器一贯坚持“自主培养人才”的人才引进思路。但是，全球经济环境的变化使苏宁迎来了加快发展步伐的历史性机遇。在充分保证大学生人才引进的同时，成熟型零售管理人才的引进，可以更大程度地提高人才使用效率，也最大程度地满足了苏宁电器高速发展的客观需要。目前苏宁已经制定了多达36个人才梯队培养计划，覆盖总经理、店长、采购经理、物流经理等各个岗位。另外，苏宁也已经在人才的引进、录用、选拔、培训、激励等方面实现了全套的制度化和标准化。
苏宁电器市场部经理徐正飞进一步向记者透露，2009年苏宁电器将新进城市70个，至少新开门店200家，在物流后台体系上，进一步巩固强化。在北京、沈阳、成都、徐州、南京新建五个大型物流基地，因此在此发展基调下，苏宁电器09年新增员工需求达3.6万人，其中包括第一批本科大学毕业生1000人招聘计划，第二批中高层成熟型管理人才为1500人，第三批大专生1500人招聘计划，以及随后的大批量终端服务人员的招聘计划。
对于苏宁电器逆市招人的做法，长期致力于企业社会责任研究的厦门大学郑若娟博士认为，“苏宁的这种做法，无论对社会还是对企业而言，都是十分有益的。也为其他企业树立了一个典范，企业要改变原有的观点，不再把履行社会责任看成是承担社会成本，不是负担，而应该是创造企业价值、获取竞争优势的一种新途径。”
为社会尽责 “4045”再就业工程
除了面向应届毕业生招聘外，苏宁电器还设有面向下岗中年职工的“4045工程”。 2002年10月，苏宁电器在南京启动“4045”再就业人员工程，举办了大龄下岗工人专场招聘会，面向南京市女性40周岁以下、男性45周岁以下的大龄下岗失业者，定向招聘，这个被称为“4045”工程的千人招聘大会被众多媒体和部门称作是一次了不起的“盛举”、“善举”。招聘会那天，来自四面八方成千上万的大龄下岗失业者前来求职，许多下岗女工填写了求职登记表，连声说“谢谢”交到工作人员手中。这次招聘共吸纳了1000多名下岗失业人员，目前他们已经成为苏宁基础作业岗位上的骨干。
帮国家分忧引进西部志愿者
大学生志愿服务西部计划是一项利国利民的伟业，苏宁电器响应国家号召，并按计划在2004年至2008年之间每年都引进一批服务期满的大学生志愿者，为国家分忧，为志愿者提供就业机会。
据了解，2004年8月，苏宁电器应团中央邀请，作为全国大学生志愿服务西部计划督导团成员之一，到重庆对当地西部计划的实施情况进行走访。通过座谈会、现场参观等途径，与当地政府、青年志愿者、服务单位进行了密切接触。2004年，苏宁电器共引进了近500名服务期满的志愿者，他们享受免面试、免试用的特殊待遇，并被安排到集团重要的管理岗位上。
不惜重金 搭建员工自助学习系统
更为难得的是，苏宁电器不但积极进行人才储备，更是不惜血本为人才成长投下重金。前不久，苏宁电器投资千万元，采购、上马了IBM公司的E-Learning（数字化学习）全国员工自助学习系统，目前一期工程覆盖2万多个管理岗位，以及北京、南京、广州、成都、杭州等五个大区的8000多个营业员岗位。
人才战略 结出累累硕果
苏宁电器十多年来累计吸纳就业十多万人，其中包括6000多名“1200工程”应届大学生和更多“4045工程”下岗职工再就业，累计上缴税收数十亿元、公益捐赠超过2亿元，并在2006年3月创立了中国首个企业大型社工服务品牌——1+1阳光行苏宁社工志愿者行动，在诸多方面领先业界。由世界品牌实验室独家编制的2008年度《中国500最具价值品牌》排行榜6月2日在北京揭晓，苏宁电器以品牌价值423.37亿元（2007年为402.25亿元位列行业第一）排名整个榜单的第十六位，在整个家电行业名列前茅，并蝉联中国商业连锁第一品牌。
篇5：苏宁员工职业发展
迅速增加的人才需求与批量化的人才管理
记者：苏宁似乎很舍得在人力资源上投入？
孟祥胜：是的，但也是值得的。可以粗略算一笔帐，以我们培养应届生的“1200工程”为例，一期投入3000万，最低限度可培养出300个部长，支撑15个公司，每年创造至少30-40亿的销售，甚至会有40-50亿的销售——可见这是多高的投入产出比。
记者：苏宁的人才培养和员工职业发展管理的特点是什么？
孟祥胜：批量化、标准化、快速、细致。
这是基于连锁业的行业特征以及苏宁处于上升的、大规模扩张的创业阶段的需要。苏宁目前是全国排名第七的连锁企业，有37000名员工，管理人员超过3000人。在快速扩张时期最大的问题就是庞大的迅速增加的人才需求，我们现在一年新增员工30000人。所以人才储备和培养显得至关重要。这其中包括一线的作业人员，更包括支撑运营的管理队伍，特别是后者。纵向晋升为主的职业发展通道
记者：苏宁是否会给员工做职业生涯规划？
孟祥胜：虽然我们在公司没有明确提出职业生涯规划的名词，但我们正在做这些事情。
记者：您认为，做职业规划的前提是什么？
孟祥胜：员工自己一定要想做事，有职业理想，求发展，肯付出；
公司愿意并能够投入相当大的资源；
公司职务体系完善、晋升标准明确，有清晰的职业金字塔。
记者：公司为员工做职涯规划的关键在于什么？
孟祥胜：职业规划顾名思义一定要把公司职务晋升体系和个人事业结合在一起规划。一定要把员工自身的发展与企业的组织体系、晋升激励体系紧紧捆绑，让员工按企业规定的道路发展，这才能保证有效性。
记者：职涯要提供给员工什么？
孟祥胜：成长空间；
并非漫长的发展过程；
具体的行动计划。
记者：正如您所说，清晰的职务体系非常重要，那么，苏宁的职务体系是怎样的？员工对之的认知程度如何？
孟祥胜：员工——主管——部长——经理——总监——总裁，这是苏宁基本的职务体系。也是员工上升的阶梯。
我们给每个刚进公司的员工做岗前培训时，都会让他们很清楚的了解苏宁的职务体系，各职位的胜任素质，他们可发展的空间、机会、路径，达到更高的职业目标需要在哪些方面有所提升。
记者：根据这个基本的职务体系，我们是否可以认为，你们为员工设计的职业发展通道是以纵向晋升为主，横向拓展为辅？
孟祥胜：是这样的。这是因为苏宁的专业化分工非常明确，而且现在几乎在每个体系，人才的供给都小于需求，所以往上升有很大的空间。
相对的，横向调岗流动还不是主流，只在局部范围内实现，如营销与店面等相关性比较大的部门之间较小规模的流动。而比较大规模的横向交叉轮岗，估计要在3年以后。
当然，一直以来我们都会安排所有的员工在刚进公司时首先在连锁店、物流中心、售后服务中心、客户服务中心这四大终端轮岗，并了解HR、财务、信息、市场策划、营销等其他13个职能部门的流程，然后结合公司需要、个人需要及潜力进行定向培养。
另外，对于如总经理级这样的重点培养的综合性人才，我们会创造更多的轮岗、转岗的可能。三大计划
记者：您提到，苏宁对人才的培养和职业规划管理是批量化的，那么你们是怎样把需要培养的员工进行细分的？
孟祥胜：我们把苏宁的管理层的来源分成三个部分：
原有员工提拔——“老人” 1/3
社会招聘——“新人”1/3
应届生培养——“年轻人” 1/3
相应的，针对这三大人群，我们有三项工程。分别是：
老员工的梯队计划
专项的中层干部人才培养梯队计划
1200工程，即招聘培养应届生的战略性人才计划
记者：请您具体谈谈这三项计划的背景和打算。
孟祥胜：关于老员工梯队计划和中层干部梯队计划虽然之前一直也都操作，但作为独立的专项工程，都是今年启动的，将会把他们更系统化和专业化，并提到更重要的地位。结合这两类员工的经验、能力和岗位要求等因素，做专业化的培训、带教和更高层次的储备培养。
对于老员工，他们的梯次分布比较大，我们现在最重要的就是“选一批好苗子”，然后一对一储备干部（配带教老师）。对于这类人群的培养规划是与新员工培训相结合的，并贯穿于日常工作。
对于中层干部人才培养“梯队计划”，5月份我们刚刚启动了“百名店长工程”，当然接下来还会有对物流、售后、营销、市场策划经理等中层进行专项梯队的建设。
而1200工程的来由是这样的，02年底我们结合企业的发展目标做分析后提出疑问：“怎样在2年内培养出2000名中层管理人员？”于是，我们启动了1200工程，具体含义是：03年招1200名应届生，并在2年内将其中相当一部分人培养成部长级中层干部。
公司已经对1200工程投注了充分的重视，03年一期工程给出3000万的预算。并专门成立项目组、负责需求分析，招聘、培养和实习。今年启动二期工程，投入不会少于一期，招了600名本科生、900名大专生。这将是苏宁一项持续性的人才战略。
记者：专项的中层干部人才培养“梯队计划”是面向社会招聘的新员工，你们是怎样为他们做规划的？
孟祥胜：以店长工程为例，一家店大概需要中层管理人员6-10人。就整个苏宁新增的店面而言，每年有800—1000名连锁店管理人员的增量需求。这次，中层干部人才培养梯队计划一期工程有200人的指标，是针对还年轻但又有一定工作经验，想做事情，寻找舞台的人群。
前期的规划是这样的：1个月全封闭集中培训、2个月连锁店终端实习、3个月见习挂职期。然后就直接承担部长。
之后我们为他们设计了四级职业发展目标。第一个职业目标，即起点是4级店长（部长级），管3000平米店面。工作1年左右时间，经过店长中级培训，晋升为3级店长，管5000平米店。再经过店长高级培训，晋升为1-2级店长，管理比较高地位的旗舰店，甚至是一个公司的总经理。
记者：你们对应届生的职业规划是怎样做的：
孟祥胜：简单的说，半年的时间实习和试用，然后做半年文员，之后升到主管，再过一年，升到副部长，再过半年，做到部长。
记者：听起来，这并不是很长的过程，但是我想知道，有多大比例的人可以顺利走过职业通道？
孟祥胜：在苏宁，坑比萝卜多！员工是很容易发现晋升的机会的，而且并不需要有漫长的等待，每年至少会有一次。去年新招进来的1200名毕业生中就有200人晋升为主管。04年2月，员工总体晋升比例为50%。
当然这是比较优秀的人才才能做到的。也有些人离开了主流队伍，而且越往后差异越大，分化越快。
记者：1200工程的实际效果怎样？其间遇到的最大的问题是什么？
孟祥胜：当时我们面向全国40多所重点高校招了1200名应届生，素质很好，党团员比例99%，学生干部50%。去年7、8月，给他们做了全方位培训、军训。而在半年内苏宁一口气开了50家店，这些人员迅速被补充到各分店，许多人都成为骨干力量，并独当一面，现在经过了一整年，效果越来越突出。
篇6：苏宁电器未来发展趋向（最终版）
1在南京苏宁电器股份有限公司董事长张近东的构想中，在不远的未来，通过苏宁连锁体系，不但可以买到家电、3C数码产品，还可以买到图书音像、日用百货、酒店预订、在线机票销售、金融产品等各种产品，甚至，能在苏宁卖场里代交水电煤气费。“苏宁”不再是“苏宁电器”，未来它要做“沃尔玛＋亚马逊”的混合体。
2未来十年，苏宁将依据人口数量、消费人群特点，以超级旗舰店（suning expo）、旗舰店（suning flagship）、精品店（suning elite）和邻里店(suning neighbourhood)四种店面形式，建立覆盖不同城市、不同商圈的店面网络，至2020年，旗舰店、邻里店、精品店占比将达到55%、42%、3%。
3苏宁还计划在2014-2015年，依托香港市场进军越南、泰国、印尼、马来西亚、菲律宾等东南亚市场；从2016年开始，通过行业并购、行业合作、行业战略联盟等作为主要手段进军欧美市场。2020年，苏宁将最终实现海外市场15%的总营业收入占比。
4电子商务将是苏宁电器未来十年发展的重头戏。苏宁易购计划至2020年保持年复合增长率50%，销售规模达到3000亿元，位居行业第一；SKU总量200万以上；注册会员数1亿人；整体团队2.5万人；覆盖全国99%以上城市。5 2012年3月，北京，苏宁电器举办媒体答谢午宴，这是张近东每年到北京参加两会的保留节目。席间，张近东称：“我们正在考虑如何淡化消费者对苏宁在家电、3C方面的传统观念，将‘电器’字样隐起来，同时又能体现苏宁在科技、信息化等方面的优势。”
张近东的想法与乔布斯不谋而合。2007年，随着苹果由电脑领域向更宽广的消费电子领域进军，乔布斯迫不及待地把“苹果电脑”品牌中的“电脑”二字去掉，以体现公司的新定位。
篇7：苏宁发展历史
10连锁 李艳秋
目录
摘要 关键词 引言
一、公司概况
二、苏宁易购网络营销现状分析
三、苏宁易购网络营销存在的问题 1．网上定价系统及促销活动不完善 2．苏宁易购网上商城论坛不规范 3．网站设计简单，客户体验感不强 4．细分市场不明确，价格定位不明显 5.物流运输效率低导致消费者满意度低
四、苏宁易购网络营销的发展建议 1．完善网上定价系统及相关促销活动 2．苏宁易购的论坛改善
3．加强企业网站建设，提升顾客网上购物的体验感 4．产品明细化，合理定价
5.加强物流管理，提升消费者满意度
五、总结
六、参考文献
浅析苏宁易购的现状及发展策略
摘要：随着社会经济的不断发展，互联网带来的网络时代为企业的市场营销活动提供了一个新的市场环境。为了更好满足消费者日益提高和多样化的消费需求，节约消费者的时间，同时也为了企业更好的服务消费者提升其对企业的品牌忠诚度，现对苏宁易购的现状进行分析，并且针对其发展过程中出现的一些问题提出相应的建议及意见。
关键词：苏宁易购
网络营销
发展现状
引言：我所在的实习单位是南京苏宁电器雨花呼叫中心，所在部门为回访一部网城跟单组，主要工作是负责苏宁易购相关单据的回访与制作，记录及解决顾客遇到的问题。在这段实习工作期间不仅提升了自己的相关工作能力，也培养了自己去发现问题思考问题的的习惯。现就自己在苏宁工作实习中发现的一些问题与相关思考进行阐述。
一、公司概况
苏宁电器1990年创立于江苏南京，1999年开始，苏宁电器就开始了长达10年的电子商务研究，并于2005年组建B2C部门，开始自己的电子商务尝试。2005年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。
2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。
2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段，2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”于2月1日正式上线，苏宁电器也由此正式进军电子商务B2C领域。
二、苏宁易购网络营销现状分析
1．供应链与服务体系——苏宁电器已经积累了近20年的家电零售经验，与全球数万家厂商建立了高效、成熟的供应链关系，苏宁易购能够在这个平台上采购到更优质、价格更有优势的产品，为网站的货源、商品质量和商品品类提供有力保证。
苏宁易购拥有覆盖全国的1700多家连锁店、90个配送中心、2000多个呼叫中心坐席、3000多个售后服务网点，形成了立体的实体服务体系，为网络销售排除了后顾之忧。
2.品牌定位明显——苏宁电器作为消费者最信赖的品牌之一，经过20年的发展，在领域内有了很大的成就，据调查显示，2011年品牌价值达728.16亿，作为苏宁电器旗下的电子商务平台，苏宁易购也拥有了与生俱来的品牌信誉度和信赖感，苏宁易购消费者在享受网购乐趣的同时，也能感受到苏宁安全、可靠的信誉保证。由于拥有一个优秀的品牌定位，苏宁易购已经树立了自己企业的良好形象，形成了自己稳定的无形资产。
3.人力资源丰富——人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，保障了企业持续快速的发展。苏宁易购在苏宁电器的基础上减少了人力资源利用的成本。
4.组织体系完整——信息管理能力。苏宁易购依托目前全球领先的零售信息管理系统，已经实现了前后台整合，并不断与IBM、思科、百度等技术开发、网络推广企业等进行深度合作，根据技术发展和网民需求变化，持续进行技术和营销创新，让其产品销售与品牌同步得到提升。
5.强大的融资能力——苏宁易购已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，用充足的资金可以扼制不停地追赶苏宁电器的诸多零售商的快速扩充，同时也可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张
三、苏宁易购网络营销存在的问题 1.网上定价系统及促销活动不完善
（1）价格变动频率过快，让顾客感到不满。在回访顾客时，许多顾客会提到价格变动太快，下完单，货物还未送到再看网上已经降价，让顾客收货也不是不收也不是。甚至同一件商品在一天内价格会有两三次变动。有些顾客会直接在网上再次购买，导致在送货时出现一系列的问题。
（2）促销活动送券用券问题多，不仅让消费者不满情绪高涨，有时也会让客服人员无法应对。尤其是“零元购”活动，每次都会产生许多问题，比如没有返券，返的券无法正常使用，因为苏宁原因导致券失效过期无法使用等等一系列问题不能得到及时很好的解决，因此也让顾客对此大失所望。
2．苏宁易购网上商城论坛不规范
（1）信息更新少。论坛的规范性有助于客户了解产品和相关促销活动，同时可以向企业提出疑问或建议，客户也可以看论坛相关人员的问题和答案，从而解除心中的疑惑放心购买。苏宁易购网上商城相关论坛不太完善，相关信息更新少，客户的问题不能及时、准确得到答案。
（2）在线客服效率低。在线客服是作为提升用户体验线上实时沟通交流必不可少的服务之一，在无法拨打客服热线的情况下，用户想及时了解相关信息，是在线客服存在的意义所在。虽然可用在线留言板来替代，但在用户心理上仍存在一种反馈信息时间的不确定性，沟通上的障碍性等问题。
3．网站设计简单，客户体验感不强
（1）苏宁易购虽然也有自己独立的企业网站，但是网站模式比较简单，大多数是产品照片和企业介绍，产品特性等等。企业网站与传统产品营销不同，目的是放在顾客的期望上，而不光是需求上应根据市场调查的需求，尽量做到保住老顾客，挖掘潜在顾客，扩大市场。并且，必须为顾客提供参与到网络营销的全过程，以及相应的管理。
（2）网站缺少管理，内容贫乏，又缺乏有效的推广手段，不能充分的为顾客提供所需信息。传统的消费者购买产品比较倾向于可见到实物的、体验式的消费，对于虚拟网络购物心存疑虑。而苏宁易购在网站上提供的一些信息并不能让消费者信服从而促成成交。
4．细分市场不明确，价格定位不明显
新的竞争者进入家电零售业市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场，这方面主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响。
苏宁易购网上商城中大部分产品不具有价格优势，仅少数热销产品与京东、新蛋等专业B2C网站持平，全国线上线下同步定价困难较大。而消费者在通过网络购买商品考虑额的主要因素就是价格，只有拥有明显的价格优势才能在激烈的B2C市场上获得更大的市场份额。
5.物流运输效率低导致消费者满意度低
从消费者的反映情况来看，苏宁易购的物流运输方面的问题成了影响他们的后期是否继续选择苏宁易购的最大问题。消费者对苏宁物流给他们带来的一系列问题怨言颇多。
(1)商品不能按时送达——苏宁易购会在送货前系统发送短信给顾客，短信内容会告知顾客所买的何种商品会在哪个时间段送达到，甚至有的还会附上送货师傅的联系方式。很多问题就出现在这个短信上，很多顾客反映他们在收到短信后都会尽量在这段时间腾出时间来接收货物，但是送货人员却不能按照短信内容所说的时间将货送达到，都会有时间波动，少则几个小时的波动 大则几天的波动幅度，给消费者带来许多苦恼。
（2）送达的商品有问题不能及时得到解决——苏宁规定有的货品送达到后顾客在接收时可要求送货人员当面开箱验机，如果有外观破损等问题可直接拒收让送货人员带回并当场报备客服制作换机单。还是比较方便的，但是问题是有的送货人员为了提高送货效率不会主动让顾客开箱验机，在其走后顾客如果发现机器有问题的话程序是非常繁琐的，顺利的话几天之内就可解决，不顺利的话很长时间得不到解决给顾客带来诸多不满。
四、苏宁易购网络营销的发展建议 1．完善网上定价系统及相关促销活动
（1）建立价格保障措施，使其在相应期间内趋于稳定，不要有太大涨幅频度及频率，减少消费者的担忧，及时促成成交。
（2）对于推出的一些促销活动首先要有一个详细的介绍及说明，而且要放在醒目的地方，让消费者能够一目了然，减少后期一些不必要的麻烦。比如返券活动，那要明确告知消费者什么条件下可以参与，券的有效期是到什么时候，什么情况下能够使用这张券等。在消费者遇到问题时能够及时为其解决问题。提升消费者满意度。
2．苏宁易购的论坛改善
(1)加强专业人员招募和内部员工培训，或者将论坛外包给其他专业机构打理。
(2)在论坛上设置专题新闻。把顾客比较感兴趣的相关信息发到论坛上，让顾客能够及时了解促销活动及一些产品知识和购买产品所需注意的地方。同时鼓励顾客注册论坛会员，并提供给会员更多信息和优惠。企业还应该建立完整的售后服务体系，利用电子布告栏(BBS)或电子邮件(E-mail)提供在线售后服务或与客户作双向沟通，充分掌握客户的需求状况，科学选择网络营销服务供应商，提高服务质量。
3．加强企业网站建设，提升顾客网上购物的体验感
(1)苏宁易购应该在网站上提供饱满的信息量，详细提供企业资料，具体提供产品的各种信息等，建立功能、设备完善的网站，以此提升产品的价值，树立企业良好形象，通过网站平台，交互买卖信息，这种方式以平台的流量为基础，如果平台本身缺乏流量，那么商家也很难获得利益。
(2)苏宁易购应着力打造综合类电子商务门户，从丰富商品品类、拓宽服务、提供全面的专业知识、内容资讯以及建立易购社区等各个方面完善网站的功能和增值服务。针对大客户或VIP客户提供专业、个性化的整体办公解决方案、集成解决方案和管理外包服务；在家电专业知识上建立家电专业知识库，方便消费者查询家电专业知识，同时提供各类资讯，为消费者提供使用心得、评测对比，为购买提供决策依据。从而多方面的提升消费者对苏宁易购的信任度。4．产品明细化，合理定价
(1)品类规划进一步发展完善 苏宁易购应着眼于打造大型综合B2C网站，以家电、3C商品为主业，发展商品多元化，进军虚拟商品市场。在传统家电领域，在布局好一二级市场的同时不断向三四级市场渗透；在3C领域，将提升3C商品与关联配件搭载率；在生活类家电领域，将为消费者提供整体厨房解决方案；在虚拟商品市场，快速拓展应用软件、游戏点卡、机票、充值等增值业务，满足顾客所需。(2)合理定价，重视产品质量
苏宁易购独立运营体系已形成，为适应行业发展需要，苏宁易购也将建立独立的定价体系。具体定价策略将重点考虑电子商务市场特点、合理成本控制下基于长期运营发展的合理盈利需求，以及能够体现对消费者涵盖产品、价格、服务在内的价值。苏宁易购将在同样的商品质量、用户体验和服务等条件下，确保价格具有竞争优势，最终给消费者提供最高价值的购物体验。
5.加强物流管理，提升消费者满意度（1）统一系统告知时间与实际送货时间。
信息发送部门应与物流送货部门达成高度统一。如苏宁送货人员都是按照一定的路线送货的，那么物流送货部门应准确计算大概送到的时间然后回馈给信息发送部门，保证发送给顾客的信息真实有效，给他们带来便利而非麻烦。（2）加强物流配送人员的管理。
让其明确自身的工作职责，严格按照公司规定程序进行开箱验机，减少消费者的后顾之忧。送货人员作为与消费者直接接触的公司人员之一，要端正自身态度，不要将个人情绪带到工作中，提升消费者的满意感知度。
五、总结
通过对苏宁易购网络营销现状的分析，对苏宁易购以及与其竞争的同行业企业有了更深入地了解，对于进一步研究家电连锁行业的发展与前景有了更深入地认识和看法。苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，能够共享现有资源，快速建立自己的盈利模式。根据行业整体发展预期和自身发展战略，苏宁易购计划在三年之内成为中国最大的3C家电B2C网站，引领中国电子商务的发展潮流。
参考文献：
篇8：苏宁发展历史
关键词：电子商务,传统零售,苏宁云商
1 战略转型
企业战略转型, 是指企业由传统管理运营模式转变为符合未来发展要求的现代公司制模式。企业的战略发展过程就是不断对内外条件变化进行动态平衡的过程。当企业外部环境尤其是所从事行业的业态发生较大变化时, 或当企业步入新的成长阶段需要对生产经营与管理模式进行战略调整时, 或以上二者兼有时, 企业必须对内外条件的变化进行战略平衡, 选择新的生存与成长模式, 即推动企业发展模式的战略转型。
基于外部环境分析, 发掘并定义企业新的机遇, 据此制定出相应的企业发展战略, 在这个过程中选择不同的合作方完成制定的战略, 经过不断的合作与竞争, 企业重新形成竞争优势, 在预定战略达成后, 企业和合作方的合作关系将解散, 企业重新回到寻找创新机遇的起点。通过这样的不断创新过程企业保持在竞争环境下的持续发展。
2 传统零售企业苏宁的转型
随着近年来家电行业竞争日趋激烈, 电商家电销售也正如火如荼的进行。苏宁电器的发展面临重大的挑战。同时, 随着零售企业自身的发展, 零售业本身也遇到了诸多问题, 包括同质化严重、实体扩张遇到瓶颈、成本持续上升、消费者体验下降等。在这些因素影响下, 零售企业急需变革, 以给企业创造新的机会和活力。
2.1 苏宁电器的发展和现状
1990年苏宁电器在江苏南京创立, 最初以经营空调的零售和批发为主。经过20多年的发展, 苏宁电器已经从一个空调的经销商, 成长为中国家电连锁零售企业的领先者。2004年7月, 苏宁电器在深圳证券交易所上市。截至2012年, 苏宁电器连锁网络覆盖中国30个省, 300多个城市, 拥有1700多家连锁店, 80多个物流配送中心、员工18万人, 年营业额2300亿元。2013年, 苏宁以130亿元品牌价值位列胡润民营品牌榜第九, 是中国最大的商业连锁企业, 名列中国上规模民企前三, 为《福布斯》亚洲企业50强。
2013年2月, 苏宁宣布将公司名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”, 提出了“店商+电商+零售服务商”的全新零售商业模式, 此次更名可看作是苏宁去电器的科技转型战略迈出的又一大步。
2.2 苏宁转型的重要举措分析
(1) 建立苏宁易购平台。
苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台, 现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。自2009年苏宁易购正式上线。2011年制定未来十年“科技转型、智慧服务”战略。2013年年初更名为“苏宁云商”, 6月宣布“双线同价”, 9月开放平台“苏宁云台”正式启动。苏宁的电商平台苏宁易购2011年销售额为59亿元, 而到了2013年这一数字刷新为218.9亿元, 增速位居同类电商第一名, 一跃成为中国B2C市场前三强。
(2) 大力发展物流。
仓储物流作为零售业中的重要环节, 是零售企业差异化竞争、提升客户体验的要点之一。因此, 为提高竞争力, 同时配合苏宁整体零售平台化发展的战略方向, 苏宁在仓储物流上也有重大的调整和投入。2012年底, 苏宁电器获批快递业务经营许可, 标志着苏宁的物流从一个支持部门, 发展到公司化运作。
(3) 平台化发展。
2013年8月29日苏宁推出了其电商平台的公测, 标志着苏宁正式加入“开放”大军的行列。苏宁的平台化发展有两个作用:一有助于解决苏宁盈利问题, 在激烈的价格竞争下, 如果单纯依靠自营苏宁易购的发展将很快步入盈利困局, 和其他电商相比没有优势, 借力开放平台实现两条腿走路能帮助苏宁易购走得更远;另一方面, 开放式平台有助于盘活其现有实体店资源, 使其承担和发挥新的作用和功能, 产生新的竞争力, 进而从整体上使苏宁平台和纯电商平台具有差异化优势。
(4) 全品类发展策略。
苏宁易购率先在品类上突破, 迈入在百货、图书和虚拟商品领域, 推出Expo超级店, 经营品类涵盖17大类, 除传统家电和3C产品, 还有图书、百货、日用品、金融产品等, 苏宁推出开放平台后, 引进具有资质的商户入驻线上平台, 这是做到全品类的关键步骤。
(5) 线上线下融合。
线上线下融合是苏宁电器对其既有实体门店资源的最大化利用, 2013年6月宣布线上线下同价政策, 虽说带来了一些流量和关注, 但是同价策略却加重了线下的盈利压力, 这是苏宁下一步需要解决的问题。
3 苏宁云商存在的问题
苏宁云商在转型的过程中的举措, 可圈可点, 但仍然存在着不足。
客户体验是指用户在访问网站的过程中, 对网站界面、功能、相关信息的可读性、操作方便性、交互性等方面建立起来的心理感受。随着各行各业电子商务的不断发展, 基于电子商务平台的市场竞争日渐加剧, 电子商务网站应该把提升用户体验放在一个非常重要的位置来考虑。
(1) 客户体验感不强。
苏宁易购在线客服效率低, 信息反馈不及时, 造成与消费者沟通有一定障碍。虚拟的网络购物, 让传统的消费者在产品价格和质量等方面有所顾虑, 苏宁易购虽然提供了产品的图像和文字信息, 但消费者购买产品时更喜欢看见实物的、体验式的消费, 对于整体客户体验感不强。
(2) 网站存在问题。
近年来, 苏宁易购的网站被消费者经常投诉, 其投诉的问题主要集中在如下表1所示。
(3) 物流速度太慢。
物流是电子商务的保障。物流的重要性及其对电子商务的影响也日趋明显, 苏宁易购的快递, 成为消费者们抱怨和投诉最多的, 虽然苏宁在不断的尝试解决物流问题, 但就目前的现状来看, 还是没有从根本上满足客户的需求。
4 针对苏宁问题提出的建议和对策
(1) 提供优质服务方便消费者购物。
苏宁易购利用网络所具有的优势, 以消费者为中心, 为网上购物的顾客提供产品检索、比较等服务帮助其方便的选购商品, 让其轻松、安全地完成网上结算, 安全便捷的物流配送服务, 让顾客真正体验到全程的“方便”购物。
(2) 完善网上支付结算服务。
苏宁易购网为了方便顾客结算, 现有多种支付方式, 如网银支付、银联在线支付、苏宁易付宝支付、货到付款等, 且网上支付流程简单快捷。苏宁易购还需不断地完善网上支付结算服务, 满足消费者不同的支付需求。
(3) 完善物流配送服务。
网上购物的方便快捷性成为消费者购物的首选途径。物流配送是网上交易的最后一个环节, 是实现产品所有权的转移, 其服务好坏将直接影响到网上顾客购物体验是否“便捷”。苏宁易购通过不断地完善物流配送服务, 形成线上线下协调一致的有效配送体系。
(4) 走差异化价格策略。
3C类是属于标准化产品, 随着80后消费网购习惯的形成, 线下体验的需求已经越来越弱了, 网上直接购买已经成为更多年轻消费者的首选。线上线下同价意味着苏宁放弃了线下市场, 而线上又无优势, 请问如何跟电商同行竞争呢?
5 苏宁云商转型的结论
目前苏宁云商在苏宁易购网站的服务, 产品, 物流及支付等方面存在一些缺陷, 以及发展策略和营销策略的所存在的问题, 但是和传统电商相比, 苏宁云商具有品牌美誉积累、线下实体体验和服务, 供应商议价权等优势, 这些优势有助于苏宁的转型。同时苏宁在技术、平台化支持体系建设等方面仍有许多路要走。苏宁的转型是顺应行业发展变化的需要, 对整个零售行业的发展有积极的推动意义。
参考文献
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[2]毕红毅, 李军, 孙明岳.中国零售业发展现状、存在问题及发展思路[J].山东财政学院学报, 2009, (3) .
[3]胡宗峰.电子商务环境下混合渠道供应链定价博弈及协调研究[D].杭州:杭州电子科技大学, 2011.
[4]李嶙屹.电子商务环境下苏宁电器战略转型的研究[D].上海:华东理工大学, 2011.