装饰公司市场部管理

装饰公司市场部管理（共8篇）

篇1：装饰公司市场部管理

市场部经理

对上直接领导：总经理

平行关系：与公司其他部门经理平级 对下关系：下属主管 市场主管：网络主管

对上直接领导：市场部经理

平行关系：与公司其他部门主管平级 对下关系：下属家装顾问

二、市场部工作流程表

楼盘调查-----楼盘研究分析------楼盘开发申请------楼盘开发（楼盘来发跟踪）-----家装顾问获取客户信息-----家装顾问量房客户报部门经理或店面经理------部门经理与店面经理协调------店面经理确认---店面经理向设计师派单---设计师确认量房----家装顾问量房客户登记------设计师量房并出方案-----设计师与客户谈方案----设计师改方案------业务人员与设计师沟通------业务员与设计师协调约客户看方案----业务人员回访客户,并想

-设计师反馈意见

---客户与公司签订合同

备注：

1、店面设计师须在规定时间内完成设计方案（平层3天、复式4天、别墅5天）

2、如果客户对设计师的方案不满意、经设计师修改后，还未使客户满意，设计店经理与市场部协调更换设计师

三、市场开发

1、小区开发

A、前期调研

a、每年年底做下一年的所管辖区域的市场调研并做汇总

b、要对近三个月的交房小区进做进一步的详细核对跟踪并作相应的开发计划

c、调研要准确、客观、真实 B、前期开发（交房前）

a、主管在第一时间接触小区负责人并定期进行跟踪

b、在小区出现客户的第一时间派人开始守点

c、如果是家属院开发最佳时机在已确定房子分给那些人时可以采取方法开发

d、前期开发尽量在交房前可以签下一家或部分以便在第一时间开工造成有利局面 C、开发方案确定

a、对小区的开发必须进行分析作出相应的开发方案

b、开发方案里要含：小区情况说明、分析、评估、开发、具体实施开发方案

2、渠道拓展

主要是通过对物业、售楼、建材、空调、地暖等一些有可能提供装修客户的地方进行开发

3、主要是针对一些有条件和对电脑网络精通的家装顾问通过网络获取客户提出的一些建议以及通过网络传播公司活动，并帮助市场人员跟踪维护客户

4、会议营销

通过组织活动把客户集中起来进行营销活动，其特点为短、平、快

5、终端宣传，利用小区或周边有利位置作广告进行宣传并获取客户

四、团队管理

A、组建团队

B、梯队建设

C、团队激励

D、合理淘汰

E、团队培训

五、市场部员工管理条例

1、发挥主人翁意识，爱护公司财产，维护公司名誉

2、树立良好的合作意识，加强市场部内部及部门之间的合作

3、工作期间须穿工装

4、工作间须讲普通话

5、工作期间保持手机畅通

6、工作期间禁止酗酒

7、禁止用公司电话打私人电话

8、宣传品及物品领取，需严格登记，外出物品必须到办公室办理手续

9、所有人员正确使用的保护业务工具和宣传物品，在宣传资料的发放过程中，不得浪费及故意损毁

10、市场部有效量房考核：有效量房指客户在量房（或有相同户型图）之后需再次到公司看一次方案。新员工第一月不参与考核，当月有签单者不罚款。每人一月8-10套，少一套罚30元，多一套奖10元。小组（任务=每人8套*小组总人数）多完成一套奖10元，少一套罚10元。

市场部经理岗位职责

1、及时、合理地做出本部门的工作计划，做好整体规划

2、根据公司总体发展规划制定本部门的营销计划，进行日常任务分解和实施，带领部门员工完成公司下达的各项任务指标

3、组织进行市场调研，提交分析报告，制定相应的对策

4、负责组织建立完善的客户服务体系，规范客户档案管理

5、指导、培训部属，提升部属综合业务技能，科学工作管理，营造良好的职场氛围，热情高效的销售团队

6、定期主持召开部门会议，总结日常业绩达成情况，指导员工工作

7、做好市场部小区开发与进驻的准备工作

8、明确小区的开发与进驻的准备工作

9、做好每月进驻小区的费用预算及预算产值工作1.5:50

10、协调工作部保证每个新开工小区第一家，带来3家的指标

11、每月巡检有市场人员进驻开发的小区累计不少于10次

12、每月月底以前考察确定下月具体开发小区地点、开发方式、相关费用、人员接待、小区户数（总户数、收方率、交钥匙户数）预计产值等

13、每月最低量房不低于每人8套房

14、不定期召开市场部主管会议，每月召开全体市场部人员大会

15、全面负责本部门宣传品的制作、领用及发放工作，并监督各小组主管对物品进行保管，若小组主管保管不当，给予罚款

16、保证市场部人员稳定率在50%以上

17、保证市场部开发方式以就近为准

18、建立良好的市场开发制度，形式市场开发体系

19、充分利用各种渠道获取市场信息，开发新市场 20、提炼一套完整的装饰公司市场部运作模式

21、建立健全本部门各项规章制度，并监督执行，同时严格遵守公司有关规章制度

22、统一装饰公司的市场部，做好统一调配，统一管理

23、负责组织本部门人员的招聘、考核、薪酬、培训和晋升等事宜，并向人事部提出建议

24、做好其他部门的协调工作

25、每月及时向经理述职，汇报本月工作，并提交下月工作计划

网络营销主管岗位职责

1、协助部门经理做好日常事务的处理，使部门能够高效、协调、快捷的运转

2、负责部门办公用品，市场所有宣传资料的领用，登记，发放工作

3、接待市场来访人员，及接听来电并做处理

4、做好市场部小区所用宣传的保管，统计工作

5、带领网络营销专员做好长期客户的跟踪和维护

6、协助经理做好与各部门的协调工作

7、协助部门经理经理监督家装顾问的考勤及市场人员在小区的工作情况

8、参加市场部的会议，并做好会议记录

9、协助经理督促市场人员做好量房客户的登记工作，建立客户档案，以便于对市场进行科学合理的分析

10、协助经理做好市场部月度、季度、的业务统计工作，做好月度财务所需报表的制作

市场主管岗位职责

1、严格遵守国家的法律及法规

2、严格遵守公司的各项规章制度及部门的管理制度

3、服从部门领导的工作安排并严格执行

4、配合部门经理做好部门的日常管理工作

5、做好小组的团队建设，充分发挥组员的工作积极性和主动性，发挥团队的战斗力，并帮助组员解决工作中出现的问题

6、对工作认真负责，带领小组成员完成整体小组任务

7、对组员的工作进行监督，并不断指导，促进其发展

8、在工作过程中，在做人做事方面，为小组人员起到表率作用

9、积极地参加主管的例会，并做总结汇报及工作计划

10、能够积极地协调与公司各部门的合作关系

11、带领小组成员积极地参加公司的大型活动并积极地配合

12、每周一按时上报本组量房情况

13、对一些突发事件及工作中解决不了的问题及时反馈部门经理

14、在工作中熟悉掌握装饰行业的专业知识，施工工艺，材料，设计风格等。

15、进行市场开发时，维护公司的利益

16、领导组员认真地做好市场的调查工作，全面，准确，及时的将市场信息汇报给部门经理，以便部门经理的正确决策

17、带领小组成员严格完成小区的签单目标，达成开发的良好效果

18、在小区开发过程中，严格控制宣传品的发放，保持展位的整洁卫生及保护展品的安全，并合理的使用

19、按时完成部门经理交办的其他临时性工作

20、对本小组人员的所有在谈客户的进展情况保持准确掌握和清晰

家装顾问岗位职责

1、严格遵守国家的法律及法规

2、严格遵守公司的各项规章制度及部门的管理制度

3、服从部门领导的工作安排并严格执行

4、按期完成部门下达的各项业务指标

5、每一位家装顾问应具备高度的职业道德、敬业精神、团队精神，在工作中积极维护公司利益，严守公司机密

6、在工作中，认真坚守工作岗位，无故不得擅自脱岗

7、严禁与设计师串通并发生串单现象，及个人累单现象，若发现将根据实际情况给予处罚或者开除处理

8、在工作中，与同事和睦相处，严禁出现争单，抢单现象

9、能够积极地参加公司的各项活动及会议和培训

10、对市区内的小区和楼盘全面了解情况，并向经理及时汇报

11、与物业公司及售楼人员保持良好的合作关系，不得诋毁物业公司及房产公司

12、工作期间禁止酗酒，禁止与同业公司人员发生谩骂殴斗

13、在市场开发过程中，能够积极主动地工作，热情诚恳地对待每一个客户，并了解客户的需要，做好服务的全面工作

14、在工作，经常与设计师沟通，积极地配合，提高签单的成功率及签单量

15、认真地做好客户的量房登记，配合部门经理，建立客户档案

16、家装顾问在与客户沟通时，根据不同地情况采取不同的谈判方式及沟通技巧

17、领用宣传资料，认真做好登记工作，在发放时，不浪费宣传资料

18、在小区内保护公司的展品不受损坏，保护展位卫生清洁，每天早上到小区后，清点展品是否有丢失现象，如有丢失将根据实际情况追究其责任，并进行赔偿

19、对每天的工作时间科学合理的安排，做好客户的跟踪及服务工作

篇2：装饰公司市场部管理

第一节考勤制度

1.公司上、下班实行指纹打卡，无论迟到或早退必须打卡，如因迟到或早退不打卡导致无打卡记录的一律按旷工处理。因公事迟到、早退或外出办事必须提前上报办公室，做好相应的记录。

2.上班迟到或早退按1元/分钟扣款，月度矿工1天扣发3天工资，旷工3天停发半月 工资，矿工5天自动开除且不予结算所有工资、提成等费用。

3.不允许员工借外出开展工作之便，办理私事或做其它与工作无关的事。外出做好登记，由办公室及市场部共同监督，抽查到脱岗者给以100元/次/人的惩罚。

第二节请假制度

1.请假程序及办法：请假一律使用办公室制定的假条。一般职员请假不超过1天的，直接向部门经理请假，获准后将假条交到办公室做考勤记录；请假1天以上的向部门经理申请，部门经理签署意见后交由主管领导审批，获准后将假条交到办公室做考勤记录；部门经理请假向主管领导申请，由主管领导审批，获准后将假条交到办公室做考勤记录。请假必须遵循提前3小时的原则，原则上以电话、短信等方式请假一律不准（遇突发重病除外，且返岗后必须及时补交假条）。

2.请假结束返岗上班，必须及时到办公室消假，不销假者一律按请假未返岗处理。

3.请病假必须出具医院（生）证明或病情诊断书，否则一律视为事假。

4.恶意请霸王假的每次罚款200元，两次以上者（含），公司直接开除。

第三节业务流程规范

1.上午8:30打卡上班，8:30—8:45打扫卫生,8:46—9:00每天早例会。

2.部门经理协助及调整下属当日工作计划及任务安排，并做好记录。

3.外勤人员外出，必须到前台处填写《外出登记本》做好外出记录，由办公室、市场部及总经理共同做好监督，抽查到脱岗者给以100元/次/人的惩罚。

4.下午17:30必须回到公司进行部门夕会，由部门经理主持做好工作总结，兑现成果。

5.公司电话营销人员，外出必须到前台处填写《外出登记本》，一边随时核查。

第四节绩效考核标准

1.做好月计划及周计划的呈报及实施工作，月底计划成果不达标者，给予邀约20元/次/人扣款，直接资料5元/个/人扣款，间接资料1元/个/人扣款。

2.一个季度不签单的市场人员，第三个月的保底工资发放50%（一个季度业绩少于12万按以上保底工资发放，软装主材计入业绩范围）。

3.月签订一个，实际面积造价不低于800元/平方米（不含软装），奖励200元。

4.月签订2个及以上，实际面积造价不低于800元/平方米（不含软装），奖励500元。

5.邀约到公司奖励40元/户，有意向且上门量房奖励50元/户（必须到公司有过了解）。

6.市场人员每月含软装收款在内5万以上，每1万提奖金40元；8万以上，每1万提奖金60元；12万以上，每1万提奖金80元。

篇3：DJ公司市场与战略绩效管理体系

一、DJ公司现行的战略绩效管理体系概述

2010年, DJ公司携手BY公司构建了战略绩效管理体系, 在这个体系中重点引入了平衡计分卡方法, 并将这个现代绩效管理方法融入到企业自身的绩效管理体系中, 从而让企业的绩效管理更具有特色, 同时也实现了企业发展战略到绩效的良性循环和个人以及组织之间的良性循环, 确保战略的实施和传导。

1. 完善战略到绩效管理的循环体系建设

在平衡计分卡被引入到绩效管理之前, DJ公司就已经构建了部分体系, 比如战略年会和组织编制以及绩效考核等。但是之前的体系从本质上缺乏主线的贯通。这造成了战略体系之间相互成为信息孤岛而弱化战略效应。而平衡计分卡的引入无疑让这些不同体系之间形成了主线联通, 通过战略地图和平衡计分卡实现了各个体系之间的循环沟通。与此同时也让指标和行动方案在战略实施方面具备了一定的价值参考。

(1) 战略交流。也就是沟通时期。详细规划战略发展路径; (2) 战略目标分解和传导。也就是说要将公司的宏观目标层层分级传导和落实; (3) 制定工作计划。主要包括的不同层级的资源进行分析, 从而优化配置。并包含阶段性规划的预算和实施, 同时落实到具体的季度以及月份。 (4) 动态监督和沟通。这个阶段主要包括了两个重要环节, 一个是将战略图和指标以及方案的完成情况通过相应图形进行展示, 然后通过会议进行探讨和分析, 进而解决问题。另一个就是绩效考核以及激励措施的设定。而考核的核心就是根据指标的完成情况给予科学的评价。

2. 团队到个人之见的循环体系构建

首先要将团队目标进行分解, 并落实到每一个部门。然后DJ公司根据每一个部门员工的具体岗位职责和战略要求, 再将部门目标分解到每个部门成员, 并且和其个人能力及职业发展进行融合。对此DJ公司团队根据循环体系开发出针对员工的三年战略规划图。将每年的计分卡以及工作执行落实和绩效考核落实到每个月份和季度。并对此开展监督, 同时包含绩效考评和沟通的环节。整个循环体系和组织战略循环一致, 都是将目标分解再到执行, 其差异就在于增加了考评的激励。

除此之外, DJ公司还配套建立了包括整个流程、制度保障、IT保障以及组织保障, 对战略绩效管理体系落地起到了有效的支撑作用。

二、完善DJ公司当前战略绩效体系的必要性分析

财务、客户以及内部运营和成长这四个重要属性是实施平衡计分卡绩效战略的重要基础, 从财务层面实现战略性目标, 第一就要落实到客户层面, 比如包括客户的满意度、市场份额和品牌影响到等。而从支撑关系的角度来说, 市场和客户就是非常关键性环节, 然而在目前DJ公司的运作中, 显然还存在着明显问题:

1. 客户层面目标分解不到位

由于DJ公司的核心业务是风电设备制造, 属国内领先企业, 这造成了对客户层面的发展战略目标的重视程度不够, 在落实目标客户和客户需求方面的“提升客户满意度”目标的未能分解;尚未建立系统的客户满意度测评体系, 未针对目标市场完善产品与服务组合实行“扩大市场份额”目标的分解。

2. 市场调研和规划不兼容

战略规划没有根据市场分析作为基础, 更多是从企业的发展愿景和未来的发展目标进行宏观的规划, 因此企业的规划和市场发展之间存在着明显脱节问题。

3. 对客户需求没有做到快速反应

在企业的战略执行过程中, 由于对客户需求等层面的研究存在着不足问题, 特别是客户需求的快速反应以及潜在的需求等研究明显不足, 从而引起了市场策略的不完善。

4. 绩效考核的科学性不够

更多注重财务指标考核, 而对于管理目标的考核就缺乏关注, 比如企业的销售额和利润在绩效考核体系中占据更大比重, 而对客户服务和品牌度以及员工能力等软性指标却没有统一科学的评测体系, 从而造成了考核相对肤浅。

5. 战略执行监控效应差

DJ公司的战略回顾主要是以季度为周期, 因此在监控过程中就不能够及时的发现相关战略发展属性的问题, 造成响应不及时, 纠错缓慢的问题, 这样就容易造成客户抱怨, 甚至导致客户流失以及降低企业的市场占有率。

因此为了解决以上诸多问题, 就需要进一步落实以客户为核心, 市场为导向的战略。完善战略绩效管理就是要和市场进行充分融合, 从而形成以市场为核心的战略绩效管理模式。

三、完善市场和战略绩效体系的构建

DJ公司要想构建符合自身战略发展以及经营模式的一体化, 就需要在意识和绩效管理机制和观念等诸多方面进行完善, 具体的构建策略如下:

1. 市场服务意识要进一步强化

在经济结构调整的大形势下, DJ公司面临着前所未有的机遇与挑战, 外部环境的变化推动DJ公司业务正经历着一场变革。因此DJ公司要进一步强化市场服务意识, 实现对客户需求的快速响应和引导。在市场运作的每一个环节都要树立以客户为尊的理念, 并为其提供多元化的增值服务, 将品牌行为逐步转变成客户体验, 有效增加客户满意度。

2. 建设市场绩效机制

想要前瞻性地洞察客户需求就必须提升市场服务的能力, 将客户需求快速不失真的传递给相关部门和员工, 从而形成快速响应机制。大量实践表示, DJ公司推出的风电产品整体解决方案的商业模式, 需要各部门单元能够形成相互协调的机制, 而这个相互协调的高效管理机制就需要从市场和文化以及绩效这三个层面进行完善, 其中绩效机制无疑是最为关键的驱动力。这是构建市场绩效机制的核心要素。

3. 加强市场体系建设

根据对当前DJ的市场体系现状进行研究分子之后, 为了体现战略落地和商业模式的创新需求, DJ公司需要对市场渠道和客户覆盖以及销售方案进行重新优化, 构建统一市场管理模式, 并且形成逐步完善, 重点发展, 分步实施的市场体系建设。与此同时为了更好的为客户提供风电产品一揽子解决方案, 就需要紧密结合客户需求, 找到差距, 并迅速进行弥补, 从而提升企业的管理能力和销售水平。市场体系的构建核心就在于营销和销售和服务的三大功能, 以及涉及到管理流程、团队和成员以及方法技术和策略规划者四个要素。

四、完善市场和战略绩效管理体系的设想

将市场和战略绩效体系进行有效融合, 并以客户需求为核心, 以市场为向导, 通过绩效管理提升企业管理水平, 其核心意义就是将企业的经营和相关活动都要归结于企业发展源头, 进而适应市场快速变化, 从而达到推动企业战略落地以及创新商业模式的核心要求。

通过以上制度与体系的完善, 市场与战略绩效管理机制必将成为DJ公司特色化的管理机制, 而完善这个体系就需要从下面几个方面来开展。

(1) 以市场为导向:基于市场进行战略落地, 通过市场为核心逐步退订战略落地, 并完善战略和企业的管理模式的创新。 (2) 以客户为中心:通过认真分析客户需求, 然后企业根据这些需求进行创新经营, 从而满足客户, 其核心就是要通过快速反应机制来满足客户需求。 (3) 以战略为索引:将战略管理和市场经营进行有效融合, 通过市场发展战略来制定相关的战略目标, 并对目标进行分解, 设定指标、行动的方案等; (4) 以绩效为驱动:将考核权转化给客户, 并通过绩效为管理模式, 以市场为管理目标, 从而推动市场协同并提升企业的市场核心竞争力; (5) 实施过程监控:对企业的经营业务进行监督, 促进市场体系的高效运转, 同时能够快速服务客户, 并通过信息系统对客户服务进行有效监督; (6) 提供信息支持:构建现代的市场信息管理系统, 并基于互联网或者移动互联网, 让客户能够获得更加快捷的服务, 从而满足和快速传导市场的变化和具体的客户需求。 (7) 提供能力保障:通过市场信息的快速传导和满足客户需求来提升企业的保障服务能力, 总而言之, 市场和战略绩效主线完善是市场与战略绩效管理体系完善的主要内容, 最终实现市场活动与战略绩效管理活动融为一体。

参考文献

[1]罗伯特·卡普兰, 大卫·诺顿.平衡计分卡—化战略为行动[M].广东经济出版社, 2013.

[2]鲁百年.全面企业绩效管理[M].北京大学出版社, 2006.

篇4：装饰公司市场部管理

20世纪初，现代巨型公司出现之后，很快成为了最重要的社会经济组织机构，大亨和经理人依次成为这些大型公司的主导者。但是，从20世纪80年代开始，一场并购浪潮终结了管理主义，“由市场来管理”的公司模式诞生。

大亨时代

就主流企业的治理模式来说，大亨时代大致起始于1860年前后，到20世纪20年代结束。统治企业的大亨有两类，一类是范德比尔特、洛克菲勒和卡内基等这类实业大亨，另一类是摩根这一类的金融大亨。

大亨时代的企业英雄多为所有者兼经理人，或者所有者密切介入公司治理、经理人实为老板助手角色。这个时代里缔造出现代巨型公司的企业并购以追求生产效率的横向一体化或纵向一体化为主。横向一体化的典型代表是美国钢铁公司，纵向一体化的典型代表则是福特汽车公司。

从作为现代公司缔造者和统治者的角度看，实业大亨略早于金融大亨。先是原子式市场竞争中的优胜者成为实业大亨，这些实业大亨们通过托拉斯等方式寻求控制市场。然后控股公司和股票融资法案的出台，给摩根这样的金融大亨们提供了通过收购企业组建巨型公司的机会。

铁路大亨范德比尔特、石油大亨洛克菲勒、钢铁大亨卡内基——美国这些实业大亨们所建立起来的巨型企业，没有像欧洲国家一些企业家族那样以家族所有或家族控制的方式延续至今，其原因就是摩根这样的金融大亨崛起和美国资本市场特别是实业公司股票市场的高度发达。公司金融和资本市场的发达催生美国现代巨型公司，现代巨型公司推动美国获取现代世界经济的领导地位。

摩根挽救铁路公司、整顿钢铁行业和支持工业企业发展时所采用的一些公司金融和治理安排——“摩根式治理”，即奠定了美国工业和金融业的一些基础结构，也开启了美国职业经理人登上企业舞台的历史进程。

摩根式治理的核心内涵是为了对投资者负责，严格监控融资企业。在摩根所处的那个时代，私人投资银行家担任客户公司董事、介入公司治理的现象很常见，但摩根是把这种方式做到极致并因此而引人注目的一位。摩根不仅坐镇被其拯救公司的董事会，也受邀出任很多其他重要公司和机构的董事职务。

摩根在对一家企业进行财务重组的同时，总是进行配套的管理重组，在自己或其合伙人坐镇董事会的同时，还要替换管理层，挑选和任命更为优秀的经理人。在对一些企业进行重组的关键阶段，摩根会毫不犹豫地出任董事、掌管公司的管理委员会，任命自己所信任的人，让他们得到应有的职位和权力，并为以后规章制度的建立提供可靠的保证。然而一旦危机过去，他又会努力避免明显的利益冲突。摩根式治理，在帮助所有者——创业者退出的同时，也催生和推进了美国公司中引进职业经理人管理的制度革命。

经理人为王管理主义时代的公司

职业经理人走上舞台之后，公司治理模式也按职业经理人主导的逻辑向前演进，进入了所谓的管理主义时代，大致从20世纪20年代开始，到80年代结束。

职业经理人作为实业大亨们的跟班，在金融资本的帮助之下，开始走上了现代巨型公司的王位。推动这种演变的力量主要来自以下几个方面。

首先是金融大亨个性上与实业大亨不同，给予了职业经理人们更多的权利和自主空间。实业大亨们领导企业由小变大，事无巨细亲自过问，把好过程关注细节，是他们在竞争中胜出的法宝。在企业规模变大、不得不更多地向经理人授权时，他们很少有人不是反反复复、疑神疑鬼的。金融大亨与此不同，他们是借助市场机会，通过发行股票和债券等，用别人的钱获得了公司的控制权，他们真正关心的只是结果，他们对过程的关注只限于那些会影响到结果的关键节点，对太具体的过程和细节他们不感兴趣。实业大亨在工厂里可以很陶醉，金融大亨进到工厂里可能只是走走过场。

金融大亨摩根收购实业大亨卡内基的钢铁公司组建美国钢铁公司之后，同样的一位经理人在前后两位大亨手下工作的感受完全不同，可以很好地说明这一点。由卡内基钢铁公司总裁升任美国钢铁公司总裁的斯瓦布评价摩根时说，“卡内基在批评我的时候，根本就听不进我的任何解释，但摩根先生不同，他有着博大宽广的胸怀，我愿意听从他的任何指挥。”只要管理者个人工作干得出色，摩根就不会干涉他们。摩根曾明确地声明说，“放手让属下工作，这已成为我的原则，除非他们犯的是原则性错误，否则我不会干涉他们的工作。”

其次，金融大亨和实业大亨对公司的看法不同。实业大亨眼里公司是自己的孩子，自己公司的产品是最好的，自己公司的股票是世界上最好的投资对象。福特不能容忍公司经理人开非福特汽车，ZARA创始人阿曼西奥不能容忍公司经理人出售本公司股票转投其他资产。金融大亨眼里公司是猪，养肥了有高价钱后就可以卖，资金要流动，要追逐市场上不断出现的更好的投资对象。这样，金融大亨们替代实业大亨们成为现代巨型公司的控制者之后，股权分散的进程开始呈现出加速度的状态。

最后，金融大亨扬长而去，留下了股权分散的现代巨型公司给职业经理人们打理。股权越分散，职业经理人们的自主空间越大，他们在公司治理体系中的地位越高：他们从为一位或少数几位大亨服务，变成了为全体股东服务。

经理人为全体股东的共同利益服务，这本是公司法律上的一个基本规定，也是良好公司治理的第一原则，但是在大亨时代和控制性大股东存在的情况下，总是难免沦为实际是为大股东服务的状况。可以说，这就是包括中国在内的当今世界绝大多数国家中公司治理的实际状况。

美国的主流公司从20世纪20年代开始进入了股权高度分散、经理人为王的管理主义时代。在没有了大亨和控制性股东这样一种具体的服务对象之后，要“为人民服务”的公司经理人们自己变成了“官员”，开始把公司作为工具为自己服务。这一时代公司的典型表现就是以增长为第一目的，分红水平开始下降，更多的企业留利和再投资，其巅峰表现是20世纪60年代的混合多元化。从股东的角度看，有限关联多元化是合理的，混合多元化则只是有利于经理人经济控制权力的提升和职业风险的降低。

经理人为王时代，公司成了一种社会组织，呈现出一种强大的背离股东利益的自我存在、自我发展倾向。也正是这时，出现了公司组织发展方向的一场大争论：公司应该是股东主权还是利益相关者主权，应该以股东价值为导向，还是以社会责任为导向？就全球范围来说，这场争论还没有完结，但是美国已经由具有自我矫正和自我进化功能的资本市场做出了选择。

公司控制权市场管理主义时代的终结

颠覆了管理主义模式的公司控制权市场这一概念是由法和经济学运动带头人亨利·梅恩于1965年提出的。当时正是管理主义模式的顶峰时期，严格遵循理性人假设的经济学家不能理解为什么会存在可以忽视投资者利益的公司？1976年迈克尔·詹森和威廉·麦克林进一步提出“公司是一组契约关系”的概念。他们问到：数百万人都把财富的很大一部分投资到那些管理层根本就不关心其利益的公司，这怎么可能？投资者不是傻子，只要还有其他选择，聪明的投资者绝不会把他们的资本交给忽视他们利益的公司。那些忽视投资者利益的公司，要么被收购而出局，要么因要支付更高的融资成本而在市场竞争中出局。

在有效的股票市场上，管理不善、无视投资者利益的公司，股价会下跌，公司会成为并购对象，管理层会被驱赶出局。但是，那些能够识别这种机会并发出收购要约的都是行业内的竞争对手，而传统上过于偏重市场份额的反垄断法规阻止了这种能够提升价值的同行业并购。

从梅恩到詹森和麦克林的学术讨论，为20世纪80年代的并购浪潮提供了理论支撑，崇信市场力量的里根政府则为这场并购浪潮从法规和政策上提供了催化剂。20世纪80年代开始，里根政府为振兴经济所采取的一系列保守主义政策中，非常重要的一条就是促进并购，让“公司控制权市场”发挥作用。1982年公平贸易委员会反托拉斯部发布了新的并购指引，放松了对行业内部企业之间并购活动的管制。

这是一场再一次改变了美国公司管理和运作模式的并购浪潮。其外在的主要表现是公司回归主业，终结了混合多元化经营模式。1980年，世界500强企业平均涉足3个行业，有些公司涉足10个以上行业。到1995年，大部分企业都是只在一个主要的行业中从事经营活动。除了通用电气等少数几个企业之外，美国绝大多数的大型混合多元化经营企业都不存在了。

篇5：家装公司市场部管理制度

第一条：员工薪酬由基本工资。奖励提成和公司统一福利机构。1.发放月薪=基本工资+奖励提成。

2.实际月薪=基本工资+奖励提成+公司福利+年终奖。

3.奖励提成发放与该员工服务的付款情况应对。注：以收到首付为标准 4.公司统一为每月8号发放上月31日前的工资提成。第二条：业务提成标准

1.实习生底薪1000+业绩提成的3% 注：5万业绩目标。未完成其底薪80%提成，两个月试用期

2.老职工底薪1200-2000+业绩提成的3% 注：8万业绩目标。未完成其底薪80%+提成》 3.岗位底薪标准：

家装顾问 1 星

底薪1200元

见习设计师 底薪1200元 家装顾问 2 星

底薪1300元

正式设计师 底薪1400元 家装顾问 3 星

底薪1400元

资深设计师 底薪1600元 家装顾问 4 星

底薪1600元

优秀设计师 底薪1800元 家装顾问 5 星

底薪1800元

首席设计师 底薪2000元 部门业务副经理 底薪2000元 部门设计经理

底薪2500元

部门业务经理

底薪2500元

注：⑴家装顾问等级评估由3个月总业务量和业绩考核为准，每3个月变动一次。

具体考核与标准由市场部业务主管和总监制定并执行。

⑵副经理以上员工底薪更具其工龄与工作能力每年上浮调整100-1000元不等.须总经理确定生效。4.折扣标准及提成方式：

计算方式：基装（折扣）+主材 =总体折扣 ：业务提成+设计提成=总体提成 纯基装（无主材折扣率含6.8折及以上）设计和业务各3%=总体提成6%.基装+主材 =（9折及以上）业务提成4.5% 设计提成5%=总体提成9.5%.基装+主材 =（8.5-9折）

业务提成4% 设计提成4.5%=总体提成8.5%.基装+主材 =（8-8.5折）

业务提成3% 设计提成4%=总体提成7%.基装+主材 =（7-8折）

业务提成3% 设计提成3%=总体提成6%.基装+主材 =（6-7折）

业务提成3% 设计提成2%=总体提成5%.基装+主材 =（5.5-6折）

业务提成2.5% 设计提成1%=总体提成3.5%.基装+主材 =（5-5.5折）

业务提成2% 设计提成0.5%=总体提成2.5% 基装+主材 =（5折及以下）业务提成2%设计提成0%=总体提成2% 第三条 ：超额结算提成标准

1.超额完成目标每月10万—15万=底薪+实际提成+300奖金 2.超额完成目标每月15万—20万=底薪+实际提成+500奖金 3 超额完成目标每月20万以上=底薪+实际提成+1000奖金。

4.对于利润较低如：设点,展会等活动项目，为推广公司知名度的 一些特殊项目的奖励提成由薪酬管理领导小组评定发放。

5．由公司领导负责，员工配合的项目。不计入员工个人销售额。第四条：员工奖励办法

1.全勤奖（当月无不良记录）奖励100元。

2.合理化建议被公司采纳的。根据建议所创造的总效益的2%奖给建议者。3.公司在扩展新小区时。员工销售第一套样板房 奖励 100元整，4.员工能每月完成业务量的奖励 话费补贴 公交补贴 共计100元整。

5.确保公司销售目标，3月无顾客不良反馈意见，奖励500元，记大功一次。

6.在现有市场的基础上，公司每拓展一个地区，效益明显者奖励300元，记大功一次。

7.员工在工作中表现突出，能自觉遵守和维护公司制度，无任何不良记录，奖励100元，予以通报表扬。

8.积极检举违纪行为，敢于和歪风邪气作斗争，表现突出者奖励500元，记小功一次。9.有效制止重大事故或案件的发生，方法处置得当，收到良好效果者，奖励100元。

10.业绩奖，全年完成80万奖金5000,全年完成100万奖金8000，全年完成 120万以上奖金1万。全年完成200万除去所有奖励公司再奖励1万。

第五条：员工薪酬处罚办法

1.员工在当月没有完成业务指标的按薪酬管理处罚，并待岗观察处罚，如连续三个月没完成指定指标。公司将书面通知员工在 7个工作日内退辞并完成相关交接手续.2.员工上下班迟到早退第一次处罚10元整（30分钟内），第二次20元，第三次30元，依次递增10元罚款.迟到30分钟以上按旷工计算：处罚50元整，矿工3次以上扣罚当月奖金，如一月内累计迟到和旷工7次以上直接辞退并且不予以结算当月工资。

3.部门经理发现员工有窜单私单行为的；第一次严重警告 并罚款500元整；如第二次在犯者公司直接退辞；并且不予以结算当月提成工资；

4.员工在日常工作当中不服从部门领导安排调遣；自作主张的 有损公司形象和利益。按实际经济损失赔偿50%-80%。情节严重者公司直接辞退并且不结算当月工资； 5.上班时间对衣衫不整，自由涣散影响他人的处罚50元。

6.员工无故不接听客户电话或对待客户态度恶劣者一经核实度其本人处以50-200元罚款，对其直属领导处以100-300元罚款。

7.员工对客户提供虚假信息或虚假承诺并造成经济损失，一经核实则按实际经济损失赔偿50%-80%，其直属领导扣罚当月奖金50%。情节严重者公司直接辞退并且不结算当月工资； 8.员工对于设计方案与预算出现漏算，错算情况并造成经济损失，一经核实则按实际经济损失赔偿50%-80%，其直属领导扣罚当月奖金50%。情节严重者公司直接辞退并且不结算当月工资；

第六条：其他

1.员工除了完成本职工作外。还应积极主动的配合公司其他工作

2.员工在从事业务过程中。不得损害公司形象和公司利益，严格遵守国家法律法规 3.员工应遵守任职期间和任职期后不得利用公司客户资料从事业务以外的商业活到，4.业务销售任务指标。可以根据市场变化情况以通知形式变更。5.每周休假一天。注：新开楼盘交房期间休假另行安排

6.如离职需提前一个月提交书面申请。经公司领导签字确认后发放提成工资。7.本办法自2015年 9月 30日开始实施

8.本制度最终解释权归成都xxxx装饰装修有限公司所有

篇6：居易乐装饰市场部职称管理机制

结合公司对家装顾问的任务指标的分配和薪酬管理，本着优胜劣汰、竞争上岗的原则，为提高市场部广阔的发展空间，本办法作为补充与公司制度参照实施：

一、家装顾问的晋降级标准：

家装顾问每一个自然季度达30万，平均每月达10万，即可升为业务主办，底薪则涨为1400每月；每一个自然季度达45万，平均每月达15万，即可升为业务主管，底薪则涨为1800每月（含团队销售业绩提成，注：主管团队可以为3+1）；如果该家装顾问没有团队管理才能，则酌情改升营销专家，底薪为1800每月。如晋级后半年内没有连续完成公司指定任务目标，则逐步依指标降级，待遇亦随之下浮，依次类推。

二、业务主办（主管）的晋降级标准：

业务主办每一个自然季度达45万，平均每月达15万，即可升为营销专家或业务主管，底薪则涨为1800每月（主管含团队销售业绩提成，注：主管团队可以为3+1）；每一个自然季度达60万，平均每月达20万，团队业绩达90万，平均月达30万即可升为市场部经理，（含团队销售业绩提成，注：经理团队可以为两个6+2+1团队）；如果该业务主办没有团队管理才能，则酌情改升高级营销专家，底薪为2500每月。如晋级后半年内没有连续完成公司指定任务目标，则逐步依指标降级，待遇亦随之下浮，依次类推。

三、市场部经理的晋降级标准：

市场部经理每一个自然季度达180万，平均每月达60万，可申请为店长，连续两个自然季度完成180万，则可申请为市场总监；如晋级后半年内没有连续完成公司指定任务目标，则逐步依指标降级，待遇亦随之下浮，依次类推。

四、激励办法：

各部门依个人业绩高低，每季度评选出销售冠军作为企业之星，公司大会和企业张贴栏予以通报表彰，并给予500元现金奖励。设立百万基金会，年底大会上，对个人销售百万人员予以表彰，并给予1500—2000元现金奖励。

五、招聘奖励

凡公司在职员工介绍新员工入职，一经录用工作满一个月的，则给予介绍人现金奖励：普通员工奖励100元，主管或主办一级的奖励200元，经理以上级别的奖励500元。

营销助理：崔武兴

篇7：信华装饰市场部管理制度及薪资表

十五、业务人员虚报业务情况，一经核实给予严重警告并处以扣除当日全薪的惩罚；

十六、违反职业道德的经发现核实予以解雇，如给公司造成严重损失者，追究其法律责任；

篇8：装饰公司市场部管理

关键词：市场经济形势,外贸企业,风险管理

市场经济形势下, 外贸企业面临着国内、国际两个市场, 面临着复杂的国际、国内经济形势, 其经营运营面临着更多的风险, 必须加强风险管理, 有效预防并规避风险, 创建一套科学完善的风险管理系统, 加强对风险的评估、预测与分析处理, 为企业的发展创造一个有利条件。

一、市场经济形势下外贸企业面临的风险

市场经济形势下, 经济形势不断变化, 国内外经济市场风云莫测, 与普通的国内企业相比, 外贸企业更易受到不良影响, 特别是复杂多变的竞争形势使得外贸企业处于更不利的竞争地位, 从目前来看, 外贸企业主要面临着以下方面的风险:

(一) 信用风险

现阶段的外贸公司多数选择信用交易的经营模式, 具体体现为:商品出口时先提供商品后结账, 进口时则选择赊购、开具信用证明等等, 这其中就存在一定的信用风险, 具体体现为:当交易对象不按照合约履行义务, 账款结算不及时到位, 导致企业自身承受巨大的经济压力和财务风险等的现象。面临竞争性的国际舞台, 更多的外贸公司在实际的运营过程中盲目地扩展市场, 而降低贸易合作对象的信用等级, 在复杂多变的国内外市场经济条件下, 一旦出现变化性问题, 贸易对象的信用等级降低就可能导致外贸企业自身承受信用风险。

(二) 汇率风险

汇率风险是指国际汇率的变化所引发的风险。因为国际汇率一旦发生变化就可能导致外贸企业结算时债权与债务的关系发生波动, 企业的债权地位可能受到削弱, 因为多数外贸公司所经营的业务都离不开货币结算业务, 自从我国实行浮动汇率制度以来, 外贸公司的汇率风险有增无减。

(三) 应收账款风险

应收账款风险是外贸企业面临的一种影响较大且较为严重的风险, 因此有必要进行重点关注与分析。随着国际市场竞争的不断激烈化, 各个外贸企业都在试图寻找自己的市场份额和外贸交易空间, 为了更大程度地拓展海外市场, 我国一些外贸企业存在盲目寻找合作伙伴的倾向, 在不对合作对象做出全面、细致的了解的情况下, 盲目开展合作, 形成了很多赊销、赊购的货款, 期间常出现上当受骗的现象, 导致出现了货款无法及时到账, 甚至形成了巨额的呆死账, 一些外贸企业甚至因为应收账款数量过多不仅面临经营风险, 甚至走向破产的境地。

二、市场经济形势下外贸企业风险管理

(一) 建立健全企业风险控制体系

外贸企业必须创建一套系统化、规范化的风险管理体系, 从风险识别, 到评估再到应对, 形成一整套健全完善的风险控制系统。

第一, 风险识别。

所谓“识别”就是对风险的辨认、认识和辨别, 外贸企业必须具备一定的风险识别判断能力, 能够判断风险的存在。这是外贸企业风险管理工作的第一步也是关键一步。外贸企业必须本着综合全面、彻底分析的思想, 采用各类方法来全面判断并识别风险, 从合作对象到企业自身的经营流程。对于合作对象, 必须做好全面、细致的调查, 明确其经济实力、发展规模、市场信誉度等等, 综合全面因素建立起一套属于该企业的信用等级, 与此同时外贸企业也要对自身的经营管理以及业务流程等作出科学全面的分析, 定期总结自身在经营发展中存在的问题, 预测可能面临的风险, 在利用制度方法、财务手段等来控制风险, 例如:参照前人的经验设定财务指标, 及时发现风险及时解决处理, 为企业的发展创造一个良好的环境。

第二, 风险评估。

加强风险评估也是外贸企业风险控制系统的一项重要工作, 所谓的风险评估就是对已经判断出的风险实施评价与评估, 其中这一风险的危害度, 预测其损失率。对于风险的评估可以采用定量调查与定性分析两大方法。一方面需要明确风险的种类、来源以及可能酿成的危害与损失, 以此来探究控制风险的方法。这其中要关注风险的连带性, 例如:首次合作的客户, 必须本着全面客观的原则进行风险评估, 其中既包括客户的基本资料也包括客户在国际市场上的声誉和地位, 创建并发展客户信用档案制度, 建立客户信用等级评估制度。

第三, 风险的处理与解决。

所谓“风险的处理与应对”并非是当风险出现后再着手处理, 而是要从预防阶段做起, 通过科学预测、有效预防的方法来降低风险发生的概率, 达到有效规避风险的目的, 要杜绝先风险后处理的工作作风。风险防范与规避的关键就是要加强对合作对象的动态调查与分析, 明确其整体的信用等级、经营状况、资金力量、整体实力等等, 实行定期调查、动态分析的模式, 全面加强风险预防, 将风险控制在一个合理范围内。对此, 外贸企业可以采取以下方法:风险的防范, 高新聘任涉外律师, 确保其精通国际商业方面的法律, 及时有效地维护自身的合法权益, 或者采用风险转移策略, 也就是采用保险、结盟、寻找合伙人等方式来分摊风险, 从而达到风险控制的目标。

(二) 广泛开拓海外市场

现阶段, 我国外贸企业的海外市场分布不甚合理, 多数集中在一些经济发展较快的地区, 例如:北美、欧洲等等, 然而, 却忽视了其他海外市场的开拓, 然而, 事实上过于集中的市场开拓会使企业面临更激烈的竞争, 特别是每逢金融危机时节, 欧美市场会一蹶不振, 在经济危机形势下, 原本信誉度高的合作对象也会信誉锐减、商业道德骤降, 为外贸企业的经营带来巨大风险。在这样的形势下, 外贸企业应该积极转变思路, 转移市场拓展目标和空间, 转向其他海外地区, 例如:亚洲市场、拉美市场等等, 积极拓展这些海外市场, 一方面能够有效规避竞争, 另一方面也能拓展市场空间, 开拓更多的合作伙伴, 特别是一些拉美国家, 其居民生活水平、消费水平也和中国不相上下, 这样无疑为贸易合作的优势条件。

(三) 加强应收账款的管理

现阶段, 我国一些外贸公司在应收账款管理方面依然缺少力度, 在这一方面甚至还依然停留在账款的催付层面, 这样的管理模式必然潜藏风险, 因为缺少事前防范与事中控制, 就难免使自身的账款催收处于被动地位。最合适的方法就是创建一套科学合理、切实可行的应收账款管理制度, 例如:实行信用担保证明机制, 事先同合作对象签订信用合作协议, 也就是当贸易合作对象的货款若无法及时到账, 要出具欠据等信用凭证, 以此来达到法律监督的效果, 来有效监督并约束合作对象的行为。

(四) 拓展融资渠道

融资问题是外贸企业必须高度关注的问题之一, 特别是中小型外贸企业很难获得金融系统的融资支持, 通常需借助民间融资力量, 然而这样的融资成本通常相对较高, 单纯依靠内部融资与资本的积累进行融资无法适应形势, 也会影响经营活动的进展。在这种形势下, 外贸企业就要积极拓展新的融资渠道, 或者通过寻找合作伙伴、员工入股分红等方式来进行融资, 同时, 也要做好内部各项财务工作, 例如:加强会计账簿单据等的审核监督, 维护企业财务会计信息的客观性、真实性, 围绕现金流量来完善各个生产经营环节的预算控制, 形成一个透明合理的财务管理制度, 提高企业资金的利用率, 加快企业资金的流动。

总结:

市场经济形势下, 外贸企业面临着国内、国际两个市场, 面临着复杂的国际、国内经济形势, 其经营运营面临着更多的风险, 必须加强风险管理, 有效预防并规避风险, 创建一套科学完善的风险管理系统, 加强对风险的评估、预测与分析处理, 从而提高企业的经营管理水平创造良好的经济效益。

参考文献

[1]朱荣恩.内部控制框架的新发展——企业风险管理框架[J].审计研究2003, (6) :15.