建设项目施工管理方法论文

建设项目施工管理方法论文（通用10篇）

篇1：建设项目施工管理方法论文

建设项目施工管理方法论文

一、项目施工管理的重点

资金是施工顺利进行的保障，材料成本在整个施工建设中所占的资金比例是非常大的，一般可能达到所有资金的50%-70%，因此对于成本的控制就变得尤为重要，有的施工企业制定了严格的管理制度，但是往往在实际的工作中并不能完全按规定执行，造成工程的出库、入库记录出现误差，原材料得不到充分的利用，造成了大量的浪费。有些企业过于强调工程的质量，而忽略了工程成本的管理，还有的企业只是过分的关注经济效益，而忽略了工程的质量，因此在企业施工的时候，一定要先进行资金的合理规划，避免资金的不必要损失。

二、项目施工的管理方法

1.进行工人安全教育的培训

在施工前对施工人员进行安全教育是非常重要的，施工的管理者要把施工安全管理落实到每一个岗位上以及具体人员头上，是安全生产的观念深入人心，将安全生产的落实到项目施工的每一个环节中，对施工人员进行安全教育培训，聘请专业人士讲解施工安全知识，定期对施工人员的的安全知识进行考核，在施工现场进行安全教育宣传，一定要安全生产制度贯穿于施工生产的每一个环节中，建立施工安全体系，落实安全责任制，把各职人员人员、施工的项目经理、安全员与施工安全联系起来，重点的.监督施工过程的安全性，使管理人员增强安全管理意识，避免在施工过程中发生意外。

2.项目施工队伍的管理

在对施工队伍的管理过程中劳务合同起到了决定性的作用，在选择施工队伍之后，要与之签订书面的协议，使双方形成法律上的约束，不能光凭口头协议，口头协议是不具有法律效力的，一定要对施工人员进行严格的管理，在施工的过程中要加大教育的督促力度，还要对违反施工规定的施工人员要进行惩罚，反之对于施工做出了明显贡献的施工人员要进行奖励，对于施工人员的管理要做到奖惩分明，这样会提高施工人员的积极性，提高项目建设的效率，获得更多的经济效益。项目施工的监督人员要做好施工的检查工作，随时的进行抽查，及时的发现施工过程中存在的问题，并予以纠正，保证工期的不延误。还要建立完善的施工管理制度，对于施工人员的管理一定要严格按照劳务合同进行，如按时发工资，不拖欠工人工资等，同样的劳务合同也规定了施工人员的工作期限、工作内容、工资情况，劳动的保护以及违反劳动保护法应承担的责任等条件，即保障了企业的利益，更保护了施工人员的合法利益。完善相关的施工人员管理制度，保障施工人员的合法权益，关心施工人员的生活情况，对有困难的施工人员给予帮助。管理好施工的队伍，确保项目施工的顺利完成，提高企业的工作效率，促进企业经济效益的提高。

3.确立项目的整体管理制度

施工单位一般不注重文明施工，可是文明施工却是控制施工人员的施工质量的一个重要的保障，要健全有关文明施工的相关规定，对各位管理人员进行分工，落实施工的责任制，分工明确各管一项，文明施工贯穿于整个施工过程中，还要让文明施工深入每一个施工人员的心里。还要建立健全施工的总体管理制度，使施工做到有法可依，约束每一个施工人员的行为，确保施工秩序等。项目的整体管理对于项目的施工起着非常重要的作用，因此施工的管理者一定要严格的管理施工现场的各项事务，保障施工的有序进行。

三、结语

我国项目施工存在的问题是亟待解决的，一定要制定的施工计划，抓住项目施工过程中的管理重点，采用科学的管理方法对施工的过程进行管理。项目施工的管理是一项基础性的工作，但它也贯穿于整个项目施工的始终，作为项目施工的管理基础，企业的管理者一定要重视起来。施工现场的管理是项目施工的主力军，提高管理者的能力尤为重要，对施工的现场一定要严格管理，避免不必要的损失。

 

篇2：建设项目施工管理方法论文

摘要：目前，我国建设项目的施工管理比较混乱，已经严重影响了建设项目工程的整体质量，对人民群众的生命财产安全造成了一定的威胁。一般情况下，企业会在中标之前制定明确的施工管理目标，主要包括安全目标、质量目标、工期目标、成本目标等。通过对这些建设目标的合理管理，希望能够最大限度的提升企业获得的经济利益，提高建设项目的施工质量。文章将针对建设项目施工管理中的重点和方法进行深入分析。

关键词：建设项目；施工管理；管理重点；管理方法

我国建设项目施工的过程中存在很多的问题，而造成这些问题的主要原因是由于建设项目施工管理不到位，没有抓住施工管理过程中的重点，对施工管理方法的使用也存在一些弊端。企业应该制定完善的建设项目施工管理计划，明确施工管理的重点，结合现代化的理论依据进行建设项目施工的管理，从施工工期、施工质量、施工安全的角度着手，建立更加系统的建设施工项目管理方法，从而实现对建设项目的高效管理，推动企业经济效益的稳定提升。

1我国企业建设项目施工管理的重点

1.1建设项目施工工期的控制

施工工期的控制是建设项目施工管理的重点之一，直接关系到建设项目能否顺利完成。一般情况下，技术人员会根据建设项目的施工图纸来确定施工工期，在施工工期的基础之上对施工现场进行全面的考察，确保在施工工期的范围内能够完成建设项目。在建设项目施工管理的过程中，要加强对施工工期的合理控制，根据建设项目的实际情况将施工工期按照年、季、月、旬、周的因素进行划分，为建设项目的顺利完成提供基本保障。施工人员要给予施工过程更多的关注，当发现施工中存在问题的时候，要及时进行纠正，确保施工的连续性，避免出现工期延误的情况发生[1]。

1.2建设项目施工质量的控制

施工质量是建设项目施工管理中的核心内容，将会直接影响到建设项目后期的销售与使用。在建设项目施工管理的时候，要严格进行施工材料的检查，确保运入施工现场的材料质量，并且妥善的保管好施工现场的材料。而且在进行施工材料验收的时候，根据施工图纸中标注的信息进行对比。如果发现存在材料不一致的情况，及时进行纠正，在施工中坚决不能使用质量不过关的材料。在建设项目的竣工阶段，要对建设项目的整体验收进行严谨的把关，分批分次进行建设项目的抽查，遇到施工项目不合格的情况要坚决返工，为建设项目的整体质量提供基本保障。

1.3建设项目施工安全的控制

施工安全管理对建设项目施工的稳定性有很大的影响，施工单位在进入施工现场之前，要制定一套完整的安全管理规定，并且在实际施工过程中按照安全管理规定中的内容进行施工，真正做到有法可依、有责必究。进入现场的施工人员要签订安全生产责任状，根据施工管理细则中的内容帮助施工人员明确自己的责任，全面地提升施工人员的安全责任意识，积极进行施工人员的.安全教育培训；对于特殊行业的施工人员，要根据国家规定持证上岗。施工单位在面对安全问题的时候，要坚持“实事求是”的基本原则，不要隐瞒施工现场的各类安全问题，避免这些安全隐患给企业造成巨大的经济损失，尤其严重时导致的人员伤亡[2]。

2我国企业建设项目施工管理的方法

2.1积极进行施工人员的安全教育培训

在施工人员进入施工现场之前，要预先对其进行安全教育培训，将施工安全管理的工作落实到每一名施工人员的身上，全面提升施工人员的安全管理责任意识，积极参与到施工安全管理工作中来，并且将安全管理意识贯穿于整个施工过程中。施工单位要聘请专业人士，对施工中可能会遇到的安全问题进行讲解，帮助施工人员树立正确的安全责任意识，定期对施工人员进行安全知识的考核，并且在施工现场进行安全教育宣传，尽可能避免在施工过程中出现任何安全问题[3]。

2.2完善建设项目施工的整体管理制度

一般情况下，施工单位对于文明施工的关注度比较低，但是文明施工却是控制施工人员施工质量的一个重要保障。施工单位要完善建设项目施工的整体管理制度，明确文明施工相关的规定，对各个岗位的管理人员进行分工，积极落实施工的责任制度，将文明施工的理念深刻的烙印在每一名施工人员的心里。施工单位要灵活的使用施工管理制度，对施工人员的行为进行约束，为施工现场的秩序提供基本保障，最大限度的发挥出整体管理在建设项目施工过程中的重要作用，确保建设项目施工的顺利、有序进行。

2.3加强建设项目施工队伍的综合管理

在施工人员加入到施工队伍之前，需要与施工单位签订相关的书面协议，使双方形成法律上的约束，从而方便对施工人员进行更加严格的管理。施工单位要加强对施工人员的教育工作，对于违反施工规定的施工人员要采取严厉的惩罚。相反，对于有重大贡献的施工人员应该予以适当的奖励。这种奖罚分明的管理手段，能够有效的提升施工人员的积极性，在施工的过程中投入更多的热情。另外，还要建立完善的施工管理制度，按照劳务合同中的内容及时发放施工人员的工资，一定要做到不拖欠施工人员的工资，既能够为企业的经济利益和社会效益提供基本保障，又能够保护施工人员的合法权益[4]。

3结束语

综上所述，我国建设项目施工管理过程中还存在着很多的问题。要想妥善解决这些问题，就必须明确建设项目施工管理的重点问题，制定一系列的施工计划，采用科学的方法进行施工管理，确保建设项目施工的顺利进行。建设项目施工管理是一项基础性工作，但是其内容却贯穿于项目施工的全过程当中，企业管理者一定要充分认识到施工管理的重要作用，严格进行施工现场的监督与管理，最大限度的保障企业的经济利益和社会效益。

作者:高华方

参考文献：

[1]郑孝信.浅谈建设项目施工管理的重点及方法[A].《建筑科技与管理》组委会.3月建筑科技与管理学术交流会论文集[C].《建筑科技与管理》组委会,:2.

[2]王颖文.论建筑项目施工管理中重点及有效方法[J].中国城市经济,,(14):183.

[3]刘向敬,刘兆新.浅谈建设项目施工管理的重点及方法[J].建筑管理现代化,,(1):45-46.

[4]吴婉婷.L分输站建设项目施工管理方案的优化研究[D].河北工业大学,.

篇3：建设项目施工管理的重点及方法

一、建设项目施工进度管理的重点及方法

如果建设项目施工管理不当, 不仅会延误工期, 还会增加工程成本, 进而降低企业的经济效益, 影响企业的可持续发展, 因而必须在建设项目施工过程中确实做好建设项目施工进度的管理。通常应从以下几个方面进行。

1.结合工程实际与合同工期, 认真编制建设项目施工进度计划, 并在制定过程中充分考虑各种影响施工进度的因素, 将网络计划技术应用于实际施工进度管理工作之中, 确保建设项目按时竣工。

2.认真实施施工进度计划, 但必须在监理和业主审核通过之后才能执行, 并及时与业主和监理沟通交流, 一旦出现工程变更必须做出及时有效的处理, 并做好分包企业的监督与协调工作, 确保人力物力财力等资源到位的同时并不断优化这些资源的配置, 使其产生的作用发挥到最大化。

3.对施工过程中出现实际施工进度与计划进度不符的, 应及时找到影响进度的因素, 并采取针对性的措施。

二、建设项目施工质量管理的重点及方法

作为建设项目施工管理企业, 必须注重建设项目施工质量管理工作, 并抓住其管理的重点和方法。通常应做好以下几方面的工作。

1.在建设项目施工之前, 应结合工程实况, 认真编制合理化、科学化的建设项目施工组织设计, 经有关技术部门批准之后, 送交监理工程师进一步审核。如果是重大部位的施工和新工艺、新材料的应用, 必须提前提交详细的施工方案和技术保障措施和新工艺新材料的试验等资料, 并送交监理工程师审核批准。

2.切实做好各项施工准备工作, 按照相关规范和企业自身编制的施工指导文件, 组织各分部分项工程技术人员开展工序施工质量保障措施的编制, 与此同时加强图纸会审, 切实技术交底与培训工作, 并安排相关人员认真学习新推广和应用的技术工艺与材料, 并切实做好建设项目施工机械的维修保养事宜, 加强原材料质量的控制, 严控原材料质量进场关, 从而施工技术、材料和机械设备等方面为确保工程质量奠定坚实的基础。

3.规范各施工程序, 凡是隐蔽工程的记录须由监理工程师验收认可签证方能开展下一道施工工序施工。对于影响建设项目施工质量的重点部位应设置专业的人员进行质量管理。在建设项目施工过程中, 必须严格按照相关质量规范标准进行施工质量的检查, 尤其是在重点工序施工之前, 还应对主要检查项目进行复核, 方能有效预防发生重大质量事故。

4.实施自检、互检和交接检。所谓自检, 就是在建设项目施工过程中, 由施工人员对自己所施工的工序进行检查, 而互检和交接检主要是由施工人员与施工人员之间、技术员与质检员之间的检查。对于隐蔽工程, 还应在此基础之上, 由建设项目监理过程是进行复核签证。一旦在建设项目施工过程中发生质量事故, 不仅要进行严肃的处理, 还应加强质量事故的处理, 认真分析导致质量事故的原因, 采取相应的补救措施之后还应建立相应的预防体系, 将各种质量隐患消灭在萌芽状态, 全面提升工程质量。

三、建设项目施工安全管理的重点及方法

安全是确保建设项目顺利施工的根本保障。因而在建设项目安全管理工作中, 必须做好以下几方面的工作。

1.建立健全领导责任安全制度, 由企业成立以企业领导为首、以各分项分部骨干为主的建设项目施工安全小组, 负责企业的建设项目安全施工教育培训工作, 传达上级相关文件精神, 全面贯彻有关建设项目安全施工的法律法规, 并制定建设项目施工安全保障体系, 定期对各分项分部建设项目施工进行安全检查和评比工作, 以便于及时发现并处理建设项目施工中的安全隐患。各分项分部还应成立建设项目施工安全管理小组, 设置专业的安全管理人员与施工人员进行安全施工技术交底, 并对建设项目施工安全进行全程监督和管理, 与此同时, 还应做好各施工人员的安全施工指导工作, 从基本上消除建设项目施工安全隐患。

2.坚持安全奖罚制度和特种人员持证上岗制度, 建立健全具有约束激励职能的奖惩体系。对于违规操作人员进行严肃处理, 对安全工作模范个人和班组予以表扬和适当的奖励。特殊工种, 如机械操作工、电工等一定要持证上岗按章操作。人机配合作业区应有专人指挥管理。施工现场设立安全标语和安全标志牌, 进入施工现场区内的人员一定要戴好安全防护用品。在施工过程中, 各种防护以及安全设施的设置都要按照国家有关标准规范和市政有关规定严格予以落实。

四、结论

篇4：建设项目管理的重点及分析方法

关键词：项目管理 分析方法

1 进度管理

我们进行进度管理的目的，是要按照承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务；同时把项目费用控制在预算范围内，为企业获得合理的利润。进度管理的职责包括以下几部分：

1.1 制订进度计划。我们在工程投标时已经按照招标文件或规定编制了粗略的施工方案和进度计划，中标后又根据现场施工条件和合同中的工期，编制出详细的施工进度计划。计划内容包括确订开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接与配合、安排劳动力和各种施工物资的供应、确订各分部分项工程的目标工期和全部工程的完工时间等。

1.2 组织进度计划的实施。将施工进度计划报业主审批后严格执行。把进度计划布置下去，调配人力、施工物资和资金，确保到位。及时检查和发现影响进度的问题，并采取适当的技术和组织措施，必要时修订和更新进度计划。

1.3 与业主保持密切的沟通。我们订期向业主报告工程进展情况，对业主提出的“变更指令”和“加快指令”及时作出反映和处理。与业主的良好合作是顺利实施进度计划的一个重要条件。

1.4 监督各分包单位的工作，及时协调分包单位的施工配合。工期是指建设项目或单位工程从正式开工到全部建成投产或交付使用所经历的时间。合同工期除了上述规定的施工天数外，还应考虑以下情况的工期：工程内容或工程量的变化、自然条件的不利影响、业主违约及应由业主承担的风险等不属于承包商责任事件的发生、经过业主发布变更指令或批准承包商的工期索赔要求而运行和发展延的工期。在我们实际施工过程中使用网络计划技术进行进度调整和控制。由于种种因素影响，实际进度与计划进度存在差异，为保证在合同工期内竣工，必须对进度计划进行必要的调整和补充。

对一些工序采取技术组织措施（如采用三班制），增加人力、设备等，从而以可能的加快时间代替原来的工序所需要时间。加快关键工序是重要的。当关键工序缩短后，可能原来的非关键工序变成了关键工序，若仍无法满足要求，对新的关键工序也应进行调整。可延长一些非关键工序的持续时间，从非关键工序中调动一些资源到关键工作上，以缩短关键工序的持续时间。当上述办法仍不能满足工期要求时，应考虑新的工艺方案，开辟新的施工顺序和相互关系。如用平行作业代替流水作业。

施工资源的合理配置是工程计划的一个重要组成部分。资源强度是指单位时段内使用某种资源的数量。各种资源对其强度的限制和均衡有不同的要求。人力资源，主要是某些技术工种的人力受到限制。然而，人力资源在时间上的均衡更为重要。例如一些大型工程地处偏僻，倘若在施工期的某段时间需要的人数多，势必增加更多的临时配套设施。施工机械的均衡和限制实际上是对大型施工机械而言。主要施工机械（如大型起重机、挖土机、运输汽车等）可能获得的台数或工作面可能布置的机械数量，常常决订了主要工程量可达到的最大施工强度。为此，在安排施工进度时，需要考虑大型施工机械的及时转移，使用同一种大型施工机械的各个工序上相互衔接，避免时间上的重叠。另一方面，施工强度的均衡也可使施工附属系统（如混凝土生产系统、运输系统、机修系统）规模减小。施工用电强度的限制取决于当地电网的供电能力。施工用电强度经均衡后仍然超过限制，可增加临时发电机。主要材料及燃料等资源强度的限制不那么绝对，因为这些资源可以储存。但在使用时间上的均衡可以减少库存规模和存储费用，并可减缓对外运输线路的紧张。

施工进度控制和其他活动一样是一种周期性的循环，称四阶段循环：编制计划、执行计划、检查执行的结果和计划的偏差和影响因素、采取纠正措施。然后进入下一个循环。

施工进度的影响因素包括下面几点。施工组织不当：例如，施工的任务、责任目标不明确，劳动和机械协调不当，施工道路和场地布置不合理，各承包商和分包商之间施工干扰，以及因待遇问题影响工作积极性甚至罢工等，均会引起工期的延误。技术原因。承包商有时会低估施工技术的困难，没有考虑到某些设计和施工问题的解决，还需进行科研、试验或详细的计算。所以，对新技术、新材料、新工艺，如果没有相当的把握确保进度和质量的话，不宜冒然采用。有时对设计意图和技术要求没有全面理解，会导致盲目施工，造成返工。不利的施工条件，施工中遇到合同中规定的不可抗力的情况下，无法正常施工。不能控制的外部因素的影响。在实际工程中，常发生业主拖欠工程款，重大的或过多的设计变更，材料供应拖延或数量无法满足施工强度等情况，承包商必须分清责任，作好记录，以便采取相应的措施。

采取的控制施工进度的措施。组织措施，落实项目经理部各级管理人员的分工、职能和任务；进行项目分解，确订各个部分、各个阶段的进度控制目标；制订进度协调工作制度，订期开好协调会议；健全进度记录和报告制度；做好员工的思想工作。技术措施，首先认真研究工程设计图纸和技术规范，做好施工组织设计，并根据施工过程中的变化,随时调整进度计划。对设计图纸中的疑点和问题及时以书面形式向业主和设计单位反映，要求澄清。施工方法的选择既要先进，又要可靠，选择成熟的技术。合同措施，要经常与业主供应商、自己的分包商保持沟通；认真履行本方的合同义务；对对方影响工程进度的事件，要详细记录，及时交涉或提出索赔；当完成阶段性工程或隐蔽工程时及时通知业主及监理，配合做好验收工作，以免影响后续工作的施工进度。经济措施，及时向业主报告阶段进度，申请进度付款，争取按时取得支付签证；制订供货商和分包商的奖惩办法，促进关键工作按时或提前完成。做好自身的财务管理，控制成本，预测流动资金的需求，合理调度资金。信息沟通管理措施。在内部要及时收集实际施工数据，与计划进度进行比较，找出偏差，分析原因，制订相应的措施。除了要与有合同关系的各方面保持密切的沟通和良好的合作外，还需要和没合同关系，但与工程施工有利害关系的各方面保持接触，争取他们的合作、理解和支持，以保证工程的顺利进行。

2 质量管理

在工程开工前根据业主要求、工程的实际情况和企业的规划确订工程的质量目标。推行施工现场技术负责人技术处理工作责任制，用严谨的科学态度和认真的工作作风严格要求自己。正确贯彻执行政府的各项技术政策，科学地组织各项技术工作，建立正常的工程技术秩序，把技术管理工作的重点集中放到提高工程质量，缩短建设工期和提高经济效益的具体工作业务上。正确划分各级技术管理工作的权限，使每位工程技术人员各有专职、各司其事，有职，有权、有责。以充分发挥每一位工程技术人员的工作积极性和创造性，为本工程建设发挥应有的骨干作用。工程开工前，将企业技术主管部门批准的单位工程施工组织设计报送监理工程师审核。对于重大或关键部位的施工，以及新技术新材料的使用，施工单位应提前一周提出具体的施工方案、施工技术保证措施，以及新技术新材料的试验，鉴订材料证明呈报监理主管工程师审批。在施工前和施工过程中项目经理组织有关人员，根据企业有关规定，制度符合本工程施工的详细的规章制度好奖罚措施，尤其是保证工程质量的奖罚措施。对施工质量好的作业人员进行重奖，对违章施工造成质量事故的人员进行重罚，不许出现不合格品。在认真组织施工图会审和技术交底的基础上，进一步强化对关键部位和影响工程全局的技术工作的复核。工程施工过程，除按质量标准规定的复查、检查内容进行严格的复查、检查外，在重点工序施工前，必须对关键的检查项目进行严格的复核。如建筑物轴线坐标和高程；基础的土质、位置、标高、尺寸；梁、板藷、柱混凝土模板的尺寸、位置、标高，以及预埋件和预留孔的位置；混凝土的配合比和钢材、水泥的试验成果资料：特殊项目大样图的形状、尺寸及其它需要复核的项目。杜绝重大差错事故的发生。

坚持“三检”制度。即每道工序完工后，首先有作业班组提出自检，再由施工员项目经理组织有关施工人员、质检员、技术员进行互检和交检。隐蔽工程在做“三检”的基础上，请监理工程师审核并签证认可。对于工程施工过程出现的质量事故，一经发现，组织力量，严肃进行处理，事故的处理均有质量监理工程师负责全权组织。对于质量的处理，绝不允许心慈手软，必须按照事故原因不清不放过、事故责任者和群众没有受到教育不放过和没有防护措施不放过的“三不放过”原则，认真处理，防患于未然。

按优化的施工组织设计和方案进行施工准备工作。做好图纸会审和技术交底及技术培训工作。对于推广应用的新技术、新工艺要组织有关人员认真学习。要求各级作业人员对施工工序、施工方法、注意事项和质量要求做到心中有数。正确选择和合理调配施工机械设备，搞好维修保养工作，保持机械设备的良好工作态度。

严格按施工工艺施工。根据对影项工程质量的关键特点，关键部位及重要影响因素设质量管理点的原则，并设专人负责。建立高效灵敏的质量信息反馈系统。专职质检员、技术人员作为信息中心，负责搜集、整理和传递质量动态信息给决策机构。决策机构对异常情况信息迅速作出反应，并将新的指令信息转递给执行机构，调整施工部署，纠正偏差。形成一个反应迅速、畅通无阻的封闭式信息网。现场质检员要及时搜集班组的质量信息，按照单纯随机抽样法、分层随机抽样法、整群随机抽样法客观地提取产品的质量数据，为决策提供可靠依据。并采用质量与空法中的因果分析图、这里对策表开展质量统计分析。

根据有关规范和企业编制的作业指导书组织分部分项技术人员编制各工序工种的质量保证措施，并对施工人员交底，质量检查员进行监督。做好质量技术交底，将质量技术和作业指导书发到施工班组。所有原材料、半成品必须有合格证或检查报告。所有隐蔽工程记录，必须经监理工程师等有关验收单位签字认可，方可组织下道工序施工。每次测量放线后必须做好复查工作。模板及其支架须具有足够的强、刚度和稳订性。按规范要求制作混凝土、砂浆试块，并做好标示，在专用水池内养护。到28天时送检。加强成品、半成品的保护工作，如钢筋绑扎好以后，要及时在过往通道上铺垫木板，防止踩踏。

3 安全管理

确订安全生产目标：达到五无目标，即“无死亡事故，无重大伤人事故，无重大机械事故，无火灾，无中毒事故”我公司安全工作领导小组领导全面的安全工作，主要职责是领导公司开展安全教育，贯彻宣传各类法规，通知和上级部门的文件精神，制订各类管理条例，每周对各项目过程进行安全工作检查、评比处理，处理有较大的安全问题。项目部成立安全管理小组，并设专职安全员，主要职责是负责进行对工人的安全技术交底，贯彻上级精神，每天检查工程施工安全工作，每周召开工程安全会议一次。制订具体的安全规程和违章处理措施，并向公司安全领导小回报1次。各作业班组设立兼职安全员，主要是带领各班组认真操作，对每个工人耐心指导，发现问题及时处理并及时向工地安全管理小组汇报工作。

在施工过程中，除正常的安全检查外，公司每月检查一次，项目部每周检查一次，发现问题落实到人，限期整改，全部消除隐患。

按照公司的安全教育制度，加强宣传教育，制订科学合理的施工方案，现场组织切合实际的作业程序，正确严格地执行和运用施工及安全规范。对进场的工人进行摸底测试，统一进行安全教育，增强质量、安全意识。各专业班组认真钻研设计图纸进行技术交底，认真学习和深刻体会施工技术规范和施工安全规范。经过培训交底达到合格的职工才允许上岗操作，为安全工作顺利圆满开展打下坚实基础。在施工过程中，建立每周一次的安全教育，有项目经理或专职安全员主持。同时在每道工序进行前，由专职安全员做到书面的安全技术交底，各班组长带领施工人员认真贯彻落实。

奖罚制度。对违规人员的处理形式有：批评教育→经济处罚→停职检查→开除。对安全工作模范个人和班组予以表扬和适当奖励。特殊工种，如机械操作、电工等一订要持证上岗按章操作。机械设备订期保养，不准带病运行，并做好记录。人际配合作业区应有专人指挥管理。进入施工现场区内的人员一订要带好安全防护用品。宿舍、工棚范围内消防器具，严禁使用电炉，严禁携带有毒、易燃易炸物品进入宿舍作业区。在施工过程中，对于施工现场的各种防护工作，如“四口五临边”的防护以及各种安全设施的设置都要按照国家颁发的有关标准规范和市政有关规定严格予以落实。编制专项的安全防护措施，并设立专项安全负责人。施工现场设立安全标语和安全标志牌。

篇5：项目管理方法

项目管理方法和项目实施方法对项目的成功都是有重要意义的，两者是相辅相成的，就如管理人员和业务技术人员对于企业经营的意义一样。从IT企业的角度看，任何一个IT企业如果要生产高质量的软件产品或者提供高质量的服务，都应该对自身的项目业务流程进行必要的分析和总结，并逐步归纳出自己的项目管理方法及项目实施方法，其中项目实施方法尤其重要，因为大部分企业都有自己的核心业务范围，其项目实施方法会比较单一，在这种情况下，项目管理方法可能会弱化，而项目实施方法会得到强化，两者会较紧密的结合在一起。只有总结出并贯彻实施符合企业自身业务的方法，项目的成功才不会严重依赖于某个人。在某种程度上，项目管理方法和项目实施方法也是企业文化的一部分。

从客户的角度看，如果希望得到有保障的产品或服务，那就既需要关注提供产品或服务的企业是否有恰当的项目管理方法和项目实施方法，也必须尊重该企业的项目管理措施与方法。

篇6：项目经理管理方法诀窍

做为项目经理在管理工地的时候都遇到过工地的工人不好管理的经历。如果你按照下面的几个方法进行运做一定会处理好这样的事情。

一、和老板（总经理）要沟通好。你要让老板知道项目经理在工程中的作用和重要性，财务权利要让你全面控制。如果不能做到这点。可以按照：当要给工头给付工资的时候，必须先经过项目经理签字。如果没有你的签字，即使老板签字也是无效的这条原则进行。这条很重要。因为。现在的管理是要用钱来管理的，特别是农民工，同时，还要注意，要给老板说：专款专用，没有钱什么事情都不好办的。

二、不要和工头说太多的话。在工地上不要和他们说太多的话。特别是无关紧要的话。更不能开玩笑。要让他们感觉你很神秘。

三、在开工前一定要技术交底。开工前召开会议进行技术交底。在技术交底单上让所有的施工工人签字（这是进行整改处罚的有力证据）。但必须你对交底的内容熟悉。工人会对你才能会敬佩的。也是你展现你才华的最好时机。管理起来的时候会很轻松。

四、不要对他们有感情。要说施工班组好就是好，坏就是坏，只是你管理不要有偏向的色彩，你千万要注意不要贪图小便宜，不要受贿，否则，你的小辫会被他们抓住的，到时候可能会到鸡飞蛋打的尴尬境地。

五、经常开会。这样的话他们会认为这个工地管理是很科学的，是有程序的，自然他们会严格要求自己的。

六、整改和处罚最好以书面的形式告之。使用这个权利的时候必须要注意：开工前要给他们交代清楚你在管理这个工地时有这样的程序，不要等到在施工中才告诉他们有这样的程序。（因为人是有逆反心理的）最好要在开工前给他们交代《现场施工管理制度》和《奖罚办法》。既然处罚和整改单开出了，就一定要实行。在他们下次领取工资的时候就要从中扣除。不能等到最后，否则他们没有警觉感。

七、最后告诉你一个最管用的方法。当工头对你说不太重要的事情的时候。你保持沉默不要理会他们，故意和别人说话或做其他事情，他们会很害怕你的。

项目经理需要修炼的9件事

作为项目经理，最重要的就是带领整个项目团队一起战斗，做好团队建设，才能激发整个团队成员的士气，提高团队成员的绩效。

每个项目都是独特的，因此做项目一定存在各种各样的风险与问题，作为项目经理，就必须具备应对这些风险与问题的素质。项目经理是一个风向标，所有的项目成员都看着这个风向标航行。当项目出现问题了，风向标因为自己的情绪问题，随风乱舞，项目成员会看得很清楚。造成的恶果轻者是让成员看轻你，降低了项目经理在团队中的威信，重者就是项目失败，成员离开项目团队。

所以，作为项目经理，是一种修炼，以下种种都是需要慢慢修炼的：

1．脾气一定要控制好。不管是团队成员没有按时完成工作或者是客户方总是发生变更，总之你没有任何理由可以发脾气，尤其是当着团队成员的面发脾气。

2．遇事莫慌。项目风险总是存在的，各种问题也总是存在的，天大的事情只要冷静，一定会想出解决方法。倘若不够冷静，很可能胡乱作出错误决定，一个错误的决定后果往往是严重的，带来的可能是返工、项目失败等后果。记住，一定要坚持一次把事情做对。

3．永远不要让上级领导来帮你想解决方案。这个是很多人容易犯的错误，经常把问题抛给领导，然后怪领导不支持你的工作不解决你遇到的问题。记住，领导只是做决策的，而不是帮你想解决方案的，否则要你干啥用?举个例子，当项目资源不足，需要申请资源时，千万不要直接告诉领导资源不足就完了，一定要告诉他面对资源不足，有什么样的后果，然后有几种解决方案，每种方案的优缺点是什么，然后请领导来选择一个方案。4．记住抱怨是没有用的。仔细回想一下，什么时候抱怨有用过?如果抱怨有用的话，那还要你干嘛?大家随便抱怨一下，心中的理想就能实现了，抱怨工资低，老板就乖乖涨工资了，你觉得可能吗?记住，抱怨是没有用的，过多的抱怨，只会证明你是一个没有用的项目经理。遇到问题，就想破脑袋去解决。比如，团队成员有背景，耍专家大牌，不听你的话，抱怨有用吗?不如想想问题的根源，再自己进修一把与人沟通的技巧吧，这问题一定是出在你自己身上，毋庸置疑的。

5．要相信你的团队成员，多鼓励他们。批评是在团队建设中最为忌讳的，除非出现非常严重的问题，才要慎重的考虑是否要批评。在批评的各种方法里，当众点名批评是最为严重的了。切记，每个人都是有自尊的。你要相信你的团队成员，相信他们都是优秀的。如果他们不优秀，一定是你的责任，你没有能够激发他们的士气，没有能够帮助他们提高工作绩效。相信他们，并鼓励他们，让他们做合适的工作。

6．注意公平公正。这是一个项目经理必须具备的品质，是一种职业道德。对待项目团队成员，必须公平公正地评价他们的工作绩效，并加以适当奖励。

7．客观如实汇报。这也是一个职业道德。对于项目状态，必须客观如实公布给干系人，越是隐瞒风险越高。人总会害怕因为犯错误被批评而有所隐瞒项目中坏的一面，报喜不报忧估计很多人都干过。其实做项目，出现问题不可怕，可怕的是不把问题暴露出来，不让大家一起帮你分析解决，到了项目失败的时候也就是你的职业失败的时候了。我知道，要能客观如实地汇报，有点难，但是记住，这是必须的。

8．功劳不是自己的。记住，作为一个团队，你激励大家完成了项目，最终获得的功劳不是你一个人的，而是大家的。不仅如此，项目过程中，任何一个点子一个解决方案的功劳，你都不能据为己有，哪怕这个真的是你想出来的，你也不能说是自己的，那是大家的智慧。甚至，你根本就不应该从你的嘴里去说出解决方案，而是应该引导团队成员让他们说出来，然后表扬他们的智慧。

篇7：业主工程项目管理方法

摘 要：项目业主对工程项目实施管理至关重要。业主为实现对工程建设的全过程管理，要建立一个高效的管理团队，牢牢把握工程进度工期，业主须重视施工过程质量及项目安全的管理，只有在确保生产安全及工程质量的前提下实现项目投资经济效益都有意义。

关键词：业主；项目管理；施工管理

随着我国经济增长模式从外需向内需转变，短时间内很难改变投资需求的格局，从而造成基本工程建设规模不断扩大。而基本建设工程不但投资大、消耗的社会资源和自然资源多，且对社会、对环境影响大，迫切需要进行科学的管理，提高项目管理水平。由于业主方是工程项目生产过程中人力资源、物质资源和知识的总集成者，也是工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个工程项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是业主方的项目管理是管理的核心。由于业主方和参与方利益冲突关系，业主方在项目的管理过程中要站在更高的层次上进行宏观控制，在微观上要严格把关，认真监控整个实施过程，以确保自身利益不受损失，按既定计划完成任务。工程项目管理实践中，业主通常聘请了监理单位来对项目实施监理，由于项目业主在工程实施过程中的特殊地位，业主仍须对工程项目实施管理，而且业主的管理至关重要。

1、要建立一个高效的管理团队

（1）建立合适的管理团队是项目管理能否成功的关键步骤，对管理者的要求是适合项目的需要，不一定非得是多高级的人才，但要专业对口，以建筑为主，水电安装为辅。对水电要求要高一些，一个项目水电工程师的人员较少，很少有相互学习的机会，根据经验，许多项目特别是高层建筑，水电、消防变更太多，严重影响工程进度、质量。

（2）业主现场负责人要对各种专业知识都有所了解，最关键的要求是可以组织起相关的管理团队，可以充分利用单位和社会的各种资源，带领团队内的各位员工，高效的联合监理和各施工承包单位，发挥所有相关人员的能动性，把项目在规定的时间内，保质保量的安全完成。

（3）业主现场负责人积极了解项目团队人员的各自情况，了解和解决他们的需求，保证他们的心态健康，精神愉快，将工作做为一个事业来对待，多和员工接触，关系相处融洽。

（4）业主管理团队内部意见一定要一致。

（5）业主对各施工单位和监理公司，要即时沟通各种问题，帮助他们解决各种实际问题，对监理公司要积极放权，充分信任他们，但是发现问题要即时指出，不能姑息迁就，要求他们健康的对待工程项目，对施工单位改罚得罚该奖得奖，让他们严格遵守合同，把施工单位看做合作伙伴，不是对立面。

2、为了使工程早日投入使用，产生效益，还必需对施工进度进行控制业主进行施工进度控制的侧重：

（1）审查施工单位编制的施工总进度计划并控制其执行。

（2）督促和审查施工单位编制、季度、月度和周作业计划并控制其执行。（3）依据合同按期、按质、按量履行合同规定的义务，为施工单位顺利实现预定工期目标提供良好的条件。

（4）控制施工进度首先要明确进度控制的总目标，施工进度控制总目标需要结合施工企业的施工能力和资源条件，并且充分估计各种可能以进度有影响的因素，要适当留有余地，保持一定的提前量。

（5）施工进度控制总目标确定后，还要对总目标进行分解，可以按单位工程分解为交工分目标，也可按不同的专业分解，或者按施工阶段分解。

（6）建议在图纸交底及图纸会审时，业主、设计、监理、施工各方将图纸中的问题及各方的意见及时提出，协商达成一致意见，做好记录签字后执行，减少施工过程中的变更和联系单。

（7）提前进行专业招标、材料设备采购。专业工程的开始时间，必须严格遵循总进度计划的具体安排，而专业招标、材料设备采购等必须相应提前，避免延误造成总承包商的索赔。

（8）如何避免“停工待料”。停工待料问题主要是加强采购计划与设计、施工进度的配合，采购计划必须服从施进度。可采取以下措施避免“停工待料”问题。

①制定大宗设备材料采购的详细进度计划，制定统一的仓储调度计划，促进工程进度。②对于影响施工进度的关键设备、供货期长、需进口或需预定的设备、材料，制定提前采购计划、进场计划。③在项目实施过程中要根据工程实际进展情况调整计划，使采购进度能满足工程进度的变化。④在供货合同中对设备、材料进场时间掌握更多的主动性和机动性，明确要求供货单位配合施工方。

3、建设方重视施工过程质量

施工时的质量保证措施是开始时做好施工组织设计和施工方案的优化工作，按施工组织设计做好施工前的各项准备工作。

（1）要求各参建单位，做好图纸会审和各级设计交底工作，让所有施工人员都领会设计意图和质量技术要求。

（2）严格按事先确定的合理施工工序进行操作施工，发现问题及时上报，并会同有关人员研究处理。

（3）认真处理好土建施工与水电安装之间的关系，积极配合水电安装工程的预留、预埋工作。

篇8：建设工程项目施工成本管理的方法

施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和。具体包括所消耗的原材料、辅助材料、构配件等的费用, 周转材料的摊销费、机械费、人工费等, 以及进行施工组织与管理所产生的全部费用。

施工成本管理, 就是在完成一个工程项目过程中, 对所发生的成本费用支出, 有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作, 它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。

2 建立有效的成本管理责任体系是基础

成本管理责任体系应包括组织管理层和项目管理层。组织管理层贯穿于项目投标、实施和结算过程, 体现效益中心的管理职能;项目管理层是执行组织确定的施工成本管理目标、发挥现场生产成本控制中心的管理职能。项目管理层就是通常讲的项目经理部。

项目经理部组建后, 实行目标成本责任制, 关键是将成本管理的具体目标落实到人。由项目经理根据各个管理岗位和人员, 确定相应成本管理的“责、权、利”。责是完成施工项目目标成本控制指标的责任;权是对责任承担者为了完成施工项目目标成本控制目标必须具备的权限;利是根据施工项目目标成本控制目标完成情况, 给予责任承担者相应的奖惩。三者须有机统一、缺一不可。

3 明确施工成本管理的任务是前提

施工成本管理的任务主要包括:施工成本预测、施工成本计划、施工成本控制、施工成本核算、施工成本分析、施工成本考核。

施工成本预测就是根据成本信息和施工项目的具体情况, 运用专门的方法对未来的成本水平及其发展趋势做出科学的估计, 也就是在工程施工以前对成本进行的估算。是施工项目成本决策和计划的依据。

施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为了降低成本所采取的主要措施和规划的方案。是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和合算的基础和降低成本的指导性文件, 也是设立目标成本的依据。成本计划就是目标成本的体现形式。

施工成本控制是指在施工过程中, 对影响施工成本的各种因素加强管理, 并采取各种有效措施, 将施工中实际发生的各种消耗和费用支出严格控制在成本计划内, 严格审查各项费用是否符合标准, 计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析, 采取有针对性的措施, 消除施工中的浪费现象。需按动态控制原理对实际施工成本的发生过程进行有效控制。

施工成本核算就是按计划的成本支出范围对施工费用进行归集、分配, 计算出实际施工费;或者根据成本核算对象, 采用适当的方法, 计算出该施工项目的总成本和单位成本。正确及时地核算施工过程中发生的各项费用, 计算并提供各种实际成本信息, 是进行各环节成本管理的依据。

施工成本分析是在成本核算的基础上, 对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析, 以寻求进一步降低成本的途径, 包括对有利偏差的发掘扩大和对不利偏差的纠正。成本分析是关键, 纠偏才是核心。

施工成本考核是指施工项目完成后, 对施工项目成本形成中的各责任者按施工项目成本目标责任制的有关规定, 将成本的实际指标与计划、限额、预算进行比对和考核, 评定成本计划的完成情况和各责任者的业绩, 并依此给予奖惩。只有通过成本考核, 做到有奖有罚, 奖罚分明, 才能有效地调动每一位员工在各自管理岗位上努力完成目标成本的积极性。施工成本考核是对各成本目标完成情况的总结和评价。

4 落实施工项目目标责任制是成本管理的保证

4.1 预决算、计划、合同管理人员的成本管理责任

预决算、计划、合同管理部门的人员, 在项目经理、项目总工的指导和带领下, 在材料、设备等部门的配合下, 通过对招投标文件、施工合同、施工组织设计及实施方案、材料设备的市场调查、现场踏勘等信息的收集、整理、分析, 编制出项目的施工成本预测和施工成本计划, 并经过项目部各有关部门的复核、修正后, 提交项目经理部全体会议审议, 通过后即作为项目经理部必须贯彻执行的施工成本预测和成本计划。并依此作为项目经理部的成本管理的目标。

根据工程实际进度, 及时按规定计量, 做好基础核算资料, 定期对已完工程产值进行计划成本与实际成本的分析工作, 及时发现问题, 提出纠偏意见, 使施工项目目标成本始终处于受控状态;根据工程特点, 尤其是要紧盯“不确定”项目, 配合其它部门人员, 想方设法搞好增收工作;及时研究和反馈工程所发生的变更, 做好签证索赔工作;参与对外合作经济合同的谈判和决策工作, 严格控制分包价, 切实做到计划性收入, 合理性支出。可见, 成本分析工作也是预决算、计划、合同管理的人员职责。

4.2 工程技术人员的成本管理责任

成本控制是工程技术人员的成本管理的重要责任。

工程技术人员的成本控制责任主要有三点:一是根据工程特点、结合设计要求, 运用自身技术优势, 采用实用有效的技术措施和科学的施工方案, 坚持走技术与经济的完美结合的路线, 为降低施工成本不断开拓途径;二是采取严格的质量保证措施, 确保工程质量, 消灭质量事故, 尽可能地降低质量成本;三是制定严密的安全施工方案, 采取可靠的安全保证技术措施, 避免安全事故的发生, 最大限度地降低安全事故成本。

4.3 材料设备管理人员的成本管理责任

成本控制是材料设备管理人员的成本管理的主要责任。

按时供料 (机) :根据施工进度计划, 及时组织材料供应, 杜绝停工待料、待机等情况的发生, 避免因此类情况造成损失, 导致施工成本无谓地增加。

正确采购:严格按图纸和规范要求购料, 合理选择施工机械, 认真验收、正确计量, 确保所购料 (机) 质量、性能满足要求, 避免误购损失。

科学仓储:材料、机械入库后要妥善保管, 按时管养, 杜绝因保管不当造成损失;合理控制仓位, 在能满足施工生产所需的情况下, 尽可能地减少资金占用。

严格管理制度:采购单、入库单、出库单要一一对应, 并建立出入库动态台账;必须根据施工管理部签发的“施工任务书”或“派工单”上需要的材料规格和数量供料, 并严格执行限额领料制度, 控制消耗, 做好余料回收和利用工作, 提供实际消耗水平数据, 便于成本分析、控制。

降低有关费用:及时搞好租赁设备、周转性材料的回收、进退场工作, 节省租金;配合成本核算人员做好机械设备折旧、摊销分析工作, 及时变现处理废料废机械。

4.4 财务人员的成本管理责任

施工成本考核是财务人员的成本管理的责任。

财务人员在项目经理的领导下, 肩负着成本考核的重任。具体工作要求如下:建立月报收支计划制度, 根据施工需要, 均衡调度资金, 既要保证生产资金需要, 又要通过控制资金使用, 实现控制成本的目标;充分发挥财务审核的职能, 根据施工目标成本和财务制度, 严格审核各项成本费用, 控制成本支出;定期开展成本分析, 通过月报表形式向项目经理和有关人员反馈有关财务信息, 反应成本情况, 以便对资源消耗进行有效控制, 及时采取针对性的措施纠正项目成本偏差。

篇9：公路建设项目管理模式与方法

摘 要：公路建设水平的高低是衡量我国经济发展环境的重要因素，现阶段我国各种公路建设管理制度规范性较差，制约着我国公路建设的发展。文章主要介绍我国公路建设项目组织管理模式的类型，阐述公路建设项目管理模式的选择方法，并探讨政府对公路建设项目的管理模式的研究。

关键词：公路建设项目；管理模式；方法

引言

我国经济快速的发展促进我国公路建设也在不断发展，公路建设水平的高低是衡量我国经济发展环境的重要因素。现阶段我国各种公路建设制度规范性差，公路建设项目出现诸多问题制约着我国公路建设的发展，因此，科学合理的公路建设项目管理模式对保障我国公路建设的安全稳定发展具有重要意义。文章介绍我国公路建设项目组织管理模式的类型，阐述公路建设项目管理模式的选择方法，并探讨政府对公路建设项目的管理模式的研究，以改善公路建设项目中的不规范性，促进公路建设发展。

1. 我国公路建设项目组织管理模式的类型

1.1自行管理模式

自行管理模式是指业主控制公路建设项目质量、进度及造价等，自身组织、协调公路建设项目的设计与施工单位的管理模式。自行管理模式参与对象有业主和承包商，业主为主体。自行管理模式根据业主不同可分为政府管理模式和项目法人项目管理模式[1]。政府管理模式由政府充当业主，直接承担公路建设项目的组织管理，管理组织项目的设计、勘查、施工及相应的招标、投标、签订工程发包合同等，全面监控项目质量、投资和建设进度，同时也需要履行业主责任与义务。法人项目管理模式是指具有自主建设、自主经营及自我发展能力的企业法人，自身组织、协调和控制所投资建设项目，全面监控投资、质量、进度及设计、施工、养护运营等全过程建设项目管理。

1.2委托管理模式

委托管理模式是指具有项目管理经验和能力的咨询单位，又可称项目管理公司，接受业主的委托，实施组织、协调项目建设的设计、招标及控制项目的投资、质量及进度的项目管理模式[2]。委托管理模式参与对象有业主、项目管理公司及承包商，项目管理公司为主体。委托管理模式根據被委托管理公司的在项目管理中的地位与作用又可分为代建型模式和FIDIC模式。代建型项目管理模式是指项目管理公司代表业主按代建合同的授权代替业主开展项目管理工作，以维护业主的最佳利益为原则。FIDIC项目管理模式是指由第三方的监理来承担项目的监督和管理，以独立和公正的施工监理为主体，参与项目管理的业主、承包商、监理相互合作、相互联系及相互监督和制约。

1.3总承包项目管理模式

总承包项目管理模式是由总承包商承担建设项目的全部设计、施工及管理，根据总承包合同的质量、造价和进度组织、协调及控制项目建设的一种项目组织管理模式。总承包商项目管理模式参与对象有业主、总承包商及分包商，其中业主要筹措资金及按时付款。在总承包商项目管理模式中，对业主来说，总承包商管理模式是一份便于业主简化项目管理的一份合同，能直接确定总价，提前知道造价及控制造价。

2. 我国公路建设项目管理模式的选择方法

2.1严格依据公路建设项目评价指标选择

公路建设项目管理模式进行类型分类后，最重要的是要科学合理的选择合适的公路建设项目管理模式，以促进公路建设决策过程中对项目管理模式的正确利用。评价标准是选择合适的公路建设项目管理模式的首要原则。公路建设项目评价指标主要包括业主需求评价、项目资金评价、项目可操作性评价及项目管理模式评价等，根据公路建设项目的评价标准选择公路建设项目管理模式才能满足公路建设的要求，并科学合理的监控公路建设各项环节[3]。

2.2坚持统一性与多样性相结合的原则选择

公路建设项目管理模式的选择受业主需求评价指标影响，而业主需求评价指标决定于资金来源、公路服务年限、公路建设项目的规模、公路施工的复杂性、业主项目管理质量以及公路建设地方性差异性等，因此，公路建设项目管理模式的选择呈现多样化。但是公路建设项目管理模式的选择必须完全符合评价指标进行选择，因此，公路建设项目管理模式要根据公路地方性实际情况并能满足评价指标进行选择，如果出现公路建设项目管理模式不能完全满足评价指标的原则，就要进行合理的改进以达到评价指标的要求，以实现坚持统一性与多样性的原则，选择科学合适的公路建设项目管理模式。

3. 政府对公路建设项目管理模式的研究

3.1政府对公路建设项目管理模式的原则研究

3.1.1坚持以市场为中心的资源配置原则

市场经济体制中，市场是资源配置的中心和基础。市场经济体制能促进资源的有效利用，实现资源使用效率的最大化，因此，政府要充分发挥市场基础性的调节作用，坚持以市场为中心的资源配置原则，实现公路建设项目管理资源使用效率的最大化。

3.1.2坚持反垄断的自由竞争原则

市场竞争能促进资源配置的优化，促进资源使用效率的提高，相反，垄断会导致经济效益的低下，因此，政府要坚持反垄断的自由竞争原则，提高经济效益。垄断包括自然垄断、技术垄断和行政垄断，而公路建设市场的行政垄断包括行业垄断和地方封锁。

3.2市场经济体制下政府对公路建设项目的管理模式

3.2.1政府公路建设项目以市场为基础的管理模式

以市场为基础的政府公路建设项目的管理模式要严格按照市场经济体制的规律和客观要求管理公路建设。政府在公路建设项目管理过程中，要建立与市场经济体制相适应的管理制度管理公路建设项目，而不是以政府的行政指令；坚持以市场为中心的资源配置原则，充分发挥市场机制的基础性作用管理公路建设项目，而不是通过政府的计划指令；政府要发展公路建设项目管理市场，依靠公路建设管理项目的负责人或相关人员展开管理，而不是政府承担公路建设项目管理。

3.2.2政府公路建设项目以宏观调控为补充的管理模式

政府要发挥以市场为基础的宏观调控，使市场机制能够在公路建设项目过程中更好的发挥作用，弥补市场机制的不足，保持市场的良性竞争，维护正常的市场秩序。政府的宏观调控是以市场为基础的调控，是资源配置的辅助机制，政府的宏观调控是依据法律和法规而不是政府的意图，宏观调控中政府计划是指导性的计划而不是指令性计划，政府的宏观调控是对市场经济不足处进行弥补，以更好的发挥出市场体制下的管理。

4. 结束语

我国经济快速的发展促进我国公路建设也在不断发展，公路建设水平的高低直接影响我国经济发展建设，科学合理的选择公路建设项目管理模式对保障我国公路建设的安全稳定发展具有重要意义。国家政府要以市场为基础的原则，以宏观调控为补充管理公路建设项目，发挥出市场经济体制的调控作用，促进公路建设项目资源使用效率的最大化，实现经济效益的快速提升。

参考文献

[1] 王艳.研究公路建设项目管理模式与方法[J].城市建设理论研究（电子版），2011，08（35）：112-113.

[2] 袁剑波.公路建设项目管理模式与方法研究[D].中南大学，2006：10.

篇10：项目管理方法(百度百科)

项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。

阶段化管理

阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据工程项目的特点，我们可将项目管理分为若干个小的阶段。

市场信息

1）市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。①信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。②信息分析：公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要研究个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的工作效率以及其绩效评价。

③工程项目立项：根据信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。申请书填写

项目申请书：当决定参加投标竞争的时候上，就需要完成一份项目的申请书或称为投标书，一份完整的申请书一般包括三个部分的内容，即技术、管理、成本三个方面。如果是一份较复杂的申请书，这三部分可能是三个独立的册子： 技术部分的目的是让客户认识到：承约商对其需求和问题的理解，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。

管理部分的目的是使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期的结果。成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的。这一部分任务将由公司的技术支持部门根据市场信息部门的有关报告完成，同样也可以通过其工作效率及质量对其进行绩效评价。申请书完成后

在项目申请书完成的同时，市场信息部门的所有部门都应密切注视该项目的进展情况，及时更新项目的最新状况，并通报各有关部门特别是技术支持部门，使该部门能根据项目的最新情况调整项目申请书。以增大我们在项目中的竞争能力。

在合同的签订即项目确定之后，项目管理又可划分为项目准备阶段、项目实施阶段、竣工验收阶段及系统运行维护阶段等。各阶段的工作内容的不同，其实施与管理也应各异。

①项目准备阶段：其项目实施管理方式的确定(即项目组织)，各种资源的配备与落实，以及具体项目实施方案的进一步确定。即根据项目的特点，对项目作业进行分解，确定其阶段性成果验收，以及必要的监督反馈，这样就能够很好地解决项目组织与客户的分歧，增加项目风险的可控性。

②项目实施阶段：根据项目实施的具体方案，并以各阶段性成果按其技术要求、质量保证进行验收。这样，在每个阶段完成后，客户和项目组织负责人都能够比较清楚地了解项目的进展、完成情况，以及客户对项目完成部分的满意程度。同时，也方便对项目组成人员的绩效评价。发现问题及时处理与解决。如发现有利于项目管理的方法，应及时通报各部门加以应用，以提高项目管理的整体水平。

③竣工验收阶段：在完成各阶段性成果之后。总体项目基本完成，就应该进行竣工验收和竣工决算。竣工验收主要是根据合同所规定的范围及有关标准对项目进行系统验收。并对项目实施过程中所产生的各种文档、技术资料等进行整理与编辑，根据在项目进行过程中的有益经验和教训的记录，编制工程总结报告，并由项目经理发布。证明该项目达到竣工验收标准，各项指标达到合同要求，并可交付使用。进行最后的项目竣工决算。同时对整个项目实施过程及项目本身进行总体的绩效评价。以积累项目管理的经验。

④系统运行维护阶段：主要是项目的后续服务，可由专门的部门负责，对于每一次服务都有要公司的派遣与使用方的确认。以确定其服务绩效评价。

量化管理

量化管理也很重要，在公司的运作方面，应尽可能的进行数量化，做到责任清楚。在项目实施过程中，时常会碰到这种问题，客户对前一阶段内的工作成果认为符合要求；另一阶段内的成果就不对或存在严重的问题；再就是虽然存在问题通过改进后还能使用等等。那么这其中的问题出在那里，责任该由谁负，责任又多有大呢，为此必须把各种目标、投入、成果等分类量化，比如：用明确的模块或子系统表达客户的需求，精确计算到每阶段所需的人工、物力、财力等等。把各种量化指标存入数据库，就能够轻而易举地解决上述的问题了。每个阶段都有清晰的量化管理，也非常有利于整个项目进程的推进。

优化管理