华中科技大学学生会绩效考核制度

华中科技大学学生会绩效考核制度（共14篇）

篇1：华中科技大学学生会绩效考核制度

华中科技大学学生会绩效考核制度

一、考核对象

华中科技大学学生会各部门部员

二、考核制度

绩效考核主要由四个部分组成，分别为：绩效考核评审委员会反馈（50%）、例会签到（10%）、值班（20%）、大型活动签到（20%）。

（一）绩效考核评审委员会反馈

1.绩效考核评审委员会反馈表所占比重为50%。

2.绩效考核评审委员会反馈表由各部门绩效考核评审委员会来填写，委员会成员由大二及大二以上的部员组成，至少两人参与。3.评分细则，由评审委员会商讨打分（100分/2）

A、团队精神

（1）、团队意识强，有很好的工作配合默契度（17~20分）（2）、有着团队意识，共同配合完成服务工作（13~16分）（3）、有部门责任感和集体荣誉感，维护部门形象（9~12分）（4）、整体服务意识不强，工作配合中存在不足（0~8分）B、工作能力

（1）工作效率高，具有卓越创意（17~20分）（2）能胜任工作，效率标准高（13~16分）（3）勉强能胜任工作，表现符合标准（9~12分）（4）工作效率低，无甚表现，甚至时有差错（0~8分）C、责任感

（1）有积极责任心，能彻底达成任务（17~20分）（2）具有责任心，能达成任务（13~16分）（3）尚有责任心，勉强能达成任务（9~12分）（4）责任心不强，不能如期完成任务（0~8分）D、沟通协调

（1）善于上下沟通、协调，能自动自发与人合作（17~20分）（2）乐意与人沟通协调，顺利达成任务（13~16分）

（3）尚能与人合作，达成工作要求（9~12分）（4）协调不善，致使工作不能顺利进行（0~8分）E、工作绩效

（1）工作效率高，能超前完成任务，完成质量高（17~20分）（2）工作效率较高，及时完成任务，完成质量较高（13~16分）（3）工作效率一般，及时完成任务，完成质量一般（9~12分）（4）工作效率低，不能及时完成任务，完成质量差（0~8分

篇2：华中科技大学学生会绩效考核制度

为了完善校学生会内部人员考核与学生会成员工作成绩反馈，建立起一个客观的考核制度，人力资源部现制定以下制度：

一、考核成绩化

校学生会所有成员自开学第一日起，在日常所有工作中都将以分数形式展现出来。每位成员在学期起始时的基本分数为100分，每出勤一次加2分，表扬一次加3分，缺勤一次减2分，迟到一次减1分，早退一次减1分，中途离场减1分，每月一人有3次请假机会。请假必须出示请假条，干事必须经部长签字，副部级以上必须经主席签字。每月进行一次部长评议，由部长对本部门所有成员进行评分。

二、信息反馈制度

每两周本部进行一次考核汇总，制出考核汇总表，上交主席团和各部部长。每月进行一次绩效考核排名，汇总结果上交主席团和各部部长。

三、信息保管制度

所有信息涉及个人隐私，由我们部统一保管。信息电子档只保管在本部门专用U盘中，纸质信息由本部门统一保管在部门柜子中。信息将不对外公布，个人也不得借阅。

篇3：华中科技大学学生会绩效考核制度

一、企业现状

本文针对浙江尔格公司有限公司的情况进行了调查。在调查的50名员工中,有30名员工觉得公司的制度非常好,有12名员工觉得公司的制度一般,虽然没有存在很大的问题但是仍然需要重新认定,好好管理,还有8名员工认为尔格公司在考核方面还是存在着问题。50%的员工认为公司的绩效考核制度能够准确地反映自己的工作效率,30%的员工认为公司的制度能够在一定程度上反映自己的工作效率,还有另外20%认为公司的制度不是很能反映自己的工作情况。对于公司绩效考核的反馈情况,员工表示不太满意,仅有30%的员工认为反馈方面做的足够了,另外70%的人都认为公司反馈方面做的不够好,没有进行反馈总结。

针对反映良好的员工进行了总结,发现在反映良好的员工中在车间工作的员工占了其中的很大一部分,相反在财务、质保等部门的反响没有很好,这可能是由调查人群的局限性造成的。车间员工的文化水平不是很高,对于绩效考核并没有深入的了解,只是针对公司的整体印象对公司作出了评价,就绩效考核方面并没有过多的考虑。而财务等部门的员工认识相对较为准确,能针对绩效考核作出了自己的评价。因此,调查结果可能存在着一定的偏差。

二、存在的问题

对于尔格公司而言,它没有具体的管理团队,实行的是传统的管理方式,因此管理者也并没有系统的管理知识,对于绩效考核也只是局限于自己的了解与认知然后作出的决定。尔格科技有限公司存在着与其他公司同样的问题。

首先,考核体系不完备、不科学。对于尔格公司来说,生产是主要的源动力。尔格公司激励方面没有做得很到位。车间的员工工资是按数量计量,并没有其它奖励制度。对于其他的员工而言,工资是固定的,年末也很少有奖金,员工升职机会也不是很多。对于被考核员工的其他素质方面考核的标准比较大而且笼统,没有具体的评价明细标准,尔格公司的绩效指标设立不够严格。

尔格公司并没有对于各个岗位的职责进行具体分析然后针对于不同职位设计不同的考核标准,设计的考核内容基本相同,仅仅包括是否准时上下班等最基本的情况。另外,浙江尔格科技有限公司并没有考虑员工与岗位的适应性,只要是来应聘相应职位的,就只对其能力进行评价。

根据了解,尔格公司的考核在很大程度上是由车间主任等评价人员进行的,并没有一套完整的规划。员工也很少与管理者对于绩效考核问题进行探讨,车间主任等评价人员可以根据自己的意见进行评价,存在着很大的主观意见,相对来说有失公平,使考核浮于表象。公司的考核机制没有很完善,考核体系不是很适应尔格公司的自身发展,绩效考核得不到应有的效果,员工的绩效降低,导致公司整体绩效不够好。

其次,尔格公司的员工对于绩效考核的认识存在着偏差。管理者并没有把绩效考核作为一个全面、连续的过程。只是在一定时间对员工进行考核,绩效考核就只是用来评价员工的工作状态,而忘了绩效考核的根本目的是为了更高的业绩水平。公司员工往往觉得自己是被考核的对象,很没有安全感。

在抽取的人员当中,清楚绩效考核内容的大约占了调查人员的30%,其他员工表示都不太了解绩效考核。根据调查问卷显示,员工中清楚公司绩效考核指标制定的仅占了14%,这表明公司大部分的员工都不清楚公司制定绩效考核的制定及实施方法。

尔格公司员工对于公司绩效考核指标的制定都不是很了解,对于绩效考核的内容也都不是很清楚,整体的素质不高,只是在管理者布置下任务之后做他们要求的事情,并没有自己的理解,认为这些只是公司额外的内容,并没有把绩效考核作为自己工作的一部分,往往只是应付了事,在很大程度上影响了公司绩效考核的实施与改进。

三、对策

通过调查我们发现,尔格公司在绩效考核方面存在着很多问题,现针对于这些问题提出以下解决对策。

首先,针对绩效标准的不完备、不科学问题,尔格公司应该加强绩效考核指标方面的设计。针对于不同工作岗位上的人员应该具体设计考核指标,确保绩效考核的指标设计是有效的,以防绩效考核形同虚设,完全起不到应有的作用。尔格公司应该选择合适的人进行绩效考核。团队中个人的行为很难评定,在做评价的时候往往会加入很多个人情感因素在里面,所以在选择人员上需要仔细考虑,尽量选择公平公正的人作为评估人员。另外挑选的评估者应该具备相应的知识,不能只是凭空评价,导致绩效考核流于形式。尔格公司应该健全绩效考核激励制度。有激励,员工才有动力去做进一步的努力,否则,员工只是在完成任务,认为做多做少都是一样,会降低员工的积极性。因此,尔格科技有限公司应该在建立有效考核制度的基础上,加强激励制度,对员工作出公正的评价,让他们在为企业付出的同时有相应的回报,这样,员工才更有努力工作的动力。针对员工的不同需求确定不同的激励政策。比如员工需要物质上的奖励,那就实施金钱奖励制度,如果员工需要精神上的激励,就给予肯定和表扬。这样能够有效促进员工的积极性,为公司的发展做好准备。

其次,针对员工绩效考核认识上的偏差,尔格公司应该加强对公司员工及管理者的培训。对于尔格公司来说,员工的受教育水平普遍不高,特别是车间生产人员的教育水平基本处于大专以下,这对于公司实行绩效考核是很大的障碍。管理者对于绩效考核制度不够理解会导致绩效考核流于形式,因此,尔格公司应该对公司员工进行有关绩效考核方面知识的培训,并加强管理者对于绩效考核的认识与了解。尔格公司必须要明确绩效考核的责任。绩效考核人员的责任与要承担的义务是分不开的。有效的绩效考核能够给企业带来巨大的经济利益。企业内所有成员所作的贡献虽然是透明的,但是企业每个人付出的努力却是隐形的。在尔格公司,高层管理者应当根据企业的使命确定长期或者短期目标,然后通过上下级共同协商将组织目标进行分解,转变成为部门目标和个人目标,管理人员根据目标对组织中各层次、部门和个人的工作进行管理。目标一经确立,就要定期检查进度,直至预期目标在规定期限内完成。在约定的时间内,制定目标的管理者和下属一起检查、考核实际工作结果,考核目标在多大程度上得以实现,并制定下一个考核期的工作目标。尔格公司应该加强对于员工的培养,培养他们绩效考核方面的知识和责任感,让他们了解绩效考核的重要性,保证绩效考核的实施效果。公司管理层可以通过建立科学的绩效管理制度,并据此对员工的价值创造活动进行评价,判断其是否符合所任职位资格的要求,或者对其绩效进行整体评价。同时,绩效管理制度应当同分配制度相分离,建立以任职资格为基础,基于绩效指标的全面绩效评价系统,然后通过岗位轮换制度、晋升制度等对员工进行激励,变负向激励为正向引导,不断提升员工的工作水平和能力。

摘要：近年来,我国经济快速发展,企业的管理也不断加快。绩效考核越来越多的出现在人们的眼前,作为一种新兴的管理模型,逐渐被各个企业所接受。绩效考核作为一种管理行为,是人力资源管理系统的一个重要组成部分,贯穿于企业的管理的全部过程。浙江尔格科技有限公司是一家高新技术企业,但是绩效考核制度同样存在着一些问题。解决绩效考核存在的问题对于提高公司绩效意义重大。

篇4：企业员工绩效考核制度

绩效考核，是指通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会严重挫伤员工的积极性，给企业发展带来消极影响。

我们都知道，人力资源中对于企业员工的奖励机制、惩罚评定，企业岗位的人员调动，都要以绩效考核作为依据。由此可以看出，绩效考核作为企业人力资源管理中重要的组成部分，对于企业发展、人才管理、绩效评定、职工潜能激发都具有十分重要的意义。

绩效考核在人力资源管理中的作用

绩效考核在人力资源管理中是一项重要的工作，它在帮助企业制定战略目标的同时，也增强了企业员工对本企业的满意度和成就感。通过绩效考核，管理者可以了解员工的整体状况，采取有效的方式激发员工的潜能，充分调动员工的积极性，提高企业的整体竞争力。企业员工绩效考核的评估结果，可以为人力资源管理在未来招聘员工、培训员工方面提供帮助。与此同时，员工绩效考核系统也为员工薪酬制度的制定提供必要的数据参考，使得薪酬管理更加趋向合理化和公平化。参照期望理论和需求理论，企业员工绩效考核可以更好地激发员工的潜能，激励员工更加努力地工作。绩效考核也是企业人力资源开发和管理的一个阶段性总结，必然会更加促进人力资源进行合理科学的管理。

企业员工绩效考核存在的问题

应用绩效考核体系可以衡量员工在企业中的表现，这也是当前企业进行奖惩的主要评定指标，当前由于绩效考核的各种因素，并不能公平认真的对企业员工进行合理化的惩罚评定，导致企业不能持续发展。根据相关探讨和分析，发现当前企业绩效考核制度主要存在如下问题：

考核方式简单，过于单一。当前绩效考核的方式，主要采用上一级领导对下一级员工的直接考核方式。这种简单的考核方式往往带有个人倾向，夹杂个人情感因素；而对企业的某个员工产生一定的喜爱或偏见，也会间接影响企业绩效考核结果的公正性，企业上一级领导很难对员工进行准确的绩效考核，由此给企业带来非常负面的影响，企业员工会产生失望情绪甚至不满，长期下去，最终会加剧企业领导与员工之间的紧张关系，破坏了企业自身的核心凝聚力。

企业考核周期设计不合理。根据调查发展，当前我国很多企业对于员工考核的周期和时间设计不合理，一般是按照一年为周期在年底进行最终的考核，以评定结果作为判定员工在整个一年中的表现，这样考核方式，忽略了整体性，往往不能够实际反映员工的效力。

企业员工绩效考核对象缺乏可比性。当前企业的员工绩效考核制度，大都在同一层面员工中按照工作方式、工作性质来划定评定项目、范围，这种方式往往忽略个别工作之间的差异，造成企业竞争氛围下降低甚至消失，削弱企业竞争力。

企业绩效考核结果公布不及时，缺乏反馈。目前大部分企业对员工的绩效考核结果公布较慢，员工的反馈也得不到及时回应。绩效考核过程中，企业领导和员工缺乏相应的交流和有效沟通，并未及时听取员工的反馈，导致绩效考核的时效性大大降低，考核也就失去了最初的意义。

绩效考核方法在企业中失效的原因

企业领导与员工之间缺乏足够的相互信任，企业领导往往高高在上，听不进下级的意见，基层员工又因怕得罪领导而对考核敬而远之，评价部门对绩效考核工作只能消极应对，这种对考核制度的敷衍态度严重影响了绩效考核的真实性。

结果类考评方法在企业中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与领导期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到领导要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。

行为类考评方法因其实施困难，在企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价部门对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。

对于企业员工绩效考核的改进建议方案

新时期新形势下，企业人员的考核应该大力推行绩效管理，以提高整体管理水平和企业效益。具体可以从以下几个方面进行改进：

强化企业绩效考核的制度建设。企业的绩效考核制度重在考核企业的制度执行情况。一个完善成熟的企业绩效考核制度既可防止腐败也可提高员工工作效率。企业在绩效考核过程中要着重在制度的层面上去思考，去追求企业的绩效考核结果。毕竟制度是文字性的东西，是一种静态的形式，要促使企业将制度转变为企业组织、流程和程序。做到严格按企业制度进行绩效考核和管理员工，让制度来制约过程，就是要把问题解决在过程之中，实现企业事后管理转变为事前管理。

加强绩效考核与员工培训发展相结合。绩效考核应用到企业中，对人员的素质要求大大提高，如何发现自身的“短板”并加以改善，一个很重要的途径就是通过绩效考评，发现各自的优势和不足。对于这些不足之处针对性的加强培训与教育，提升整体素质，改善自身的绩效，不断地推动个人的发展，从而最终达到提高公司整体绩效的目的。同时，也可利用绩效考评结果来检验培训的效果，减少无效培训，发掘公司内部的可造之才，为公司的进一步发展储备适当的人才。

加强企业文化在绩效考核中的渗透和应用。在企业的发展和绩效考核过程中，要把建立员工绩效考核评价体系和企业文化建设相结合。通过对企业先进文化的建设和应用，给企业员工灌输科学的管理理念，促进企业员工对于企业绩效考核评价体系的认同。做到对企业员工的精细管理，告别原来企业管理中普遍存在的粗放管理、单向管理等行为，做到企业与员工的双向互动式管理和现场走动式管理，做到企业绩效考核得到真正的落实，收到实效。

绩效考核结果运用于优化配置。所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出，当人格与职业相匹配时，则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求，取决于工作本身对能力的要求。因此，仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的，员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。因此，将考核结果运用到优化配置工作当中，为下一步工作提供可靠的改进依据。

绩效考核是企业对员工工作行为及结果运用科学的方法进行考核和评价的过程。企业绩效考核要有整体的、综合的、长远的眼光，从企业的发展和员工的成长出发，引用合理的过程考核，放眼长远与未来。企业必须结合自身的实际情况，吸收各种绩效考核方法的长处，选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系，才能实现的企业的战略目标，达到绩效管理的目的。

篇5：学生会绩效考核制度

学生会绩效考核制度

为了更好的发挥团学组织的纪律性、制度性、规范性和优越性，增强团学组织的凝聚力和向心力，充分调动团学组织中个人的积极性和创造性，现拟定哲学系团学组织绩效考核制度规范。针对团学组织部门及个人提出以下要求，旨在提升哲学系团学组织工作质量和部门工作人员的工作热情，希望团学组织各部门认真遵守，积极履行，对制度不规范之处请提出建议，我们将不断完善以做到最好。

一．团学组织部门绩效考核制度

（一）活动计划总结:

1.活动计划详细周密，按时保质上交；

2.活动总结实事求是，按时上交；

（二）日常工作考核：

1.部门内部定期进行交流活动；

2.部门成员经常性进行活动工作反思，不定期上交思想反思报告，成员思想状态良好，工作中表现积极上进；

3.部门成员在例会及其他场合积极参与讨论等，并提出创造性建议；

4.各部门常规性本职工作做到保质保量，内部及外界评论较好；

5.不定期上交日常工作总结报告，部门工作中各成员协调性好，积极性高；

（三）承办活动考核：

1.部门活动前计划周密，提前发布通知，宣传效果好，前期人员场地等组织缜密，按时保质上交活动策划；

2.部门活动中，现场组织严密，影响大，活动现场气氛良好，秩序尽然，同学参与度高；

3.部门活动后，及时总结活动成果及经验得失，反思活动不足之处，按时保质上交活动总结报告；

（四）部门成员工作考核：

1.部门工作热情高，工作态度认真，工作效率高；

2.部长以身作则，亲和力强，成员关系和睦，部门凝聚力强；

3.在各项活动中表现积极，服务同学热情周到，广受好评；

4．各成员服从组织安排，积极配合其他部门工作，协作性强；

（五）日常考勤：

1.例会、值班、活动等按时到达，不无故缺席；

2.部门成员例会、值班、活动等有迟到缺席早退等情况说明原因，并向团学组织递交检讨；

3.年终考勤结果以部门出勤率为考评标准；

二．团学组织个人绩效考核制度

（一）个人工作态度：

1.工作态度端正，责任感强，工作热情高，协作性强；

2.分配任务按时保质完成，不无故推搪；

（二）个人工作能力：

1.工作构思、策划缜密，富有新意，按时保质上交活动策划；

2.活动宣传组织能力强，现场协调能力好，随机应变能力强，创新性强；

（三）个人工作业绩：

1.个人所提建议、策划、活动项目等被批准采纳度；

2.策划活动举办效果好坏，影响深远度，好评度；

（四）集体组织观念：

1.服从组织安排，按时保质完成分配任务；

2.团结协作，能够配合其他部门活动，具有集体荣誉感；

3.与团学组织内成员关系融洽，尊重他人；

（五）个人出勤考核：

1.出勤率：日常例会、值班、活动等按时到达，不无故缺席；

2.部门成员例会、值班、活动等有迟到缺席早退等情况说明原因，并向团学组织递交检讨；

3.日常值班，恪守职责，认真接听、记录来电并及时汇报，热情接待来访者等；

（六）其他考核内容：

1.对团学组织制度改革提出合理建议并被采纳；

2.对团学组织工作做出突出贡献，表现突出；

篇6：华中科技大学学生会绩效考核制度

学生会绩效考核

策

划

书

院学生会

校纪部

2012年03月21日

成都理工大学工程技术学院学生会绩效考核制度

一、总则

绩效评估是一种正式的成员评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量成员在职务上的工作行为和工作成果。成都理工大学工程技术学院学生会绩效考核制度，利用量化的方式，从各个方面对学生会全体成员进行评估，从而达到加强学生会沟通与提高内部建设水平的目的。在充分考虑可行性的基础上，把学生会优秀干部和干事评选与其绩效考核成绩直接挂钩，把个人与集体的目标紧密结合。

第一条评估目的为加强学生干部的思想建设和组织建设，使成都理工大学工程技术学院学生会真正起到思想、工作、学习三方面的先锋模范带头作用，促使校学生会达到“三化”的标准，即：制度化、系统化、正规化，进一步加强学生干部意识，更好的接受广大同学的监督，发挥学生会“领头雁”的作用，同时为人事调动、干部任免提供可靠依据。

第二条评估原则

（一）根据日常工作中观察到的具体事实做出真实的评价，客观反映各项工作中各参与人员的表现，定期汇报。

（二）考核人员要求根据具体章程予以实施，严格遵循“公平、公正、公开、合理、科学、高效”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

（三）如有发现徇私舞弊者，相关人员可向老师或主席团反映，经查实后，坚决追究责任。

第三条评估对象

成都理工大学工程技术学院学生会全体成员。

第四条评估流程

建立学生会校纪部督查小组

督查小组派发考核表各部门填写考核表，再上交督查小组

督查小组对全体成员进行全面监察、评分。

督查小组对考核表进行汇总与分数核算，并上交主席团

学期末根据已上交的全部考核表，对考核者进行综合评分，并归档保存

在第二学期初公布考核结果，并进行表扬或批评

第五条评估实施

（一）上级与自我考核主要是由被考核者直接上级根据绩效考核制度对被考核者进行 考核评分。涉及思想素质、日常工作以及日常生活方面。

（二）主席团考核由主席团直接对部门各成员进行监察考核。

（三）督查小组考核由主席团授权督查小组成员对考核过程进行监督、审查并及时 曝光违纪、违规行为。

第六条评估结果处理

考核小组根据已上交的考核表计算个人考核成绩，于第二学期初公布学期评估结果，并对优秀及较差的人员进行奖惩。评估结果与优秀学生干部评选相挂钩，并作为人事调动的主要参考依据，考核表及结果将由校纪部进行归档保存。

二、细则

第七条评估标准

（一）思想与日常表现方面（30）

1、群众基础:在集体中有一定影响和较好的人际关系及个人声誉（5分）

2、个人形象:注重思想修养,道德修养，形象素质.（徽章佩戴、吸烟、乱扔乱吐，不文明现象）（15分）

3、危害社会现象：酗酒，吸毒，参加非法聚会等（10分）

（二）考勤（35分）

1、例会情况（15分）

标准：缺席且未请假-5分/次,请假两次以上以后每次-2分,迟到-1分/次。

2.各类必到讲座、活动（10分）

标准：缺席且未请假-5分/次,迟到-2分/次。

3.值班考勤（10分）

标准：旷到-5分/次,迟到-2/次。

(三)工作方面（35）

1.能够较全面地总结与规划某一阶段工作，有工作计划、总结，及时上交。（5分）

2.工作认真负责，服从安排，不拖沓不敷衍,任劳任怨。（5分）

3.对本阶段需完成的工作能按时保质保量完成。（5分）

4.对学生会工作或本部门工作有较好的合理的意见建议并实施有效（5分）

5.妥善处理失败和临时追加的工作任务，对部下的过失勇于承担责任。（5分）

6.是否热心于团队内部意见的沟通,能与其他部门交流。（5分）

7.对新工作表现出积极态度,为达到工作目标而积极地做出 有影响力的尝试。（5分）

（四）其他

经学校团委老师、主席团批准，在特殊情况下对成员的表现予以加、减分

三、附则

第八条

评估人员应本着“公平、公正、公开”的原则对每个参与评估者进行评估，评估结果将作为优秀学生干部，人事调动的重要依据

第九条

本制度最终解释权归成都理工大学工程技术学院学生会所有

成都理工大学工程技术学院学生会校纪部

篇7：大学学生会干部考核制度

一：考核目的为加强我院学生会自身建设，完善各项管理机制，更有效的开展各项工作、更好地服务同学、活跃校园学术、科技、文化、艺术氛围，同时为了进一步增强学生会干部的自我管理、自我教育意识，充分发挥我学生会干部的积极性、主动性和创造性，提高我学生会干部队伍的整体素质，促使学生会工作朝着制度化、规范化、系统化的方向发展，特制定旅游与酒店管理学院分团委学生会干部考核制度。

二：考核对象

旅游与酒店管理学院分团委学生会全体干部。

三：考核机构

旅游与酒店管理学院分团委学生会秘书处。

四：学生会干部量化考核细则

1、会议及活动

①．在学生会例会及另行通知的学生会会议及相关各种活动必须按时到场，对于迟到者，一次扣个人分0.5分。

②．迟到时间在30分钟及其以上者，作旷到处理，一次扣个人分1分。③．有事未能到场者，须向秘书处请假，请假两次作一次旷到处理。

2、查操

①．参与学校查操的学生会干部，务必在学校规定的时间内到达指定地点，迟到一次扣个人分0.5分。

②．因迟到而导致查操工作无法完成以及未到者，一次扣个人分1分。

3.总结材料 ①．每次大型活动后个人、部门都要上交总结材料，个人及部门的总结材料要在三天内上交秘书处，由秘书处整理后统一上交主席团。

②．对于迟交的个人，一次扣个人分0.5分；对于迟交的部门，正部长对此负责，并一次扣正部长个人分0.5分。

③．对于迟交的个人，一次扣个人分1分；对于迟交的部门，正部长对此负责，并一次扣正部长个人分1分。

五：公示制度

对于学生会干部考核结果，秘书处每月做一次总结，并在每月最后一周的学生会例会上对大家公布考核结果。

六：淘汰制度

篇8：华中科技大学学生会绩效考核制度

近年来,在中国共产党的领导下,中国的社会经济正飞速发展,这使得高校大学生提高了对中国共产党的信任,不断向其靠拢,高校大学生党员数量不断大幅增加。随着大学生党员规模的不断扩大,大学生党员管理方面的问题日益突出。大学生党员队伍存在的问题主要表现为思想僵化、党性弱化、党组织观念淡薄、带头能力弱、履职践诺效果差、凝聚力不强、号召力和战斗力缺失等一系列严重问题。这些问题极大地制约了高校基层党组织建设和发展的主要目标和基本要求的实现,成为当前高校大学生党员管理工作亟待解决的关键问题之一。导致这些大学生党员管理问题出现的根本原因是当前高校基层党组在党员发展工作中存在重发展轻培养、重使用轻培训,以及缺乏对大学生党员进行长期有效的考核评价导致的。大学生党员考核评价工作是高校学生党支部建设工作的重要组成部分,建立科学合理的考核机制能够激励高校大学生党员在全体学生中发挥先锋模范作用,学生党员的考核评价工作是进行有效的党员管理工作的前提和基础,将直接影响到高校基层党组织的发展,对于加强高校大学生党员队伍建设,促进高校基层党组织的发展具有重要的现实意义。因此,高校大学生党员考核评价是高校大学生党员管理工作的根本和基础,也是进行党员评优工作的基础。高校大学生党员考核评价工作做得不到位,就会导致对大学生的奖惩不客观,从而导致大学生党员内部出现比较尖锐的矛盾,进而挫败大学生党员的学习和工作积极性,从而形成一个恶性循环,最终影响大学生党员管理工作的有效组织和顺利开展。为此,需要建立客观公正的大学生党员考核评价体系,长期有效地对大学生党员进行考核评价。高校大学生党员考核评价体系是指在正确理论和原则的指导下,通过以高校大学生党员作为考核评价主体、制订适合于大学生党员的科学考核评价指标、采用合理的考核评价方法,对大学生党员进行客观公正评价的工作系统。绩效考核是当前考核评价方法研究的热点,也在各级党组织建设中得到了广泛应用。然而,其操作流程繁琐、工作任务非常重、大量的数据资料收集整理、复杂的绩效计算方法严重阻碍了量化绩效考核在高校大学生党员绩效考核评价工作中的实施进程。因此,亟待寻找一个能够客观、合理、可操作的高校大学生党员考核评价途径,及时有效地对高校大学生党员进行考核评价。

2 高校大学生党员绩效考核研究与应用现状

绩效是个体或者群体的具体工作表现、直接成绩和最终效益的统一体。绩效考核评价是指采用一定的评价方法、评价指标、评价标准以及对应的权重系数,对评价对象的综合素质或者工作成绩进行客观、公正、科学的度量[1]。随着国家绩效考核在政府、企业和事业单位的逐步推广和应用,其优势和适用性已经突现出来。高校大学生党员绩效考核是指采用系统的方法搜集、核实和分析高校大学生党员在学习和工作中的品质、行为、效果,并利用量化指标衡量其价值,进而指导他们不断改进学习和工作、发展自我的一个良性循环过程。探索和研究高校大学生党员的绩效考核评价机制正是对新形势下大学生党员管理工作实际需求进行的一项非常有意义的探索和实践,能够有针对性地解决问题,提高学生党员发挥示范带头作用的能力。绩效考核已经在高校基层党组织绩效考核理论[2,3]、激励机制[4,5,6]、评价体系[7]、指标体系构建[8,9,10]和实践探索方法已经有了一定的研究和进展。当前研究主要从理论上讨论了高校基层党组织实施绩效考核的核心理论、评价体系、指标体系和实践方法,同时也证明了大学生党员实施绩效考核的可行性。这些研究为采用量化绩效考核评价大学生党员的学习和工作情况奠定了理论和方法基础。

虽然在高校大学生党员考核评价中已经具备了理论和方法基础,但是在实践中却很少有高校完全实现了大学生党员的绩效考核评价。通过对当前高校实施大学生党员绩效考核评价工作进行分析,发现导致这种现状的主要原因有以下四方面。首先,高校大学生党员数量庞大,导致绩效考核评价工作量大、任务重,考核评价工作滞后,而高校的组织管理人员多为兼职并且数量有限,增大了学生党员考核工作的难度,影响了大学生党员绩效考核的效率。其次,绩效考核量化考核评价指标较多,工作流程多,计算方法复杂,而当前实施量化绩效考核的整个操作都是以人工操作为主,导致数据的规范性、收集的效率、统计分析容易出错,不但工作效率低下而且考核结果的人为影响因素较大。再次,对大学生党员的考核评价结果的分析不足,不容易挖掘考核评价结果中深层次的问题和规律,不能为相关管理人员提供辅助决策支撑。最后,信息化程度低。当前,信息化已经在各个领域有了深入广泛的应用,而在高校基层党组织的应用有限,从应用广泛程度、技术的先进性和应用的深度都亟待提高。

3 信息化与大学生绩效考核评价

根据信息化管理技术的特点以及高校大学生党员量化绩效考核实施过程中存在的具体问题,信息化对高校大学生党员量化绩效考核评价工作的主要推动作用具体表现在以下五个方面。

(1)量化绩效考核评价过程自动化

通过对当前手工操作的、效率低下的高校大学生党员绩效考核评价业务过程进行流程化处理,提炼出量化绩效考核评价信息模型,采用信息技术和数据库技术建立高校大学生量化绩效考核综合服务信息平台,能够实现高校大学生党员量化绩效考核评价工作的自动化。基于该平台能够实现大学生党员在线绩效考核评价,真正达到全自动化、无纸化、便捷灵活、高效快速地完成高校大学生党员的绩效考核评价工作,提升工作效率和水平。

(2)量化绩效考核评价结果便于共享和发布

手工操作完成的绩效考核评价结果存储于不同的大学生党员党支部或组织机构的计算机内,不能实现各个部门之间的信息和数据的有效和快速交换与共享,同时容易造成组织部门之间数据的不一致性。而信息系统能够通过数据库技术和网络技术实现量化绩效考核数据和信息的实时共享和发布,为各个组织机构或者相关领导提供及时准确的考核信息,以掌握高校大学生党员的实时数据,实现快速高效的大学生党员绩效考核评价业务管理。

(3)量化考核结果的深层次统计分析

信息系统基于分布式网络数据库,能够将所有的高校大学生党员考核评价的历史结果数据完整、详细、准确地记录下来,并基于统计学原理建立统计分析信息模型,能够将为大学生党员的绩效考核评价结果信息进行深层次的分析、统计,从不同的方面和视角对结果进行不同形式的可视化的和多样化的展现,相关人员能够选择合适的统计方法和展现方式获取有效的深层信息。

(4)提供可靠的辅助决策依据

绩效考核评价的主要目标是发现问题,并针对问题进行合理的决策。人统计方法由于计算能力、数据处理能力的限制导致对数据深层次的问题发掘不充分,甚至出现错误。基于大量的存储于信息系统数据库内的量化绩效评价数据信息和决策知识库信息,建立高校大学生党员绩效考核评价数据挖掘模型,深层次挖掘评价结果中包含的新规律和新知识,为高校不同层次的相关管理人员提供相应的可靠决策依据。

(5)数据采集管理规范化

数据既是学生党员绩效考核评价的基础,也是绩效考核工作任务最重最容易出错的地方。信息系统能够依据相关标准规范及用户的需求提供友好的标准化规范化的人机界面。用过信息系统的统一化的标准界面能够高效、简单和规范化地收集大学生党员的绩效考核指标数据信息,并且能够将相关的附件方便地上传至指定的位置(如获奖证书)。不但能够减轻工作量,而且能够减少信息采集的错误率,为量化绩效考核评价提供准确可靠的丰富基础数据。

4 结束语

篇9：企业绩效考核制度改革研究

一、DF有色金属集团公司绩效考核现状及存在的的问题

DF有色金属集团公司作为新成立的公司，经过几年成功运作，已经成为有色金属行业的领头羊。由于业务扩展过快，由单一经营项目转型为多种经营，管理机构由原来的项目管理转变为集团公司管理，操作层和管理层混为一体， 由此导致了人力资源管理方面存在诸多问题，尤其是绩效考核中存在很多问题，不能有效支撑集团业务的快速发展。

DF有色金属集团公司原来的绩效考核方法主要采用岗位指标法，但是目标设置不仅过于僵化，没有充分进行调研和认证，而且没有与企业经营结合起来，孤立地看待各项考核指标。导致考核方案执行不顺畅，考核结果存在偏差，仅仅是为了考核而考核，没有起到提高公司绩效水平的目的。产生此问题的原因在于以下几方面：

（一）对考核定位的模糊与偏差

考核的定位问题就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么，考核的定位直接影响到考核的实施。DF公司现有体系对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来。

（二）绩效指标的确定缺乏科学性

员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，通常被称为是周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。在DF公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从静态指标去衡量，甚至孤立地衡量各业绩指标，很多指标没有囊括进去，这样不能通过绩效考核来判定其工作是否达到了任职资格。

（三）绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好

要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以及考核期时的结果反馈工作。DF公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，不重视考核前期与后期的相关工作。例如在考核之前，主管人员未与被考核者共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员也没有与被考核者进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案，使得员工对绩效考核不理解，抵触情绪大。

（四）DF公司在制定绩效考核体系时没有进行绩效考核的基础工作——工作分析，造成员工之间职责不清，无法进行正确的考核。

（五）没有对绩效结果进行充分利用，不与平时工资、奖金挂钩，也没有与培训、晋升、岗位调配和职业发展规划结合起来，导致开展绩效考核的积极性不高。

二、绩效考核方案的设计与优化

（一）绩效管理体系的确定

通过对DF公司原有的考核体系的分析，并根据DF公司的情况及考核的目的，决定采用目标管理法与关键业绩指标相结合的方法。采用目标管理法考核员工的工作结果，采用关键业绩指标确定考核员工的考核内容及考核标准及权重。由于每个岗位的工作内容和侧重点不同，还要对每个岗位的关键业绩指标（KPI）进行界定，同时还要结合公司战略需要和经营目标的需要进行目标管理，对公司年度经营目标进行分解，做到人人头上有指标，使所有员工的工作都服务于公司经营目标的实现。此次绩效管理体系的设计本着如下的原则：

1、重结果指标，轻行为指标。因为通过前面了解的情况可以看出DF公司各级管理者在管理上不习惯制度化的管理方式，容易挫伤员工的工作积极性，另一方面在制度执行上主观色彩浓，使员工有抵触情绪，降低了员工的工作绩效。因此为了降低制度的执行成本，减少管理者在进行绩效考核时的主观随意性所带来的负面影响，在设计绩效考核指标体系时我们尽量做到重结果指标，轻行为指标。

2、绩效标准尽量量化，做到具体、可理解。让每位员工都能清楚地知道自己的工作完成得怎样，达没达到要求，从而增强绩效管理体系的透明度和公平性。

3、考核的内容在全面的基础上突出对任务绩效的考核。任务绩效与员工的工作职责、工作任务直接联系，是活动的结果。它与周边绩效相互影响，相互作用。

4、发挥绩效计划的重要作用。通过企业基本情况诊断和平时观察笔者了解到DF公司虽然有工作计划，但可操作性较差，一方面计划周期跨度大，计划制定不够详细，另一方面上级对下级的工作计划安排多采用口头传递的方式，无详细的书面计划，这样计划内容在传递过程中易丢失，会造成工作上的失误并且难以界定工作责任，不利于对工作的监控。通过管理者和被管理者共同制定绩效计划可以使被管理者对自己工作和所要达到的绩效标准都有比较清楚的认识，从而加强绩效管理体系的透明性和公平性。

5、强调绩效沟通的作用。绩效管理是一个持续沟通的过程，它的目的是为了提高员工的绩效，保证组织战略目标的实现。员工和管理者进行持续的绩效沟通可以对绩效计划进行调整。员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息。管理者需要了解员工在完成工作过程中工作进展情况，以便协调团队中的工作。

6、合理运用绩效考核的结果。绩效管理实施成功与否，很关键的一点在于绩效考核结果如何运用；很多绩效管理的实施未能成功，其主要原因也是没有处理好绩效考核结果应用中的问题。

（二） 绩效管理体系的建立和实施

（1） 确定绩效考核指标和绩效标准

科学的指标体系是将考核内容由抽象的概念转化成具体的可以观测的客观指标体系，使复杂的考核内容变得条理化和简单化。为了使考核过程的可操作性更强，我们选择那些足以反映考核对象的本质特征和行为的关键点进行考核，即关键绩效指标法。

例如，综合管理部经理的主要工作职责有： 负责公司各部门年度计划目标及阶段性工作执行情况的检查工作；负责组织公司各项会议，做好会议议定事项的催办、落实等17项内容。结合岗位职责，就可以明确地界定其工作产出和衡量这些工作产出的绩效标准。在此基础上根据SMART原则把关键指标分为数量、质量、时间、成本、行为5种类型，就形成了比较完整的绩效指标体系（如下表所示）：

（2）绩效管理的过程

绩效管理的过程是一个完整的系统，我们用图1表示这个系统中不同环节之间的关联。

绩效管理循环是从制定绩效计划开始，制定了绩效计划之后，被考核者就开始按照计划开展工作。经过绩效实施和管理过程，然后进行绩效考核，最后是绩效反馈面谈。在这个过程中，绩效计划、绩效考核和绩效反馈都可以在短短的几天时间内完成，而耗时最长的是绩效实施与管理，它贯穿于整个绩效期间。绩效实施与管理不但是耗时最长的活动，而且绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施与管理，绩效考核的依据也来自于绩效实施与管理的过程中，所以绩效实施与管理是一个重要的中间过程，这个过程做得怎么样直接影响着绩效管理的成败。

在工作的过程中，管理者要对被考核者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会根据实际情况不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。

三、绩效考核结果的运用

绩效考核本身不是目的，而是一种手段，应重视考核结果的运用。它是考核目标达成的过程，同时也是检验考核活动有效性的一块试金石。通过考核结果与任职资格标准的比较（如图2）可以根据员工的绩效表现以及个人发展计划有组织有计划地调换。

图2考核结果与任职资格标准的比较

A类员工工作绩效一直在任职资格标准之上，且呈上升趋势，说明有实力又有潜力，是可用之才；B类员工不稳定，暂不宜大用；C类员工走下坡路，要及时分析原因，促其改进和调迁；D类员工不合标准，且停滞不前。

DF有色金属集团公司在实际操作中对这四类员工进行了如下调整：A类员工优先列为职务晋升对象和后备干部；D类员工若为中层管理人员给予行政降级处理，若为普通员工进行工资降档；A、 B类员工在年终和公司激励机制挂钩；C类员工要求部门经理给予帮助改进，根据改进结果可上调至A类，也可下调至D类。

同时将考核结果与以下几个方面结合起来：（1）结果直接与薪酬挂钩 ；（2）人员培训；（3）工作岗位的调配；（4）职业发展生涯管理。

四、结论

绩效管理作为人力资源管理的前提和核心，其作为约束机制的作用不言而喻。该企业通过两年来绩效管理体系的试行，在人力资源管理方面取得了较好的成绩，从人才队伍较稳定，人才的离职率由前五年的4.7%降至3.5%，同时也吸引了大量高级人才；其次，在企业经营管理方面也取得较大的进展，企业经营得到了快速的发展，效益翻番。因此，如果在实际工作中，忽略绩效管理作为激励机制的作用，往往會引起员工普遍的抵触情绪，阻碍企业的发展，使绩效管理体系形同虚设。所以绩效管理体系应与员工的个人发展计划紧密相连，无论员工的工作绩效是否达到标准，都清楚自己下一步的发展方向，这样员工才不会对绩效管理体系产生强烈的抵触情绪，从而使绩效考核落到实处。

篇10：大学学生会学生干部工作考核制度

(二)遵守例会制度。常委例会，向秘书长请假;主席例会向主席请假;部门例会向部长请假;全体会议向秘书长、主席请假。请假需在开会之前履行手续，要求有书面假条，全体例会仅向部长、副部长请假或会后补假均视为无效，记为旷会;

(三)严格执行例会制度。全体例会无故缺勤(没有履行请假手续)一次扣考核分3分并存档，两次扣考核分6分并存档，三次劝退;常委例会一次无故缺勤扣考核分2分并存档，二次无故缺勤例会扣考核分4分并存档，三次无故缺勤视为自动退出学生干部队伍;各部门例会，干事无故缺勤，由部门负责人扣考核分1分，办公室存档，二次扣考核分2分并存档，三次劝退;

(四)严格执行值班制度。值班时间内由一名以上部门负责人，干事一人以上负责值班，完成值班工作的各项任务。值班人员中途脱岗每次扣个人考核分2分并存档，无故缺席每次扣个人考核分4分，中途脱岗或无故缺席三次予以劝退处理。值班人员应保持办公室卫生，对于值班时出现办公室不整洁、有垃圾等现象，一经发现，扣值班人员个人考核分2分，部门考核分2分。对在办公室抽烟，打牌等现象，对相关人员予以除名处理，部门考核扣10分。值班人员和进入办公室的人员未经允许不得随意翻看办公室文件和各种资料，情节严重者予以通报批评、停职反省、劝退处理;

(五)维护学生干部形象，不抽烟、不酗酒、不聚众闹事、坚持正确佩戴工作牌。在公共场所抽烟者，一次扣除考核分5分，两次由常委会讨论予以通报批评、停职反省、劝退处理，三次予以除名处理。在开展活动现场抽烟者，一经发现予以除名处理。在公共场所酗酒造成不良影响或聚众闹事者，予以除名处理，并转交学院相关部门处理。出入公共场所坚持正确佩戴工作牌，主动接受监督，每发现不符合规定一次，扣个人考核分1分;

(六)组织开展活动有计划并及时上报，活动结束有总结并及时上交。每周一将所要举办活动的计划交办公室或学生会主席处，总结在活动结束后五天之内交至办公室或学生会主席处。应交活动计划或总结之日起两天内补交的部门视为超期，超期的部门考核扣3分，部门负责人扣个人考核分3分。应交活动计划或总结之日起两天内仍未补交的部门，视为未交，无计划、无总结的部门考核扣10分，部门负责人扣个人考核分10分;

篇11：大学生艺术团考核制度

一.例会制度

1.团内每周召开一次部长会议，听取一周来的工作完成情况，讨论下阶段的工作计划；每月不定期召开一到两次全体团员大会，对工作任务、排练计划进行布置，对重要决议进行全体表决。

2.每学期初、末召开全体团员大会各一次，对全年工作任务、排

练计划进行布置或总结，对干部进行调整。

二.考核制度

艺术团成员考核分两项：业务和日常管理

（一）业务考核：

1.艺术团成员参加会议、活动和演出情况将记入个人档案，作为

团内年度表彰的依据；

2.艺术素质是团中央提出的大学生素质拓展计划的一项重要内

容，凡在艺术团坚持训练、排练及演出一年，严格遵守艺术团的规章制度，表现优秀者，其考核结果可经团委批准纳入本人素质拓展考核结果；

3.为了鼓励艺术创新活动，凡在本团创作的优秀艺术作品，团委

或学院将给予相应的荣誉：

突出贡献奖：在艺术团工作或参加演出一年以上，成绩卓越（加入艺术团后第二年参评）；

4.对在艺术团内表现良好，有突出成绩的团员将给予奖励：

先进工作者：对日常工作认真负责，有责任心，做出一定突出

业绩者；

优秀学生干部奖：具有德艺兼备、工作热情高、责任心强、有

吃苦奉献精神、关心队员等素养者；

优秀演员奖：在艺术团重大演出中表现突出者（优秀演员、优

秀主持人等）；

5.对表现差的队员要及时给予批评，特别差的要给予除名。

（二）日常考核

1.训练出勤：团员必须按时参加日常训练，不得迟到早退。凡旷到

三次者做退团处理，迟到两次以旷到一次处理；

2.训练态度：以积极热情的态度投入到艺术节目训练之中，以大局

为重，服从团内统一安排；谦虚好学，以高度责任心积极进行训练并参加演出，注重团结合作；

3.请假制度：如有特殊情况不能参加排练演出，必须向管理考勤的部长及时请假（需带请假条），事后请假或请人带假均以旷到处理，请假需出示相关证明，部长须及时将考勤记录进行总结；

4.成员形象：凡团内成员必须注意个人形象，维护艺术团的利益，自觉接受同学的监督，反有损大学生艺术团形象者，予以警告和批评，影响严重者予以辞退。

三.演出制度：

1.演出到位：参加演出的成员应事先做好准备，确保演出提前到

位，并全力配合进行化妆、换装等演出前的准备。特殊情

况不能参加演出者须提前两天请假，并得到团内老师或部

长的批准，违者以退团处理；

2.道具的保管：参加演出人员若有使用租用服装或刀具，应妥善

保管，并在演出后及时上交，违者照价赔偿；

3.态度和纪律：演出时应全力表演，积极热情，不得因个人情绪

而影响演出效果，注意台上及台后纪律，确保演出顺利进

行。

四.排练室规定

1.非艺术团人员及部门不得随意占用排练室，如有借用需报办公室审批。

2.保持排练室卫生，不得带任何食品进入！

3.排练人员应树立责任心，对本团所有物资进行爱惜保护。

以上考核将计入年终评优工作，如有违反者视情节进行相应处罚，望大家严格遵守！

大学生艺术团

篇12：xx大学学生会秘书处考核制度

xxxx文件 xx大学xx院〔2015〕xx号

关于制定xx大学xx学生会

秘书处考核制度通知

秘书处各成员：

为推进学生会持续健康发展，切实加强学生会队伍建设，增加学生会秘书处的执行力，规范秘书处管理，有效促进考核激励机制的深入，规范秘书处成员的工作行为，促进秘书处学生干部的积极性、高效性、创造性，结合实际，特制定秘书处考核制度。

本制度从出勤（30分）、活动开展情况（40分）、个人素质（30分）、嘉奖情况（10分）4个方面（共100+10分）考核各学生干部。该考评由学生会主席团每两个月组织一次，期末考评以每月考评成绩为依据进行。针对秘书处各方面的考评实行百分制，考核结果以分数高低排名，由学生会主席团评出“优秀干部”若干名，并在新学期学生会全会上进行颁奖表彰。

一、考核对象：商学院学生会秘书处成员

二、考核规则：满分为100分，基础分为60分，根据考核内容进行相应的加减，每学期期末进行汇总，作为组织评优依据。

三、考核原则: 实事求是、公平、公开、公正

四、考核标准

（一）出勤考核

xx大学x学院学生会

1、会议出席情况考核

（1）迟到 开会时在点名之前还未到者视为迟到。每人每次扣2分。若有特殊情况需提前告知主席团，提请主席团同意后，此情形不做迟到处理。

（2）早退 会议结束之前离开会场视为早退。每人每次扣2分。若有特殊情况需提前告知会议负责人，提请负责人同意后，此情形不做早退处理。

（3）未到 未到或会议进行1/2后还未到者视为不到。每人每次扣4分。若有特殊情况需提前告知会议负责人，提请负责人同意后，此情形不做未到处理。累计三次未到者无条件免职。

2、活动到场情况考核

（1）迟到 在规定时间未到者。每人每次扣2分。若有特殊情况需提前告知会议负责人，提请负责人同意后，此情形不做迟到处理。

（2）早退 在规定时间前离开者视为早退。每人每次扣2分。若有特殊情况需提前告知会议负责人，提请负责人同意后，此情形不做早退处理。

（3）未到 未到或会议进行1/2后还未到者视为不到。每人每次扣4分。若有特殊情况需提前告知会议负责人，提请负责人同意后，此情形不做未到处理。（4）工作人员有做好本职工作或没配合其他部门工作的每人每次扣2分，若工作态度不好并有他人向主席团反映，每人每次扣5分。

3、值班情况考核

（1）迟到 晚到15分种视为迟到。每人每次扣2分（2）早退 值班结束前离开者视为早退。每人每次扣2分

（3）不到 中午值班结束前30分种或晚上值班结束前1小时还未到者视为不到。每人每次扣4分。如有特殊情况须在学生会内部找他人替班并提前告知负责人。（4）值班人员没有做值班记录或卫生工作的每人每次扣2分，若值班态度不好并有他人向主席团反映，每人每次扣5分。

（二）对接中心情况

xx大学x学院学生会

对接各中心工作情况考核

（1）与相关中心做好对接，并准确无误的将主席团相关通知传达到位，并做好协助中心开展活动的工作，督促各中心及时上报相关材料并做好整理工作。此情况认真完成人员每人加4—5分。

（2）与中心对接可以在完成传达任务的同时，协助好中心做好相关工作，并随时跟进工作进度，相关工作计划、工作总结及时上交。此情况参加人员每人加2—3分。

（3）对接中存在一些问题，任务传达准确恰当，但中心安排不到位，秘书处相关人员积极参与督促中心工作，所在中心活动有1/3以上的人员出现迟到，早退或不到现象（特殊情况除外）。在同学中影响力较小。此情况参加人员每人加1—2分。

（三）个人素质

1、思想素质考核

（1）具有正确的思想政治观念，坚持四项基本原则，热爱祖国。积极参加各项理论学习及活动，不断加强理论修养（满分5分）；

（2）有良好的个人修养和道德水准，为人诚实、实事求是、坚持原则、起模范作用、遵纪守法及学校的各项规章制度，具有良好的社会公德，学院通报批评者每次扣2分；学院通报批评累计达到2次，受到校级通报批评，其考核成绩以不及格计，并视情节严重予以免职（满分7分）；

（3）组织纪律观念强，有团结协作精神，关心和维护广大同学的利益，全心全意为同学服务，尊敬师长，礼貌待人（满分3分）；

（4）勇于开展批评与自我批评，以身作则，自觉抵制各种不良现象（3分）

2、个人能力方面考核

（1）热爱秘书处工作，对主席团负责，掌握所担任工作的基础知识及其他相关工作知识（3分）；

（2）能够去实际工作中不断研究新情况，提出新见解（3分）；（3）有明确的学习目的，学习态度认真，成绩良好（3分）；

xx大学x学院学生会

（4）努力学好专业知识，提高自身素质，具体如下：a、学习成绩平均在80分以上，得3分；b、学习成绩平均在70分 — 79分之间，得2分；c、单科有不及格现象为0分，并强制推出学生会组织；

（四）特别嘉奖

向主席团提出建议，并予以采纳的，加2分 在活动组织中做出突出贡献，加2分 代表参院系与校活动，1分/人次

六、制度解释权：

篇13：浅析绩效考核制度

1.1 研究背景

随着当前世界经济的迅猛发展, 整个世界正在发生根本性的变化, 知识经济社会的到来, 知识和技能具有了前所未有的重要决定力量。在这样的局势下, 人力资源当仁不让地成为了企业单位的第一资源。我国企业单位对人力资源的管理和开发也越来越重视。如何更好地开发人才、留住人才是企业单位必须加强研究的重要课题。而建立科学的绩效考核体系, 有效实行员工激励, 提高员工积极性, 以促进企业单位长足发展, 则成为许多企业单位的工作核心所在。

1.2 文献综述

绩效考核是企业单位人员管理中一个很重要的环节, 是激励员工的重要机制。当今世界各国政府和企业、企业单位对人员的绩效考评越来越重视, 不少国内外专家学者对企业单位员工的绩效考核理论、考核方法、绩效考核体系等方面进行了系统、全面的研究。

国外绩效考核的研究历史悠久。在工业领域的应用, 可追溯到罗伯特·欧文斯, 他将绩效评价于19世纪初引入苏格兰。美国军方于1813年开始采用绩效评价, 美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效评价。近几十年来, 绩效考评一直是世界工业管理心理学家研究的热门领域, 推出了大量的研究著作和实验报告, 提出了许多的绩效考核技术和方法。由美国加州克莱蒙特研究生院著名的管理专家彼得·德鲁克博士于1954年在《管理的实践》一书中提出来的目标管理法, 提出把绩效考核的评价重点集中在员工的结果而非行为上;罗伯特·S·卡普兰与戴维·P·诺顿 (1992) 等在《平衡计分卡:提高绩效的衡量方法》以及后来的一系列关于平衡记分卡的专著中, 将这种考核体系的理论和方法得以系统化, 为绩效考核指标体系的创新做出了重要贡献;美国加里·德斯勒编著的《人力资源管理》一书中对如何对工作进行界定、如何进行工作绩效考核面谈等做了较详细的介绍。

我国学者对绩效考核的研究起步较晚, 国内对绩效考核的研究相对偏重于实际应用方面, 建立了一套较为完善的考评制度和绩效标准, 为企业完善员工考核标准做出贡献。崔雪松 (2002) 在《理论界》中提出对绩效考核方法的突破, 构建了以“3p模型”为基础的企业绩效考核体系;余幕 (2004) 在《甘肃农业》中就企业员工绩效考核指标设置中的缺陷进行了研究, 并提出改进的对策;钟卫 (2005) 在提出强制正态分布法就是按“中间大, 两头小”的正态分布的规律, 先确定好各等级在整体分布所占的比例, 然后按照每个人绩效的相对优劣程度, 强制列入其中的一个等级;钱风章 (2006) 侧重通过研究分析360度反馈评价模式的特点, 得出该模式在企业中实际运用应注意的问题。

从以上简要的文献归纳可看出, 目前国内外专家学者大多都从宏观方面对绩效考核理论或绩效考核方法进行研究, 侧重对企业单位绩效考核方面的具体问题进行研究、探讨和实证分析较少。基于此, 笔者根据在彭山县人事局、教育局和部分学校的调研情况, 通过具体的事例, 结合以上各个考核理论和方法, 分析彭山县义务教育学校绩效工资改革中存在的问题, 并提出改进意见。

2 绩效考核有关的理论

2.1 绩效的涵义及特征

(1) 绩效的涵义, 绩效一般说来是指一个个体为了达到目标而采取的各种行为的结果, 是客观存在的, 可以为人所辨别确认。绩效又分为组织绩效和员工绩效。相对于不同的对象, 绩效有不同的含义。对组织而言, 绩效就是在数量、质量及效率等方面的情况;对员工来说, 则是指他们经过考核的工作行为、表现及其结果, 即上级和同事对自己工作状况的评价。

(2) 绩效的特征, 绩效具有客观性、度量性、多因性、多维性和动态性等5种特性:

客观性:绩效是企业员工行为与工作的结果。是目标的完成程度, 具有实际的效果, 而不是观念中的东西, 是客观存在的;

度量性:对于员工取得的客观工作成果, 可以经过必要的定性或定量手段转换为同一量纲或无量纲的度量值与比较值;

多因性:绩效的优劣是由多种因素所共同决定的而不是取决于单一因素;

多维性:员工工作绩效是从多方面表现出来的。而不是仅仅从某一方面;

动态性:由于员工工作成绩在不同时期、不同条件下可能会有差异, 因此应注意要以动态的眼光来看待。

2.2 绩效考核内容

根据现代心理学与组织行为学的研究成果, 认为决定一个个体的绩效的因素可归结为业绩、能力、态度等三个方面。这三者具有以下内在逻辑关系 (如图1所示) :

(1) 工作能力是个体工作业绩的基础和潜在条件, 没有工作能力, 创造好的业绩几乎不可能;

(2) 工作态度是影响工作能力发挥的个性因素, 当然, 影响工作能力的发挥还受内部、外部条件的约束;

(3) 工作业绩是个体完成工作的最终成果。

根据上述内在关系, 我们可以把工作能力、工作态度、工作业绩作为员工绩效考核的基本内容。

2.3 绩效考核方法研究

目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效考核的理论方法体系主要有关键绩效指标 (KPI-Key Performance Indicator or Index) 、平衡记分卡 (BSC-Balance Score Cards) 、360度绩效考核 (360-degree feedback) 等。

(1) 平衡记分卡 (BSC) 是美国哈佛商学院教授罗伯特·R·卡普兰 (Robert R Kaplan) 与戴维·P·诺顿 (David P Norton) 提出的理论体系。基于平衡计分卡的绩效评估方法, 是将公司的战略与绩效考核结合起来的一种管理工具。平衡计分卡主要从财务、客户、内部流程和学习与成长角度等四个方面进行考核。这四个方面的内在关系指的是:学习与成长解决企业长期生命力的问题, 是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础;企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值;客户的满意导致企业良好的财务效益。

(2) 关键绩效指标 (KPI) 是指用于沟通和考核被评价者主要绩效的定量化或行为化标准体系, 它体现了对企业目标有增值作用的绩效考核标准。KPI的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上。其主要特点:它强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证, 同时进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。基于关键绩效进行绩效考核, 就可以保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励, 使绩效考核公平、公正, 有据可依, 真正提高企业业绩。KPI法符合“二八原理”, 即在企业的价值创造过程中, 由20%的骨干人员创造企业80%的价值;对于个人, 80%的工作任务也由20%的关键行为完成。因此, 必须抓住20%的关键行为, 对之加以衡量, 从而把握绩效评价的重心。

(3) 360度绩效考核 (360-degree feedback) 也称全视角考评 (fullcircle appraisal) 或多个考评者考评 (multilateral assessment) .就是由被考核者的上级、同事、下级和 (或) 客户 (包括内部客户和外部客户) 、被考核者本人及其他有关的人担任考核者, 从多个角度对考核者进行360度的全方位考核, 再通过反馈程序, 达到改变行为、提高绩效的目的。

参考文献

[1]李燕萍.人力资源管理[M].武汉大学出版社, 2002.

[2]乔治T·米而科维奇.人力资源管理[M].北京机械工业出版社, 2004.

[3]彼得·F·德鲁克.公司绩效测评[M].中国人民大学出版社, 2000.

[4]张联胜.我国企业应进一步加强绩效考核[J].东北财经大学学报, 2006.

篇14：检察官绩效考核制度浅析

检察官绩效考核作为公务员考核制度的重要组成部分之一，自1978年检察机关重建以来，一直以“检察人员”对其称呼，对其考核也一直沿用政府公务员的考核方法。直到1995年7月颁布《检察官法》，我国才开始推行检察官制度，为此，同年8月最高人民检察院专门制定《检察官考核暂行规定》，把“检察官”单独作为考核对象与一般公务员加以区分，为职业化检察官奠定了基础，也开始了专业化的检察官考核制度探讨，但是实践中检察官的绩效考核仍没有摆脱公务员考核的束缚，带有浓厚的行政色彩。而在2002年3月的《人民检察院基层建设纲要》就队伍管理等方面明确要求，提出绩效考核要以“动态评价为主，定量和定性相结合”，从此，检察官的绩效考核制度在我国有了政策依据。2011年3月最高人民检察院下发《关于进一步加强和改进人民检察院基层建设的意见》再次重申检察官绩效考核的作用，其重要地位不言而喻，检察官的日趋职业化使得检察官绩效考核制度成为一种历史的必然选择。

一、检察官绩效考核制度概述

我国《检察官法》第2条规定：“检察官是依法行使国家检察权的检察人员，包括最高人民检察院和军事检察院等专门人民检察院的检察长、副检察长、检察委员会委员、检察员和助理检察员。”检察官绩效考核应当是，以《宪法》、《检察官法》限定的检察官职能为依据，法定的考核主体（检察官考评委员会）依照考核程序对检察官从事检察业务过程中所体现出的态度、能力和业绩进行全方位、公正、客观的计量和评价的过程。而检察官绩效考核制度是关于检察官绩效考核主体、内容、程序、方法、结果运用等法律化的规范以及检察系统公认的行为规则和公序良俗。笼统讲绩效考核制度主要包括以下五个层次的内容：“绩效考核的主体、绩效考核内容、绩效考核程序、绩效考核的方法、考核结果运用。”我国《检察官法》第51条对于检察官的绩效考核主体明确规定为检察官考评委员会；而第26条“对检察官的考核内容包括：检察工作实绩，思想品德，检察业务和法学理论水平，工作态度和工作作风，其中重点考核检察工作实绩”，对检察官的考核内容也做了专门规定；但是关于程序的规定是最为简单，实际操作中任意性较大；在考核方法方面，《检察官法》用“具体办法另行规定”一句话简单概括；至于绩效考核结果的运用：第36条、第39条、第41条、第43条分别就处分、工资福利保险、辞退等方面做了概括性规定。

二、我国检察官考评制度面临的困境

目前，检察官绩效考核制度框架已初步形成，并且在各级检察系统内得到了较好的贯彻落实，但是仍然存在很多问题：

1.考评行政化色彩浓厚，不能很好的体现检察官职业特点

当前，我国检察官绩效考核制度的主体是以同级党委组织部为主体的年终考核以及民主生活会、述职述廉会等形式的平时考核和上级检察机关考核下级检察机关的组织考核中的附带检察官个体考核。检察官的绩效考核与公务员考核的内容基本一致，仍是《公务员法》框架下的“德、能、勤、绩、廉”五方面，完全无法凸显检察官的职业特色，无法真正做到有针对性的考核，极大的挫伤了检察官的履职积极性，影响法律公平正义理念的实现。

2.缺乏科学的考评方法和程序

（1）考评方法与模式人际化。考评方法上，平时考评与年度考评相结合的方法，平时考评基本流于形式，年度考核也是院内全院干警民主测评，而后统一填写由党委组织部下发“公务员年度考核表”，使得目前民主测评掺杂了太多的个人情感及利益。

（2）缺乏有效的激励机制。“只有将绩效评价的结果与人们所获得的回报挂钩，才能真正使绩效管理发挥应有的作用”。[1]对检察官绩效考核结果的有效运用直接关系着其制度存在的根本意义。当前，检察官绩效考核结果都未与工资福利、晋升调级、奖优罚劣联系起来，全国性法律法规关于考核结果的运用也是停留在纸面上，缺乏可运作性的细则，致使考核制度无法对检察官履职起到促进作用。

三、我国检察官考评制度的现实选择

完善我国检察官考评制度不可能一蹴而就、一步到位，正视当前检察官绩效考核制度现状，查找制度本身存在的问题，在现有的体制环境下逐步改进。

1.确立检察官考评的目标

考评本身并不是目的，检察官考评的目标必须与检察职能的目标一脉相承，才能体现它的价值所在。应以保障司法独立和实现司法正义为考评的终极目标，以检察官自我发展为其直接目标。

2.充分发挥检察官考评委员会的绩效考核作用，激活检察官绩效考核制度考核主体活力

“人民检察院设检察官考评委员会。检察官考评委员会的职责是指导对检察官的培训、考核、评议工作。”[2]《检察官法》虽然明确规定了检察官考评委员会的对检察官绩效考核的主体地位，但实践中仍然在相当程度上架空了检察官考评委员会考评作用的发挥，这就需要各级检察院给予充分重视，逐步放权给由检察官考评委员会，这样即很好的发挥了《检察官法》赋予检察官考评委员会的职能，又很好的完成了绩效考核。

3.建立健全科学的考评方式

首先在考评步骤方面，主要分为检察官述职、考评组织考核、评议及考评异议四个部分。对考评过程或考评结果有异议的检察官，可以通过复议程序处理。其次在考评频率方面，应当建立平时考评与定期考评相结合、并侧重平时考评的考评体系。在建立平时考评机制的过程中需明确以下两点：一是简便实用的考评指标体系是平时考评的基础，指标体系不宜太过繁琐，否则只会耗费大量的人力物力成本，得不偿失。二是建立检察官考评业绩档案，对检察官行为进行追踪、记录，借用网络管理系统，对检察官的办案行为进行动态量化管理，建立电子化信息的终端记录，确保业绩档案的客观性、及时性。

四、科学、合理地运用考评结果

（1）应将考核结果作为对检察官进行奖惩、培训、免职、辞退以及调整等级和工资的重要依据，防止恣意提拔任免。

（2）作为检察官个人，应当参照考评结果对自己的行为进行改进，有针对性地改进欠缺的法律知识，完善技能，使各项工作有的放矢。

（3）社會公众有权获知检察官的职务行为能力和职业道德水平，对检察官的考评结果公开是公众获知其履职情况的一种有效途径。检察院可以通过设立网上专栏、开办公共宣传栏等形式，将考评结果与社会公众进行互动交流。

参考文献：

[1]孙柏瑛，祁光华著.《公共部门人力资源开发与管理》[M].中国人民大学出版社，2004.164.

[2]《检察官法》第51条.

作者简介：

张媛，内蒙古包头市土默特右旗人民检察院业务监督管理办公室主任。