开发部部门职责

开发部部门职责（精选14篇）

篇1：开发部部门职责

1、计划统计

经营开发部部门职责

1.1编制公司的施工经营计划（季、年），指导各单位执行公司标准。1.2负责公司的统计工作，建立健全各种原始记录和台帐,指导公司各单位统一标准。

2、投标工作

2.1搜集投标的相关信息，做好投标工作的日常管理。2.2拟定投标的基本策略。

2.3组织编写投标书，负责标书的最终汇总，做好投标答辩准备。2.4参加开标，中标后代表公司签订承包合同。

3、经济政策

3.1制订并修改经济责任制。

3.2签订各项目部、专业公司对公司的保证责任条款及风险抵押协议。3.3核实各项目部、专业公司的经营业绩，配合财务部按协议兑现。3.4制订项目部、专业公司的承包经营政策。

4、合同管理

4.1参与工程投标及合同谈判工作。

4.2办理进点前的各项手续（包括新项目部的营业执照，进驻外地施工许可证等）。

4.3办理各单位营业执照的年检,负责公司资质证照的管理。4.4对分包合同进行审核、监督。

4.5负责施工项目的招标发包，对各项目部的分包进行管理。4.6审核质保金的使用。

5、预算管理

5.1组织工程概预算的编制、审核及结算工作。5.2确定各项目部目标成本。

5.3工程开工前，确定临建费、机械转移费的控制标准。5.4不断完善公司内部价格体系。5.5协调各单位之间经济上分歧。5.6协助各项目部完成索赔工作。

5.7组织各项目部完成竣工结算资料整理、归档。5.8控制和审核公司内部小型基建费用。

6、潜在客户保持密切接触，收集工程信息，努力承揽工程任务

6.1收集潜在客户资料，建立客户档案。6.2与客户建立良好的公共关系。6.3收集工程信息。

篇2：开发部部门职责

一、主要职能

（一）企业发展业务：

1、负责及时、准确地了解和掌握国家有关法律、法规和政府相关房地产新政；并及时上报公司领导和知会有关部门；

2、负责对外政府相关部门公共关系的建立与维护，开展投资交流互动活动和公关协调工作；稳定和丰富公司社会资源，维护公司形象，提升公司品牌。

（二）规划业务：

1、配合制定各项目规划报建工作计划。

2、办理各项目规划业务（主要包括：项目总图审批，小区规划方案、修建性详细规划报审，办理《建设用地规划许可证》；项目报建图审查，建筑方案、建筑单体评审；小区管线综合规划等并联审查，办理项目《放线、验线册》，获取《工作联系单》，办理《建设工程规划许可证》；办理《建设工程规划验收许可证》等）。

（三）房产业务：

办理公司的开发资质、年检和晋升。

（四）配套业务：

1、分析、收集各项目所在片区的市政规划。

2、项目有关的外围协调工作。

3、实施项目的具体报批报建工作。

4、加强与政府各主管部门的联系，收集、宣传政策法规。

二、职能责任

（一）对属下报建工作实行监督考核等管理职能

1、直接指导报建员的开发报建工作；

2、统筹开发部人力、物力的调配，使资源配置最优化；

3、审定月度资金计划，合理调控开发成本；

4、监督执行公司和开发部的档案管理制度；

5、监督执行公司的信息保密制度，杜绝开发资料任何形式的外泄；

6、监督执行公司和开发部的对外公关接待制度；

7、按照公司和开发部的各项考核制度对员工进行考核。

（二）组织属下开发报建员开展房地产开发报建业务

1、负责办理开发项目的土地使用手续；

2、负责办理开发项目的规划报批手续；

3、负责办理开发项目的施工许可手续；

4、负责办理开发项目的预售许可手续；

5、负责开发项目的测绘预算、正式测绘及各期工程的确权工作；

6、负责开发项目各专业验收、备案及公建配套的移交工作。

开发部经理岗位职责

一、为公司发展战略制定计划及研究策略

二、负责公司重要证照及相关手续的办理

1、负责国土证及相关手续的办理。

2、负责建设用地规划许可证及相关手续的办理。

3、负责建设工程规划审批施工许可单及相关手续的办理。

4、负责建筑工程施工许可证及相关手续的办理。

三、办理土地相关合法手续

四、负责项目开发部整体事务的指导及决策及内部的组织管理

1、负责部门月计划，周计划的审定。

2、负责部门月计划，周计划的审定。

3、指导属下员工制定阶段工作计划并督促执行。

4、制定部门预算，控制费用支出。

五、协调公司内部与各部门的关系

1、维持部门内部员工发挥团队精神，利于工作高效开展。

2、协调沟通公司内部各部门保持工作交接顺畅，利于公司内部工做连接。

六、协调、维护并拓展社会公共关系。

1、拓展公司对外各市直机关，政府部门关系。

篇3：浅谈公共部门人力资源开发与管理

21世纪是知识经济和知识社会的时代。在知识社会中, 人力资源的地位凸显, 人力资源已经取代工业时代的物质资本, 成为当今时代最重要的战略资源。在知识经济的社会, 管理的重点已经从生产管理转移到知识管理以及人力资源管理。管理者最主要的职责在于创造一个人才成长的优良环境, 通过激发人的潜能和创造性, 最终实现高效的工作。公共部门人力资源开发与管理, 是指以国家行政组织和相关的国有企业事业单位人力资源为主要分析对象, 研究管理机关以社会公正和工作效率为目的, 依据法律规定对其所属的人力资源进行规划、录用、任用、使用、工资和保障等管理活动的过程的总和。

二、当前我国公共人力资源管理开发与管理的现状

当前, 我国公共部门人力资源开发与管理过程中的现状主要集中体现在:

1. 观念滞后。

我国目前公共部门人力资源开发的质量不高, 思想观念还停留在传统的人事管理阶段, 受传统用人观念影响, 人力资源开发的水平不高、理念滞后、选拔人才时“拉关系”、“托人情”现象严重, 人力资源的重视与认识不高, 资源开发的投入不足等。这种观念的滞后严重影响到公共部门人力资源的管理。

2. 培训体系不完善。

当前, 我国公共部门人力资源开发与管理过程中, 存在明显的体系不完善, 主要体现在管理培训等方面:第一, 从事管理职能的人员整体素质不高, 自身大多缺乏专业的人力资源培训;第二, 缺乏实际人力资源管理经验, 管理效率不高;第三, 用人单位缺乏有效的人力资源培训体系, 致使单位员工不能接受相应的培训学习, 造成知识、技能、业务不能及时与时俱进, 影响工作效率。

3. 人力资源流动性不足。

由于长期计划经济体制和传统观念的影响, 我国公共部门人力资源流动存在诸多障碍, 影响人力资源的正常流动, 进而影响到人力资源配置效率和作用的发挥。其中人力资源的市场主体地位未完全确立, 是较为重要的障碍之一。由于我国公共部门实行的是高度集中人事管理体制, 人力资源流动只是单纯的组织行为, 用人单位及劳动者个人缺乏自主权, 处于被动从属地位, 既缺乏流动的动力, 也缺乏流动的渠道。人力资源供求的市场主体低位缺失, 是目前影响公共部门人力资源流动的最主要因素。人力资源一旦无法有效的流动, 就影响到了人力资源的开发及管理效率, 进而影响到了人力资源的配置效率。

三、提高我国公共人力资源管理效率的对策建议

1. 转变观念, 引入竞争机制。

传统的观念, 严重妨碍了公共部门人力资源的开发及后续管理。因此, 公共部门人力资源管理应当逐步引入了竞争机制, 同时, 进一步深化改革, 扩大选人的视野, 放宽人员的来源渠道, 规范选人的程序, 使真正优秀的人才能够脱颖而出。因此, 首先要创造公开平等的竞争环境, 营造宽松的竞争氛围;其次要制定科学合理的综合评价体系, 便于对人才进行评估, 保证选出的人员是所需要的优秀人才。以我国目前的公务员考试录用为例, 可以建立独立的公务员考试选拔机构, 由该机构进行广泛的调查研究, 然后按照职位的要求, 设立报考的资格条件, 这样就避免了用人单位的主观参与。因此, 只要引入竞争机制, 就能够更好地选拔优秀的人才, 提高人力资源的开发及管理。

2. 完善人力资源培训体系。

一般而言, 培训是人力资源开发的主要手段, 人力资源的开发不仅与培训密切相关, 而且与组织人力资源管理的其他职能有关。因而, 一套完整的人力资源培训体系, 能够提升人力资源的开发与管理效率。具体建议如下:第一, 建立相关的专业培训机构。专业的培训机构往往能根据不同的情况制定与其想适应的培训方案。包括:培训的目的、培训的性质、确定培训的形式等内容。第二, 建立多层次的培训体系。根据培训的类型及形式建立相应的培训体系。比如:按照培训类型可划分:初任培训、任职培训、专业培训及知识更新培训等。按照培训形式可划分为:部内培训、部际培训、交流培训及工作培训等。如此各种各样的培训, 要建立一套相适应的培训体系, 才能够有效的实现培训的目的, 提升培训的效果。

3. 明确公共部门人力资源流动的市场主体地位。

市场机制要在人力资源流动中发挥作用, 一个基本条件就是要有自主的供求主体。劳动者是人力资本的当然所有者, 享有人力资本的收益权、转移处置权, 任何其他主体不能随意侵犯这一权利。否则劳动者就缺乏流动的主动性和积极性, 就缺乏不断提高自身素质的进取精神。我国公共部门不能再像过去那样简单地提倡个人对组织的义务和服从, 也要切实保护劳动者的个人权利, 尊重劳动者的个人利益。同时, 要改变过去高度集中的人事管理体制, 根据切实情况, 下放管理权限, 进行必要的监督, 让公共组织拥有较为自主的人事雇佣选择权。这样通过落实供求双方的自主权, 更好地让市场机制在公共部门人才流动中发挥作用。进而化解了人力资源流动性障碍, 提升了人力资源的配置效率。

公共部门的人力资源是人力资源中的特殊部落, 有别于一般的人力资源, 有其自身的个性特征。公共部门人力资源管理应该将“开发”放在第一位, 公共部门人力资源管理的“开发”实施人力资源保值、增值的过程。21世纪是知识经济时代, 人力资源已成为第一资源, 人力资源的开发与管理是人才强国的关键。所以, 公共部门在人力资源开发中处于至关重要的地位。只有人力资源有效开发, 才能进行后续的管理, 才能最优化人力资源的配置, 提升管理效率。

参考文献

[1]王垒主.人力资源管理[M]北京:北京大学出版社, 2011.

[2]武欣.绩效管理实务手册[M]北京:机械工业出版社, 2010.

篇4：开发部部门职责

一、黑龙江省提高部门项目管理的主要措施

1.严格“四项制度”抓管理。一是实行农民投工投劳承诺制。以村为单位，通过“一事一议”，由村委会对乡镇政府做出投劳承诺，乡镇政府对县项目办统一做出投劳承诺，有效解决了建设投工不足这一难题。二是落实项目建设管理制度。实行项目法人制，实行建设监理制，实行招标投标制，实行项目建设公示制。三是实行资金管理报账制。坚持专项资金专款专用，一切工程开支必须由部门主要领导和农发办主任审签。四是实行资产管护责任制。针对不同的开发项目，相应由项目所在地的乡镇长、村委会主任、农户为管护责任人，县项目办监督管理。

2.创新“两种模式”搞治理。一是采取二类蓄水模式，增强蓄水能力。一类是按照流域和水系的特点，把有限的天然降水、泉水、桃花水等零散水源通过工程手段围堵、拦蓄、储存。二类是通过调整垄向、兴修梯田，使全省治理后的坡耕地增强了土壤的通透性，提高了渗、蓄能力，有效地防止了坡耕地径流造成的水土大量流失。二是分区治理模式，强化保水措施。在项目区对水土流失严重、治理难度大的丘陵区，以治坡治沟为主攻方向，从上到下，布设了三道防线。第一道防线是坡顶防护工程。即山顶栽松戴帽，林缘与耕地接壤处开挖截流沟，控制坡水下山。第二道防线是坡面防护工程。即按等距营造农防林，等高垄作修梯田，蓄水保墒就地渗透。第三道防线是沟道工程。即沟头修跌水，沟底修谷坊，沟岸削坡植树，育林封沟，顺水保土。

二、存在的问题

1.思想认识不到位。由于部门项目刚刚起步，一些基层农发干部对部门项目的认识还不够深，存在着认识不到位的问题。有些基层农发干部认为，部门项目也是农业开发项目，单独设置增加管理难度，有畏难情绪。一些农口部门认为，部门项目就是自己的项目，不需要同农发办一起管，自己实施项目，自己管资金更方便。有的认为项目和资金管理分开不利于工作开展，会出现“单打独斗”或相互推诿扯皮的现象，没有认识到资金管理和专业技术相结合的优势。

2.部门沟通不顺畅。上级农发与农口部门申报项目时缺少沟通，六、七个农口部门同时申报项目，审查的时间紧、项目集中，容易出现问题。

3.资金投入标准低。从实施完成的农发水保项目看，单位面积投资标准低，经测算一般的项目区亩投入仅97元左右；现行人工费定额低，工程项目1.9元/小时，林草项目1.5元/小时，按计划实施项目，压力非常大，致使治理效果较差。地方配套和农民自筹（投劳）很难落实到位，严重影响了项目的实施。

4.项目监管不到位。项目建设过程中，对部门项目建设进度和工程质量监督不到位，没有形成有效的监督机制。

三、建议

1.细化程序，错时申报。部门项目涉及农口部门较多，而且专业各有不同，应该给农发部门留有足够的审查时间。建议把这些农口部门进行排序，每隔一个月完成一个部门的项目申报工作，所有农口部门在半年内完成。

2.加大投入，提高标准。部门水保项目目前的亩投资标准低于100万元，是中低产田改造项目的九分之一，如此低下的投入水平，远远满足不了各项治理措施的要求，水土保持效果达不到预期效果。因此，部门项目中水保项目应参照低产田改造项目投入标准，提高资金投入标准。

3.强化监督，规范运行。要按照财政同步监督的要求，搞好事前、事中、事后监督，重点监督选项是否科学、资金投向是否合理、项目建设是否执行各项规章制度、工程管护是否到位等。

4.加强培训，提高素质。要加强农业开发业务人员的培训和学习，树立先进的开发理念，掌握先进的管理手段和方法，提高业务素质，提升农业综合开发管理水平。建议国家要通过召开部门项目管理研讨会、项目管理培训班，加强宣传调研等有效形式，提高各级农发干部对部门项目的认识。

（作者单位：黑龙江省农业综合开发办公室）

篇5：开发部员工职责

开发部经理：

1）负责房地产项目报建流程及相关政策法规，遵守职业道德、遵守公司规章制度，全面负责工程的日常管理工作，处理好与其他部门之间的工作关系；

2）负责项目开发的工程报建、开工、安检质检、竣工验收工作，尽职尽责；

3）负责本部门的业务范围，科学、合理地拟定本部门的工作计划，完成上级的各项批示和工作任务；

4）代表公司与政府有关部门建立工作往来，完成项目实施阶段的报批、报建和验收等工作；

5）组织有关部门、专业技术人员及专家对初步设计方案和施工图纸进行认真细致的审查，并对其科学性、合理性、实用性、经济性等各项指标做出科学的评价；

6）负责报建与项目相关（如：土建、消防、燃气、环保、人防、公交配套、市政道路、绿化工程等）的配合协调工作；

7）掌握、了解房地产市场的发展动向，及时向公司相关领导反映情况、提供信息，为公司投资新建项目决策参谋。8）审阅部内起草的合同文本、协议、报告、请示等工作。9）负责部内人员的分工，明确任务，下达工作安排。10）督促本部门人员妥善做好档案资料管理。

11）及时完成公司安排的其他工作。

开发部报建主管及报建员：

1）协助经理做好项目前期开发的所有工作。2）负责项目的监理、施工及安装的招投标手续办理。

3）协助经理办理前期土地招拍挂、规划设计条件、核准证、工程规划许可证、用地规划许可证、施工许可证、竣工许可证等前期手续。4）协助经理完成人防、消防、防雷、环评、交纳规费等前期报批手续。

5）负责项目资料的建立、整理、文件打印、复印等工作。6）负责有关项目报表的填写、上报。7）及时向办公室移交工程报建完成的资料。

篇6：研究开发部门职责

第一条：研发部承载着企业未来在商品市场上的科技地位，是一个高层次、高起点、高水平的机构部门,是整个企业技术管理、决策的龙头和核心部门；

第二条： 研发部负责行业发展动态研究及行业产品信息分析。负责收集、整理国内外同类产品的开发技术信息并应用于实践工作。对国内外新产品，新技术保持时刻的敏感性，结合公司实际，积极创新，组织开展行业情报收集、行业技术发展讨论；

第三条：产品可行性分析及试产报告。根据公司产品战略规划、市场调研的结果和客户要求制定产品开发方向，对新产品的可行性进行论证，组织产品原型生成、产品试制，提交产品可行性分析报告； 第四条：产品研发及生命周期管理。按产品规格说明书或业务需求说明书完成产品设计、开发、测试、安装、部署工作，并对产品生命周期进行管理；

第五条：研发成果管理。组织研发成果的鉴定和评审，分析总结研发过程中的经验和教训，提高研发质量，做好公司标准和专利规划，实施相关标准及申请专利，代表公司参与标准协会或者标准组织； 第六条：产品质量及工艺管理。控制产品在功能、材料、结构和品质档次方面的需求，充分考虑生产的工艺路线，建立质量管理体系流程制度并执行；

第七条：部门建设管理。团队建设、岗位定义、岗位职责要求、员工绩效考核、资源调度、人员招聘计划及人员培训计划等；

第八条：标准化文件建设及管理。设计文件，技术参考文件、资料符合有关标准要求；

第九条：保密体系建设及管理。管理部门内的设计文件、资料、图书、产品设计图纸、工艺文件等，归档相关文件并制定保密管理制度； 第十条：部门协作管理。配合生产部进行新产品的样机制作，确保向生产部提供样机制作所需的技术资料、图纸、工时、质量标准信息、跟踪生产进度，解决制作过程中产生的技术疑问，并负责在试生产通过后，更新技术资料，并分发至各相关部门。负责即时与采购部沟通，就产品采购提出建议、意见及重要的技术参数指标。

第十一条：协助公司管理层制定产品发展路线，制定产品战略方针，定义产品营销策略；

第十二条：本定义于发布之日即时生效。

深圳市新沧海机械有限公司

篇7：产品开发部岗位职责

一，部门归属：由技术质量副总领导，直接向技术质量副总汇报工作。二，下属部门：资料室、试制车间 1，部门职责

1.1根据公司总体战略规划及经营目标，围绕销售部市场需求调研报告，制定新产品开发计划，并按计划完成结构和过程的开发。

1.2与销售部门沟通，对公司现有产品的销售情况进行跟踪，根据用户反馈的信息、资料，对现有产品在设计上进行持续改进，以适应客户需求。

1.3对新开发产品客户提供的资料（图纸、样件）进行评审，对合理性及工艺合理性进行设计验证和设计确认。

1.4根据客户提供的资料、数据设计产品，并对设计的合理性分析、论证，对不合理或不适宜批量制造的项目进行改进。

1.5根据产品设计图纸做样件试制，并对产品和部件的制造可行性进行分析、论证。1.6负责相关技术、工艺文件、标准样件的制定或验收、审批、保管、归档等工作。

1.6.1对相关技术、工艺文件、标准样件的借阅、使用、归还进行登记，并保证文件（样件）的完好。

1.6.2参与编制各类本企业内部设计标准，实施标准化设计、标准化管理。

1.7参与质量事故的调查处理工作，对生产过程中出现的大或重大质量事故提出改进、返修意见，并进行改进过程跟踪。

1.8积极推广新技术、新工艺、新材料的应用，及时总结生产过程中的新成果。

2，部门权力

2.1有权参与公司营销政策的制定。

2.2对公司、季度、月度营销计划有建议权。

2.3有对车间（部门）违反工艺纪律或违规操作的制止、处罚权。

2.4为了适应本公司内部企业标准，对客户提供的设计图纸、样件，有建议改进权。2.5对部门内部员工有聘任、解聘权。2.6对本部门员工有考核权。2.7其他相关的一切权力。

3，工作流程

3.1根据公司新品开发计划、销售计划、市场（客户）需求设计、审核产品图纸、试制阶段工艺文件，并提交主管副总审批。

3.2图纸、试制阶段工艺文件审批合格后发样品试制车间试制，由项目负责人跟踪。

3.3样件试制完成，由项目负责人验收，提交品质管理部门检验、试验（主要征对产品尺寸、性能）并出具《新产品样件检验（试验）报告》。

3.4项目负责人出具产品包装运输规范，并书面通知采购部按规范采购包装材料。3.5项目负责人监督并跟踪经检验合格后的样品包装及发货，并负责和客户沟通。

3.6样品达到客户所在单位，由项目负责人和客户联系，获得客户反馈信息，并根据客户反馈信息对新产品进行改进。

3.7改进后的设计在通过客户确认后，设计阶段所有技术资料归档备查，图纸及试制阶段工艺文件转交技术部编制正式工艺文件及过程控制文件，并对试生产的产品进行跟踪，收集数据，对过程能力、检验检测工具进行分析。

3.8根据技术部试生产阶段质量分析数据，配合技术部对新产品进行持续改进，根据产品的特性编制产品潜在的失效模式并对后果进行分析，制定纠正预防措施。

编制：

审核：

篇8：开发部部门职责

1 供电部门开发新一代信息管理的意义

信息已成为继劳动力、土地、资本之后的又一大资源。谁控制的信息越多, 谁利用信息资源的效率越高, 谁就会在各方面的竞争中占有一席之地, 谁就会有更多的优势。

随着计算机技术的飞速发展和电力系统的不断改革, 新一代信息管理系统必须在电力行业出现。伴随着业务子系统的不断增多和信息的不断膨胀, 如何快速定位用户所需信息以及如何将已有的各业务子系统连接起来, 形成一个有机整体、协调工作, 成为目前电力企业信息化建设面临的新课题。同时, 随着互联网 (Internet) 和内联网 (intranet) 应用的普及, 采用/S结构, 客户端采用万维网 (Web) 浏览器界面呈现, 提供一个统一的企业信息访问入口, 已成为企业管理信息系统发展的必然趋势。与此同时, 随着近年许多新的软硬件技术标准的出现, 新技术的产生为新一代电力管理信息系统的发展提供了契机。

同时通过引入企业信息门户平台, 实现对内部各类信息的分类、管理、查询, 实现个性化的呈现, 并将分散的各类业务子系统进行整合, 使用户通过单一的认证, 获取所需的各类综合信息, 为各级管理人员提供科学决策所需的信息依据。

2 新一代信息管理系统必须具备的特点

2.1 高起点、高效率。

通过引入企业信息门户平台, 顺利实现新的管理信息系统与原有一些系统的无缝联结。

2.2 统一的信息访问渠道。

通过将内部和外部各种相对分散独立的信息组成统一的整体, 使用户从统一的渠道 (门户网站) 访问其所需的信息。

2.3 不间断的服务。

用户通过互联网在任何时间任何地点都可以访问网站的信息或远程办公, 保证业务运转永不停顿。

2.4 个性化的应用服务。

信息门户的数据和应用可以根据每一个人的要求来设置和提供, 用户能简单地定制出个性化的应用桌面。

2.5 高度的可扩展性。

能灵活适应人员和部门的调整, 满足公司业务调整和扩展的要求, 解决企业内部业务在统一信息平台上的技术需求问题。

2.6 安全可靠的保障。

通过包括网络传输安全加密、操作系统级别的用户认证等机制, 保证数据的机密性及完整性, 保障各项业务系统的正常运转。

2.7 分步实施、滚动开发。首先建立起系统的基础平台和核心功能, 随着业务子系统的增多而不断完善。

3 设计新一代信息管理系统的思路

新一代管理信息系统的总体设计思路是首先引入企业信息门户平台, 建立一个开放的、通用的软件平台架构。然后, 按照开放、通用的接口标准开发业务子系统和改造旧系统, 从而满足企业管理信息化的需要。

3.1 开放的基础平台架构

采用基于微软的.NET体系, 在微软

的Exchange Server、SQL Server、izalk Server、Share Point等产品之上, 结合电力

行业的系统结构和业务特点, 提供一套综合信息管理平台。

(1) 微软的.NET体系是一个基于XML的Web服务平台, 由于符合XML数据交换接口标准, 它是为解决不同应用系统之间互联问题的一个开放的软件基础架构体系。 (2) Exchange Server实现业务流程的控制、XML内容的存储以及协同工作。 (3) izalk Server实现企业应用集成 (enterprise application integration, EAI) 、消息控制。 (4) Share Point Portal Server提供数字仪表板, 实现门户的呈现以及知识的管理。 (5) Windows 2000的Active Directory (A) 实现对用户的身份识别。

3.2 系统功能实现思路

根据分析, 系统的功能需求被分为四大类:文档管理、流程控制、应用接口和信息发布。

3.2.1 基于XML的文档管理。

所有的信息都应以XML标准格式存储的, 从而可以实现结构化信息和半结构化信息的集中存放。

3.2.2 基于工作流引擎的业务流程定制。提供方便用户自定义流程的工作流定制器。

3.2.3 部件化的应用系统集成。

通过数字仪表板实现各种内容的展现, 其中数字仪表板是通过操作Web Part部件实现。

3.2.4 动态的内容管理和信息发布。

通过信息发布机制, 实现现有网站信息的设计、更新、审核以及对外发布。

3.3 系统核心层

核心层主要负责企业数据的存放与共享。企业的数据按其组织方式可以分成两大类:结构化数据与半结构化数据。此外, 核心层还应该提供企业级的目录服务, 该服务可以帮助管理分布在企业各处的资源, 这些资源包括有形的设备资源和无形用户以及业务逻辑 (程序) 资源。

摘要：本文简要的阐述了供电部门开发新一代信息管理系统。

篇9：人本主义与政府部门人力资源开发

中图分类号: S211

人力资本是社会发展的决定因素,人力资本理论的产生带来了人事管理的价值革命,使人力资源管理提到组织发展的战略位置上,并在私营部门成功推行。经济全球化的到来、新公共管理运动的兴起,以及实现政府三E,对公共行政提出了新的挑战。在此背景下,“企业化政府的出现代表着一种不可逆转的组织范式的历史性转变”,人力资源管理又拓展到政府部门。

政府作为公共权力部门,其人力资源“掌握着公民与国家赋予的公共权力,执行国家制定的法律政策,在社会价值的权威性分配上起关键性作用,其行为的过程与结果,直接关系到政府公共形象及其合法性基础”。同时,政府部门人力资源是政府生产力的活水源头,是促进政府生产力发展的第一要素。因此,相比私营部门,政府部门更需要一批专业、灵活、高效的人才队伍,政府部门的人才竞争已经成为整个人才竞争的关键。“政府部门人力资源管理的作用应该是这样一种自然的扩展——对人力资源管理的正确定位及公认且必须起到战略的作用”。

由此可见,合理开发运用政府部门人力资源在当今显得尤为重要。

1 现代人力资源开发理念内涵

人力资源管理的对象是人,对人本质的认识,决定着管理者的管理方式。每个人的需求各不相同,需求层次因人而异;人在同一时间内有着各种需求和动机,这些需求和动机会相互作用,结合为统一的整体,形成错综复杂的动机模式;人的需求和动机随着发展环境的变化而改变。上述特征决定了管理者必须根据不同的人,灵活采取不同的管理措施、管理模式,这就是现代管理中的“权变”思想。以人为本的管理理念逐步得到廣泛的认同,在此理念指导下,组织将人看作一种资源和组织发展的主体,具有广泛的能动性,它可以为组织带来巨大的投资回报率,而且能够持续不断地开发和利用。因此,组织注重塑造人才成长的良好环境,尊重员工主体地位的态度和发展激励保障服务、培训与引导性、开发性管理功能,充分发挥员工智慧,同时还对其潜能进行全方位开拓,使人员在未来发展中具有较大的弹性。

2 人本主义在政府部门人力资源开发中的运用

人本主义(humanism)一词源于费尔巴哈的行而上学唯物主义,强调人在哲学中的核心地位,将人当作哲学的出发点和归宿,以人为尺度,以人为本位,为中心。人本主义与现代管理科学是紧密联系在一起的,它在现代管理思想和理论中的渗透是显而易见的。宏观上,人本主义包涵着一项长期复杂的系统工程,包括求才、用才、留才、育才等多个环节,强调人力资源相比其他资源的第一重要性。微观上,它注重个体的研究,重视对心理要素在个体潜能发挥作用上的分析。在这里,笔者将以育才即人才开发为重点,探讨人本主义对其作用及影响。

组织行为学与心理学认为,人的心理性是经济发展变量中的潜在动力。因此,政府部门人力资源开发要以“政府人”为中心,注重其心理动机的考察,科学正确地认识“政府人”, 这是科学、合理开发政府部门人力资源的前提。“政府人”作为一般的自然人和公众的代言人,他自然既具有追求利益、实现自我价值的一面,又有服务的一面。一方面,对物质利益的追求是政府人从事公务活动的内在动力之一,政府人“奋斗所争取的一切,都同他们的利益有关”。而一旦离开这种内在动力,政府就不能有效运转。另一方面,政府人的各种活动只有满足他人与社会的需求,实现公共利益,才能得到社会的承认,其公务活动才能被推行。

现代公共行政对政府人作了新的界定,要实现其成功塑造,开发出其最大潜能,需要引进新的方式——情商开发。1995年,美国哈佛大学心理学教授丹尼尔?戈尔曼出版《情商管理》一书,要求现代管理者应了解自我情绪、认识他人情绪,通过情绪的控制、调节和转移对人进行情商管理。研究表明,谁若能自控情绪,那么他特别有智慧。而这并非与生俱来,而大多是由后天培养而成。美国著名教育家戴尔?卡耐基认为,一个人事业的成功15%由于他的专业技术,另外85%要靠人际关系。

因此,政府部门人力资源开发与人本主义的运用应以情商为起点,运用社会学、人类学、心理学、人际关系学等多学科知识,研究政府人心理动机,分析如何加强内部沟通,建立政府部门良好的人际关系,以及如何从硬管理走向软管理,真正实现人本管理、科学管理。基于此,我们提出一个模型:P(Max)=Mx+Ed+Ev(P表示人才及其潜能,Mx表人的理想、意志等内在的心理因素,Ed表教育、培训、激励等措施,Ev表组织文化、竞争等环境因素)。因此,要实现P的最大化(Max),就必须从Mx、Ed、Ev这三个变量着手,实现三者的有机统一。

一方面,必须善于分析人员的心理,把握其个性,据此进行科学管理,充分发挥成员的积极性和创造性;要在合理引导实现公共利益的前提下,实现个人利益与公共利益的统一,最大限度地满足个体的物质需求。组织设计的管理体制势必要将组织发展与个人发展有机联系起来,这是组织合作的要义。另一方面,“人是环境和教育的产物”,“成员所表现出来的行为大多是在共同的文化认同、规范制约下的正常互动行为”,因此,要努力为政府人创造相对宽松的发展环境,塑造组织内部民主、协商、团结的氛围与和谐的组织文化,充分运用激励手段和培训机会提高人员素质,挖掘潜能,引导其科学合理的公务行为,以赢得公众给予的社会价值,实现P效能的最大化。

3 政府人力资源开发的基础——管理新模式的提出

时代与社会的变迁,信息时代的到来,市场经济的发展,经济全球化进程的加快等因素的影响,要实现政府部门人力资源最大程度的开发与运用,作为人力资源开发基础的管理模式必须改革与创新。

传统的政府人事管理把精力放在对员工的考勤、档案、合同事务上,被定位为后勤服务部门。它强调组织成员的现状,重视人员的使用,而不重视能力的进一步开发。在这种管理模式下,人才发展缺乏一个相对广阔的空间,其潜能也得不到最大的发挥,对人力资本造成了巨大的浪费。以人为本的现代人力资源管理与开发无疑有了巨大的飞跃,它以Mx、Ed、Ev为导向,开辟了现代人事管理的新模式,要求政府部门人力资源管理必须是动态的,具有前瞻性,是指导实践工作的。只有对人力资源管理进行新的定位,从后台走向前台,由封闭走向开放,建立主体的多样性人才结构,才能使人力资源管理成为整个政府管理的轴心。

前台式:Internet时代,电子政府应运而生,人力资源管理必须从后台移到前台,对其业务与社会需求有深入了解和接触,在此基础上把握政府走向的洞察力和社会发展趋势的前瞻性预测。

动态式:经济学家告诉我们,人才的“流动性”是经济发展的重要条件,是实现资源优化配置的前提。公务员与行政管理人才同样如此。因此,人力资源管理模式必须变化,是动态的,并且适时的。

开放式:人力资源管理要由内在的靠闭门商讨政策转变为依法治理,由单位和部门所有变为社会所有,建立无形的监管体系,实现跨部门、跨系统、跨地区的全方位有序流动,它的开发强调科学化、民主化、法制化、社会化,强调人才竞争机制运行的流动性、活力效率及工作各环节的公开化、信息化。

立体式:政府部门工作事务的多样性、复杂性决定了人才培养的多层次性,必须建立多层立体式的人才培养机制,注重“管理性、技术性、专业性、行政管理性、办事性”[10]等性质人才的全面开发。特别是经济全球化进程的加快,各国相互依存程度的加深,许多全球性公共行政事务与日俱增。跨国公共行政事务已成为全球性问题,跨国行政人力资源开发及人才培养已成为各国政府的紧迫任务,这将大大影响各国处理全球事务的有效性及国家形象。

轴心式:在整个政府部门,人力资源部门应像机器的轴心,处于中心地位。它不但是人力资源部门的事情,也应该是每个部门及下层单位的组成部分。可以看到,正如一些大中型企业,组织机构中设有总裁级的人力资源总监(CHO),并在其他部门建立人力资源岗位。人力资源管理部门不仅仅负责人事调动与分配,而且要负责人员激励性的调节、情商管理档案资料的建立以及再培训等。

政府人力资源管理新模式是建立在政府基础管理平台之上的,而基础管理则随外部环境的变化不断变化。对外部环境变化嗅觉不灵敏,人力资源管理必然滞后于政府基础管理对外界的认知。因此,政府人力资源管理必须以顾客为导向,走向前台,走向开放;具有灵活性,把握信息,预测未来,走向动态,前瞻于实践。只有这样,才能充分把握人力资源管理的决策性、全局性和长期性,人力资源管理才能成为整个政府管理的轴心;也只有这样,才能真正实现以人为本,人力资源的开发才能适应符合时代要求的价值取向,才能培育出符合市场与社会发展要求的政府部门相关人才。

 参考文献:

即靠对人的投资形成的资本。该理论产生于20世纪50年代,代表人物为美国著名经济学家T?W?舒尔茨,其发展思想有加里•贝克尔的“人力资源的微观经济分析理论”,爱德华?丹尼森的“人力资源经济统计分析理论”以及60年代后兴起的工具性、方法性人力资源研究领域等.

出现于20世纪80年代中后期的美国,目的是将私营部门的管理理念引入到政府部门,以解决政府普遍存在的效率低下、机构臃肿等问题。这一期间,在我国最为流行的代表作为美国学者奥斯本和戴布勒的《重塑政府》,也译为《改革政府》.

[美]戴维•奥斯本/彼德•普拉斯特里克《摒弃官僚制:政府再造的五項战略》[M]北京,中国人民大学出版社,2002——译者前言.

篇10：开发部助理岗位职责

1、在袁助和尚工领导下负责开发部的工作。

(1)努力作好领导的参谋助手,时时动脑筋,时时为公司和领导的利益着想.(2)起到承上启下的作用，认真做到全方位服务。

2、在袁助和尚工领导下负责工地具体管理工作。

(1)布置、实施、检查、督促工地出现的问题.(2)落实工地各项工作的执行情况。

(3)配合马工的工作,要做到发现问题,及时上报,并尽快解决问题

3、协助袁助和尚工作好项目开发和手续方面问题.(1)协助领导完成手续方面的各种问题，独自解决一些繁琐的手续

(2)督促、落实、贯彻各项需要办理手续的执行情况。

4、协助袁助和尚工调查研究、了解开发部工作情况,自我学习

(1)提出处理意见或建议，供领导决策。

(2)学习房地产相关方面的各类知识,设定每日学习计划

5、掌握提醒尚工的日程安排做好记录和预约工作。

(1)每天和尚工出去工作要提前做好准备和记录

(2)出去办事开车要稳,且要注意公司形象.6、保管好水暖电气手续方面的各种文件。

7、及时处理、汇报工地方面出现的突发问题。

(1)工地出现水电施工问题时及时发现并汇报.(2)工地出现违规现象时及时发现并汇报.8、跟随尚工招待需要招待的城建规划水暖电气方面的负责人。

篇11：经营开发部部长岗位职责

一、组织开展市场研发工作，拟订公司总体经营规划。

二、制订公司经营目标和计划，组织部门人员细化经营方案和实施办法，确定市场运作的具体目标和方向，并组织具体落实。

三、全面负责公司的投标工作，负责标书的制作、送达及开标工作，并做好投标决策工作。

四、建立、扩展公司信息来源渠道，与政府相关部门、设计单位、中介机构或者公司确定的重点业主保持长期业务联系，获取有效的工程信息和情报。

五、参与重点工程结算，协助项目部解决结算中存在的有关问题。

六、组织合同的商务谈判，并执行合同风险评审会签制度。

七、严格执行公司内部工程项目管理合同的有关规定，根据工程实际情况、合同条件、中标价格提出上缴利润比例建议，送公司领导审批。

八、督促检查合同履约执行情况，参与合同纠纷的调解、仲裁或诉讼。

营销人员的岗位职责

一、收集相关业务信息，分析市场需求。及时收集、整理、比较、分析、评估和筛选项目信息，根据筛选情况确定有价值的目标，并分阶段适时编制项目运作策划报告，经批准后组织实施。

二、拓展新的对外工程项目。

三、根据公司经营原则对合作单位进行择优选择。

四、对投标项目的预审或后审资料进行审查，确保资料整洁、完整无误。

五、负责经营费用的收取；保证经费安全性并及时收取上交财务部。

资料员岗位职责

一、负责所有投标项目的预审或后审资料按规范要求进行制作，做到资料整洁，规范，完整无误。

二、保证资料安全，保守公司机密。

三、负责管理经营部的一切有效资料和证件办理发放。

四、建立资料、证件流动台帐（当事人签字定责，随时查验）。

五、建立合同台帐，并分送公司相关部门。

六、负责经营部所有公文签字流程以及往来文件收发登记工作。

篇12：房地产开发部工作职责

（一）项目拓展管理

1.收集土地信息，组织完成项目建议书等；

2.参加土地招、拍、挂，取得新项目土地资源；

3.负责项目立项，并争取政府优惠政策；

4.配合项目征地、拆迁等工作。

（二）项目方案管理

1.组织编制项目总体规划、景观、建筑、装修方案等设计任务书；

2.组织甄选规划、建筑、景观以及装修装饰等方案设计单位；

3.组织项目规划、建筑、景观以及装修设计等方案评审；

4.协调方案设计单位，深化并完成各项方案及初步设计；

5.配合工程部、材料部等确定室内外装修材料；

（三）项目技术管理

1.配合工程部完成地质勘察工作；

2.组织设计单位按时完成施工图设计，对施工图进行审核和确认；

3.组织施工图设计交底和图纸会审，协调解决施工中发现的施工图设计问题；

4.跟进项目进度，做好施工图设计变更工作；

5.组织水、电、气等综合管网设计；

（四）项目开发管理

1.完成项目可行性研究报告，并突出开发建设模式；

2.组织编制项目开发计划，控制开发进度节点；

3.组织实施市场调研，完成产品定位工作；

4.协调各部门子计划的贯彻落实；

（五）项目前期手续工作

1.办理选址意见书和用地审批手续；

2.协调、落实用地指标，办理规划报批手续；

3.办理人防、消防、环保及园林等报批手续；

4.办理用水、用电、用气、施工许可证等手续；

5.办理国有土地使用权证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证；

篇13：开发部部门职责

把公共部门人力资源开发与管理作为一个大研究入手点, 那么“公共部门人力资源开发与管理”这十三个字究竟能说明些什么?

选题的原因不外乎以下三点:

1、公共部门人力资源开发与管理作为一种增强政府竞争力管理式的方法, 能引起世界各国公共部门的普遍关注, 是现代公共管理研究的前沿和重点讨论课题;

2、公共部门人力资源开发与管理是还处于不断深化改革的前进朝向, 如今还存在一些难以杜绝的非法行为, 基本上尚处于自发、半自发的状态。而我国公共部门人力资源的开发与管理则还处于探索的阶段;

3、公共部门人力资源开发与管理有利于探索和构建我国此项内容的理论体系, 有利于公共部门的人事改革理论的改革和实践的进一步深入探讨, 使得成效突出作用效应。

二、概念综述

1、公共部门人力资源的特性

公共部门人力资源具有政治性, 是带有代表人民意志、执行国家重大决策, 在整个社会发展中起着重要的作用性质的。由此, 公共部门人力资源必须拥有较高的理论水平、管理思想、管理方法。

2、公共部门人力资源管理的基本任务

公共部门人力资源的环境是人才优势的健康和合理保障基础, 所以, 创造一个有利于人才脱颖而出的环境是公共部门人力资源开发与管理的基本任务, 此项任务有助于各项工作的良好运作。

3、公共部门人力资源开发与管理的改革

公共部门人力资源管理体制决定了公共部门如何选才与用才, 而旧的制度必须做出调整, 因为这将会影响到整个社会的人力资源的成长与供应。因此, 公共部门人力资源管理的重要任务就是进行改革, 进而摒弃我国长期以来的一些不良的管理体制。

三、基础理论

进入知识文化与经济相互交融的时代后, 人类越来越重视学习以提升自身的质素, 各种理论的研究有助于深一步探讨学术热点以及社会性话题。

1、学习型组织理论的开始兴起。

1990年, 彼德·圣吉提出了学习型组织的概念, 学习型组织被定义为能不断适应变化和持续开拓未来的组织, 通过五项修炼模型从而达到最终目的——自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。

2、绩效理论的依据。

人力资源开发与管理中任何环节的运转都与绩效管理联系颇深。斯文森是第一个把绩效理念引入到人力资源开发与管理理论中的人。他的理念里提出, 人力资源开发与管理就是一个不断通过雇员的能力来提高组织绩效的过程。根据绩效理论的三个层次——个人绩效、群体绩效和组织绩效, 从而影响绩效的激励结果和反馈沟通。

四、我国现状分析

立足于我国的现状, 从整体上看我国的企业单位人力资源基础和职工综合素质趋势良好, 有比较规范的制度和人才培育发展的运作机制。但有些企业在人力资源开发方面也存在一些问题, 大多数企业经营者仍由核心部门给予工作的分配, 可圈可点的现象以及问题比较多, 使得企业缺乏根本的利益和鼓励驱动体系。而近些年来也有正在建立与国际接轨的企业人力资源开发运转体制, 用先进的理念指导、改进人力资源开发工作的机制, 从这一节点来看意识层面是突显的。完善机制并且开发新的机制, 各类企业人力资源开发的思路和经验都有值得学习和借鉴的地方。如今, 高科技的技术进步, 自然资源对经济和社会发展的支撑力下降度与人力资源的作用上升度明显对比, 这为公共部门人力资源开发与管理提供了难得的机遇。因此, 在我国, 只有公共部门人力资源开发与管理问题的观念转变, 把沉重包袱的13亿巨大人口作为巨大的资源优势, 才能在创新中稳上求发展, 才能真正说得起“立足国情, 实事求是, 做好人力资源开发这一大项目的工作。”

五、公共部门人力资源开发与管理的建议

综合国内外公共部门人力资源开发与管理先进的理论和实践经验, 并根据以上种种的论述, 个人认为要高度来看待公共部门人力资源开发与管理的问题, 必须积极探索具有中国公共部门特色的人力资源开发与管理新体系模式, 从而有效推进公共部门人力资源的开发与管理。

1、观念更新是硬前提, 落实以人为本的理念

都说观念是人力资源开发与管理的先导, 有什么样的思想观念, 就有什么样的人力资源开发与管理实践。以人为本, 回归生命的价值, 这就是人本管理的精髓。人本管理强调把人作为管理活动的核心和组织最重要的资源, 重视人的作用, 尊重工作者的内心, 把组织目标与员工的个人目标结合起来, 通过发挥员工的主动性更好地实现组织目标。

2、完善公共部门正式规则遏制潜规则

在科学观念的指引下, 依靠先进的理论结合实际情况, 建立健全科学合理的人才管理制度, 以制度安排来矫正人情关系。只有这样, 才能真正做到“努力形成广纳群贤, 人尽其才, 能上能下, 充满活力的用人机制, 把优秀人才集聚到党和国家的各项事业中来。”

3、建立健全公共部门组织制度建设学习型组织

公共部门人力资源开发与管理的最终依靠还是公共部门自身的组织建设。因此, 人才价值标准公共利益导向的明确性和完整性的建立是必要的。继续深化行政管理体制改革, 推经政府组织改革, 多层面了解不同阶层公众的需求, 以为公众服务为中心, 这是导向层面的硬要素。

六、结论与展望

纵观我国公共部门人力资源开发与管理研究, 我们可以发现, 虽然我国对公共部门人力资源开发与管理研究已进行了有成效的研究与探索, 但是还是存在一些公共部门人力资源开发与管理上的弊端。在已有的研究成果基础上, 将想要准确把我国的地域特色, 系统地加入研究公共部门人力资源开发与管理的方面, 还要做到以下几点:首先, 服务型政府的构建是社会发展和政府改革的一个稳定趋势, 这关乎于提高公共部门的服务水平。其次, 根据城市竞争力研究表明, 一个城市公共部门人力资源开发与管理的水平直接影响着该城市的竞争力。最后, 只有在公共部门树立“人力资源是第一资源”的观念, 正确带动整个社会由人事管理阶段向战略人力资源管理阶段转变, 才能推动经济社会的发展。如何构建一个完整和科学的具有中国公共部门特色的、符合人力资源开发与管理规律的体制, 有待在日后的学习和工作中进一步与现状结合, 挖掘探索。

参考文献

[1]徐明.中国公共部门人力资源开发问题研究[D].郑州大学, 2004.

[2]张琼.株洲公共部门人力资源开发与管理的问题及其完善途径[D].湘潭大学, 2008.

[3]刘熙雅.公共部门人力资源开发与管理[J].中国商界 (下半月) , 2009 (06) .

[4]王长城.论公共部门人力资源开发的转型与创新[J].上海行政学院学报, 2007, (03) .

[5]刘绪晶.公共部门人力资源开发的效应及提升途径[J].中共云南省委党校学报, 2010 (03) .

[6]唐芳.公共部门人力资源管理问题研究[J].当代经理人 (下半月) , 2005 (03) .

[7]杨俐.浅谈公共部门人力资源开发与管理[J].时代金融 (下旬) , 2013 (04) .

篇14：开发部部门职责

孙玉是上海浦东张江镇的镇党委副书记，放在过去，园区内的这类问题轮不到他来伤脑筋。但就在一个月前，张江成为浦东重新划分开发区管委会和镇政府职能边界的试点，张江镇、村两级的招商引资、引税功能被彻底取消，而园区管委会承担的园区内社会管理职能也随之转由镇里负责。这在上海乃至全国，尚属首次。

孙玉没想到，镇、区职能变动刚刚对外宣布，就有市民拨打“12345”市长服务热线，投诉园区内企业存在噪声污染。依据新的职能划分，热线绕过园区，直接把问题抛到了镇里，摆到了他的桌面上。

上海市政府副秘书长、浦东新区区长孙继伟认为，此次张江试点，是通过建立分工明确的管镇联动新体制，推动张江开发建设和社会治理的一体化。而上海市委常委、浦东新区区委书记沈晓明的解释更加通俗易懂：这次重新梳理镇、区职能边界，就是要“让它们做各自擅长的事”。

在浦东，开发区与自然镇的关系十分微妙，许多问题暴露已久。

早在中央决定开发浦东之初，位于浦东地区的陆家嘴金融贸易区、外高桥保税区、金桥出口加工区（现金桥经济技术开发区）、张江高科技园区便已先后建立，成为重点开发地区。四个国家级开发区的规划面积虽然不足70平方公里，却覆盖了当时的川沙县（已撤并）、黄浦区、上海县（现闵行区）等的部分区域。由于经济条件所限，开发区不可能“一口吃成个胖子”，只能由点及面地一步步向外辐射。每向前推进一步，所涉街镇就要后退收缩，一块一块被侵吞蚕食。

1993年浦东新区党工委和管委会正式成立后，四个开发区的规划面积全部划入浦东，但街镇与开发区间此消彼涨的发展模式并未改变。20年的你进我退后，张江镇42.96平方公里的镇域面积中，有25平方公里与园区重合，重合区域的就业人口超过21万。在这个过程中，很多原本由镇政府、街道管理的区域，因为并入开发区而不再由街镇管理。但街镇将职责移交后，开发区认为自己尚未正式接管，“这就造成执法范围上的空白地带。问题出现时，镇政府和开发区管委会经常推诿扯皮，有时需要区里统一部署才能明确责任。”孙玉告诉《中国新闻周刊》。

过去，张江镇和园区分别设有一支城管中队，但地铁站周边小商贩摆摊设点的问题总也解决不了，给环境和安全带来隐患。孙玉说，因为类似的事情管镇之间经常“打架”，不仅对社会管理不利，彼此的隔阂也越积越深。

不仅城管，张江的派出所也有镇域、园区两套配置，前者无权管理园区企业，后者没有户籍管理职能，其他管理权限也是有重叠有互补。有时，想要平息一场纷争，必须两队人马同时出动。上海中医药大学附属曙光医院在张江高科技园区设有一所分院，如果病人和大夫因为医患纠纷动起手来，首先要由园区派出所前来制止，然后再由张江镇派出所出面调解。“因为动手打架属于治安纠纷，按职能归园区派出所管;但医患纠纷按行政区划管理，属于镇派出所的范围。”孙玉一边解释一边摇头，自己也对这种浪费人力的职能划分方法感到无奈。

类似的情况也在其他社会管理领域上演。比如，园区兴建了人才公寓，但因管委会无法建立居委会，只得由物业公司代行居委会职责，造成流动人口管理困难;园区道路环境不够干净整洁，缺乏整治等。但在职能梳理之后，此类问题都会得到解决。

除了社会管理，镇、区在经济发展上也是矛盾重重。四个开发区设立之初，浦东原本希冀它们可以带动周边街镇的经济发展。然而事实证明，希冀与现实恰好相反。2013年，张江镇财力增速为-1%，在浦东24镇中排名倒数第二;2014年，临近的金桥镇财力增速-1.8%，排名同样倒数第二。

在孙玉看来，张江镇的“穷”，部分源于开发区对镇内土地的大量“征用”。十几年间，张江镇一直为园区处理动迁事宜，园区一步步向外推进，镇管土地便一点点缩小，镇里的企业也一家家往外搬迁。孙玉说，如果镇里从一开始就能共享开发区的开发建设成果，张江早已“富得流油”。与此同时，镇政府可资利用的土地面积越缩越小，招商引资、引税都因此受到空间局限，财政收入想要提高难上加难。

“事实上，这些都不是张江独有的问题，整个浦东、甚至整个中国的开发区与街镇之间都会存在类似的矛盾。”孙玉说。而浦东正在做的，就是化解这些经济发展中的镇区冲突。

2014年，张江镇尽管走出了财政收入负增长的低谷，但与园区370亿的总收入相比，镇里的总税收只有19亿。孙玉说，镇里累死累活才做到人家的1/20多，“对我们这一块，人家看不上。”对此，沈晓明做过一个形象的比喻，镇在开发区内搞工业“就像是饭店面前搞桌摊，一定搞不过饭店，还不如把桌摊交给饭店。”

上海浦东外滩观光隧道。

“其实，财政收入的差距正好说明张江改革的前提，一是经济足够发达，二是镇的收入比重小。”浦东新区区委组织部副部长、机构编制委员会办公室副主任王顺国说。目前，上海大多数区级政府对镇级经济的依赖性较强，有的占比超过40%。而在浦东，有了四个开发区的财力保障，镇级财力只占全区财力的20%左右。王顺国说，这就是为什么浦东敢于先试先行。

2014年下半年开始，浦东区委、区政府便着手策划张江的镇、区职能的边界划定。第一步，就是让镇政府和园区管委会接受这个具有颠覆性的构想。

“一开始，镇、区都对这个计划有些担心”，王顺国说，而大家最担心的问题就是“钱”。当时，张江镇的镇党委书记和镇长刚从外地调来不久，他们担心，一上任就让镇里没了引资引税、断了现金来源，会招人骂。而且，整个张江地区的社会管理成本高达数千万元，今后镇里如何应对这笔支出、支出后还能剩下多少钱款，也让两个人捏了一把汗。

而作为开发区管委会，一想到要为所有社会管理行为埋单也是“压力山大”。“管委会的说法是，园区过去在社会管理方面的预算本就不多，要从其他地方往里贴很多钱。”王顺国说，“如果现在按照实际支出向镇里交钱，园区的其他经费很可能受到影响。”

曾经一度，镇、区之间因为费用核算及事权划分问题僵持不下，甚至“当面说丑话”。但在浦东新区的多次协调下，双方终于形成“财力保障机制”，同意加入这场社会管理的创新实验。孙玉说，“毕竟，政府的主要职责不是直接发展经济，而是通过社会管理，为发展经济创造环境。”

财政保障机制的基础是“费随事转”。用于社会管理的费用标准，以张江镇2014年的5亿多净收益作为基数，每年由管委会定额拨款。同时，整个张江地区新设企业带来的财政收入中，镇政府可以分到13.5%的发展红利。“因为开发区可以从新增收益中抽取45%，而镇里分到45%的30%，也就是13.5%。”孙玉解释说。

在区、镇政府和管委会三家的参与下，张江镇梳理出经济发展类事权42项、社会管理类事权130项，其中10项经济发展类事权划入管委会名下。园区管委会共梳理出社会管理类事权15项、经济发展类事权36项，其中10项社会管理类事权划归镇政府。

王顺国为《中国新闻周刊》解释了事权归属的逻辑：“总体上讲，镇里招商引资、楼盘开发建设都给了管委会。但涉及到农村集体资产管理的部分也算是经济职能，仍然保留在镇里。社会管理方面，属于城市市容市貌、人才公寓、职工宿舍之类的社会化事项都归镇里统一管理。但对厂区围墙以内的安全生产、企业内部劳动争议仲裁等，还由园区继续承担。”

不过，一旦问题来源于厂区内部、却影响了市民生活怎么办？比如孙玉正在发愁的企业噪声污染问题。“为了解决这类综合性的问题，我们特别设计了两个联动协商平台。”王顺国介绍，城市综合管理平台设在镇政府，经济发展协商平台设在管委会。

城市综合管理平台的参与者不仅包括了镇政府、管委会，同时还有公安、环保、城管、安检、市场监管等政府部门。问题出现时，所有部门会商后便能得到一个稳妥的解决方案。与此类似，经济发展协商平台也汇集了镇政府、管委会、张江集团公司、发改委、经信委、商务委、农委、科委等部门，共同决定综合性的经济发展事宜。

为了督促改革后的张江镇“弱化镇的经济职能，取消镇的招商引资功能，强化镇的基础建设”，浦东新区专门调整了督查考核机制，在A、B、C、D四个街镇类别外，将张江单独列为E类。在100分的总分值中，E类的社会治理分值45分、社会民生20分，经济发展15分;而张江曾经隶属的A类街镇，社会治理分值为35分、社会民生15分，经济发展30分。“我们正好把经济发展的15分，补到了社会治理、社会民生上。”孙玉说。

尽管从目前来看，张江重新划定镇、区职能边界已经初战告捷，但仍有很多情况需要摸索。“因为很多问题出现之前，我们根本预计不到。”王顺国说，所以创新、改革都要有一个过渡期，不能太过心急。