团队质量管理制度

团队质量管理制度（共14篇）

篇1：团队质量管理制度

团队质量管理适用团队全体成员，团队长(或团队长指定成员)要求全体成员日常工作中严格按照团队质量管理流程、制度执行、服务满意度，并对执行的情况和服务满意度进行打分，适当给予奖励。

第五条团队质量管理的主要内容

1.对团队成员进行质量管理方面的日常培训，树立团队成员的正确意识。

2. 维护团队质量管理建设，保证团队日常工作的正常进行。

3.爱护公共卫生，营造一个舒适洁净的办公环境

4. 对外来人员的接待体现阜烟特色，不卑不亢，谦和大方。

篇2：团队质量管理制度

实现团队质量管理最稳定化、最优化

第三条 质量管理实施的时间和频次

质量管理是一个持续改进的`过程，需要全体团队成员日常工作中紧紧围绕团队标准化工作即服务满意度、流程规范化、管理标准化这个中心。

篇3：团队质量管理制度

一、交易成本与团队内部知识转移

科斯和威廉姆森两位经济学家早期关于交易成本的论述的隐含假设是知识的获取、转移、整合和吸收不需要成本。按照哈耶克等人的知识基础论观点, 企业内部的各种知识转移和共享行为实质上是知识交易行为, 通过集中知识来降低转移成本。进一步, 德姆塞茨基于有限理性人的假定提出了知识的理解成本问题, 指出不同的人因知识和智力资源存量的差异对同一信息和资料的理解会产生不同的感知。威廉姆森认为知识转移过程存在语言的模糊性问题产生了所谓的知识表达成本。

二、人力资本产权与团队内部知识转移

人力资本的所有权是指人对自身的知识、技能、健康、工作经验的所有权, 包括人力资本有权参与企业剩余索取权和控制权的分配。而且团队成员的隐晦性知识构成了人力资本, 所有权归个人所有。这种特性提高了团队成员讨价还价的能力, 而人力资本所有者和非人力资本所有者相对谈判能力的变化会改变对企业剩余索取权和控制权的分享程度。所以, 正确识别和利用人力资本产权对提升团队知识转移效果尤为重要。而且当人力资本有多个投资者时, 根据“谁投资, 谁受益”的原则, 人力资本的产权束会发生分解和让渡。因此, 人力资本所有权或知识产权的处置方式可以分为两种情形。第一种情形, 团队成员通过企业培训获得的知识、运用企业资源获得的知识和通过岗位获取的知识的所有权属于企业。第二种情形, 员工对自己进入企业前的“先验知识”和进入企业后通过外部培训获得的知识拥有所有权。对于这一部分知识, 团队只有通过产权激励等方法促进知识的转移。

三、路径依赖与团队内部知识转移

路径依赖主要是指在随机事件和正反馈机制的共同作用下, 系统就会沿着特定的发展路径演化, 并且很难被其他更优的体系替代。诺斯 (1990) 全面阐述了经济制度变迁的路径依赖的作用原理:系统建立初期存在规模较大的初始设置成本并随着制度的推行逐渐降低;在学习效应和协同效应的作用下, 制度通过自我增强机制产生收益递增现象, 并最终决定了制度变迁的演化路径。以知识转移为核心的团队文化的形成有着显著的路径依赖性质。团队文化的形成过程正是说明了路径依赖的报酬递增和自我强化机制的作用, 尤其是初始设置成本、学习效应和协同效应等因素的体现。团队知识转移的成功依赖于初始转移制度的选择, 为了避免无效率的路径依赖的发生, 团队初建时期就应该选择正确的知识转移方式。

四、人力资源管理策略

在明确了团队内部知识转移的机理和过程之后, 需要有效的人力资源管理实践去增强团队成员的转移知识的意愿和动力, 创造丰富的的团队情景去激励员工在团队内部转移和共享各种类型的知识, 以增强团队的效能。

1. 知识实践社区

Nonaka最早提出了促进知识转移的“场”的存在, 并认为“场”为知识转移提供了空间和情景, 为知识的有效转移提供了基础条件。知识实践社区可以是正式的会议、集体交流和个人的深度会谈。面对面的“真实的”交流可以利用一些非语言技巧丰富知识转移的途径, 通过互动增强转移的知识的真实性, 促进知识转移的有效性。同时, 知识转移也可以发生在虚拟的网络社区, 企业或团队利用网络为员工提供畅所欲言的交流环境, 网络社区包括QQ、Email、博客等, 这些网络社区尤其是新型的网络交流工具可以激发员工更多的随机性知识, 这些知识独立于工作之外。有研究表明虚拟空间有助于团队以及团队成员间的知识共享和知识创新。为了提供所谓的“场”, 企业所在的团队就要有相应的硬件及软件支持, 包括会议室、职工活动和相关媒介、网站等。

2. 激励机制

基于知识产权驱动视角下的一个重要的知识转移策略是建立正式的知识转移制度。团队内部的员工可以利用知识获益, 所以他们不轻易将自己的知识拿来与别人分享。可以建立基于个人的知识转移奖励, 对于转移自己的对团队有用的知识而能够促进团队绩效提升的个人提供特殊奖励, 如现金奖励、提供发言机会、在公众场合提出正式的表扬等, 鼓励员工更大范围地知识转移行为。还有的学者认为团队成员在将私有的知识转移给团队或别的团队成员的过程中存在“知识势差”, 转移知识过程实际上是一种不同成员之间的博弈过程。为了弥补这种势差的所带来的机会损失, 对处于高知识位势的员工实行股权激励, 将其现在提供的知识所取得成果与团队和企业的长期收益联系起来, 以增强成员转移知识的动机。

摘要：团队内部的知识转移是知识型员工的关键行为表现。本文在运用新制度经济学相关理论分析团队内部知识转移的内在机理之后, 构建团队内部知识转移的框架机制, 最后提出团队内部知识转移的人力资源管理策略。

关键词：团队,知识转移,人力资本产权,人力资源管理策略

参考文献

[1]Nonaka I.A dynamic theory of organizational knowledge creation[J].Organization Science, 1994, 5 (1) :14—37

[2]Nonaka I, Takeuchi H.The knowledge-creating company[M].New York:Oxford University Press, 1995

[3]李毅熊阳武:知识管理激励与组织学习[J].南开管理评论, 2001, (3) :33-35

[4]周泳宏:新制度经济学中的人力资本探析[J].经济与管理, 2003 (10) :58-59

篇4：论激励制度在团队管理中的重要性

一、激励的概念

心理学家认为人的行为是由某种动机引起的，动机是人的一种精神状态，与人的内在因素和外部条件密切相关。因此，凡是对人的动机与行为起激发、推动、加强作用的因素就称之为激励。从管理学的角度来讲，激励是一个能使个人将外来刺激变为实现目标的动力和自觉行为的过程，也就是我们通常所说的提高人的积极性和主动性。在管理学理论中，不论哪种管理学派，对人的积极性和主动性都异常重视，因为它和人的内化素质一起对提高工作质量和效率起着决定性作用。在实现目标的过程中，人的内化素质是影响目标实现的第一基本要素。人的内化素质主要指人的综合素质，包含人的知识、智力、能力、道德修养、对待工作的态度等。它与设备、工作的人文和自然环境条件等外部因素一起构成了影响工作效率的硬件因素，但工作积极性和主动性在很大程度上受到激励行为的影响，可以说激励机制和激励手段是影响目标实现的软件因素。

美国著名学者詹姆士在多年的心理研究中发现：一个人的能力在平时所表现的和经过激励后所表现的两者之间的差距是60%。即平时的工作效率是40%，经过激励后的工作效率就是100%。由此引出一个公式：工作绩效=能力×动力激发。这就是说，在一个人能力不变的情况下，工作成绩的大小取决于激励程度的高低。激励手段运用得当，就能激发员工的工作动机，迸发他们的工作激情和创造力，有效提高工作质量。激励机制运用不当，可能产生反作用，甚至严重影响目标的实现。

二、企业激励在团队中的重要性

激励是心理学的一个术语，含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意思。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说，用各种有效的方法调动员工的积极性和创造性，使员工努力完成组织的任务，实现组织的目标。主要体现在以下几个方面：

（一）有利于企业目标实现。人作为企业的重要资源，在企业目标实现的过程中起着非常重要的作用，而企业目标实现的准确与否、速度快慢则是由人的积极性的高低决定的。若人的积极性不高，再雄厚的资金、再先进的技术都无法保证企业目标的真正实现，而人的积极性的提高在很大程度上靠的是激励。

（二）有利于开发人的巨大潜能。人除了日常所表现的能力之外，身上还存在许多尚未表现出来或发掘出来的能力，这就是潜能。人的潜能是惊人的。研究发现：一般情况下，人们只需要发挥20%～30%的能力就能应付工作，但如果给予其充分的激励，其能力就能发挥到80%—90%，甚至更高，并能在工作中始终保持高昂的热情。从中可以看出，平时状态中的能力只相当于激励状态下的三分之一或四分之一，或者说，激励能开发人的三到四倍于平时能力的潜能，这是一个不小的数字，由此可见激励的重要性。

（三）有利于提高企业成员的社会责任感和素质。通过对优秀人物和先进事件的表扬及奖励，通过对不良行为的批评和惩罚，激励能起到示范作用，引导企业成员提高对社会要求和企业要求的认识，树立正确的人生观、是非观、价值观等，并用以监督和约束自己的思想和行为。激励还具有激发成员荣誉感和羞耻感、培养成员积极的进取心和坚强意志的作用，这些也有利于提高成员的社会责任感和素质。

三、企业激励的困境

（一）管理思想观念存在偏差。一是认为大家都需要的就冠之以“合理”的帽子，全然不顾社会主义的分配原则，不看贡献率，只看平均率、需要率;二是停留在平均主义的认识上，认为“出多少力就给多少津贴”，把“公平”、“合理”与“平均”画上了等号;三是对分配水平的“期望值”过高，认为“只要努力就定能拿到奖金”，不顾企业可支配经费的现实和未来。

（二）工作绩效评估不准确。每人都会将自己和他人的劳动进行比较，会把自己的劳动付出量所得报酬与他人进行比较，与自己的过去比较，轮岗人员还会将新岗位的报酬与原岗位进行比较。但是，对员工的工作量衡量虽有量化考核，质量考核结果在报酬中所占的权重却不高;缺乏科研人员、管理人员的工作质量考核标准等，导致员工对自己工作成绩估价不准，对他人的工作业绩缺乏深层了解，经常会高估自己、低估他人，普遍产生不公平感。

（三）忽视环境激励，主要依赖物质激励。物质激励是激励的一般原则，是提高组织成员积极性的重要方面，物质需要是人们低层次的需求。激励不是一个单个过程，而是不间断的连续过程，激励过程中单一手段是不可取的，物质激励虽然必要，但不是万能的。企业是一个开放系统，其发展受到环境的影响，除了自然环境外，还有更重要的社会文化环境。就社会文化环境而言，管理是“一种社会职能并根植于一种文化、一种社会、一种价值观、习惯和信念之中，根植于政府制度和政治制度之中，管理受到而且应该受到社会文化的影响”。

四、完善企业团队激励的对策

（一）合理制定工作目标。团队目标既不能高不可攀，又不能低估团队、低估成员的潜力。目标的最佳位置是适当偏高，合理的目标就像“跳起来摘桃子”，做到既先进又可行，具有一定的挑战性。目标制定应综合考虑市场环境和竞争对手诸方面的因素，由团队成员共同参与制定团队的目标。在此基础之上，再将目标转化为具体的计划并建立目标控制系统，确保目标的最终实现和目标激励的最佳效果。

（二）加强企业营销团队的文化建设。企业营销团队建设的基石是团队目标和团队文化建设。完善的团队文化是营销团队取得较高业绩的基础。现在的企业营销团队普遍存在“企业文化体系模糊”的现象。部分企业的营销人员大多学历较低、专业知识较差、缺少营销专业基础和经验，导致营销人员对市场的把握、营销方式的应用都难以满足实际工作要求。上述问题归根结底，都是因为营销团队的文化建设工作没有真正得到落实，必然影响到团队的业绩。

（三）充分放权与授权。以利益为核心的激励机制无疑能很好地激励团队人员，但这还不够。为了更好地激励团队员工，管理者应该适当改变目前采用的单一的利益办法，不仅仅单纯用物质刺激鼓励团队员工，还对团队员工充分地放权和授权。充分放权与授权，使团队中高热情、能力人才免受组织严密的控制，让他们有一定的自由安排自己的活动，承担责任，满足他们自我实现的需要。“用人不疑，疑人不用”是企业应该坚持的用人原则，只要看准了一个人，就充分放权给他，授予他与之能力相适应的权限，让他自由地、充分地发挥，如同大禹治水一样，用疏导而不是堵截。当然，在充分放权和授权过程中，需要掌握好“度”的问题，要将能自由发挥的空间给予团队成员，也要用纪律约束他们的行为。

（四）不断优化绩效考核体系。在团队工作方式下，仅仅考核结果是不行的，还应该注重对技能和能力及团队工作过程的考核，因此有必要引进任务绩效、周边绩效和团队工作绩效。员工的任务绩效主要对组织的核心技术过程有贡献;而周边绩效和团队绩效则对任务绩效发生所处的组织的、社会的和心理的背景有贡献。除此之外，在对团队绩效进行考核时，还应注意个人绩效和团队绩效并重。将个人与团队整体的绩效考核结合起来，在评价要素中侧重团队导向的行为，引导成员力争“团队产出”最大化。考核主体可以是直接主管、评价小组、同行、客户、自我等，不同的团队考核主体可能不尽相同。

（五）建立长短期相结合的激励制度。这是主要针对企业高级人才的一种激励制度，目的是达到企业行为的长期一贯化。年薪制是企业高级人才短期收益的常见形式，以一个经营年度为周期，把企业年度经营效益与高级人才的收益相联系。但是，这不利于企业长期战略目标和经营业绩目标的实现。根据企业管理的实践，企业高级人才的报酬是由年薪、年度短期奖励计划、正常福利计划、高级管理人特别福利计划和长期奖励计划构成的。短期激励计划的周期一般是一年，主要是奖金。目前，国内外企业界运作效果良好的长期奖励计划是“认股期权”，认股期权最大的功效在于可以长期保留和吸引优秀的人才，并为其提供一种比较优惠的税率积累资本的方法。长短期结合的激励制度有助于企业留住高层团队。

五、企业运用激励机制的主要形式

（一）目标激励。目标激励主要是指企业管理者将企业的发展目标阶段化、细分化，然后以此为企业团队共同努力的方向，进而达到调动团队成员工作积极性的激励方式。

（二）物质激励。物质激励相对比较常见，也比较简单，其主要就是通过可物质化的手段，如：工资、奖金等，调动员工的工作积极性。但是国内企业的物质激励手段缺乏系统性和多样性，不利于团队管理下的员工积极性的调动。

（三）信任激励。疑人不用，用人不疑，从这句话可以看出信任对于团队的重要性。信任激励可以说是一种低成本、高效率的激励方式，其可以最大限度地发挥员工的积极性和创造性，提高员工的忠诚度和自信心。

（四）情感激励。人是有感情的，其生活在各种情感诉求之中，团队管理者可以通过这种最直接的表达方式建立与团队成员之间良好的人际关系，进而营造良好的情感空间和氛围，增强员工的归属感。

（五）竞争激励。企业每时每刻都处于激烈的市场竞争中，不进则退，企业管理者应该强调和培养员工的竞争和危机意识，使其意识到企业与其紧密的关系，进而充分发挥其工作积极性，促进企业的发展。

篇5：团队管理制度

1、以团队利益为先，个人利益为后，以集体荣誉感为出发点，决不影响团队团结和拖团队后腿。

2、踊跃参加团队的各种集体活动与会议，热情参与及积极与其它成员沟通。

3、助人为乐，团队的每一个成员都是最亲密的战友，不抛弃，不放弃!

4、每天的例会，无特殊情况，要求人人必须参加，并积极响应。

5、无故不得请假，早退，迟到，团队的每个会议。迟到或缺席三以以上者，提出严厉批评并交由公司处理。

6、为打造一支高效执行力的团队，工作执力过程中，不允许出现嬉笑打闹的情况，提出警告无效者，提出严厉批评并交由公司处理。

7、上班期间，不做与工作无关的.事情，更不允许交头接耳，来回走动影响办公室环境气氛，打乱正常工作。一经发现，必须严肃处理。

8、硬性工作指标责任到人，团队任何一个人都要为之努力工作，工作热情与成绩都没有达到要求的，要作出深刻反省。

9、团队队长与副组长要严格执力公司的每一个决策。拒绝欺上瞒下而做出有违团队利益的事情。同样，团队成员的工作都要向队长与副组长负责。

篇6：团队管理制度

“品质家居联盟”团队管理制度

第一章总则

第一条团队名称：“品质家居联盟”创业团队

第二条我们的使命：打造内蒙古家居联盟第一品牌！实现线上到线下的垄断！

第三条 团队文化:

执行有力

·有令必行，有禁必止

·布置任务责任到人，结果可测，奖罚分明

·接受任务信守承诺，控制过程，按时反馈

·对团队文件做到看三遍，念三遍，再执行

·写我所做，做我所写，遵守流程，执行到位 激情勤奋

·不难，要我做什么？

·这一秒钟不放弃，下一秒钟就有奇迹

·昨天的努力决定今天的位置，今天的努力决定明天的位置

·复杂的事情简单做，简单的事情重复做，重复做的事情创造性地做 简单团结

·直接向上级表达你的意见

·所有团队的问题首先是领导的问题

·沟通是生产力，有时甚至是第一生产力

我们都是普通人，成为一个团队，就一定可以做出一番不平凡的事业！

第四条团队构成：

1．项目发起人：张轶凡负责团队管理、技术架构、策划决策、控制方向。2．核心团队：

张轶凡：与意向合作人员洽谈、对外部合作商家进行监管和协助等。

贺伟、张轶凡： 主要负责重大决策方案制定、人事管理、协助发起人进行外联沟通合作、人员招募等。

王慧、党丽琼：负责新浪房产各个楼盘论坛的维护。

郭强：主要负责市场分析和调研、网站推广策划及执行、各项决议执行的过程控制管理、参与讨论主要计划方案。

贺炜 市场运作决策和执行。

其他临时人员：在各个重点小气或商圈分发DM单及张贴联盟海报、收集有利于联盟的信息与渠道的推广执行等

第二章权利与义务

第五条联盟面向好友和社会公开招募合作者，认同我们的《品质家居联盟》，志愿加入。

第六条联盟的义务与要求

1． 自觉遵守联盟章程制度，执行联盟决议。

2． 维护联盟的利益，同意《保密协议》，不得对外任何组织和个人泄露联盟商业秘密。

3． 积极参与联盟讨论及会议。

4． 积极与联盟其他成员交流沟通。

5． 按时并且保质保量完成各自分工任务。核心团队成员要多做50%，以体现公平和表率作用。

我们的使命：打造内蒙古家居联盟第一品牌！

6． 第二批团队表现优异、态度认真即可进入核心团队。

第七条团队成员的权利

1． 联盟成员享有项目进展知情权和过程控制权

2． 联盟成员可以对团队组织管理提出意见和建议

3． 联盟成员享有团队组织的培训学习和活动的权利

4． 联盟成员享有应与享受的其他权利

第三章团队管理制度（正式合作成员适用）

第八条团队的例会制度

1．团队每周于周日晚7点召开例会，由张轶凡主持。

2．会议内容：阶段工作进度公示及问题总结、重大决策和项目问题探讨、对下一阶段进行工作部署、联盟成员问答等。

3．如有必要，于周一晚7点召开补充会议，因事不能参加正式会议的队员需要参加补充会议。

4．所有成员必须按时参加团队会议，特殊情况不能参加请提前告之张轶凡。

5．会议讨论决议及会议纪要，由贺伟整理发至内部QQ群共享。

6.每月15号前将联盟的月费准时上缴，无故不交或晚交者，强制除名。

第九条团队成员之间要加强沟通交流。

1． 沟通办法：联盟所有成员之间通过QQ群、电话、短信等方式沟通交流。

2． 量化要求：所有核心商家之间每周不少于一次，合作团队每周互相沟通率要达到50%以上。

3.质量要求: 建立联盟QQ群，并制作联盟人员通讯录。

4.强化作用：联盟核心商家及时将自己店内的促销信息及特价销售的信息及时通知其他联盟核心商家以便及时有效帮助带单和宣传。

5.资源共享：联盟核心商家以联盟为重，不举私心，积极将自己的有关社会关系及有利信息提供给联盟统一分享各个联盟商户，真正达到资源共享控制。

第十条工作总结制度

1． 核心团队队员每天写工作小结，其他人员每周做工作小结。

2． 核心团队在开展主要工作时，要写书面计划。完成主要调研项目，要写分析总结，向团队内部公示。

3． 业务推展团队对发起人负责，直接沟通，每周写工作进展和问题小结。

第十一条《联盟考核制度》

1.所有人员在楼盘、家装公司收集完成情况由贺伟考核，坚持保质保量完成的，进行记分奖励；连续3日以上未完成分工或质量较差者进行扣分记录。

2.无故不参与周会扣分记录，连续3次请自觉退出团队。

3.核心团队连续3日不做工作小结扣分。

4.积极主动沟通、献计献策、对团队做出突出贡献者进行记分奖励。

每月考评结果会在联盟内公示。

第四章附则

最终解释权归联盟所有。

以上章程如有变动，再行通知。

本章程从制定之日起实施。

篇7：团队管理制度

第一章 员工守则

一、为维护团队和员工的共同利益，规范团队管理，建立良的团队形象，充分发挥和协调员工的积极性，特制订本规范，全体员工必须遵守。

二、遵守团队的各项规章制度，听从安排，不怠工，认真负责。

三、勤奋工作，努力学习，不断提高自身素质，大胆提出合理化建议。

四、同事之间和睦相处，加强团结，增进友谊；严于律己，宽以待人；热情主动地 帮助他人解决困难。

五、爱护团队财务；厉行节约，不浪费；借团队物品要及归还，不拖欠，不损坏。

六、保持环境卫生、清洁、整齐；不损坏和涂抹公物，不乱扔废纸，不随地吐痰。

七、为经允许不携带违禁品进入办公室；不准随意翻阅、查看不属于自己掌握的文件、信函、图纸、资料，不准随意使用他人工具器械。

八、发扬敬业精神，自觉维护团队的利益和声誉。

九、禁止在办公室抽烟、喝酒、喧哗、打闹，影响他们工作。

十、自觉维护办公室卫生，注意节约，爱护公司设备。团队回努力为每个员工创造一个优良的工作环境，使每个人的能力都能得到充分的发

挥，同时好的工作氛围需要大家的共同维护。齐心协力才能使我们的团队不断进步。第二章 员工管理

一、员工的招聘的任用采取聘任制。

1、根据需要公开招聘，由人力资源部负责择优录用。

2、应聘者要经一个月的试用期试用期满时由个人提出书面转正申请，呈总经理审批。

二、工资制度

按岗位职责制定工资。

1固定员工月薪制（行政部、市场部、人力部、财务部）。2设计部人员因每次工作时间、人数以及劳动量不定，所以按劳分配。

三、奖惩制度 第三章 经营策略

一、团队的管理。维持经营效率是公司的主要管理课题，管理者需要致力于管理上的改良、业务系统的整合、强调综合绩效以改善经营效率。

二、加强团队形象，提高知名度，吸引客户，同时借助形象的提升，增强市场竞争力，以此为策略的基本方向，让客户产生认同感，提高客户的满意程度。

三、创造区位优势。其主要的策略是以区位型的经营，使其在区域的相对规模变大，在区域内取得较高的竞争地位，求得生存的空间，奠定获利的基础，再求经营范围的扩大。

四、善于从投资设备中挖掘隐藏的利润增长点，投资前充分做好各项前期的准备工作。第四章 财务制度

一、财务部职责

1、团队的资产管理和各项财产的登记、核对、抽查与调拨，保管会计凭证、会计账本、会计报表等档案资料。

2、现金收支日清月结，确保库存现金的帐面余款与实际库存额相符，银行存款余款与银行对帐单相符，现金、银行日记帐数额分别与现金、银行存款总帐数额相符。

3、公司各项收支的明细记录，统筹安排，合理调配资金，使资金配置达到最优化，实现效益最大化。

4、完成上级领导交办的其它工作任务。

二、财物管理

1、团队的固定资产，包括家具、电器、书籍、工具、其他设备等，其财务管理和计提折旧，由财务部负责。

2、每年年终必须进行一次固定资产盘点，做到实物和账表记录相符，核算资料准确。对固定资产遗失、损坏的，要查明原因，明确责任，做出适当处理。

3、购置固定资产，必须有经批准的购置计划；购置时，经领导批准，可借用限额支票在计划范围内使用。

4、现金收入要及时存入银行，财务人员不得私自挪用公款，否则按有关法规处罚。

5、因公出差、经总经理批准借支公款，应在回单位后七天内交清，不得拖欠。非因公事并经总经理批准，任何人不得借支公款。

三、团队报销制度

1、常的办公费用开支，必须有正式发票，印章齐全，经手人、部门负责人签名，经总经理批准后方可报销付款。

2、出差人员应做到差前先请示，差中有联系，差后有汇报。本着为团队节约的原则，禁止高额消费。经财务部核实后予以报销。

第五章 业务合同管理制度

一、合同条款的制订

1、所有合同条款的制订必须符合国家的相关法律法规；

2、所有合同条款的制定必须考虑履行能力；

3、合同条款的制订必须坚持相关当事人双方双赢的原则；

二、合同的签署

1、合同由公司法人代表签署后生效；或由

2、公司法人代表授权人签署后生效。

三、合同的管理

篇8：团队质量管理制度

今年以来, 第二稽查局根据全系统加强思想政治工作体系建设的部署要求, 按照“以人为本, 破解难题, 促进和谐, 保障税收”的思路, 把思想教育、破解难题和稽查工作有机地结合在一起, 取得了良好成效。近日, 该局根据政治思想工作实际, 建立起了“约谈局长”制度。“约谈局长”制度, 是该局在新形势下发挥基层班子指导和服务功能的一项创新举措, 对理顺干部情绪、化解工作矛盾、汇聚集体智慧、提升工作质效等方面都起到了积极的作用。“约谈局长”制度的建立赋予了干部与组织沟通交流的主动权, 让干部感受到朋友般的关心和组织的温暖, 并为搭建起建言献策新平台。制度建立以来, 共有20余人次与局领导进行了约谈, 为干部解决实际困难13件, 共收集建议15条, 其中已采纳使用6条。

篇9：用价值观和制度统一团队共识

2??遇到无法达成共识的制度时要退让与创新

3??在磨合期内，避免矛盾深化，进行适度弹性管理

毕云龙

北京天之洋科贸发展有限公司 董事长

经营企业二十余年，经验告诉我，在面临团队整合的变革时期，如何达成团队共识是一个特别重要的问题。而要达成高层团队整合的基础是：以包容价值观、世界观为基础的思想沟通；遇到无法达成共识的制度时要退让与创新；在磨合期内，避免矛盾深化的适度弹性管理。

《三国演义》中的团队共识

我们可以从《三国演义》中，清楚地看到企业在这一阶段的问题和团队整合思想的轮廓：

蜀国公司大致从刘备取得徐州到进位汉中王这个阶段里，业务发展迅猛。引进职业经理人诸葛亮、庞统等人，先后占领了南郡、荆襄、桂阳、武陵、长沙、益州、汉中等地，实现了诸葛亮“先取荆州为家，后取西川建基业，以成鼎足之势”的企业规划。中层团队逐渐配置齐全：如武将关、张、赵、马、黄、魏，文臣孙乾、简雍等。

在企业制度创新方面，《三国》中也有描述，第六十五回中，刘备兼并西川公司后，“使诸葛军师定拟治国条例，刑法颇重”。新制度的推行中遭遇不同意见，诸葛亮解释道：“吾今威之以法，法行则知恩；限之以爵，爵加则知荣。恩荣并济，上下有节，为治之道”。

随着企业兼并、合资的案例增多，中层团队的融合产生一定问题，矛盾增加。比较典型的例子有：“攻雒城黄（忠）魏（延）争功”、马超归降后关公欲与之单挑以及关公不愿与黄忠同授“五虎大将”之职等等。

包容世界观、价值观的共识达成的例子在这里也可以看到，比如：诸葛亮和费诗做关公的思想工作，就包容了关公的价值观。

在新制度执行初期，需要有一定的弹性。例如：法正为蜀郡太守后，有恩有仇皆必报，有人到诸葛亮处告状，“孝直太横，宜稍斥之”，诸葛亮以其对刘备有大功为由，“因竟不问”，待法正自己改正错误。

整合之困

我在工作中也遇到过类似的问题。2000年左右，我所在的北京某集团（民营）和山东济南某国企集团合并进行股份制改造，各自剥离出一部分优质资产组建了一个股份制公司，我方三人出任股东大会主席、副董事长、董事总经理（本人负责操盘股份公司业务和日常管理）。对方三人出任董事长、副董事长、监事会主席，外聘一人任董事副总经理共同组成高层团队。由于民营企业和国企在经营理念、企业管理思想上差异较大，所以很多事情不能达成共识。股份公司在济南办公，由于我还要兼顾北京工作的交接，高层团队未及时整合，一度给管理造成混乱。

对于国企来说，一把手越级指挥，且部下抛开企业制度顺从长官意识是常态，和我管理企业的理念有相当大的冲突。我上任伊始就遇到了一个以往从未遇到过的问题。对方集团未进入股份公司的国营职工有两三千人，各个子公司困难重重，经常面临资金短缺的问题。

一次，对方集团一把手兼任的股份公司董事长，没有取得我的签字，就通过财务经理、出纳（这些人都曾是他的部下）从股份公司调出大笔资金给他们集团的子公司救急。这在我们集团是不可思议的事情，首先董事长要调动资金是要开董事会的，需要和其他董事会成员说明调动资金的用途；其次公司财务只认总经理一支笔，没有总经理的签字，任何人是不能从公司调出、报销一分钱的。而该董事长的观念是一把手调动公司资金是天经地义的事，制度对一把手可以网开一面。

问题是严重的，董事长带头破坏公司制度，我意识到高层必须整合才能使股份公司日常经营管理走向正轨。高层团队不同于一般的中层团队，团队成员都是具有较高的职位、较强能力、对自己世界观和价值观较为坚持的人，对于他们不能简单以管理的视角看待，也就是不能用一般意义上的管理、控制、指挥、命令等手段，而是要以平等、协商、合作的形式进行整合。

制度的力量

经过考虑我采取了以下整合措施：

一、提请董事会会议制度化、日常化，主要解决高层团队对股份公司重大决策的共识性沟通。人的世界观、价值观一旦形成，很难改变，那需要一个漫长的过程。所以在沟通过程中，避免触及世界观价值观的争论，以包容且能达成共识为原则；

二、根据对方集团现实情况，对于根本不能达成共识的问题，在制度上做一些退让和创新。修改了股份公司财务制度，在通过风险评估后使对方集团子公司从股份公司暂借一定额度的资金成为可能；

三、对违纪员工做适当的弹性处理，避免矛盾深化导致不可收拾。按照股份公司的制度，像这样重大违反财务制度的财务经理、出纳是要除名的。考虑到合作方集团的现状和原来国营企业的管理惯性，对违纪员工稍减轻处罚力度。

四、以此为例，教育中层团队，推行新的企业文化，树立中层团队现代化管理思想，封闭了高层团队成员越级指挥、越权指挥的路径。

通过上述措施，使高层团队在股份公司管理上达成共识。由此可见，公司在合资、合并和股份制改造引进新股东后，团队整合是达成共识的基础，而包容世界观、价值观（不要试图改造团队成员的世界观、价值观）的思想沟通、制度的调整与创新和适度的弹性管理是整合的有效手段。

篇10：团队管理制度111

团队成立到现在我们经过了几个月的历程，付出了不少的努力，我们每一个人的心理都充满着期待，充满着对成功的渴望。是的，在这里你可以得到更多的锻炼，甚至你还可以得到一笔小小的财富，这所有的所有都终将来自于你们自己，来自于你们的双手，来自于你们的智慧。接下来的路还很长我们唯有更加的努力才能顺应这个潮流，才能伫立于南工之巅。这一刻我们真正的开始运营了，所有的一切都走上了正规，要说之前的涣散是为了培养感情，那么之后的严谨便是为了更好的发展。为了长足发展，为了不被打败，在这里我对大家要做一些硬性的要求：

一．开会不允许迟到，缺席，有事不能到的当天上午打电话请假；

二．会议期间手机应为震动或静音禁止接打电话，不能做与会议无关的事项，会议最后会留有时间供大家交流；

三．重视每一次会议，每人私下准备一个笔记本，随时记录会议内容以及分配的任务；

四．有问题时要及时提问，敢于发言，敢于创新，创新是我们前进的最大动力；

五．分配的任务必须按时按量完成，如若没有完成必须做出解释，否则记过一次记过满3次及3次以上必须写书面检讨，否则可以考虑清退；

六．团队成员要团结一致，互帮互助，共同成长；

七．有建议要及时反映，尤其在会议期间好的建议当即提出；

八．打电话或发短信收到之后要及时回复；

九．做不到的事情不要答应，答应的事情要及时做；

十．学会合理安排时间，活动虽多但也要分清轻重缓急； 十一．以上制度即日起开始执行；

篇11：团队管理及相关制度

1.活动期间，队员不得擅自行动。如果遇到特殊情况需要单独行动的，要及时告知队长，队长在与队员商议后做出相应安排。

2.团队在操作考虑的优先顺序：

一、安全，二、石油工人的利益，三、本项目团队队员的需要。

3.实践活动中，队员应该着装得体，举止文明，热情礼貌，积极维护团队的利益及学校的声誉和形象。

4.本团队是为受益群体提供非赢利为目的的公益组织，工作人员为志愿性质，不得接受油田工人家属的馈赠，不得随便在油田工人家里吃饭，不得给当地的油田工人添麻烦。

5.实行公开透明的财务制度，全体成员一起监督工作。实行实名制，对每一笔资金进行跟踪记录，做到每次拨款与验收的细致明确。

6实行民主集中制原则，各项事务由集体讨论决定。团队成员应尊重并积极配合团队的安排，一切以团队为中心，团结互助，同心协力，共同面对困难，克服困难。项目可行性分析

一、团队的自身优势是项目正常进行的力量源泉

（1）队员均为新乡医学院在校大学生，且均为学生干部，拥有过硬的综合素质，高度的责

任感，较强的医学知识，社会交往能力以及严谨的组织性、纪律性。

（2）志愿者招募对象均为新乡市在校大学生，人数和素质等方面有所保障。

二、校内外各方面的支持为项目的开展提供了动力

（1）新乡医学院附属医院为本次活动提供经验丰富的医生及充足的医疗机械设备等。

（2）新乡医学院校团委领导老师，教授等会尽心为我们提供相关指导。

（3）新乡市电视台，新乡医学院电视台、广播站、网站等媒体将为我们做同期报道，宣传。

（4）社会的一些单位为本次活动提供奖品、纪念品等物质支持。

三、严格的团队制度，可控性强是本次项目的重要特征

（1）我们有严格的团队制度及纪律来保证活动的正常开展，同时我们已考虑各项意外事件并作出预案来解决。

（2）计划中预留了足够的空间，合作单位不单一，保证了它的可完成性。

四、良好的硬件设施

数码相机，DV拍摄机，笔记本电脑，移动电话等高科技通讯技术，充足的医疗机械设备，促进本次项目的成功实施。

五、后期新乡各个高校宣传推广

篇12：团队管理规章制度

团队管理规章制度

一、团队成员权利与职责

1、组长权利与职责

权利：

1)组长有权对组员在工作期间的不良变现作出指责并扣减其本项目的分数

2）一切任务由组长分配

3）在组员无法确定某一件事时组长具有决定权

责任：

1）有责任团结好队伍，使小组呈现和谐的氛围，调节遇到的问

题

2）有责任提高组员积极性，向更好的目标靠近

3）有责任监督自己的行为，为组员做好榜样

4）有责任监督组员的行为，是小组不出现违反规章制度的现象

2、组员权利与职责

权利：

1）组员在完成项目任务的情况下有自己的私人时间做其他事情

2）对于组长分配的任务，组员可以提出自己的意见和看法3）组员有权对组长的表现进行评价

职责：

1）组员必定发挥自己的所长协助组长完成一系列的任务

2）在工作期间，组员需听从组长合理的安排

3)组长分配的任务，组员必须保质保量的完成4）努力做到小组章程里的要求

5）做任何事情前组员要以团队考虑

二、例会

1、全体组员例会制度

1）每天早上由组长组织召开全体组员大会。

2）组长向老师汇报项目进展情况，并做出下一阶段工作计划，听取老师意见，提出对项目组的要求。

3）项目组成员之间进行交流、讨论，对调查过程中出现的问题进行集中解决。

4）对下一阶段工作进行整体计划。

5）对无故不参加例会者，需做出书面及口头检查。

2、项目组成员外出安全制度

1）组长能够同项目成员一同进行调查的，必须由组长带队，其余人员配合调查工作。

2）组长要预先安排好小组人员乘车外出安全措施等基本问题，并向任课教师请示。

3）小组人员乘车外出安全措施不符合要求的，不予以批准外出进行调查活动。

三、团队考核标准

1、上课迟到、早退、带早餐进教室等影响团队整体荣誉—0.5/次

2、无故旷课—5/次

3、上课期间玩手机、接电话，不积极参与团队工作—5/次（如有特殊情况，得以在老师批准则不在扣分范围）

4、课桌上不得出现与上课无关的物品，违反者—0.5/次

5、上课期间被老师重点提醒违规—1/次

6、若有实践活动，借此名义不完成任务者—1/次

7、小组成员在发生歧义时，要认真协调，若吵闹—1/次

8、个人作业要按时完成并上交，因个人原因影响团队成绩者—1.5/次

9、能出色完成组长分配的任务，并得到老师肯定+3/次

10、汇报出色受到老师肯定+1/次（全组）

篇13：团队质量管理制度

团队作为企业执行任务的基本单位已经得到越来越广泛的应用, 营销团队作为企业发展的重要推动力, 担负着为企业直接创造效益的责任, 建设和管理好一支高效、忠诚、团结、专业的营销团队, 是企业开拓市场、占领市场的基石和利剑, 也是企业具备持久市场竞争优势的重要保证。伴随着工作团队在企业的业务运作中发挥着越来越重要的作用, 个体与团队匹配的内涵及其对一些团队或个人关键绩效的作用机制引起了研究学者的关注, 本文希望通过整理个人与团队匹配的相关文献, 理清在团队的环境中同事之间的心理相容性如何影响营销团队的形成与发展, 以期对构建和开发高绩效的营销团队提供参考。

2 文献研究

2.1 个人—团队匹配理论

Werbel 和Gilliland 将个人与团队匹配定义为一种新雇员与原有工作群体成员之间的匹配。后来, Johnson将该定义扩展到组建一个新的团队时从已有的雇员中配置团队成员之间的匹配, 并将匹配分为一致性匹配 (Supplementary P-G fit) 和补充性匹配 (Complementary P-G fit) 两类 (见图1) 。

图片来源:Johnson, D.J.. The use of person-group fit for employment selection:A missing link in person-environment fit

其中, 一致性匹配是指新加入的团队成员与原有的团队成员具有共同的品质, 这种共性使得新成员期望留在团里, 并且和老成员之间相互吸引, 渐渐地, 团队成员间这种共享的理念和价值观转变成一些重要的团队规范, 一些学者的实证研究也证实了一旦团队成员认同团队工作规范, 将表现出积极的工作态度, 团队成员间共同的品质也将有助于他们之间人际交流互动;补充性匹配是指新加入的团队成员具有独特的品质或特征, 这些特征能对其他团队成员起到很好的补充或支持作用, 该匹配主要强调成员间特征和技能方面的互补。因此, 补充性匹配在很大程度上影响团队任务导向和跨职能边界导向的团队绩效。例如, 成功地完成某项团队任务可能需要团队成员具备项目开发、项目实施、沟通、监控、协调等多种能力, 缺乏任何一种能力, 都会导致项目的失败, 这时, 该团队就要吸引具有跟老成员有互补能力的新成员进入, 来增加团队工作的有效性。大量的研究也证实了团队越具有多样化的能力, 团队工作效率越高。

对团队的定义范围我们可以将其理解为一个临时组建的项目团队到组织中任何形式的亚单位, 如职能团队或某个区域团队或某个产品团队, 也可能是一些个体的特殊感情需要, 使组织内出现的亚文化团体, 如香烟文化、基层文化等, 它虽然能满足一些个体某些方面的需要, 但不能替代组织的整体匹配, 因此往往具有不稳定性和短暂性。对于这种团队间的异质性带来的多元化匹配, 只要加以正确的引导, 也可以最大限度地发挥个体与团队的绩效, 提高组织的整体竞争力。而鉴于本文的研究需要, 将团队定义为由为数不多的、相互之间技能互补、具有共同的信念和价值观, 愿意为共同的目的和业绩目标而奋斗的一群成员组成的群体。

以往对环境匹配的研究多关注个人与组织匹配和个人与工作匹配, 对于个人与团队匹配的研究相对较少。为了更好地区别和理解这三种匹配之间的关系, 建立如图2所示关系。

尽管已有学者对同事人口统计学变量的相似性产生较高的兴趣, 然而, 探讨这类匹配的前因和后果及对绩效的作用机制的研究还较少。个人与团队的匹配某种程度上不仅可以有效地改善工作关系, 还可以增加个体对一些重要的团队规范的认同感, 从而提高团队的工作绩效。例如, 当个体在某个团队里的匹配度较高时, 便能更利于团队成员之间的沟通, 从而提高团队决策的有效性。Feldman也曾指出, 个人与团队匹配可以增强团队成员对一些团队规范的认同感, 从而促进团队绩效。当个体和团队同事之间有和谐的人际关系时, 更容易从同事那里获得一些有价值的帮助。

2.2 营销团队的特点及管理与开发研究主要成果

随着卖方市场转变为买方市场, 且由于高新技术不断应用到企业的各个领域, 营销团队的工作方式、任务、环境发生新的变化, 具体特点如下。

(1) 营销团队的人员构成复杂, 各有不同的价值观、文化和社会背景, 所以要强化每一个营销人员的个人目标与营销团队目标一致, 使每一位营销人员都有强烈的团队感, 将整个团队成员的愿景、价值观统一起来形成合力才能创造出高绩效。

(2) 营销团队工作的开展需要整合大量知识, 如基本的产品知识、沟通的技巧、公关能力、营销知识等, 因此有必要招聘具有不同KSAs特征人进入团队, 才能最大限度地发挥团队每个成员的潜力, 根据每个人的业务特长进行跨区域、跨品类合作, 以每个成员的互补性胜任力以支持和改善营销团队的任务过程和目标达成。

(3) 营销团队一般都有两种模式, 鹰型团队和雁型团队。鹰型团队强调个人英雄主义, 人人争做销售冠军, 团队成员间相互竞争;雁型团队强调成员之间合作互补, 注重团队配合, 以团队整体绩效为目标。新环境下的营销团队成员必须正确处理好个人与工作团队、个人所在工作团队与其他团队之间的关系, 达到个人与团队的动态匹配。

(4) 营销工作人员的流动性往往高于其他岗位人员, 企业营销人员的流动会带走企业的一些重要客户的信息和资源, 不利于企业的经济效应与长久发展, 频繁的人员流动会给企业带来极大的损失, 应建立一套完善的激励与晋升机制吸引和留住企业关键营销人员。

3 营销团队建设中的心理相容性管理

结合上述营销团队的特点, 根据个体与团队匹配的相关知识, 本文认为可以从以下几个阶段来建设和开发营销团队 (见图3) 。

3.1 团队成员招募阶段

基于个体与团队匹配的营销成员招募首先要从工作分析和团队分析开始。工作分析的目的是明确需要招聘具有哪些KSAs特征人才能完成营销团队的工作任务, 它为实现个体与团队的互补性匹配提供了依据。团队分析的目的是根据组织内营销团队的特殊性, 而不是仅仅依据组织的特征来界定和评价工作环境。营销团队特定的工作职能使其具有特定的价值观和工作规范, 相比组织价值观和工作规范而言, 这种职能团队的价值观和行为规范更容易让营销人员理解和接受, 通过团队分析, 可以让应聘者判断自己的价值观、需要、兴趣等是否与团队特征相一致, 它为个体与团队的一致性匹配提供了依据。

3.2 人力资源的评价与选拔阶段

招募者对应聘者的特征的准确判断是选拔合适的营销成员的重要的一步, 应聘者在与招聘者的互动过程中会有意无意地使用各种印象管理策略 (如自我推销、附和等) , 这将影响招聘者对应聘者特征的知觉, 以及对其与团队匹配程度的判断。结构化面试可以提高面试的信度、效度, 行为面试和情景面试是结构化面试的两种基本形式。首先, 可以捕捉应聘者是否具有该团队所需要的能力或个性特征, 并对其未来行为作出预测和判断。其次, 对招聘者开展专门的训练, 以提高对应聘者印象管理策略的敏感性。

3.3 培训和社会化阶段

社会化是实现个体与团队匹配的重要内容。1968年美国学者沙因将“社会化”概念引入组织, 探讨员工适应组织的机制, 首次提出“组织社会化” (Organizational Socialization) 的观点, 他认为, 组织社会化是企业员工从“组织外部人”发展为“组织内部人”的过程。由此, 可以将团队社会化理解为将新招募的员工从“团队外部人”发展成“团队内部人”的过程, 它是新员工学习适应新的工作团队、新的工作角色以及团队价值观、工作规范, 使其自身行为与团队要求达到一致的过程。营销团队是组织中的重要组成部分, 而就营销工作本身而言, 又是一个充满实践性的工作, 所以营销团队成员的“社会化”过程是十分必要的。培训是社会化的基本形式之一, 成功的营销团队需要具有多种能力的人才, 包括组织能力、交流与沟通能力、应变能力、洞察能力、整合能力等, 从时间、内容、专业能力和形式等方面加强对营销团队的培训力度, 为员工设计职业发展之路, 促进团队成员社会化的进程。

3.4 团队内和团队间支持

个体与团队匹配的核心思想是和谐的团队关系, 不仅包括与本团队工作成员的匹配, 还要注重与组织中其他工作团队之间的动态匹配。由于营销团队成员具有异质性, 部分营销团队成员个体行为独立性强, 缺乏团队意识, 表现出不稳定、忧虑、爱出风头等特征, 形成各种观念碰撞的局面, 存在人际冲突、分化的问题。这时, 团队主管应有意识地培养团队成员间的协作思想, 促进团队成员间的沟通, 使每一个成员都能找准自己在团队中的位置, 知道自己承担的责任和应作出的贡献, 把每一成员的目标与团队总目标紧密结合在一起。通过加强一些团队间合作机制, 开展团队间学习, 促进团队成员间对彼此工作的理解, 可以使营销人员在开展工作时更方便地得到一些需要的信息, 提高信息资源的利用率。

3.5 人力资源的战略导向机制

从企业的战略层次上看待营销团队的人力资源管理, 构建营销团队目标导向的绩效管理、薪酬政策、建立围绕职业生涯规划的发展激励体系等战略性措施来开发员工心理承诺并发挥其价值。

3.6 学习型营销团队

通用电气的韦尔奇曾说过:“一个组织不断地从所有源泉学习的欲望和能力, 以及迅速把这种学习转换成行动的做法, 是它最终的竞争优势。”学习型的营销团队强调团队成员自身的学习、团队成员的相互学习, 并不断进行营销方式的创新与整合, 以提高团队对外部环境的适应能力。这种团队成员间的学习氛围不仅可以改善营销团队个人主义、英雄崇拜主义的现状, 也将促进成员之间的人际互动, 有效改善团队成员的工作积极性。营造学习型团队文化是构建学习型营销团队的“灵魂”, 以文化为指导, 促使团队成员达成学习的共识并树立正确的观念, 可以在团队中建立恰当的学习机制和保障机制。

4 结论

基于个人与团队匹配的营销团队的开发的核心思想是团队成员之间在价值观、愿景、兴趣及胜任能力之间的相容性, 我们可以尝试从以下几个角度理解其影响团队和个人绩效的作用机制。

4.1 社会交换理论视角

社会交换理论将人们一切互动行为视为一种交换, 不仅交换各种物质资源, 也交换信息、象征符号等。就营销团队而言, 营销成员依赖于从交换关系中获得公平、和谐、互补的人际关系, 以及工作归属感、技能提升等, 团队依赖于从交换关系中获得工作投入、低离职率、工作积极性、高的团队绩效。

4.2 员工公民行为视角

在个体与团队匹配的模式下, 团队成员会保持良好的社会交换关系, 更重视与同事之间的人际交往, 能够换位思考, 积极地促进和谐的团队关系, 因此, 也就更愿意表现出一些组织公民行为 (团队公民行为) 。

4.3 公平理论

团队的交往公平性氛围会调节员工感知团队领导的公仆型领导风格与员工的公平感之间的关系, 团队成员被平等地对待, 有助于增强员工个人的公平感, 营销团队的每一个成员的一致性或互补性匹配使得他们成为团队中不可或缺的一分子, 对团队的成长有着重要的作用, 其公平的身份地位也将影响其团队的集体工作态度, 是影响员工个人的工作态度、工作行为和工作绩效的一个重要因素。

4.4 合作性理论

合作性理论认为团体成员感知他们的目标一致, 他们就会合作共事;感知目标不相容, 就会相互竞争;感知目标不相干, 就会各行其是。

参考文献

[1]Werbel, J.D., Johnson, D.J..The Use of Person-group Fit for Employment Selection:A Missing Link in Person-environment Fit[J].Human Resource Management, 2001 (40) :227240.

[2]Hollenbeck, J.R., Ilgen, D.R., LePine, J.A., Colquitt, J.A., Hedlund, J..Extending the Multilevel Theory of Team Decision Making:Effects of Feedback and Experience in Hierarchical Teams[J].Academy of Management Journal, 1998 (41) :269282.

[3]Haueter J.A., Macan T.H., Winter J..Measurement of Newcomer Socialization:Construct Validation of A Multidimensional Scale[J].Journal of Vocational Behavior, 2003 (63) :20-39.

[4]凌茜.公仆型领导对服务氛围与服务质量的影响[M].广州:中山大学出版社, 2010.

篇14：团队质量管理制度

一、务实的教研制度

为进一步发挥教研组功能，促进教师专业发展，品德教研组结合实际情况，制定了务实的制度。主要是实施“四个一”计划，即每课一反思，每月一札记，每学期一教研课，每学期一教学论文。具体落实在以下几方面：

1．抓计划实施。每学期认真制定教研活动计划，要求目标明确，安排具体，措施落实。各年级组在开学后一周内制定好本年级授课计划。每个年级统一教学进度，教研组加强监督，强化过程管理，确保教学计划的有效执行。

2．抓备课研讨。与语文、数学课程不同，根据品德课程兼课教师多的特点，我们并不要求每个教师独立备课，而是充分发挥教研组核心成员及各年级组长的作用，积极开展集体备课活动。核心组成员重点承担备课及教学辅导任务，各年级组承担本册部分课时的备课任务。在校园网上开设有品德教学专栏，栏目管理员及时传送当前先进的品德教学理念和教学动态，提供一些优秀的品德课堂实录和课件，同时上传各册教案，供全体教师下载使用。并做到同教材教学，统一要求，统一进度，统一考核标准。

3．抓教学示范。根据品德课程特点，每月至少开展一次教研活动。要求教师认真听课，积极参与互动式评课和研讨活动。我们还经常派教师外出学习，参加省、市、县组织的教研活动。要求做好详细的听课笔记，对于一些质量较高的课作现场的实录拍摄。学习回来以后，组织教研组教师集体观看教学录像，继而融合集体的智慧，经过对该课的理解和重新组合，推出一名教师将集体的备课结晶在本校进行展示。通过努力，全组上下形成了较浓的学习氛围，变以前的“独斗式”教学为现在的“互助式”教学。个体教学观念的不断更新和参与度的快速提高，为教研组的整体发展奠定了基础。

为保证制度的落实，我们还作了一些明确的规定：

（1）核心组成员每学年上交文字稿一篇，案例、反思、论文均可。

（2）每个年级段一学期展示一堂课，无特殊情况定在双周二。年级段长在开学初上交教学计划时，上报展示课课题。

（3）核心组成员和相应的年级组成员需准时参加教研活动，因故缺席者须向校主管领导请假。年级段长做好活动记录，收齐评课表交予教研组长。

（4）核心组成员和相应的年级组成员要积极参与每课的试教过程。年级段长做好通知工作。

（5）核心组成员每学年上一堂观摩课，开学初上报教研组长。

（6）外出听课的组员回来后，在双周二的教研活动时间作简要的口头汇报。

（7）教研组长及时整理好活动记录，并把教案、课件等资料上传校园网。

二、特色的活动方式

1．磨课式。磨课式活动是品德组始终坚持的教研特色。一般流程是：确定主题和课题——组织相关理论学习——三阶段两反思的课例研究（①课堂教学展示——自我反思及同伴互助诊断；②改进提高，再次试教——第二次自我反思及同伴互助诊断；③再次改进提高，固化研究成果。如果是一堂参展课，有时这样的反复会更多）。磨课的时候，核心组成员自始至终参与，年级组成员要求感受第一堂课和最后一堂成品课，其中过程阶段则根据时间灵活安排。组长要提前几天把有关资料送达每个核心组员手中。组员在听课前先认真解读教材，然后自己拿出一套教学思路，以提高研讨的针对性和实效性。为此，参与老师得查阅大量的资料，要做的功课绝不比上课的老师少。磨课的过程不管是对上课的老师还是听课评课的老师来说，都是一次很好的提高。

2．主题式。主题式活动重在研讨，议题也比较宽泛，涉及课程教学和教研组建设的方方面面。一般半个月举行一次，每次确定一至两个主题，先由几个教师进行主题发言，然后就主题内容进行研讨。参与的老师除了本校核心组、基本组成员外，还有集团甚至全县的品德教研组长。由于侧重于研讨，气氛比较轻松，教师能够畅所欲言，真诚地发表自己的观点，参与面比较广，这就能比较好地集思广益，有利于开拓视野，改进管理方式。这是我们品德教研组近三年来比较常规的活动方式，对教研组建设和教学创新起到了很好的作用。

3．沙龙式。品德教研沙龙每次由一位教师充当主人角色，地点往往在家里或茶室、咖啡馆、野外，一般备有茶水、瓜果，甚至有晚饭招待。话题也有一定的随意性，会由课程谈到人生、社会热点问题等。人数或多或少，自愿加入。因为大家志趣相投，很是投缘，所以无拘无束。在外人看起来，我们不是同事，而更像是好朋友。这种活动方式的主要意义在于联络感情，有利于“民主、合作、竞争、和谐”的教研组文化建设，共享核心价值取向，凝聚教研组的精神内涵。

三、快乐的专业成长

五年来，我校品德课程教研组从有名无实到被评为宁波市首批星级教研组，尝遍一路的酸甜苦辣。每个组员都从中收获了友情，收获了事业，收获了人生。

1．教学在研讨中成长

《失败怕什么》是我校周老师参加省优质课评比的一堂课。其导入、教材内容处理、问题设计、多媒体展示等各个环节，都在教研组活动中进行了充分研讨。第一次试教，否定多于肯定，但大家都不以为怪。不留情面，畅所欲言，已成为品德教研组活动的传统，这也是我校其他教研组最为羡慕的一点。后来，这堂课经过“三阶段两反思”的反复研讨，针对不同教师的教学风格，形成了各有特点的多种教学设计，不但让周老师满怀信心，其他教师也受益匪浅。

2．快乐在成功中生成

我第一次上《我们的地球》一课时，想得太简单，以为只是一次书本知识传授的过程。在“欣赏地球美丽风光”这一环节中，一位学生提问：“这美丽的极光出现在南极还是北极？”这个内容书上并没有提到，我事先也没有深究，当时就愣住了。接下来讲到“麦哲伦的环球航行路线”时又出了几个差错，令我惭愧之极。第二次教学前，我把所有有关地球的基本常识，诸如地形地貌以及成因等资料都查阅了一遍，并与教研组教师进行了研讨，设想了尽可能多的课堂“意外”，增强了教学的底气。现在，我校品德与生活（社会）课很受学生欢迎。学生说：“品德老师讲的内容特丰富，很多是我们以前不太清楚的东西。”

3．精神在和谐中凝聚

要问我担任教研组长以来最深的体会是什么？我会毫不犹豫地说：是全组教师心往一处想，劲往一处使的凝聚力。这种凝聚力成为了我们品德教研组不断创新和进取的动力，它净化了我们的情感，丰富了我们的精神，奠定了教研组的文化底色。生活中我们象姐妹，工作中我们是诤友，目标上我们是团队，它带给教研组的是活力，带给每个成员的是快乐。究其原因，是我们坚持走一条制度与宽容并存，工作与生活互通，团结、紧张、严肃、活泼相结合的特色教研组建设之路。

（作者单位：浙江宁海县实验小学