医院加强预算管理研究

医院加强预算管理研究（精选8篇）

篇1：医院加强预算管理研究

浅谈做好医院部门预算加强医院财务管理

摘要：医院虽然是公益性的事业单位，但在目前社会环境下其业务行为却也带有明显的经营特点，实行预算管理已成为医院经营管理的重要一环。部门预算，尤其是促进医院部门预算编制的规范化，有助于医院改善经营，降低成本，提高医院经济效益和社会效益。

关键词：部门预算 财务管理 医院经济效益 社会效益医院的预算管理是医院财务管理的重要基础，部门预算是各部门在保证总预算的前提下，根据本部门的实际情况安排的预算。科学、合理、实用的医院部门预算，对医院的发展具有重要的意义。

医院部门预算包括两类：一类是业务部门，即临床、医技科室；一类是行政职能部门，如：人事、财务、器械、信息等部门。就医院而言，部门预算属层级预算，其预算目标执行的责任中心与主体，都是层级性和环节性的，且相互协调运行，最终对医院预算管理委员会负责。

一、目前医院部门预算管理存在的问题1.医院各部门对预算编制一无所知，认为预算是财务部门的业务，编制预算论文发表纯属财务行为。认为医院预算就是财务人员根据上年度实际经营结果，结合下一年相关因素，最终编制收入支出预算表。业务部门对于预算根本漠不关心，即使器械、信息等物流部门也只是将本部门负责的需要采购的设备、材料等作一个估算。实际上医院部门预算涉及医院各个部门、各个方面，并非财务一个部门就可以确定的。不重视预算执行和预算考核，医院资金支出可以不受预算的控制，预算管理没有严肃性和权威性。大多数医院将着眼点放在预算编制上，预算编制与执行考核不成体系，没有建立预算管理所必须的责任核算体系，没有将预算执行考核与医院科室核算有机结合，预算反馈信息质量不高。

3，预算编制方法陈旧单一。目前各家医院部门预算基本上都采用传统的预算编制方法，如固定预算法、定期预算法和增(减)量调整预算法。无论是业务部门还是职能部门的预算普遍存在上年完成数+增长率的固定模式，预算程序简单，缺乏效率。部门预算管理不够完善。医院对于业务部门的预算基本上是收入指标的制定，而行政职能部门也只是简单的管理费用的预算，且各部门预算需求与实际脱节，有些支出定额标准偏低，人员经费核定不准，只注重财务性指标预算，忽视非财务性指标预算；只注重量化指标预算，而忽视非量化指标预算。

二、加强医院部门预算管理的几点思考1.戚立由财务部门和预算归口管理部门组成的部门预算编制小组，严格部门预算审批制度。

由财务部门牵头，与归口管理部门负责人，包括器械科、后勤部、信息科等物流部门负责人，共同对上报的预算方案认真审查、评价，最终提出协调平衡建议，并反馈给执行部门予以修正，在修正的基础上编制预算方案，最后层层分解、下达。通过这样的预算审批，使预算管理的各项制度规则、各类目标要求对医院的每一个部门、每一个职工产生约束力，在这种约束力下，医院的经营行为、管理行为以及职工的个人行为的规范也势必会相应形成，这样预算管理的要求才能在医院日常经营管理中得到体现，成为规范医院日常管理的准绳，从而提高医院预算的严肃性和约束性。按照量入为出、收支平衡的原则编制部门预算。部门预算也要遵循实事求是的原则，在预算年度内根据实际情况实行零基预算，强化基础，统筹兼顾，合理安排各项开支，不编赤字预算，确保医院财务收支平衡。明确细化预算项目，加强预算精确度。每个预算项目一定要细化、明确，不仅要按科室功能分类，而且要按照经济科目分类，并且细化到个人和具体项目，以保证部门预算编制的深度和精度。对各业务收入部门要根据业务科室的历年经营状况及技术水平，结合科室的人员结构、设备投入情况、医院对科室的扶持政策、科室所承担的职能来分解落实收入目标；根据收入来配比它的药品、器械、材料消耗支出；根据历年情况核定其他公用经费支出。对各行政职能部门则主要根据它所承担的职能、任务，强调费用的合理开支。减少浪费，通过定额、定项管理的办法来核定费用支出，如人员经费、各项公用经费乃至专项经费的确定都要求制定科学的费用标准和预算执行标准，各部门根据这一标准作出和执行部门预算，进一步体现预算执行的严肃性。当然这些收支指标的分解、落实并非一劳永逸，而是按“自上而下，自下而上，上下结合，多次平衡”的方式进行，从而缩小预算与实际的偏差，使目标更具合理性和可操作性。建立合理、客观、科学的预算考评管理办法，使预算真正执行到位。部门预算必须充分调动部门管理者和科室员工的积极性，将执行情况与部门管理者、员工的经济利益挂钩，并做到奖罚分明。因此，要通过建立科学的电力论文发表/dllwfabiao/预算考评管理制度，定期对科室的实绩与预算的差异进行分析、评估，考评中要求明确责任，区分执行中的可控及不可控因素，对各部门预算计划与执行情况、执行进度等实时监控。对于那些由于责任部门所创造的预算绩效，按增加收入、节约支出金额的一定比例确定奖励额度；对由于主观过失所造成的损失，按收入减少、超支额度酌情确定责罚额度。并总结经验，提出改进措施，为提高部门预算执行力提供监督保障。

总之，通过部门预算的实施，能够落实医院各级管理人员的责任和目标，促进医院完善内部管理系统，强化流程管理，使医院成本、费用与相应的成本动因相匹配，成本与费用支出更加合理，财务部门监督与稽核更有依据，同时为医院绩效考核提供一定的依据，促进医院健康发展。

篇2：医院加强预算管理研究

作为民生行业的重要组成部分，医疗卫生行业的整体经营体系以及内部的管理制度都对其所为社会提供的公共服务有很大的影响，尤其是在我国医疗体制改革不断深化的今天，医疗市场的竞争愈加激烈，政府对于医院的补贴已经不能够满足其自身的发展要求，在这种形式下各个医院做好自身的预算管理工作是重中之重。预算管理工作不只是财务部门的责任，更加需要医院的各个部门之间都相互监督，共同意识到预算管理的重要性，尽快建立起符合自身发展的预算管理体系。预算管理要做到全面性，即预算编制、预算审核、预算执行、预算调整、预算分析及预算考核等都要加强重视。

一、预算管理的简介

对于医院而言，预算就是指在遵循国家有关规定的基础上，根据其事业发展计划以及目标编制所制定的年度财务收支计划,在预算管理方面医院应该将所有财政差额拨款以及医院本身自有的资金收支都纳入其中。平时我们所说的预算包含两个部分，即预算与支出，地方在制定预算管理方案时应该以最新颁布的《医院财务制度》为标准另外结合自身的实际情况对当地的医院采取合适的管理办法。为了保证所选的管理办法适合医院的发展，所以起初应该根据实际的情况建立试点，并且在预算管理办法实行一段时间之后综合分析各个试点的发展情况，之后选择最为合适的管理办法。预算管理包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析以及考核等制度的内容，涉及的方面比较多，因此不能够只是依靠财务部门，更需要全员都参与其中，每个人都应该认识到自己的责任，领导阶层制定科学合理的管理体制。

二、医院加强预算管理的意义所在

1.对医院资金的运行具有指导作用。由经验分析可知，医院加强预算管理既对医院的资金运行起到主导作用，又对医院财务战略的实施起到了推动性的作用。首先对于财务战略来说，就是指医院对于自身所拥有的资金进行运行方面的规划，对医院的资金流向做出长期以及全盘的考虑，对于融资的方向、时间、数量以及内容要有一个整体的统筹，主要包含投资战略、筹资战略以及收益分配战略三个主要方面，由上面的分析可知财务战略关系到医院的资金流动，对于医院的发展以及曰常运行具有重要的作用，所以在制定时应该综合考虑自身的实际情况以及未来的发展策略，以此为基础进行制定。预算管理在财务管理中占有基础性的地位，对医院资金的来源和去向做出科学合理的规划。

2.规范并且控制医院的整体经济活动。对于医院来说预算的编制、审核、执行、考核与评价都应该包含在预算管理体系内部，预算的最终目的就是确定医院的某些经济活动是否发生与进行，所以在财务预算的编制过程中，应该对医院的各类经济活动进行综合并且科学的分析，最后得出其是否具有进行下去的必要。另外，在预算的审核和执行过程中坚决杜绝对计划随意进行更改的现象发生，以免造成较大误差的出现，还应该对预算管理采取相应的措施进行控制以保证其顺利的进行。实行预算管理的考核，可以使医院的经济活动更加清晰，在对活动中的每个步骤都可以做到有序化，使结果更加精确，更有实际意义。最后，对于评价与奖惩来说可以为曰后的经济活动积累经验，同时奖惩制度也可以使经济活动的更加具有执行力度，提高人们对于预算管理工作的重视程度。

3.将经营目标分阶段实现。预算管理一个重要的作用就是可以将医院的整体经营目标进行分解，从而分阶段实现，现在最为常见的分解办法就是将医院所制定的年度目标分为季度经营目标、月度经营目标等，但是经过长期的分阶段进行却发现在这些小目标实现的过程中很多都是不能够马上看到效果的，也不能够看到具体的执行情况。但是预算管理对于目标的实现却具有重要的作用，通过将各个的经营目标进行细化之后，目标会变得更加具体，医院在短期目标的控制时可以更具实际的情况及时发现其中的问题并且进行调整，在动态平衡中保证长期目标的实现。另外，通过财务预算的管理医院可以建立一个全面的`企业财务状况评价体系，这样一来可以将预算数与实际数进行对比，从而找出偏差并且采取有效的解决方案，逐步的促进阶段目标的实现，最终实现医院的整体财务目标。

三、加强医院预算管理的策略

1.加强对预算管理的重视程度。想要做好预算管理工作首先必须加强医院各阶层人员的重视，尤其是领导阶层，只有医院的领导阶层高度重视预算管理，才会为其有效的实行创建一个适合的环境。首先，医院领导应该在硬件设施上加强重视，在人力、物力、财力等方面加大投入的力度，并且鼓励各部门之间的员工加强沟通，使部门之间的合作更加协调互助，从而调动全体部门和员工参加预算管理的积极性。

2.重视预算的执行与考核。预算执行在预算管理中起到核心作用，需要制定每个层次和环节的责任目标与奖惩标准，在制定时应该以公平合理为准则，围绕一个原则性的目标框架进行预算执行的制定，对于基本责任以及基本的要求应该明确，但是这些标准并不是一成不变的，在实行的过程中需要根据医院内部具体情况的改变做出调整，做好动态的预算管理，每个阶段都要定期对预算管理制度进行考核，防止预算目标脱离实际情况，避免对医院造成较大的损失。另外，针对实际运行过程中超出预算开支的情况，应该交由管理委员会定夺，为了节约经营成本与经费开支，对于预算应该严格执行，并且针对其中的不足之处要及时进行改进，使预算管理的方案适合医院的发展。

3.完善预算管理体制。在建立医院预算管理系统时为了更好的满足医院内部预算管理对于信息的大量需求，每个部门都需要对预算目标的实现过程进行仔细并且清晰的核算，完善预算管理体制，将责任细化到各个部门的，医院应该对每个部门中心所分管的内容都全面的掌握了解，要求各个部门根据分管的内容，分别设置账簿，做到收支与结余情况清晰明确。对于智能管理部门来讲，需要定期的计算出该部门的职能成本并且对所需要的费用做一个归结和核算，比较其中的差异，从而了解责任成本预算管理目标的实现程度。另外，对于任何一个系统而言反馈机制都是必要的组成部分，建立一个实用性强的反馈机制可以使系统在运行的过程中不断得到改进，从而使系统更加优化。最后，如果医院已经下达了预算计划，则在计划运行的过程中是不可以对预算计划进行调整的，否则将会导致医院经济运行出现紊乱，如果发生突发状况，例如：国家修改了某些政策而导致预算难以成立，那么在这种情况下可以对预算进行修改，防止预算结果出现重大的偏差。

四、结语

篇3：医院加强预算管理研究

关键词：医院,预算管理,对策

一、引言

预算管理是指根据医院业务状况, 对医院计划年度的资金来源、资金收支结构和规模进行预测, 制订计划, 加强收支管理。预算计划是医院所有财务活动的依据, 也是医院各项工作任务和各项业务发展计划在财务上的反映和体现。医院预算管理主要包括两方面的内容, 一是收入预算管理, 主要包括医疗收入预算、财政专项拨款预算、药品收入预算以及其他收入预算, 二是支出预算管理, 主要包括医疗支出预算、财政专项支出预算、药品支出预算及其他支出预算。收入预算管理和支出预算管理是医院预算管理不可分割的两个部分, 并且互相依存和相互依赖, 是一个有机整体。

在市场经济不断发展的今天, 医院也面临着复杂的生存环境和激烈的竞争, 因此, 医院要发展, 要在竞争中获得优势, 必须加强自身建设, 促进发展, 强化预算管理, 除按上级部门要求编制预算计划外, 还应加强本单位预算管理执行工作, 完善预算管理, 将医院的各项业务工作和经济活动都纳入到预算管理中来, 并加以有效控制, 充分发挥预算管理的作用, 提高财务管理效果。并在实际工作中, 应结合医院内外部环境, 理论与实践相结合, 充分借鉴国内外各种经验, 加强创新, 提高医院预算管理水平。

二、加强医院预算管理的意义

(一) 有利于提高医院管理水平。

全面预算管理对于提高医院管理水平非常有帮助, 全面预算的编制既需要考虑医院面临的宏观环境, 也必须同时结合医院实际考虑医院各方面微观细节, 既要对医院过去的财务状况和业务发展情况进行分析, 也要对医院发展战略甚至是行业未来发展趋势进行预测, 从全局的角度进行把握, 从整体的角度进行系统性的预算计划编制。因此, 非常有利于提高医院管理水平, 同时, 在编制全面预算计划的过程中, 还可能发现医院日常管理中存在但尚未得到重视的问题, 某些潜在的问题也可能暴露出来, 因此可以帮助医院克服问题, 及时改进, 对于潜在的问题提前解决, 防患于未然。

(二) 有利于降低成本开支。

医院要发展, 要提高经济效益, 必须降低成本支出。实际预算管理, 有利于优化医院成本核算, 促进成本核算科学性, 降低医院成本开支, 提升经济效益。例如, 通过药品的招投标, 加强采购管理, 可以降低医院药品采购成本, 降低药品成本;通过工程项目可行性分析, 有利于提高资金利用率, 防止资金浪费;通过技术更新, 提高医疗效果, 优化医院口碑等。通过预算管理方式, 加强医院各方面成本管理, 降低医院成本开支, 提高医院经济效益。

(三) 有利于提升医院综合实力。

财务实力是医院综合实力的重要组成部分, 全面预算管理有利于提升医院的财务实力, 从而提高医院综合实力和竞争能力。在全面预算计划制订和执行过程中, 相关人员可以对医院的经营成果、财务状况、业务发展情况进行分析, 还可以对医院资产结构、资产规模、流动比率、速动比率、资产负债率等指标进行分析, 对医院的资源利用情况和盈利情况全面把握, 并采取相应的措施, 优化医院经营策略, 提升医院综合实力。

(四) 有利于促进实现医院战略目标。

在进行预算计划编制中, 可以促使医院管理者既关注医院目前的目标和效益, 同时又要考虑医院的长期战略发展目标。因此, 在预算目标的确定中, 预算计划编制者既应对医院内外部各种因素进行综合分析, 又应该结合单位的发展目标和具体实际, 确定适度的、合理的目标, 防止由于目标过高反而挫伤员工积极性, 或者令员工产生压力过大、厌倦等不良情绪, 不利于单位的发展;反之, 如果目标过低, 又容易使员工产生骄傲情绪, 不利于充分发挥员工的潜能, 调动员工的工作积极性, 不利于促进医院快速发展。因此, 进行预算目标确定时, 合理的目标有利于促进医院长期战略目标的实现, 并有利于快速实现医院短期目标。

三、加强预算管理的对策分析

(一) 树立预算管理观念。

医院预算管理要取得好的效果, 首先必须树立预算管理观念, 特别是医院管理者, 应始终坚持预算管理理念, 以正确的预算管理理念指导行动, 并将预算管理主动结合到日常的管理工作中去;其次, 医院员工应树立预算管理的观念, 医院应对员工进行培训宣传, 使得员工明白预算管理是与每个人都相关的事, 并且应与医院所有经济活动相结合, 使他们能够自觉在工作中执行预算管理计划, 并接受全面预算管理的理念。

(二) 实行全面预算管理。

1. 实行全员预算管理。

预算管理是医院重要的事项, 关系到医院未来的发展。因此, 应实行全员参与预算管理, 首先, 建立预算管理领导小组, 主要包括医院财务部门、办公室、总务部门、基保部门、医教部门、药械部门和护理部门等全部职能科室相关人员, 建立医院预算计划制度, 对预算计划的制订、修改、调整、追加应有明确的规定, 建立相关的配套管理制度, 并通过医院院长办公会讨论通过。一方面可以强化对于预算工作的保障性, 另一方面使得全面预算工作得到规范, 防止随意性和主观性。其次, 应由财务部门进行年度预算计划的具体制订工作, 在制订预算计划时, 应考虑国家的宏观政策和医疗行业改革方向、外部竞争状况、市场医疗消费需求、本地区GDP水平、医疗服务价格群众敏感度等因素, 服从市场经济的客观规律, 建立适合医院的预算目标。再次, 应对预算目标进行层层分解, 分配到各业务科室, 根据科室业务量、技术水平和设备善、人员结构、科室职能等情况, 分解并落实预算收入和支出目标。再次, 各业务科室和部门应根据医院预算计划目标, 认真落实预算计划, 提高预算计划执行效果。

2. 合理编制预算计划。

编制预算计划应在深入了解医院经营状况和资产情况的基础上, 结合医院的实际情况, 合理编制预算计划。应对历史预算计划编制和执行情况进行分析, 并根据计划年度业务发展趋势和收入支出增减可能因素进行预测, 编制预算计划。医院各部门和业务科室应指定预算管理员, 编制本部门或者本科室的预算计划, 并结合各部门的年度工作计划, 制定预算控制内容。部门应对下属科室预算计划进行审核修订后, 再制订本部门预算计划, 经分管院领导批准后, 上报全院预算管理领导小组汇总审核, 编制全院全年的预算计划, 经院长办公会审核通过后, 确定全年预算计划, 并分解下发。全年预算计划下发后, 原则上不得随意变更。

支出预算计划应关注重点项目。特别是涉及到人力资源支出、基本公用支出 (主要包括:水、电、药品、燃料、辅助材料等支出) 、医院专项支出费用 (主要包括:设备购置费等) , 应在实际发生时进行严格的预算控制, 严格按照计划进行。相关支出和费用发生时, 应由经手人和相关部门负责人签字, 同时由部门预算管理人员登记, 经办人由预算会计核实后加盖预算章, 才能够按正常的审批流程提交相关支出审批程序。对于超预算的情况, 应严格禁止。

预算计划在保证严肃性的同时也要具有一定的灵活性。当预算制定的依据发生重大变化时, 预算也要进行相应的调整。加强预算管理, 使其对医院经济运行产生强大的约束力, 收入预算和支出预算要注意平衡, 要坚持勤俭办事业的原则, 开源节流, 增收节支, 挖掘内部潜力, 努力提高资金使用效果。

(三) 强化预算执行。

医院预算具体执行过程中, 要坚持预算管理分级责任控制。设备购置和医院大型修缮时, 由总务科和器械科按进度提出用款计划, 财务科审核其是否纳入年初预算, 未列入预算的开支必须经医院院长办公会研究, 在资金允许的情况下, 重新追加预算支出指标, 方能办理支出。支付大额款项时, 必须严格执行购销合同和修建合同规定的拨付比例付款, 超过范围和不按合同支付款项造成的损失, 应由相关人员负责。医院内部职能科室为预算责任部门, 负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作, 并配合财务科做好医院总预算的综合平衡。全院各科室须按照年初预算认真执行, 做到事前有计划、有步骤, 定期总结分析预算执行情况并报财务科。一旦制定好了预算管理机制, 就要求严格按照批准的预算执行, 建立、健全必要的支出管理制度和措施, 讲求资金使用效果。购置大型、贵重医疗仪器设备或进行大型修缮, 要事先进行可行性论证和专家评议, 并提出两个以上方案, 上报卫生主管部门审批后, 专项安排支出预算。

四、结论

医院全面预算管理有利于提高医院财务管理水平, 提升医院的综合实力, 变传统的预算管理方法为现代新型预算管理体制, 帮助医院财务管理更好的适应社会主义经济体制改革和市场经济发展的需要。医院应整合管理者和员工的力量, 结合医院长期战略目标和短期发展目标, 编制切实医院实际的科学的预算计划。预算计划应尽量将医院的各项经济活动均包括在内, 原则上尽量不作调整, 并强化预算计划的执行, 提高预算执行效果, 促进医院效益提升。

参考文献

[1]赵凯.医院预算控制研究[J].时代金融, 2012 (30)

[2]吕秀.浅析预算松弛[J].东方企业文化, 2011 (22)

篇4：医院加强预算管理和绩效考核研究

【关键词】医院；预算管理；绩效考核；漏洞

一、引言

医院是个特殊的行业，具有局部垄断性特征，过去的很长时间，医院依持其特殊的地位，却不注重自身的经营管理，引起了很多消费者的抱怨，其中，医疗服务差和看病贵的问题最为突出。然而，随着医疗体制的改革，市场上涌现出越来越多的非公立医院，这直接加剧了医疗行业的竞争程度，而医院原来的松散的管理模式也越来越以难适应当前的市场环境。为应对当前的竞争环境，医院不得不从自身的管理体系人于，加强自身管理，提高运营效率，降低运营成本，从而为消费者提供满意价廉的医疗服务。财务管理是医院经营管理的一个重要组成部分，同时也是比较薄弱的一个环节，存在资源浪费、资产运营效率低等一系列问题，所以加强预算管理和绩效考核势在必行。

二、医院的预算管理和绩效考核存在的问题

1.预算编制不合理

当前，医院的预算管理首先暴露出了不严肃的问题。国家制定的医院财务制度中明确规定医院必须对本年度的资金安排编制预算，并报送当地财政部门和有关上级单位批复。事实上，相当一部分的县市级医院并没有按照要求编制全面预算，有的编制预算的医院也没有经过当地财政部门和上级主管部门的审批，医院的预算管理缺乏约束性。另外，医院的预算编制方法老套，难以适应医院财务管理的需要。日前，医院的预算编制普遍采用“上年度预算+调整”的模式，即在上年度预算数的基础上做出相应的调整。这种编制方法简单，给医院的管理人员省下了不少的功夫，医院依然朝着上年的目标努力。但是这种预算却鼓励医院循规蹈矩，打消了医院改进服务、降低成本的动力，不利丁医院实施长期发展战略。这也是因为医院对预算的认识肤浅，以为预算编制是财务部门的专属工作，却没有认识到预算管理需要采购、人资、后勤等多个部门共同参与。财务人员并不参与具体的业务，对于标准的制定缺乏理性认识。再者，医院的全面预算并不全面。目前，医院的预算编制重点局限在收支预算，却忽视了资本预算、财务预算。这样的预算无法对全局进行合理的规划和安排，无法充分地整合医院的各个组织和所有资源，因此预算的控制意义不大。

2.预算管理缺乏决算考核

科学的预算管理是要实现“事前、事中、事后”全过程的控制，这样才能保证医院的运营按着事先规划好的路线行进。然而，现实并非如此，很多医院的预算管理只做到了事前控制，事中、事后控制却流于形式。医院编制预算只是为应付上级的检查，而上级部门也不重视对医院预算的评估和审查，预算被医院定位为任务，而非经营管理的于段。并且，医院在执行预算的过程中也并不严格，常常以医药价格提高、设备采购和科研立项为理由，频频突破预算的控制。主要原因在于：一方面，患者对医疗服务的选择性不强，医院可以通过出售高价药和哄骗患者住院的方式增加收入；另一方面，医院是涉及民牛的特殊主体，特别是公立医院能够通过向政府施压，从而取得更多资金支持，所以在资金使用上有恃无恐。另外，医院的预算的执行结果缺乏监督考核，那些无正当原因超支预算的医院并没有因此受到处罚，而那些通过管理节约预算的单位也没有因此受到奖励。正是因为这种监督上的缺失严重削弱了预算的监督效力。

3.绩效考核不完善

日前，我国医院的绩效考核方法相对传统，很多医院的考核指标多为捕述性等级，而非量化指标。通常的做法就是考察员工的德、能、绩、勤等几项指标，每项指标都分为五级，一级都有具体的捕述，只要将员工的实际行为和定义捕述相匹配就能得i I相应的级别和分数，以此作为对员工的绩效考核的依据。在这种考核体系下，常常会出现一种不合常规的现象：犯错较少和业绩并不突出的员工和科室居然排到了前列，而一些积极工作和业绩突出的员工的排名比较靠后，这也充分证明了这种考核办法具有不合理性。主要有以下几个原因，首先，考核指标的标准并不明确，定性型指标的评判都是描述性，概念模糊难以判定，例如，优秀和良好怎么来界定。这使得考核的科学性和可行性较差。其次，考核标准不具有针对性。不同科室的工作内容不尽相同，难以采用笼统的指标来考核，日前医院对所有员工和科室采用一样的考核指标，这显然是不合理的。最后，考核主观性较大。医院多采用员工之间打分和病人对医生打分的方法，这其中难免会夹杂个人的主观偏见，使得最后结果的公允性较差。最常见的是，员工对领导的打分结果永远都是最高的。还有一个比较突出的问题就是绩效考核和员工待遇的脱节，员工的工资水平是同定的，绩效工资只占很小一部分。而绩效考核的一个重要日的就是激励员工的工作状态和服务精神。由此来看绩效考核并没有达到应有的目的。

三、完善醫院预算管理和绩效考核的途径

1.严格推行全面预算

长久以来，医院的管理水平相对滞后，对于医院来讲，要实现全面预算管理，就要对全面预算有深刻的认识，理解全面预算的意义，了解全面预算的编制和执行过程，加强相关人才的招聘和培养，日前，医院里懂得预算管理的人才较少，医院的人事部门应重视相关人才建设。转变日前全面预算编制模式是一个急需解决的问题，改变以往的增量预算的模式，日前医院体制正在改革，由原先的财政支持向自负盈亏转变，而增量预算掩盖了以往的不合理项目，不利丁优化资金管理，难以适应市场的变化。因此，未来医院在编制预算时尽量采用零基预算、滚动预算方法，使得预算管理和医院的长期发展战略相结合。要实行全面预算，首先要对医院的现金流向有全面的把握。医院资金的流人和流出可能包括财政补贴收入、医疗收入、投资收入、药品采购支出、医疗设备采购支出、科研立项等项目。医院应根据周边医疗需求、居民收入水平、医疗资源分布、医保政策等因素预测未来医院的收入状况，为了增强预测的准确性，应将收入具体细分为挂号收入、诊断收入、检查收入、治疗收入等，治疗收入可以再细分为普通医疗收入、手术收入、大病医疗收入。然后对于收入结构进行分配落实，制定相应的医药采购计划、医疗器械购置计划、人事增减计划、科研立项计划等。除了这些收支计划，还要针对大型设备购置、基建项目等资本性支出编制预算，使得资本支出和收支情况相匹配。另外，医院还应注重编制财务预算，预测医院的财务状况和现金流动状况，全面掌控财务分布状况。

2.加强对预算的监督

医院在编制出初步的预算后，应该聘请有关专家进行严格审核，对于收入预测的科学性、成本费用支出的合理性和与医院整体发展战略的匹配性进行严格的评估，保证预算能够发挥优化资源配置、提高经营效率的日的。另外，预算在执行过程中应及时反馈，使得医院对预算的执行进度进行监督，对于严重超支和结余的项目应查明具体原因，及时调整预算额，保证预算管理的指导性。每年年末，医院应对全年预算的执行情况进行总结，重点分析预算差异项目，查找原因，对于人为造成预算超支的责任人给予批评和惩戒，还要及时总结经验，挖掘能降低成本和提高资金使用效率的潜力。

3.完善医院的绩效评价

目前的考核办法和考核指标效力太差，考核办法应更加注重人性化，考核指标应由传统指标向量化指标转变，由笼统性指标向针对性指标转变。在这方面，我国可以借鉴国外的先进方法。日前比较流行的考核方法有这几种：目标管理法、360度绩效考核法、关键绩效指标法。我国日前浙江省、无锡、深圳等地借鉴日标管理法的理念采用“法人目标管理责任制”、“年度综合目标管理责任制”等方法。从曰前实施的效果来看，相比传统的绩效考核办法，目标管理法能够有效提高组织效率，对管理层的激励效果也更好。

四、结束语

看病贵、服务差是当前医患矛盾的重点，要解决这个问题还需医院白身加强管理，特别是财务管理能力。预算管理能够实现医院资源的有效整合，有助丁提高经营效率，降低营运成本。绩效考核能够加强对员工和各个组织机构的激励和约束，提高工作效率和服务质量。但是，目前医院在这两方面的管理还存在不完善的地方，未来，医院应对预算管理和绩效考核下足功夫。

参考文献：

【1】祝贞华.医院加强财务预算管理与绩效考核研究[J].财经界（学术版），2015（05）

篇5：医院加强预算管理研究

摘要：医院财务预算管理是医院管理的重要组成部分，?τ谟呕?医院的资源配置和推进医院的发展具有重要的意义。传统的医院预算管理制度，不利于完善财务管理机制，对医院管理水平的提高形成了阻碍，且降低了医院资金的使用效率。因此，在当前实行新医院财务制度的背景下，要实施全面预算管理，这对于实现医院资源的优化配置具有至关重要的作用和意义。本文浅析了新医院财务制度下的医院全面预算管理，以期为我国的医院财务制度下的预算管理提供借鉴。

关键词：医院；财务制度；全面预算管理

中图分类号：R197.322 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）009-0-01

前言

在当前实行新医院财务制度的背景下，全面预算管理的实施，对于医院财务管理机制的完善和医院管理水平的提高，具有重要的意义，而且有利于医院的可持续发展。然而，在当前我国医院实施全面预算管理的过程中还存在着一些问题，这些问题严重制约了医院预算管理水平的提高，不利于医院资金的合理使用和资源的优化配置。因此，要采取有效的措施解决这些问题，提高医院全面预算管理的质量和水平。

一、全面预算管理存在的问题

1.全面预算管理的审核机制不健全

随着我国经济的发展和人们生活水平的提高，人们越来越重视身体健康和医疗保健。在这种时代背景下，医院的地位得到日益提高。医院的资金项目涉及多方面的内容，资金投入也逐渐增多，因此，要提高医院资金的管理水平。传统的医院资金管理模式，已经不能满足医院的发展要求。在新医院财务制度下，实行全面预算管理，是大势所趋。然而，现阶段我国大多数医院全面预算管理的审核机制还很不健全，无法实现科学合理的考核评价，对于医院的资金使用无法做到有效的监督和管理，因而对医院资金的合理利用造成不良的影响，阻碍了医院经济效益的提高。

2.预算管理编制工作不规范

在医院实行全面预算管理的实践中，往往忽视预算管理编制工作的重要性，预算管理编制工作不规范的现象较为普遍。例如，预算项目没有严格按照规范要求进行申报和编制，不能系统地管理项目支出，预算项目的分类不明晰等。预算管理编制工作的不规范会影响医院预算管理的准确性和科学性，不利于提高医院预算管理的水平。

3.全面预算管理人员素质有待提升

在新医院财务制度下，实行全面预算管理对相关工作人员提出了较高的技术要求和素质要求。相关工作人员要掌握全面预算管理的相关知识，具备从宏观上把控运算管理工作的能力，能够坚决果断地执行预算管理工作，才能确保医院全面预算管理的质量。然而，当前我国大多数医院全面预算管理人员的专业技能和综合素质与实际工作要求还存在一定的差距，因此，医院全面预算管理人员的素质还有待提升。

二、强化新医院财务制度下全面预算管理的措施

1.加强对全面预算管理的监督

在新医院财务制度下，要加强对全面预算管理的监督，以确保全面预算管理的实施。完善相应的绩效评价体系，完善相关的考核机制，要将相关的各项制度落到实处。并保障制度的规范和科学合理。医院实行全面预算管理，要对预算的执行情况进行严格的监督，并根据医院具体情况进行相应的调整。对于全面预算管理实施过程中存在的不足，要采取有效措施进行弥补。要规范全面预算管理的操作流程，加强考核医院全面预算管理实施的透明程度。辅之以科学合理的奖惩制度，实现对全面预算管理监督的加强，确保医院全面预算管理作用的最大化发挥。加强对医院全面预算管理的监督，要提高公众的参与度。这就要求提高医院全面预算管理的透明化程度，对医院各种预算项目进行公开。另外，要充分利用强大的信息技术优势，在医院实行全面预算管理的过程中，发挥信息化建设的作用。做好医院各项预算和医院实际支出之间的衔接。要严格监督全面预算管理的实施过程，来实现对医院全面预算管理质量的保障。

2.完善全面预算管理编制

全面预算管理编制在很大程度上决定了全面预算管理的质量水平。因此，要完善全面预算管理编制。医院要加强对全民预算管理编制的重视程度，摒弃落后的预算管理编制观念，增强质量意识，确保全面预算管理编制质量水平的提高。要建立健全预算编制的评审机构，制定确保预算编制工作实现良好执行的督促制度。通过预算编制工作的完善，避免资源浪费，实现对医院资金的有效利用，实现对医院资源的优化配置。医院要在科学统筹规划医院资金的基础上，进行预算项目的申报。实现有效合理有效地利用医院资金，确保医院最大化的经济效益。医院预算项目的设立，要在医院内部事先经过项目可行性讨论，对新设预算项目进行准确的风险评估。医院财务部门要积极做好预算编制工作。

3.加强对预算管理人员的培训

为适应新医院财务制度下的全面预算管理，要对医院相关工作人员进行专业的培训，以提高相关工作人员的专业技能和综合素质，增强预算管理人员的执行能力。要加大医院全面预算管理的宣传力度，转变预算管理人员的观念，增强预算管理意识。通过开展教学讲座等方式，邀请专业人员多医院预算管理人员讲解预算管理的相关知识，并开展各种实践活动实现对相关工作人员专业技能的培训效果，增强相关工作人员在全面预算管理方面的工作能力，以实现医院工作效率的提高。提高医院的管理水平，增强全民预算管理的实施。

三、结语

随着新医院财务制度的推广和应用，强化医院全面预算管理是大势所趋，对于提高医院的资金和资源利用效率具有重要的意义，有利于医院的可持续发展。当前医院在实施全面预算管理过程中，存在的诸多问题，比如缺乏完善的预算管理审核机制，全面预算管理人员素质有待提升等问题，医院要加强对全面预算管理的监督，完善全面预算管理编制工作，加强对医院相关工作人员的预算管理培训，强化医院全面预算管理的实施。

参考文献：

篇6：医院全面预算管理必要性研究论文

一、医院推行全面预算管理的必要性

长期以来，我国医院的经济效益都处在政府的庇护下，没有相应的市场竞争机制，主要是受到国营医院和计划经济的影响，造成了医院经营的竞争意识薄弱，医院预算管理体系相当缺失。近年来，国务院提出了推动公立医院管理体制改革，在此背景下，医院也在经营机构体制上进行了改革，很多医院的所有权和经营权已经出现不断分离的现象，医院产权结构呈现出多样化的特点。相关的产权所有者除了关注医疗成果，还会更加重视医院在市场竞争中的地位和医院的经济效益。医院的财务规划、管理和控制工作是否合理规范直接影响着医院的经济效益，为此，医院构建全面预算管理体系具有现实必要性。通过构建全面预算管理体系，有利于医院内部信息的沟通，协调各部门各科室采取相关行动，共同完成医院的工作目标，让相关的管理者合理控制经济业务情况，对医院的资源进行合理的配置，提高医院的资源使用效率，加快医院运营计划和整体战略发展目标的实现。

二、建立健全医院的全面预算管理

(一)建立健全医院全面预算的体系

医院经营目标预算包括医院科研成果、业务收入、投资项目、工程项目、成本费用等预算。医院财务预算包括资金、现金流量、资产负债表、投资等预算。为此，建立健全医院全面预算的体系需要医院的财务部门做好资金的规划工作，按照不同的部门和科室进行综合的考虑，合理的控制医院的财务资金支出，明确全面财务预算工作的相关责任人员，确定医院全面财务预算的主要工作目标。

(二)零基础预算法在医院预算编制和管理中的应用

零基预算编制方法起源于美国，一直以来，我国医院采用的都是基数法进行编制医院预算工作，每年医院都会在预算的基础上，就医院的具体情况和计划变化等因素综合估算医院本年度收入支出的增长情况，然而，随着我国社会经济的快速发展，市场竞争的日益激烈，基数法的编制预算工作已经不能适用医院的发展要求，存在着诸多的劣势，为此，零基预算法在很多医院的预算编制和管理中得到了应用，主要宗旨就是在进行预算时忽视上年度的预算情况，完全按照本年度市场的具体情况和本年度的经济目标，重新进行本年度预算的分析和估算。这种预算方法不受以往计划经济的束缚，根据市场经济的要求，合理进行医院预算项目的.安排，突出重要的预算，实现医院资金分配达到最优化，从而提高医院在市场经济中的竞争力。

(三)建立健全医院全面预算管理的组织机构

医院实施全面预算管理是医院预算控制的基础和保证。医院成立预算管理委员会作为医院预算管理的决策机构，其主要职责是通过医院财务预算计划、组织、控制和协调等步骤，合理制定医院预算管理目标，提出预算目标，审批年度预算，并对预算执行过程和结果进行协调、监控和考核评价。医院预算管理委员会办公室由各个部门的医院职能部门构成，医院部门之间相互合作，相互沟通制定合理的医院财务预算目标，负责拟定医院全面预算方针政策。医院建立健全全面预算管理体系，预算决策组织机构直接进行医院全面预算管理的授权和审批等等主要环节，医院执行层各个部门之间紧密合作，采取组织机构自上而下，组织结构横向合作，从而完成医院全面预算管理目标。

(四)增强医院全面预算管理体系的监督与考核

预算监督机制是实现医院全面预算管理的最终控制环节，是加强医院全面预算管理执行质量的策略，是对经过编制、审批和执行后的医院全面预算编制执行结果的一种确认。医院预算管理委员会应结合医院的实际情况，实行切实有效的预算监督机制。由于医院预算与执行结果总会有差距，所以医院预算管理委员会必须对预算的执行情况建立相应的考核制度，考核制度应该具备定义明确、责任可控、量化指标、过程公开的要求。评价各部门业绩的重要指标就是预算与执行结果的差距，并根据预算考核办法的相关规定，奖励执行效果好的部门，惩罚执行效果差的部门，从而提高全面预算管理质量，保证全面预算管理的权威性和约束力。

三、结束语

篇7：加强医院财务管理的措施研究

(一)当前医院财务管理中缺乏风险意识。

医院引入市场竞争机制,实现优胜劣汰,建立自我发展的新机制与财务制度,才能得到高效的发展。在计划经济下,医院的各项事业基本由国家包办,财政是主要的资金供应者,单位需要钱就向财政要,不存在市场经营风险,更不存在关门倒闭等问题,造成财务管理人员风险意识淡薄市场经济要求医院必须树立风险意识,医院作为独立的经营单位,也存在着财务风险。如果医院长期经营不善,收不抵支,年年出现亏损状况,这个医院必将被兼并或者破产。

(二)医院财务管理中,成本核算不科学。

市场经济下,医院不但要融入一般市场活动中,还必须参与医疗服务这个特殊市场的竞争,以尽可能少的消耗取得尽可能多的社会效益和经济效益。因此要求医院引入成本机制,实现效益最大化。在成本核算上医院应改变现行的成本核算只为分奖金算物价的办法,应采用全面成本管理法,全面成本管理的目的就是控制支出,节能降耗,降低服务成本优势和运营成本。

(三)财务人员索质较低,缺乏应有的培训和考核制度。

医院系统财务人员普遍索质不太高,大多数是成人函授、夜大、电大或高中毕业生,对账务核算及监控体系没有全面的了解。部分医院财务负责人只会报销审批而不懂会计核算、监管和控制,分析问题解决问题的能力较差,没有能力进行合理的会计核算和人员分工。另外,医院也缺乏应有的会计基本知识培训,现行的医院财务和会计制度是1998年卫生部、财政部根据事业单位财务规则和会计准则制定的。毕业论文格式该制度本身具有一定的缺陷性,只涉及常规的会计核算业务,对会计政策变更、债务重组、医院的合并等的会计处理没有明确规定;另一方面制度兼有企业和事业的成份,该制度运行时间较短,对于长期从事事业和企业会计的人员都是个新课题,对这些制度的比较性培训力度不够,造成容易误用其他制度的核算力法。

二、加强医院财务管理的措施

(一)建立健全财务管理机构和严格的财务制度,明确规定财会部门人员的职责。

为科学合理地组织会计工作,医院应按规定设置会计机构。设置的会计机构应能有效地进行会计核算与会计监督;根据实际情况制定本单位的会计制度;参与本单位各种计划的制定,并且对计划的执行情况进行考核。建立健全医院的各项财务会计制度,根据医院的经营特点、管理要求和会计业务实际,建立会计核算体系,合理组织会计核算工作。选拔能胜任会计岗位的会计人员。有数据表明,国有企业经营不善,大多数都直接与会计人员的政治、业务素质有关。所以会计人员的选拔与医院财务管理的好坏有着至关重要的作用。所选的会计人员应能遵守会计职业道德,做到钻研业务,敬业爱岗,熟悉法规,依法办事,搞好服务等。

(二)加强财务分析,提高会计信息质量。

在财务管理中,财务分析是一项十分重要的内容,每个医疗单位都应进行财务分析。结合医院实际情况及医疗保险制度的特殊性,一般进行以下几个方面的分析:一是要进行业务收入的增减变动情况的分析,将本期实际业务收入与上年同期实际数进行分析,找出增减变动的原因;要进行职业病参保病人业务收入的分析,将本期参保病人业务收入与上年同期数进行分析,找出增减变动的原因;要进行业务收入结构分析,找出业务收入结构变动情况和变动原因;要进行平均费用水平的分析,将平均门诊人次费用、平均每床费用、平均每出院人次费用与上年同期平均费用进行比较分析,找出差距及变动原因;要进行业务变动分析,将本期实际门诊人次、出院人次、实际用床口数与上年同期指标进行比较分析,找出原因;要进行业务支出增减变动情况的分析,将本期实际业务支出实际数与上年同期实际数进行分析,找出增减变动的原因同时,应对某些支出项目进行重点分析最后,要通过分析,找出存在的问题提出改进的措施。

(三)实行全成本管理,以低耗高效实现效益最大化。

所谓全成本管理是指企业的成本管理不是简单而静态的成本核算,而是从不同角度,以各种成本进行全方位考察,实行全过程控制。全成本管理的目的是控制支出,节能减耗,降低服务成本和运营成本。首先,成本核算不仅是为了计算资金,更重要的是利用这一经济手段,提供医疗服务全过程和医院管理各部门全方位的成本信息,通过成本分析评价和成本控制,优化医疗服务流程,构建低成本运营优势。其次,成本控制可根据定额成本或标准成本对材料消耗、公用支出、人员支出及设备购置等进行超前控制,达到盘活存量资产,优化增量资产的目的,并积极创造条件开展项目成本核算和单病种成本核算,为医院价格竞争和价格决策提供支持。另外,全成本管理还是提高医院内部管理效率的有效办法,对重新定义医院财务管理职能,制定行之有效的成本核算方法和成本管理办法,包括建立成本核算组织和成本管理网络,规范核算单位的收入费用项目和收支范围,建立成本考核指标,开展成本效益分析评价工作都具有较强的促进作用。

实施医院全成本管理应加强以下几个方面的工作:(1)医院领导要改变“重收入,轻成本”的旧观念,把全成本管理纳入医院重要议事日程,树立成本效益原则,改变粗放型经营方针,建立成本核算所需的各项基础工作体系,逐步实现医院财务管理网络化,以支持全面成本管理工作深入开展,真正把增收节支、勤俭办事的方针落到实处。(2)开展医疗成本预测,掌握未来的成本水平及其变动趋势,把医院管理中的未知因素转变为已知因素,减少盲目性,使医院管理都能够选择最佳方案,做出科学决策,对大型设备购置、大型基建项目建设及引进新的诊治手段等进行可行性分析,并将投资回收期、净现值、折旧率等成本评价指标与成本预测值进行分析比较,评估投资效益。(3)建立和完善各项费用的开支标准和审批制度,实际财务审批“一支笔”,有效控制不必要的开支。

(四)增强财务管理的风险意识。

增强管理人员的风险意识。领导层在思想上应对潜在的危机有清醒的认识和警惕,学会分析医院的财务报表信息。在医院效益好的时候也不能放松警惕,不能被一时表面的良好业绩所迷惑。尤其是在医院面临危机的时候,风险意识显得更加重要。只有医院的管理层风险意识增强了,才可能引导全体员工参与风险的防范工作,才可能真正在医院形成全面防范风险的局面。树立全员风险意识良好的财务管理机制运行离不开其它职能部门和医院全体员工的参与、配合和支持。论文网只有医院全体员工树立强烈的风险意识,科学估测风险,有效应对风险,才能为医院财务风险管理编制一张有效的“安全网”。提高医院则务部门的整体素质医院财务人员的业务素质对医院的财务风险防范有十分重要的作用,品质不好的财务人员对医

篇8：医院加强预算管理研究

关键词：医院,预算管理,建议

一、引言

随着中国医疗体制的不断改革, 医疗市场的整体竞争程度越老越高, 仅仅依靠政府的补贴已经难以满足医院不断发展的经营需求了。面对这样的现实状况, 各医院为了寻求长期稳定的发展策略, 必须从根本上重视自身的预算管理工作, 尤其是医院的管理层和财务部门, 不能简单仅仅沿用旧有的管理制度和经验, 将自身的管理职能仅仅局限在核算、记账、报账等环节, 而是应该尽快顺应现代财务管理工作的发展, 积极推动财务部门从核算职能向管理职能的转变, 并尽快建立健全适合医院发展状况的全面预算管理体系。通常来说, 预算的编制、审核、执行、调整、分析、考核等环节是医院预算管理工作的核心部分, 因此, 针对以上环节, 都应该强化管理控制所示, 切实落实相关责任, 力争实现预算管理的效果。

二、强化医院预算管理的措施

(一) 完善预算管理制度建设, 建立健全预算管理机构

完善预算管理制度建设, 建立健全预算管理机构是医院强化预算管理的基础性工作。由于受到传统管理理念的影响, 医院从事预算管理的人员往往没有经过十分系统、专业的培训, 医院应该重视对预算管理人员综合素质的提升, 在此基础上建立健全预算管理机构, 让其能够充分发挥出实际效用。预算管理部门在实际工作中, 需要在预算编制、控制、调整、分析、考核等环节都具备相应的权限, 让预算管理的推行更加顺利。同时, 医院的预算管理工作绝不仅仅只是财务管理部门的工作, 而是需要审计部门、执行部门、各医疗科室的全面配合。具体来说, 首先医院应该尽快完善相关的预算管理制度建设, 让预算管理的每一个环节都能做到有据可依, 同时还要重视相关配套制度的建设, 诸如资产管理制度、内部审计制度、成本管理制度等内容。财务部门一定要带头坚持将上述制度在实际工作中进行落实, 为预算管理工作的开展打下坚实的制度基础。其次, 医院还要重视发挥内部审计工作的监督职能。审计部门肩负着对医院各个部门预算执行情况的审计工作, 具体包括预算申请审计、预算执行审计、预算执行进度审计等重要内容。预算审计不仅是判断医院预算执行情况的重要手段, 同时也是对预算执行成果进行分析的重要依据。

(二) 科学制订预算计划

总体上说, 医院的预算编制工作应该在充分了解医院经营状况、发展阶段、资产状况的基础上进行, 唯有如此, 医院编制的预算计划才具有实际可操作性。首先, 医院应该对上一年的预算编制情况和执行情况进行综合分析, 结合计划年度医院业务的发展态势和可预知的收支变动情况进行合理预测, 作为预算编制的基础。其次, 医院的预算编制工作需要各个科室的共同参与, 各业务科室应该挑选适当的预算管理员, 并根据本部门预算控制内容, 编制出本科室的预算计划。对于下属科室的预算计划, 部门应该进行统一的审核和修订, 最终形成本部门的最终预算计划, 在分管院领导的批准后, 预算管理领导小组在进行最终的汇总与审核, 作为编制医院编制全年预算计划的基础。经过院长办公会通过之后将会正式确定, 并下发到医院的各个科室和职能机构。其次, 医院在全年预算计划正式下发后, 在实际执行过程中便不可以随意更改。当然, 预算计划具有严肃性, 同时也需要一定灵活性。如果医院的预算编制依据已经发生了变化, 那么也就必须进行相应的调整。严格规范预算编制过程中的各项流程, 能够有助于提高预算管理的约束力, 需要值得注意的是, 医院要重视收入、支出预算的平衡性, 在实际工作中践行勤俭的原则, 提高预算资金的使用效率和效果。

(三) 完善医院的预算考核体系

医院需要进一步完善自身的预算考核体系, 要将既定的奖惩制度在预算管理制度中进行落实。从理论上说, 建立健全预算考核体系将会对预算管理工作产生积极的影响, 主要体现在以下两个方面:首先, 医院的预算管理工作是一项系统性强、专业性高的综合性工作, 是涵盖预算编制、审核、执行、分析、调整、考核等工作为一体完整流程, 唯有这些环节相互结合、相互作用才能够真正实现预算管理的目标。其次, 通过严密的预算考核体系, 能够实现医院对于各项经济业务活动进行控制, 并且能够及时将预算的实际完成状况同预算内容进行对比分析, 能够对各个部门、科室的预算执行情况进行客观的评价, 提高考核工作的公正性和透明性。鉴于此, 医院通过针对预算执行效果设置相应的考评办法, 并且将奖惩对象落实到具体的部门和个人, 能够更好地激发各个部门主动执行预算计划的积极性, 及时发现预算执行过程中的不合理偏差, 并及时予以修正, 提高预算管理工作的精确性。值得注意的是, 医院在重点进行年终预算执行结果考核的同时, 也要重视同月度、季度的考核结果相结合, 综合判断各个科室、部门的预算执行情况。

三、结语

综上所述, 医院的预算管理是一项系统性高、涉及面广、专业性强的综合性工作, 是医院内部控制建设的重要组成部分。医院作为中国市场经济中的特殊“企业”, 在医疗体制改革的背景下, 面临着不小的挑战。加强医院预算管理, 由传统的进行预算拨款和预算管理方式, 转变为包括医院全部资金收支活动的现代预算管理体系, 有利于医院更好地适应市场经济的迅猛发展, 关系到医院管理水平提高, 直接影响医院成本费用支出。广大医院为了更好地实现自身的社会价值和经济价值, 需要强化预算管理工作来促进业务组织效率, 继而提高医院的医疗水平和服务质量, 推动医院实现长远健康发展。

参考文献

[1]蔡泽清.探析医院全面预算管理流程与成本控制重点[J].行政事业资产与财务, 2014, (1) .