品质部经理心得体会

品质部经理心得体会（共10篇）

篇1：品质部经理心得体会

品质部经理职责

1． 目的： 本规程规定和明确了品质部经理职责内容和范围。

2． 范围 ：本规程适用于本公司品质部经理。

3． 责任 ：品质部经理是本规程的责任人。

4.内容：

4．1 认真贯彻有关法规，在厂长直接领导下，带领实验室和QC充分发挥质管部门对产品生产的检验、控制、预防和报告的职能作用，做好产品质量管理工作。

4．2 要求QC和实验室按照国家法定标准及企业内控标准，对生产所用的原材料和包装材料、半成品和成品等进行检验，切实把好“三关”，对出厂产品的质量向总经理负责。

4．3 协助厂长组织本公司的产品质量分析活动。通过分析，找出产品质量存在的问题，落实整改措施，并督促实施。

4．4 组织对QC的检验员和实验员进行法规和业务培训以及考核与指导。

4．5通过QC负责年、季、月产品质量指标的统计考核及总结报送工作。

4．6通过QC负责建立产品的质量档案。

4．7负责组织对质量事故的分析、处理和上报工作。

4．8带领QC会同有关部门检查、督促车间不断改进工艺及各项质量管理制度的执行情况。

4．9带领本部门协同有关部门进行质量审核（产品审核和工序审核），不断提高产品质量和工序质量。

4．10对不合格的原辅料、包装材料与容器有权制止使用，对不合格的中间产品有权制止投入下道工序，对包装不符合要求的产品有权提出返工。

4．11对工厂发生的质量事故，有权提出追查和处理意见。对为提高产品质量做出贡献或由于违反规定造成质量事故的人员，有权提出奖励或处罚意见。

4．12有权建议调整质检人员的工作。

4．13 对上级领导部门有关产品质量的指示、规定，及时传达贯彻。

4．14对由于检验造成的损失进行处理。

4．15对基层上报的质量事故及时向上级和公司领导报告。

篇2：品质部经理心得体会

各位领导、同事： 大家好!刚才会上宣布了关于我的任职决定。

首先，感谢公司领导的信任、各位同事的支持，尤其是陈经理的帮助、指导。对我而言，来康泰工作，是我一个新的起点，更是一个新的考验和一份责任。在此，我作以下表态：

我会服从领导决策，落实领导要求。我会完善检验资料，建立品质履历。我会工作就事论事，绝不推卸责任。

我会及时安排量具的点检、保养和校准，确保计量设备的有效使用。我会积极开展品质人员的安全培训、检验手法培训和多能化培训，从而预防品质人员的工伤，提高检验员能力，减少因检验员请假引起的批量性不良。

遇到品质问题，我会和相关同事一起，追根溯源，持续改进康泰产品的质量。

对于工作，我会求真务实，尽我全力，及时横向、纵向沟通。

对于我工作中的不足，还请公司领导、各位同事，多多帮忙，不吝指教！

谢谢大家！

品质部：刘冠华

篇3：品质部经理心得体会

如今，累积了25年经验的台塑重工自动化仓储系统，在服务于台塑企业内部的同时，也开始面向市场，服务于更多的客户。

品质与经验，历久而弥珍

目前台塑重工自动仓库业务比例为企业内外各半。2002年成立的台塑重工(宁波)有限公司位于宁波工业园区，该厂区内多座自动化立体仓库, 即为台塑重工规划建造。宁波厂区内自动仓储系统，不仅满足了宁波基地的生产需要，还成为了台塑重工自动仓储系统的一个示范工程。“很多客户慕名到宁波基地来参观自动仓储系统，亲身体验出入货的速度。在宁波厂自动仓库里，参观者可以看到高频率的出入货量，而且除了叉车司机以外，很少见到操作人员。事后，很多参观者都惊叹于我们有如此高的出货率，也表达了他们对台塑重工自动仓储系统的信心。现在如果有意发展自动仓库的客户，想要了解自动仓库的物流状况，欢迎到宁波台塑参观。”

台塑重工自动化仓储最大的特点就是产品早已在台塑企业内广泛使用，如果这些用户在使用上有意见，都会在第一时间内把问题提交给台塑重工，作为台塑重工自动仓储系统的改善依据，因此累积了企业内外部市场客户二十几年的使用经验。“在设备部分，我们的自动存取机，也称堆垛机，是我们自己设计生产制造的，已经有二十几年的历史。自动存储机的特性就是在通讯上使用光传送器，在驱动元件的设计选择上，我们尽量选择的是市场上可以买到的产品，如马达元件和减速机都用国内外大厂品牌的产品，我们设计的产品将来交给客户，如果某些零件到了使用年限，需要更换和维修，客户不需要通过台塑重工，可以直接向这些大厂下订单，并能以比较便宜的价格买到这些零部件。”

台塑重工自动仓储系统的第二个特色在于设计的理念是模组化。“模组化可以使系统在保养维护上占用的时间最短，生产厂家希望生产线要尽量减少停机时间保养，我们模组化的设计可以把维修保养时间缩至最短。”

“自动仓储系统的灵魂在其软件的部分，比如一些进出料的管理，这些软件的实现是由我们台塑所属的软件单位来设计实施的，基本覆盖了所有仓储的功能，另外，一些客户提出的个性化的功能，我们也能开发相应的软件。”

郑经理坦言，台湾的地理环境是地小人稠，在土地的利用上就需要效率的最大化，自动仓储是实现储存效率最大化的工具。正因为台湾有这样地理限制，它的自动化立体仓库发展时间才比国内发展得更早一点、脚步更快一点。

研发与创新, 展现发展活力

郑经理表示，对于自动化立体仓储的投资效益, 业内有很多公认的参考，如平面仓换成立体仓就会减少占地，帮企业省钱;立体仓对企业产品资讯的控管会比较精确，可避免过多的库存，而过多的库存必然导致采购、运输的成本增加，一般业界的平均值是，若投资立体仓，可比平面仓减少15%以上物流的预算;再有，立体仓的使用将减少用户堆高机等设备的使用，节省人力。

郑经理认为，一个企业要继续生存，它的重点是积极的研发。“我们自动仓储做了有二十几年。几年前，我们进入了无尘式的自动搬运设备领域，这一设备的主要用户是电子产业，包括面板厂、半导体厂。在台湾，我们已经陆续替制造面板的大厂做服务。我们在无尘方面投入了很大的研发力量，我认为，只有技术一直往前走，才能带动团队，最终生生不息。了解到国内的面板厂受到政府的支持，近几年发展迅速，我想我们在台湾有成功的案例，今后有机会也要参与这一领域的服务。”

“台塑重工的角色是做系统集成，自动仓储的主要设备是自动存储机，由我们自己设计生产制造，性能与其他国外的大厂产品相比，也有一定的水准;而其他周边的设备，比如钢架、输送设备，我们一般会使用国内的厂商，价格上比较有竞争力，其他的一些机械部件，我们也会趋于本土化，因为中国的这些方面已经有了很高的技术水平。”

在政府积极的支持推动下，国内很多知名的企业已经认识到自动化仓储的建立是提升产品国际竞争力的一个重要利器，因此可以预见，在未来的5至10年，国内的自动化仓库发展会蓬勃兴起，而台塑重工完全可以用20年积累下的经验为更多的国内企业服务，协助客户建立能够提升他们产品竞争力的系统。

篇4：顶尖营销经理的七大品质

如果你认为成为营销经理是一件容易的事，那么看看下面这些经验丰富的营销经理在回顾他们所学到的东西时所揭示的真相，尽管他们有些避轻就重。

Dave Anderson有些话想对他13年前领导的第一个销售代表小组说：“我现在非常非常抱歉，我当时不知道我在做什么。”

与许多新上任的经理一样，凭借自己的销售能力，Anderson得以提升到领导岗位，但是对于如何处理人际关系，他没有任何思路。因此，尽管他让销售代表担负起责任来，但是对于期望他们做什么，他不能够进行沟通。他通过胁迫来进行管理，而不是激励和诱导。他不是指导和训练他的团队，而是远离他们，把自己锁在办公室，一个人沉浸于繁琐的行政管理工作中。

“我能够谈成生意和制定销售预算，但是当我去领导一个团队的时候，我却感到害怕。”他自己承认，“我不能教任何人任何东西，我通过高压控制来进行管理。我不知道人们是如何忍受我并与我共事的。”

目前，Anderson对营销管理有了更深刻的认识。事实上，他写了两本有关此主题的书：《领先于众人之上的营销》《胡言乱语的领导力》。而且他还是位于加州Los Altos从事营销和领导力培训的LearntoLead公司总裁。

Anderson的经历证明，成为顶尖销售代表并不意味着你能够管理下属。

成为变革的主人

对一个营销经理来说，最大和最具挑战性的任务，是让整个销售团队准备好面对不断变化的市场。“每一个组织，”彼得·德鲁克说，“必须准备放弃它所做的一切事情。”伟大的营销经理是变革的主要角色。商业从来不是一系列可以预测的、让人惬意的、有明确方向的直线演变。今天的商业是金融、技术和经济革命爆发所带来的结果。理想的营销经理将能冷静地面对这些混乱，热情地拥抱变革，并且总是能够适应任何艰难的挑战。

这就是为什么那些伟大的经理为自己制定那么高的工作伦理，而且能够领导变革管理。Leilani Lutali是纽约Comforce Technical Services咨询公司的销售代表，她认为她的前任经理Diana就是这样的一个人。“Diana对自己和销售团队的期望值是一样的。她不担心她手下的销售代表超过她。事实上，她鼓励这种情况发生。通过她的指导，她帮助我们提升到我们的最高水准。”

“当我们面对变革的时候，”销售培训顾问师Tom Miller说，“销售人员将能够意识到他们必须放弃的东西。对他们来说，实际上所有的变革都被认为是损失。这就是为什么在痛苦地衡量销售收益时，优秀的营销经理能够增加价值。他们帮助销售人员生动地想象一个巨大蛋糕上的葡萄干，然后告诉销售人员他将领导他们穿过一个麻木不仁的封锁区，最终面对一个巨大的蛋糕。”

赢得销售人员的信任

销售人员不大注意他们的营销经理所说的话，他们通过营销经理的所做所为来判断他们。信任是双方良好关系的基础。信任意味着你的话像黄金一样珍贵，销售人员不需要猜测你告诉他们的任何事情，因为他们信任你。信任不是你对团队的告诫，而是在没人注意的情况下你的所做所为。

这就意味着你制定了规则，你自己先要遵守。否则，你就成了员工的笑柄。

最重要地是，销售代表必须相信他们的经理正在为这个团队努力工作，并且在他们需要的时候能够与他们一起并肩作战。如果你骄傲自大，态度恶劣，出语粗鲁尖刻，或者被发现撒谎或欺骗，你将辜负他们的信任，最后，整个销售团队将丧失斗志，没有激情。

当你作为一个经理犯了错误，不要忌讳它，也不要掩盖它，要迅速承认错误:“我犯了一个错误，我来承担全部责任。”你的诚实反应将平息那些批评者的怨气，而且任何曾经犯过错误的人都将会理解并尊重你的诚实。如果你太过骄傲而不肯承认你的错误，你将失去人们的信任。双方一旦失去信任，你的团队将不能平稳地运作，而且你的管理能力也将受到损害。

给予反馈

当营销经理没有根据销售人员的工作作出客观评价的时候，优秀的销售人员就会停止努力工作。如果销售人员不用承担没有完成任务的后果，同时超额完成销售任务也没有奖赏，那么销售业绩将会下降。

优秀的经理会设立明确的销售目标，给予足够的反馈，并且让销售人员了解自己的进度。“延迟反馈的后果就是使他们失去动力，因此你应该不断地给予反馈。”Anderson说，“如果销售人员知道标准是什么，他们将努力达到那个标准。如果你没有设立一个明确的标准，你如何能够确定工作的责任？如果销售人员不了解标准是什么，他们怎么能够知道他们是否降低了标准？”

有这么一个真实的故事。在一家公司里，营销副总裁太在意自己的地位是否稳固，他非常渴望得到首席执行官的赞美。然而对于下属卓有成效的工作，他却不肯表示感谢，予以赞美。每当区域经理完成他们的工作目标时，这位营销副总裁会给他们设立更高的工作目标，要求销售人员做得更多。一年内，他的12个区域经理中有5个人离开了他的部门，销售量由此开始下降。当首席执行官换人后，他被辞退了。记住，要在批评和优雅、积极的赞美之间取得平衡。

创造激情

“我希望能够保持营销人员愉快的心情和忙碌的状态。”All Copy Products首席执行官Brad Knepper如此说。在他掌管公司的3年里，他把公司的销售收入从120万美元提高到1100万美元。他认为，创意性的竞争能够保持高昂的激情。例如，在最近持续一周的利用棕榈叶、草裙和tiki火把完成的生存者竞赛中，赢够点数的销售人员就可以打电话安排约会和展示产品，而那些赢得最少点数的销售人员就会被踢出他们的团队。

“我真心希望销售人员能够融入到这个主题中，而且他们做到了。”Knepper说，“生产力得到了迅速提高，人们在办公室工作到很晚。这项竞赛减少了销售人员彼此之间的冷漠，他们相互分享经验和创意，竞争精神更为强烈。”

如果公司在最近的经济不景气中经历了裁员的痛苦，那么保持高昂的激情就更难了。“我们经历了一个非常艰难的时期，”一家在线媒体公司的营销经理说，“在一个星期里，我们整个销售团队一半的销售人员被解雇了。在最初的震荡之后，我决定与每一个成员进行一次真诚的对话。我告诉他们，没有谁敢保证公司不会继续解雇员工。但如果我们以一个团队来进行工作，尽我们最大的努力，并且调整我们的方法，我们就有获胜的机会。在接下来的9个月里，我们打了一个翻身仗。”

亲身参与

很多销售人员过分关注他们的努力过程而不是结果。他们不肯承担工作的全部责任，反而认为是他们的经理亏欠他们。因此，他们变得毫无效率。

管理大师彼得·德鲁克曾经说过，“关注业绩并且对结果承担责任的经理，无论资历多么浅，都是对‘高级管理’这一短语最本质的阐述，因为他自己负责承担了整个的绩效。”

营销管理的关键是亲自参与其中，对你的客户保持频繁的接触，并且与你的销售团队打成一片。“糟糕的经理整天待在办公室里。优秀的经理亲临销售第一线，向手下展示如何完成工作。”Anderson说。

营销经理在客户层面上的关键性参与能够使销售组织深深地植根于市场。而且这样一来，客户就会感觉与公司有更密切的联系。例如，在Ritz Carlton 酒店，我们经常看到客房经理或者餐厅经理在大厅门口问候客人，对他们的光临表示感谢。为什么？研究表明，当管理层出现的时候，客户就感觉受到了尊重。

培养和发展你的团队

我们生活在一个以知识为基础的社会中，信息以光的速度进行传播。信息的传播速度和容量向人们提出了新的挑战。虽然销售人员比客户更多地接触到自己公司的知识领域，但是客户对他们自己的情况有更深入的了解。在知识爆炸时代，高质量的人际沟通就成为了稀有商品。最佳的销售培训就是鼓励销售人员花费更多的时间去了解客户的情况，然后投入更多的时间去深入地挖掘客户的需求，并为客户提供更合适的解决方案。

优秀的营销经理为下属提供持续的培训和发展机会。“你不能指望人们在两周的初级培训后就能迅速地奔跑起来。销售培训是持续的投资。”Anderson说，“不要让你的员工去碰机会，要给他们一个周密的计划，并对整个过程予以评估。”

优秀的经理也把职业发展和技能发展区分开来。尽管销售谈判课程有助于销售人员的短期成长，但是它不会改进销售人员长期的职业发展。为促进销售人员的职业发展，就要拓展销售人员的商业敏锐力以及对人、对商业行为的判断能力。

最后，成功的营销经理要在支持每一个销售代表的个人发展与完成公司任务之间保持微妙的平衡。这与其说是一门科学，不如说是一门艺术。

领导员工永无止境地改进

卓越的销售意味着每一个销售人员都必须全身心地投入到永无休止的持续的改进过程中。一个新的营销经理能够给一家公司带来一些迅速而有效的变化，但要把这种动力长期保持下去并不是一件容易的事。因为营销经理更关心他们能否完成季度销售目标，这就会导致他们在创新和持续改进之间犹豫不决。

创新和持续改进之间有着微妙而又巨大的差异。创新是大跨越，要求能够带来突破和迅速的结果。持续改进依靠小的步骤，依靠对传统的共识，更注重过程，并且随着时间的变化一点一点地梳理结果。

当商业前景乐观时，关注于创新的营销经理将会出台新的CRM解决方案，培训所有的销售人员，或者设立一个慷慨的激励计划。换句话说，口袋里面的钱刺激了创新的动力。但是在今天颇具挑战性的经济环境里，持续改进也许是一种更理想的选择。

营销经理可以从以下5个方面持续不断地改进自己的工作。

第一，改进你的考核方法。从销售预测开始，考核每一个销售人员的交易率。对各种活动进行更准确的考核，能够更好地帮助你理解哪些因素带来了更好的结果。

第二，改进你的销售流程。查看每一个环节，并且让你的团队找出完成每一项工作的最好方式。

第三，观察一下你的管理过程。你花费多少时间与优秀的销售人员在一起，帮助他们做得更好，捕捉到更多的机会？你投入多少时间培训业绩不佳的销售人员？

第四，你是如何激励员工的。问一下你的销售人员：“我做得怎样？我怎么做能帮助你获得胜利？”他们会告诉你你该怎么做。

篇5：品质部经理工作交接事项

1、每天生产工艺收集和整理；

2、实验室工作安排，审核各检验记录（过程产品检验记录，成品检验记录）；

3、原材料检验安排取样和检测，含铜材、胶料、辅料；

4、按样品需求表，客户要求收集样品；

5、CQC和东莞质检中心样品提供，每个认证单元不少了2个电线样品；

6、生产车间质量管理；

7、文件管理；

8、客诉处理；

9、监视和测量设备管理；

10、工艺改进；

11、到业务室核对生产任务单；

12、完成出货检验报告，或其它需要提供的质量资料；

13、完成上级安排的其它任务；

篇6：品质部经理心得体会

品质部从来没有制造问题，但是公司每次有客户投诉，都是品质部先帮别人“擦屁股”，再背黑锅，最后是挨板子。这种局面导致品质工作的被动。我认为所有的品质问题都是公司管理上的问题，产品品质问题归根结底是管理混乱造成的。

“首先，在我们公司，不管是客户投诉、罚款，还是生产线返工，我们都喜欢给它戴个帽子，将之称为品质问题，而一旦定为品质问题，所有的矛头就指向了品质部。现在，我想问大家一个问题：到底什么是品质问题？”

“我们定义问题，要按它产生的源头来定义，比如说，研发部将一个电路设计错了，测试指标通不过，我们应将它定义为研发问题；工程部将作业指导书写错了，导致产品做错了，我们应将它定义为工程问题；生产线将一个产品做错了，流到客户处，我们应将之定义为生产问题；采购买回来的一个物料，不能使用，导致生产线返工，我们应将之定义为采购问题„„而现在，所有这些问题我们公司都把它叫做品质问题，而老板一听是品质问题，就来骂品质部。”对此，我感到无辜和无奈。我觉得，我们公司面临这么多的品质问题，总结起来就是四个字：管理混乱。

“我认为这种局面不改变，我们公司的品质管理是很难有起色的，所以我们不仅要从源头来解决问题，更要从源头来定义问题。那么，到底什么是品质问题呢？我来告诉大家。我部门的IQC 检验员，如果将一颗合格物料在检验的过程中损坏了，或者检完后将之放错了包装袋，导致混料，这叫品质问题。我的 OQC 检验员检完板后将之放混了，这也叫品质问题，因为它是由品质部所产生的。但是现在我们面对的问题，有哪一件是由品质部造成的？所以，我认为我们公司没有品质问题，只有管理问题。”

问题之一：观念错位，崇尚人治，强调品质是盯出来的；客户水平提高了，我们却没有变 “我认为我们面对的最大问题就是，公司高层管理的管理思维跟不上形势的发展，具体表现在：崇尚人治，强调品质是盯出来的。出了品质问题就是员工不好好工作，责任心不强，品质部没有好好盯住。所以解决问题的方式就是堵截，出了问题后的处理方式永远都批评、指责、罚款、开除，公司管理层从来不去想想，自己才是造成这些品质问题的根源。”

以前那种人盯人的打法已经不灵了，现在需要的是全攻全守。道理很简单，以前我们公司规模小，有些产品，有可能与客户沟通需求的是一个人，做电路设计的是一个人，进行工艺设计和器件选型的也是一个人，到生产线去跟踪产品生产的还是一个人，而且当时可能就一两条生产线，所以也许能盯得住；现在，我们已经增加了很多条生产线，而且产线与品质人员的配比差不多是 10：1 我们怎么盯得住？”但是出现了问题大家总爱讲“品质部怎么没有发现，为什么又流到后面去了？” 为什么没人讲“这是怎么回事？怎么做出那么多的不良出来？怎么改善？”不同的问话方式，会引发出问题责任的不同，而且解决问题的方式也不一样。前一种问话方式，解决问题会以堵截为主，而后一种问话方式会以预防改善为主。

“有的问题如果发生在七八年前我们最早的客户那里，可能不会是严重问题，因为那时候客户有思想准备，有些小问题他们自己就解决了。可现在我们客户的层次提高了，要求提高了，而我们的做法还没有变，我们输出的产品质量也没有变，问题就来了，投诉也来了。什么是问题？问题就是现状和目标（要求）之间的差距，目标或要求提高，现状不变，问题就产生了。”139与 871 油墨入孔的品质问题就是活生生的例子。

问题之二：集团军的规模，游击队的打法，不出问题才怪

看看我们公司员工的做事风格，可以用一句话形容：‘跟着感觉走，走到哪里算哪里’。各部门、各个环节的员工根本没养成按流程、按要求做事的意识。而现场管理人员基本都是不管，出了问题就问品质、工艺怎么解决问题。我想如果是这样的管理方式与模式，再招几个品质经理与几个工艺经理都没有用。我们公司的文件化水平低我想不用我说了，至于过程管理嘛，我想大家比我清楚。

公司对于过程管理连一点概念都没有，这怎么不会出问题？不出问题才怪！” 公司也有十几年的发展历史，不管是技术还是管理方面，不是完全没有沉淀。但首先大家的意识要正确，按要求做事的观念要强化。站在品质、工艺的立场，有文件必须按文件要求做，做不到时就要检讨为什么没按要求做的问题，这就是个典型的现场管理的问题。跟三功能也好，四功能也罢一点关系都没有。品质所能接受的标准就是按要求做，如果按要求做出来还是不合格或按要求根本就做不到，那好，可以提出来要求工艺技术部提供相应的技术支持或修改原来的文件。

问题之三：公司的组织分工与权力分配存在问题

公司内部门不一样，职能分工也不一样，为什么叫职能部门？是因为公司需附予职能部门一定的权力，去行使一定的职责，最后承担一定的责任。其实这个过程也是一个所谓保证的过程。

例如：品质部、工艺部安排人员去产线稽查，那么他们扮演的本来就是“警察”的角色，他就是要去发现产线上的不足，然后督促产线去改善。要求我们产线按要求做，这样至少可以让我们产线少出错。我可以坦诚的告诉大家，我在之前一家公司搞稽查时真的是带着罚款单下线的。而且稽查人员的架构直接挂在总经理下面。但在我们公司首先检讨的不是产线怎么改善，而是对品质、工艺稽查人员的稽查方式提出一大堆怀疑。“警察”反而成了“罪人”了，我想都是做到工程师级的人了，如果说连最基本的稽查还不知道，那这些人也真的该另谋高就了。试想在这样的状况下，谁还愿意去稽查？我很赞同上次高层会上赵总监讲的话“所谓稽查本来就不需要通知被查单位或部门，稽查是带有一定强制性的，没那么多的理由解释的。”这是公司附予的一种权力。

还有，产线物料、或产品出现了问题，品质判定不合格时，除了品质以外的人员外，大部分人总认为是品质部卡得太严格了，总认为品质的标准出了问题，也是不断的抱怨品质人员的水准不够，品质把关水平不高。好在线路板现在还有那么几个标准在，什么 IPC-A-600H、IPC-TM650、IPC-6012 等等，如果没有这些标准那岂不是更加天下大乱。那么我想问问大家，除了客户特殊要求外，我们现有的标准不依，我们依什么？难道真的凭感觉？

公司对于这些方面都是有制度的，品质部只是按标准、按文件做事，对于有偏差的方面可以按公司正常的程序处理，对于品质把关来讲不想受到太多的外界的干扰。其实贸易公司的做法值得我们学习，可以看看我们公司的 139、871、1635 等等客户，他们肯定也有交货需求，但是他们的品质部门从来不会受到交货的干扰。所以做贸易的公司品质都做得比较好。工厂为什么就不借鉴一下贸易的管理方式呢？上面暴露的这些问题与其说是处理上的问题，不如说是大家对品质态度的问题，是公司附予品质多大权力的问题。

问题四：公司想做的事情太多，自身能力不足，资源配置不当 “我觉得，我们公司就象是一只狮子，不管有没有力气，也没来得及舔一舔身上的血，见到猎物就想上去抓。”“这两年，公司在内部管理上很少下功夫，一门心思去找客户，只想着把产品做出来，对内部管理上存在的问题听之任之，认为只要业务规模一做上去，这些问题就会得到解决。”

“请问大家，这个资源配置没有做好，造成品质问题频发，这又是谁的错？” “我们公司也存在员工能力问题。我们公司的培训体系欠缺。记得以前在上家公司，讲师每讲一节课公司还补贴 150 元钱，所有的会务工作都是行政部安排得好好的，现在看看我们公司，讲课没有一分钱补贴，还得当秘书，每次讲课都得自己布置会场，弄了几次后，谁都不想做培训了。另外，我们工厂管理层自身的水平也低，能讲课的也没有几个人，弄得就象武大郎开店。目前工厂里基层管理者的管理水平很低，但是又没有人指点，而且这帮人也不听指点，每次培训，除非公司强制性要求，否则几乎是没有人愿意来听课。” 公司对体系的重视不够，因为公司之前的体系是挂在信息部下面管理，没有形成真正的品质体系部。随着公司规模的状大，客户产品的转形，及客户对品质要求的提升，原有的品质体系已经不能满足客户的需求，真正出现了眼高手低的局面。所以在年初时我提出，需聘请顾问公司对我们的五大手册进行培训，但我们的高层认为没有这个必要，导致大家对体系的理解欠缺，体系运作起来肯定会存在很多问题，这就是我们的现状。

问题五：我们公司缺乏先进的品质文化和对自己工作结果负责任的意识

“我要说的第五个管理问题就是，我们公司的品质文化有问题。我们公司目前对待品质、成本、交付的态度就是：交付第一，成本第二，品质第三，在面对品质和交付、成本相冲突时，我们往往将品质放在最后考虑，先将货发出去再说。这样的品质文化，出现品质问题就不奇怪了。

篇7：物业公司品质部经理岗位职责

2、全面负责物业项目的供电、空调、给排水、消防、电梯、弱电系统及建筑装修项目的验收和资料核实工作;

3、制定年度、季度、月度公共设备设施维保工作计划，并监督落实;

4、管理做好与本部门业务相关的合同评审;负责与相关部门外联人员的沟通及关系维护，培训和指导工程团队相关业务;

5、全面负责所有设备、设施系统的管理、运行、维修等工作;

篇8：顶尖营销经理的 七大品质

与许多新上任的经理一样,凭借自己的销售能力,Anderson得以提升到领导岗位,但是对于如何处理人际关系,他没有任何思路。因此,尽管他让销售代表担负起责任来,但是对于期望他们做什么,他不能够进行沟通。他通过胁迫来进行管理,而不是激励和诱导。他不是指导和训练他的团队,而是远离他们,把自己锁在办公室,一个人沉浸于繁琐的行政管理工作中。

他说:“我通过高压控制来进行管理。我不知道人们是如何忍受我并与我共事的。”

目前,Anderson对营销管理有了更深刻的认识。事实上,他写了两本有关此主题的书:《领先于众人之上的营销》和《胡言乱语的领导力》。而且他还是位于加州Los Altos从事营销和领导力培训的LearntoLead公司总裁。 Anderson的经历证明,成为顶尖销售代表并不意味着你能够管理下属。

成为变革的主人

对一个营销经理来说,最大和最具挑战性的任务,是让整个销售团队准备好面对不断变化的市场。“每一个组织,”彼得·德鲁克说,“必须准备放弃它所做的一切事情。”伟大的营销经理是变革的主要角色。商业从来不是一系列可以预测的、让人惬意的、有明确方向的直线演变。今天的商业是金融、技术和经济革命爆发所带来的结果。理想的营销经理将能冷静地面对这些混乱,热情地拥抱变革,并且总是能够适应任何艰难的挑战。

这就是为什么那些伟大的经理为自己制定那么高的工作伦理,而且能够领导变革管理。Leilani Lutali是纽约Comforce Technical Services咨询公司的销售代表,她认为她的前任经理Diana就是这样的一个人。“Diana对自己和销售团队的期望值是一样的。她不担心她手下的销售代表超过她。事实上,她鼓励这种情况发生。通过她的指导,她帮助我们提升到我们的最高水准。”

“当我们面对变革的时候,”销售培训顾问师Tom Miller说,“销售人员将能够意识到他们必须放弃的东西。对他们来说,实际上所有的变革都被认为是损失。这就是为什么在痛苦地衡量销售收益时,优秀的营销经理能够增加价值。他们帮助销售人员生动地想象一个巨大蛋糕上的葡萄干,然后告诉销售人员他将领导他们穿过一个麻木不仁的封锁区,最终面对一个巨大的蛋糕。”

赢得销售人员的信任

销售人员不大注意他们的营销经理所说的话,他们通过营销经理的所做所为来判断他们。信任是双方良好关系的基础。信任意味着你的话像黄金一样珍贵,销售人员不需要猜测你告诉他们的任何事情,因为他们信任你。信任不是你对团队的告诫,而是在没人注意的情况下你的所做所为。 这就意味着你制定了规则,你自己先要遵守。否则,你就成了员工的笑柄。 最重要地是,销售代表必须相信他们的经理正在为这个团队努力工作,并且在他们需要的时候能够与他们一起并肩作战。如果你骄傲自大,态度恶劣,出语粗鲁尖刻,或者被发现撒谎或欺骗,你将辜负他们的信任,最后,整个销售团队将丧失斗志,没有激情。

当你作为一个经理犯了错误,不要忌讳它,也不要掩盖它,要迅速承认错误:“我犯了一个错误,我来承担全部责任。”你的诚实反应将平息那些批评者的怨气,而且任何曾经犯过错误的人都将会被员工理解并尊重你的诚实。如果你太过骄傲而不肯承认你的错误,你将失去人们的信任。双方一旦失去信任,你的团队将不能平稳地运作,而且你的管理能力也将受到损害。

给予反馈

当营销经理没有根据销售人员的工作作出客观评价的时候,优秀的销售人员就会停止努力工作。如果销售人员不用承担没有完成任务的后果,同时超额完成销售任务也没有奖赏,那么销售业绩将会下降。优秀的经理会设立明确的销售目标,给予足够的反馈,并且让销售人员了解自己的进度。“延迟反馈的后果就是使他们失去动力,因此你应该不断地给予反馈。”Anderson说,“如果销售人员知道标准是什么,他们将努力达到那个标准。如果你没有设立一个明确的标准,你如何能够确定工作的责任?如果销售人员不了解标准是什么,他们怎么能够知道他们是否降低了标准?”

有这么一个真实的故事。在一家公司里,营销副总裁太在意自己的地位是否稳固,他非常渴望得到首席执行官的赞美。然而对于下属卓有成效的工作,他却不肯表示感谢,予以赞美。每当区域经理完成他们的工作目标时,这位营销副总裁会给他们设立更高的工作目标,要求销售人员做得更多。一年内,他的12个区域经理中有5个人离开了他的部门,销售量由此开始下降。当首席执行官换人后,他被辞退了。记住,要在批评和优雅、积极的赞美之间取得平衡。

创造激情

“我希望能够保持营销人员愉快的心情和忙碌的状态。”All Copy Products首席执行官Brad Knepper如此说。在他掌管公司的3年里,他把公司的销售收入从120万美元提高到1100万美元。他认为,创意性的竞争能够保持高昂的激情。例如,在最近持续一周的利用棕榈叶、草裙和火把完成挑战的生存者竞赛中,赢够点数的销售人员就可以打电话安排约会和展示产品,而那些赢得最少点数的销售人员就会被踢出他们的团队。

“我真心希望销售人员能够融入到这个主题中,而且他们做到了。”Knepper说,“生产力得到了迅速提高,人们在办公室工作到很晚。这项竞赛减少了销售人员彼此之间的冷漠,他们相互分享经验和创意,竞争精神更为强烈。” 如果公司在最近的经济不景气中经历了裁员的痛苦,那么保持高昂的激情就更难了。“我们经历了一个非常艰难的时期,”一家在线媒体公司的营销经理说,“在一个星期里,我们整个销售团队一半的销售人员被解雇了。

在最初的震荡之后,我决定与每一个成员进行一次真诚的对话。我告诉他们,没有谁敢保证公司不会继续解雇员工。但如果我们以一个团队来进行工作,尽我们最大的努力,并且调整我们的方法,我们就有获胜的机会。在接下来的9个月里,我们打了一个翻身仗。”

亲身参与

很多销售人员过分关注他们的努力过程而不是结果。他们不肯承担工作的全部责任,反而认为是他们的经理亏欠他们。因此,他们变得毫无效率。

管理大师彼得·德鲁克曾经说过,“关注业绩并且对结果承担责任的经理,无论资历多么浅,都是对‘高级管理’这一短语最本质的阐述,因为他自己负责承担了整个的绩效。”

营销管理的关键是亲自参与其中,对你的客户保持频繁的接触,并且与你的销售团队打成一片。“糟糕的经理整天待在办公室里。优秀的经理亲临销售第一线,向手下展示如何完成工作。”Anderson说。 营销经理在客户层面上的关键性参与能够使销售组织深深地植根于市场。而且这样一来,客户就会感觉与公司有更密切的联系。例如,在Ritz Carlton酒店,我们经常看到客房经理或者餐厅经理在大厅门口问候客人,对他们的光临表示感谢。为什么?研究表明,当管理层出现的时候,客户就感觉受到了尊重。

培养和发展你的团队

我们生活在一个以知识为基础的社会中,信息以光的速度进行传播。信息的传播速度和容量向人们提出了新的挑战。虽然销售人员比客户更多地接触到自己公司的知识领域,但是客户对他们自己的情况有更深入的了解。在知识爆炸时代,高质量的人际沟通就成为了稀有商品。最佳的销售培训就是鼓励销售人员花费更多的时间去了解客户的情况,然后投入更多的时间去深入地挖掘客户的需求,并为客户提供更合适的解决方案。

优秀的营销经理为下属提供持续的培训和发展机会。“你不能指望人们在两周的初级培训后就能迅速地奔跑起来。销售培训是持续的投资。”Anderson说,“不要让你的员工去碰机会,要给他们一个周密的计划,并对整个过程予以评估。”

优秀的经理也把职业发展和技能发展区分开来。尽管销售谈判课程有助于销售人员的短期成长,但是它不会改进销售人员长期的职业发展。为促进销售人员的职业发展,就要拓展销售人员的商业敏锐力以及对人、对商业行为的判断能力。最后,成功的营销经理要在支持每一个销售代表的个人发展与完成公司任务之间保持微妙的平衡。这与其说是一门科学,不如说是一门艺术。

领导员工永无止境地改进

卓越的销售意味着每一个销售人员都必须全身心地投入到永无休止的持续的改进过程中。一个新的营销经理能够给一家公司带来一些迅速而有效的变化,但要把这种动力长期保持下去并不是一件容易的事。因为营销经理更关心他们能否完成季度销售目标,这就会导致他们在创新和持续改进之间犹豫不决。创新和持续改进之间有着微妙而又巨大的差异。创新是大跨越,要求能够带来突破和迅速的结果。持续改进依靠小的步骤,依靠对传统的共识,更注重过程,并且随着时间的变化一点一点地梳理结果。

当商业前景乐观时,关注于创新的营销经理将会出台新的CRM解决方案,培训所有的销售人员,或者设立一个慷慨的激励计划。换句话说,口袋里面的钱刺激了创新的动力。但是在今天颇具挑战性的经济环境里,持续改进也许是一种更理想的选择。

营销经理可以从以下5个方面持

续不断地改进自己的工作。

第一,改进你的考核方法。从销售预测开始,考核每一个销售人员的交易率。对各种活动进行更准确的考核,能够更好地帮助你理解哪些因素带来了更好的结果。

第二,改进你的销售流程。查看每一个环节,并且让你的团队找出完成每一项工作的最好方式。

第三,观察一下你的管理过程。你花费多少时间与优秀的销售人员在一起,帮助他们做得更好,捕捉到更多的机会?你投入多少时间培训业绩不佳的销售人员?

第四,你是如何激励员工的。问一下你的销售人员:“我做得怎样?我怎么做能帮助你获得胜利?”他们会告诉你你该怎么做。

篇9：品质部实习心得体会

20xx年x月xx日

内容：

1、了解质量部工作职责，熟悉日常的办公软件，如word,excel等；

2、掌握办公系统的使用方法，了解CPC以及质量网的各种具体使用方法，熟悉常用流程的提起过程；

3、熟悉质检的工作流程及质检时易出现的问题，和这些问题的最佳应对方法等；

4、了解常用质检工具的原理和使用方法，如标准色板，以及质检的一般标准等；

5、动手进行零件质检，根据检验书，检验当中的尺寸是否合格，判断零件是否合格；

6、对生产线上的问题快速响应及处理，了解生产线上的问题的处理方法，应该积极联系哪些责任部门或供应商进行改进，以保证零部件的质量稳定，及生产线的正常运行。

在这17天的学习之中，每天都会去检验新的来件，在检查来件的时候，我学会了如何在实际操作中熟练使用游标卡尺、标准色板、标准件比对等，这些检验工具的使用技巧，并且学会如何将检验数据录入系统。每天也会发现不少生产线上发生的问题，和不足，在发现问题时，我们应该有怎样的思路去思考这些问题的根本原因，而在解决这些问题的时候，这些问题的暂时措施是什么，这样的措施会不会影响生产，会不会对质量产生影响，而长期措施又应该是什么，都应该在PCR报告中体现出来。

结束了在质量部为期17天的学习和实习，第一次接触到了以后会从事的工作和工作场所，对办公软件也进行了一定的实际操作，了解了自己还有哪些不足，应该在以后哪些方面多多加强。对于质量部的职责有了进一步的了解，并在吴海韵师兄的指导下，对每天的来件进行检验，并掌握了标准色板，游标卡尺，以及一些外观件的标准件的比对和检验。在这短短的十几天的学习之中，我在日常的工作和问题处理的过程中，深刻体会到质量工作对产品的重要性，以及上下领导和员工对于质量工作的重视质量部是产品装配之中必须的不可或缺的重要环节，明确了这个部门的至关重要的地位。

对这段时间的实习做了如下几个方面的总结：

质检部的工作流程：

篇10：品质部工作清单

YURISHENG ELECTRONIC(SHENZHEN)CO., LTD.品质部工作任务清单

第001 版／共15页 修订日期：2000年7月7日

目 录

项 目 页码

通则 ………………………………………………………………………… 来料控制..………………………………………………………………… 制程控制 ……...…………………………………………………………… 终检控制 …………………………………………………………………… QA …………………….…………………………………………………… 品质工程 ………..…………………………………………………………… 计量工作 …………………………………………………………………… 记录、文档及其它管理 …………………………………………………… ISO9000工作 ……………………………………………………………… 3 4 5 6 7 11 12 13

第 1 ／ 共 15 页 品质部工作任务清单 第 001版

正 文

通则

001.参与公司质量策划工作； 002.组织质量计划的制定；

003.对质量计划的完成情况进行检查和督促； 004.对质量计划的完成情况向上级主管汇报； 005.制订并完善质量部的工作计划； 006.执行部门工作计划；

007.对部门工作计划的完成情况进行检查和督促；008.总结部门工作计划完成情况并向上级主管汇报；009.协助起草品质政策，订立质量目标；010.组织制订并完善产品检验标准； 011.监督产品检验标准的执行情况；

012.负责组织对产品质量出现异常情况的调查、处理和裁决；013.协调本部门与其他部门的活动； 014.协调本部门内部活动； 015.上下级信息的传达与沟通；

016.在有关质量问题上，与专家、技术顾问以及外界组织进行联络；017.确定本部门的组织架构、岗位职责；018.规定本部门下属的管理和监理职能；019.向上级主管汇报质量管理和质量检验情况；020.协助下属工作人员处理重要的和困难的行政管理或技术性问题；021.选拔并批准任命下属人员；

022.对下属人员工作进行检查、监督、考核及评估；023.对下属的培训工作；

024.制止并报告所发现的一切可能影响产品质量情况的行为和因素；025.组织处理客户投诉；

026.参与对供应商质量方面的审查； 027.负责对供应商进行质量方面的辅导；028.负责对产品放行的批准； 029.对合同质量要求的评审； 030.不良物料报废的批准； 031.CER的会签；

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第品质部工作任务清单 第 001版

032.参与产品的设计评审、验证及确认并提出改进建议；

033.接待第二方、第三方对产品质量和质量体系的认证及后续联络； 034.外部人员查阅质量体系文件和质量记录的批准； 035.完成上司交办的其它工作；

来料控制

036.制定进料检验和试验程序；

037.制定、审核和批准《进料检验标准》； 038.确定进料抽样计划；

039.进料样板的管理（建档、标识、保管及更新）；040.安排和组织IQC的日常工作；

041.依据《进料验收单》填写《进料检验记录表》，并将《进料检验记录表》分发042.依据《进料检验标准》、《抽样计划表》、样板和《进料检验记录表》对来料进行抽样043.对抽取的样品进行检验，并将检验的结果记录在《进料检验记录表》上；044.《进料检验记录表》的审核； 045.《进料检验记录表》的批准； 046.《进料检验记录表》的归档；

047.对已检的物料根据检验的结果贴上相应的状态标识（合格、让步接受、退货、选用、隔离）；048.来料检验不合格时，填写《进料检验不合格品处理单》，并提交049.对进料检验不合格品进行确认并填写《进料检验不合格品处理单》相应栏目；050.对进料检验不合格品进行处理并填写《进料检验不合格品处理单》相应栏目；051.将《进料检验记录表》和《进料检验不合格品处理单》分发相关部门；052.填写《进料验收单》，并将其返回货仓部；053.填写《进料检验日报表》； 054.对《进料检验日报表》进行审核； 055.将《进料检验日报表》输入电脑； 056.《进料检验日报表》的归档； 057.做《进料检验周报》； 058.《进料检验周报》的审核； 059.《进料检验周报》的归档； 060.做《进料检验月报》； 061.《进料检验月报》的审核； 062.《进料检验月报》的归档；

063.统计供应商季度来料情况，并进行质量评分；064.对供应商季度质量评分结果进行审核；

第 页／共15页IQC检验员；

QE；

品质部工作任务清单 第 001版

065.将供应商的质量评分反馈采购部； 066.向供应商/采购部反馈来料品质异常情况；

067.对生产中发现进料问题时的跟进，并协助有关部门处理； 068.收集进料不合格品信息，协助QE进行不合格品分析； 069.对特殊或紧急物料优先安排检验； 070.对紧急放行物料的标识；

071.对生产过程中选出的来料不合格品进行确认，并协助采购部进行处理； 072.供应商到厂解决来料问题的接待及联络；

073.对钉槽套、平台不锈铁片料，以每种每批量领取 行折型试验，并填写试验报告；

制程控制

074.制定制程检验和试验程序；

075.制定、审核和批准《制程检验标准》（首检、巡检和抽检）、《076.确定制程抽样计划；

077.制程样板的管理（建档、标识、保管及更新）；078.安排和组织制程QC的日常工作；

079.按照《制程检验标准》（首检、巡检和抽检）、《生产的在制品、半成品进行首检、巡检和抽检；080.检查上拉的物料有无正确的产品标识和状态标识；081.检查生产设备、工装夹具状态标识是否正常；082.检查各重要生产工序（位）有无相应的作业指导书；083.检查生产作业人员是否按相应作业指导书正确操作；084.检查生产不合格品有否进行隔离、标识；085.对上述080～084条检查不符合情况填写《质量异常通知单》，将其提交生产部门，并反馈给上司； 086.对《质量异常通知单》的纠正情况进行跟进；087.对关闭后《质量异常通知单》进行统计、分析并将结果反馈给相关部门；088.对《质量异常通知单》进行归档； 089.对生产产品进行首件确认； 090.记录《产品首检报告》； 091.《产品首检报告》的审核； 092.《产品首检报告》的归档；

093.定期巡查生产各工序（位），并抽取规定数量产品进行确认；094.记录《巡检报告》； 095.《巡检报告》的审核；

1块（片），交给五金部负责人进 QC流程图》要求，对五金部、塑胶部和装配部

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QC流程图》；

第 4 品质部工作任务清单 第 001版

096.《巡检报告》的归档；

097.制程巡检情况的统计、分析，并向相关部门报告；

098.对首检、巡检所发现的情况应及时向所在的生产班组反馈，记录其状况，跟进纠正情况，并向上司报告； 099.对制程生产的零部件、半成品按《制程检验标准》、抽样计划表和样板进行抽样、检验，并将结果记录在《制程抽检报告》上； 100.《制程抽检报告》的审核； 101.《制程抽检报告》的批准； 102.《制程抽检报告》的归档；

103.对已检的物料根据检验的结果贴上相应的状态标识（合格、隔离、让步放行）；104.检验不合格时，将《制程抽检报告》提交105.制程抽检情况的统计、分析，并向相关部门报告；106.制程不合格品的确认； 107.制程不合格品的处理决定； 108.制程不合格品/批的返工/返修跟进；109.做好交接班记录及注意事项的提醒；110.工程不良的统计、分析，协同工程部、生产部进行原因分析，提出纠正措施，并跟进其改进；终检控制

111.制定最终产品的检验和试验程序；112.按合同或客户要求制定、审核和批准《成品检验标准》和《成品包装规范》；113.确定成品检验抽样计划；

114.成品样板的管理（建档、标识、保管及更新）；115.安排和组织终检QC的日常工作；116.按《成品检验标准》及其抽样计划对生产线提交的成品机进行外观、功能、包装等方面进行抽样检验，填写

《成品抽检报告》； 117.《成品抽检报告》的审核； 118.《成品抽检报告》的批准； 119.《成品抽检报告》的归档；

120.对已检的成品根据检验的结果贴上相应的状态标识（合格、隔离）；121.检验不合格时，报告生产部门进行处理；122.跟进生产部对不合格成品的处理情况；123.填写《成品检验日报表》； 124.《成品检验日报表》的审核； 125.《成品检验日报表》的归档；

QE处理；

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第 5 品质部工作任务清单 第 001版

126.成品检验情况的统计、分析，并报告相关部门；

QA 127.安排和组织QA的日常工作；

128.落货或客户验货前的品质检查及测试；

129.核对顾客提供的资料，按生产落货单的要求，核对包装方法、生产数量、箱唛、说明书、招纸等； 130.按照客户的要求和产品试验规程对成品进行掂箱测试、寿命测试等； 131.填写《成品试验报告》； 132.《成品试验报告》的审核； 133.《成品试验报告》分发相关部门； 134.《成品试验报告》的归档；

135.在生产计划一览表上注明客户验货时间、生产日期、验货情况及使用物料方面的变更；136.查巡当生产完成订单的80%时通知客户来厂验货；137.陪同客户按预定的日 期到厂验货； 138.陪同客户清点完成产品的数量及抽箱； 139.安排QC拆箱拆包装及陪同测试；

140.签署《客户验货报告》，复印存档并将结果按要求传真香港或客户处；141.整理报告，将同一订单的QA报告、终检报告、寿命测试报告、同客户验货报告装订在一起存档；142.处理有关客户投拆事宜，了解当时的生产状况及物料的使用情况及在检测当中易出现的问题并汇报给上司； 143.就品质问题与客户、香港公司电话或传真联络；144.收到成品样板制做通知，填写《样板制做登记录》，并登录在《样板制做目录》内；145.复印样板制做通知给QC组长共同跟进：包括物料的使用、颜色的搭配、移印的要求、功能测试的结果反馈、包装方法、装箱数量、生产日期、入仓时间等；146.对样板机制作进度的测试及统计；

147.收到参展返回剩余产品及客户退机的验收单，派人进仓领取产品，148.对参展返回剩余产品及客户退机进行检验、测试、分析、统计，并向相关部门报告；149.将参展返回剩余产品及客户退机经重新检测合格后进行清洁包装，同不良机修复合格包装后入仓，不能修复的填写报废单，申请报废； 150.客户签样的管理；

品质工程

151.品质工程工作的策划；

152.品质工程人员工作的组织、安排及跟进、考核；153.检验和试验的策划 154.质量控制点的设置； 155.检验标准的制定；

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品质部工作任务清单 第 001版

156.按照工程文件、合同和客户要求对产品（进料、生产零部件、半成品、成品）检验和试验标准的制订/修订、审核和批准； 157.制定零部件检验标准（进料、制程）； 158.零件图分析 159.零件结构分析 160.配合零件的尺寸对比 161.将零件进行试装 162.确定测量基准 163.确定重要尺寸

164.确定尺寸的测量工具及方法165.对零件进行测量,检查所定的方法166.确定外观检查项目 167.确定功能互配项目

168.和主管/工程技术人员分析检验项目169.制定检验文件 170.检验文件的审批 171.检验文件交文员分发

172.来料及生产中发现的不良品的可接受样板（限度样板）的签署；173.《QC流程图》的制定/修订、审核和批准；174.《成品包装规范》的制定/175.设计质量记录格式；

176.核查检验标准与有关图纸及177.检具设计工作； 178.查看工程图纸的相关尺寸179.设计检具 180.联系工模进行制作

181.检具评估并跟进检具在生产现场的使用情况182.对QC进行产品检验标准的培训，并指导其检验工作；183.制程改善

184.进料及制程检验不合格品的确认；185.收到不合格品报告及不合格样品186.对不合格项目与标准进行比较187.确认不合格项目

188.查找与不合格相关的零部件189.将之与零部件进行实配

BOM的一致性；

尺寸)第 7

页

修订、审核和批准；

(页／共15品质部工作任务清单 第 001版

190.必要时，对产品进行试验并收集有关数据进行分析 191.确定不合格项目的影响程度 192.回复不合格报告，提出处理意见

193.让步放行物料的跟进及分析，并将结果反馈相关部门 194.对生产现场的品质巡查； 195.查看工程记录表 196.查看品质异常报告

197.分析统计报表中的不良状况变化情况

198.向QC、生产检查人员、测试人员、维修人员了解产品质量状况199.对出现的异常作出初步判断 200.与生产/工程技术人员共同分析 201.比较类似产品的状况

202.检查相关质量记录及工程技术资料

203.对判断为异常的零件与正常零件安排相应测试204.利用不同零件进行试装,对比功能 205.进行总结

206.采取相应的改善措施，且跟进其结果，并向相关部门反馈207.必要时，建议将改善好的措施纳入相应质量体系文件208.解答QC提出的有关品质问题； 209.测量尺寸超出公差范围 210.配合尺寸出现异常 211.功能异常

212.模具（零部件）的质量评估 213.收到评估单；

214.查找相应的工程技术资料(改模通知,制作通知215.确定要检测的重要尺寸； 216.安排计量室检测重要尺寸； 217.测量结果与设计要求的比较,分析； 218.了解模具的结构；

219.开内部联络书,联系生产部试装； 220.检查现场试装过程有无异常； 221.试装结果的分析、确认；掟

222.必要时，安排特殊试验(如寿命试验、掟箱试验223.特殊试验的分析、确认； 224.与工程部技术人员讨论评估结果； ,工程图纸)；)； 页／共15页

第 8 品质部工作任务清单 第 001版

225.模具综合评估,填写评估单； 226.将评估单返回工程部； 227.产品的安规认证工作 228.熟悉产品的安规要求； 229.熟悉安全认证的一般流程； 230.向认证机构咨询认证的流程； 231.准备用于认证的产品； 232.对产品进行确认； 233.准备认证资料； 234.提出认证申请；

235.必要时，陪同安规认证人员进行认证工作； 236.安规认证中提出问题的跟踪处理； 237.回复认证公司提出的问题； 238.联系财务办法付款手续； 239.认证证书取得；

240.总结认证的相关事项，并知会相关人员； 241.组织相关部门执行认证的特殊要求； 242.复审跟进；

243.有关安规资料的翻译； 244.其它

245.参与合同评审； 246.收到合同

247.确认合同产品的品质保证能力（产品规范/规格、测试手段及方法）248.填写合同评审单 249.合同返回PMC 250.参与设计评审；

251.接到工程部设计项目评审通知 252.阅读有关的工程设计技术资料 253.根据类似产品进行比较,收集信息 254.参加评审会议 255.对于评审内容进行讨论 256.参与供应商的选择、评估工作； 257.需要时，实地考察供应商质量保证情况 258.评审供应商提供的调查表 259.（参与）供应商提供样板的评估

第 9 页／共15页 品质部工作任务清单 第 001版

260.统计供应商来料状况并据此进行质量评分

261.陪同供应商来厂了解有关产品品质问题，商讨双方有关检验标准及解决方法，将结果向上司和采购部反馈 262.到供应商处沟通来料品质问题 263.重大工艺更改的质量评估； 264.参与新产品开发时样机的故障分析；

265.对新产品的包装材料、纸箱、通过实际装配及掟箱进行综合评估，将结果记录在 评估单上返回采购部； 266.ECN所涉及物料处理的跟进； 267.客户验机的故障分析；

268.必要时，对重要的品质异常情况向相关部门提出纠正和预防措施要求，并跟进其落实情况。269.提出/收到纠正与预防措施要求 270.对纠正项目进行确认 271.发布纠正与预防措施通知单

272.参与责任部门问题分析，协助制订改善措施273.收到返回纠正与预防措施通知单274.检查改善措施的实施进度 275.确认改善措施的实施效果

276.对评估合格的纠正预防通知单结案277.必要时，修订相关文件 278.产品试验； 279.试验结果的分析 280.试验报告的提交

281.（塑胶部工艺参数的整理）； 282.本部门人员的培训； 283.产品基本知识 284.零件配合的现状 285.功能异常的基本分析 286.公司体系程序运作的基本情况287.仪校工作

288.五金,塑胶零件加工的相关知识计量工作

289.计量工作的策划；

290.确保公司计量设备量值传递的正确性；291.计量设备控制文件的制定（《计量设备管理作业程序》和《自制检具管理办法》等）；/评估不合格另发纠正与预防措施通知单

第 10

15页

页／共品质部工作任务清单 第 001版

292.计量设备的申购管理； 293.计量设备申购单的审核； 294.组织计量设备的验收； 295.计量设备的发放；

296.对公司所有计量设备统一编号，并建立《计量设备台帐》、《计量设备履历表》、《计量设备个人工具卡》； 297.对公司的自制检具统一编号，并建立《自制检具台帐》、《自制检具履历表》、《自制检具个人工具卡》； 298.编制、审核及批准各种计量设备的使用说明书； 299.对计量设备使用者进行计量知识培训； 300.编写内校设备的校验规程、自制检具校验规程； 301.审批内校设备的校验规程、自制检具校验规程；

302.建立《计量设备校验周期表》、《自制检具校验周期表》； 303.审批《计量设备校验周期表》、《自制检具校验周期表》； 304.建立外校设备的允收标准； 305.审批外校设备的允收标准； 306.完成校验自制检具用的样板； 307.校验自制检具用的样板的确认；

308.负责公司所有计量器具到期校验，包括外校、内校及自制检具的校验； 309.对外校设备送至技术监督局授权单位校验； 310.对内校设备、自制检具进行校验，并完成校验记录； 311.内校设备、自制检具校验结果的确认； 312.校验异常情况的处理； 313.对所有校验记录整理归档；

314.对校验后的计量设备和自制检具作好“合格”、“停用”、“限用”的状态标识；

315.定期对《计量设备台帐》、《计量设备个人工具卡》及实物进行核对，做到帐、卡、物一致； 316.定期对《自制检具台帐》、《自制检具个人工具卡》及实物进行核对，做到帐、卡、物一致； 317.对不能继续使用的计量设备进行确认并申请报废；

318.不定期地到生产线检查计量设备、自制检具的使用及标签是否漏贴或遗失情况； 319.计量室所有计量设备的维护、保养，并作好记录； 320.制作《计量设备检验工作月报表》； 321.审核《计量设备检验工作月报表》； 322.计量工作的分析与检讨； 323.精密测量

324.精密测量工作的策划；

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325.检测任务的安排；

326.对精密测量设备的工作状态进行定期检验； 327.IQC来料的委托检测项目的检测与记录；

328.五金、塑胶零部件的首件检测的委托检测项目的检测与记录； 329.模具评估的委托检测项目检测与记录； 330.对自制检具进行检测； 331.验证QC投影数据； 332.精密测量记录的审核；

333.计量检测记录的整理、归档，计算记录、文档及其它管理334.记录管理

335.进料检验报表的收集、统计及归档；336.制程首检、巡检、抽检报告的收集、整理及归档；337.工程记录表的收集、统计及归档；338.建立工程记录表月报表及月份对比报表并归档；339.质量异常通知单的整理、统计及归档；340.让步放行物料跟踪表的收集、统计、分析及归档；341.产品终检报告的收集、统计及归档；342.QA掟箱试验、寿命试验报告的收集、整理、分析及归档；343.客户检验批退率统计及归档；344.客户抱怨处理报告的归档；345.合同评审记录及合同变更单的传阅及归档；346.工程发文（制作通知书、模具评估报告、347.CER及其样板的内部分发并建档；348.内部联络书的传阅管理及归档；349.发出、接收传真的传阅及归档；350.文档管理

351.品质部质量体系文件的打印；352.打印后按《权责区分表》之规定，请相关人员签名；353.填写“文件分发申请”送到文控中心；354.收到受控文件后知会相关人员参阅；355.建立/刷新文件目录并归档保存；356.其它管理 357.人力资源管理；

X、R，并填于相应表格；

ECN

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CER等）的传阅管理及归档；

15页、品质部工作任务清单 第 001版

358.人力资源的策划 359.任职资格的确定 360.人员增补的申请 361.协助人事部门人员招聘

362.部门人员的考勤（工卡管理、加班申请等）363.人员离职的审批 364.离职面谈 365.离职手续的办理

366.部门办公文具的申领、登记及分发；367.其它日常事务的处理； 368.文件和资料的复印 369.内部联络单等的分发 370.来客接待

ISO9000工作

371.ISO9000工作的策划；

372.组织制订并完善公司质量管理体系文件；373.监督公司质量管理体系的实施情况及其有效性并向上级主管汇报；374.制定文件和资料控制程序（制订375.质量体系文件编写 376.按规定的格式编写； 377.编写运作流程； 378.编写文件；

379.编制相应质量记录表格；380.组织相关人员讨论、会签；381.文件的审批； 382.文件的发放； 383.文件培训； 384.文件修订的管理

385.收到“文件修订申请单”；386.查核有无权责批准人签名和签名是否正确；387.按“修订申请单”之修订内容进行修订；388.按《权责区分表》之规定给相关人员签名；389.文件升版按发放程序发放；390.文件和文件修订申请单归档；

/修订、审批、发放、回收、归档等）；

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15页

品质部工作任务清单 第 001版

391.文件的分发

392.查核文件号、修订号、文件签名是否符合规定； 393.依据“文件分发申请表”或《权责区分表》复印、整理；

394.按文件性质及“文件分发申请表”盖上“受控”、“非受控”印章； 395.填写分发记录；

396.分发、签收、回收旧文件、登录分发状况； 397.文件的补发 398.收到补发申请；

399.查核所填内容之正确性及情况是否属实；400.查核有无文件批准人签名；401.复印、登记、分发、签名、归档；402.文件的归类：将不同的文件分开整理；403.文件的归档及作废文件的处理404.在电脑内建立文件档案、更新目录；405.在文件夹内放入最新文件、更新目录；406.取出过时文件； 407.过时文件盖“作废”章；408.作废文件归档； 409.作废文件的处理；410.文件总览表的建立、更新；411.品质手册、程序书、三级文件、文件修订申请、文件发放记录、文件补发申请；412.外部受控文件的建档、管理：国家及国际标准、行业标准、检定规程等；413.生产设备、工具、夹具、模具的建档管理：设备具一览表； 414.有关ISO推行资料的分类、归档、保存；415.内部质量体系审核416.制定内审程序； 417.制定内审计划；418.指定内审组长； 419.编制每次内审计划；420.内审计划的审批；421.检查清单的编写；422.检查清单的审核；423.审核的实施；

424.审核报告和不符合项报告的提出；

/仪器说明书、设备一览表、夹具、工具一览表、模

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第 14 品质部工作任务清单 第 001版

425.对不符合项原因的分析、纠正措施的执行的跟进； 426.不符合项报告的结案并提交管理评审； 427.所涉及文件的修订； 428.管理评审

429.制定管理评审程序； 430.制定管理评审计划； 431.组织收集管理评审资料； 432.组织管理评审； 433.管理评审报告的提交；

434.管理评审报告所涉及不符合项的跟进和结案； 435.管理评审所涉及文件的修订及需进一步内审的策划；