精益生产工作总结（精选8篇）
篇1：精益生产工作总结
推行精益生产与准时生产总结
一、实施背景
改善老旧的、传统的生产模式，达到及时交货，提高质量，降低成本，从而建立企业良好的信誉，必然推行精益生产。精益生产方式又称“瘦型”管理，其精髓就是彻底消除企业各个环节的无效劳动浪费，充分调动工人的积极性。
二、精益生产的推进过程
（一）确定精益生产的目标，重在思想观念上的转变
精益生产方式是彻底消除无效劳动和浪费的思想和技术，是对尽善尽美无止境的追求。根据这个基本原则，结合部门的实际，确定推行精益生产方式的总目标。其基本内容是：生产管理追求无库存；质量管理追求无缺陷；设备管理追求无停台；成本管理追求无浪费；优化生产；优质服务；提高劳动生产率。
生产管理追求无库存，就是要彻底改变以超量库存保装车的传统做法，变以造型为中心的推动式生产为以清理为起点的拉动式生产。实行期量流或一个流生产方式，逐步扩大看板生产品种，造型生产线实行柔性生产，生产作业计划和生产统计应用计算机管理，大幅度地压缩工序、在制品和成品库存，最大限度地降低资金占用，提高生产组织管理水平。
质量管理追求无缺陷，就是要不断提高质量管理水平。质量管理要从“全面质量管理”转向“零缺点管理”，进一步减少不良损失，用精益思想研究和实施质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。落实质量责任制，严格厂内质量评审，严肃工艺纪律，使每个环节、每道工序、每名职工都切实做到精心操作，严格把关，确保产品内在质量和表面质量达到优质品标准。
设备管理追求无停台，就是要提高设备的可动率和开动率，提高工装的工艺水平和使用寿命。要坚持以生产现场为中心，抓好现场巡检，现场维修，实行设备封闭管理。工装采取快速换模方法，满足小批量多品种生产的需求。要通过采用一系列有效措施，不断提高设备工装的技术状态，为保证生产顺利进行和生产优质产品提供可靠的必要条件。
成本管理追求无浪费，就是要狠抓投入产出管理，做到少投入，多产出，优质低耗，降低成本。要整顿库房，对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高最低储备限额，做到用最低的储备满足生产的需要，大幅度地降低消耗，减少浪费，活化资金，降低成本。
优化生产，就是全厂每个生产环节都要达到整体优化标准，建立起以车间主任为首，以生产工人为主体，以生产现场为中心的现场“三为”管理机制。实施生产要素一体化管理，强化现场“５Ｓ”管理和定置管理，现场工位器具标准化、改善生产现场环境，提高现场文明生产水平，使生产要素达到最佳状态。
优质服务，就是要强化科室为一线，后方为前方服务。职能科室要切实转变工作作风，提高工作质量、服务质量和工作效率，充分发挥指导服务的职能。要变“找上门”为“走出门”，建立起各职能部门人员和后方辅助服务人员服务到第一线的机制，保证生产正常运转。
提高劳动生产率，就是通过采取一系列有效措施最大限度地为企业增加效益。除加强内部管理，提高产量，提高质量，抓好技术改造外、重点是坚持以人为中心，提高人员素质素养，充分发挥人的主观能动性。要改变分工过细的传统办法，加强职工多技能培训，培养一批一专多能型人才，实行多机操作，多工序管理，维修工人应具备机电一体化知识，提高人工作业负荷率和作业班多能化率。
在制定推行精益生产方式总体目标的同时，还制定了主要技术经济指标分三步走的战略：第一步，主要技术经济指标要达到本厂历史最好水平；第二步，主要技术经济指标要达到全国同行业先进水平；第三步，主要技术经济指标要接近或达到国际同行业先进水平。
由于精益生产方式的思维方式很多方面是逆向思维，是风险思维，在很多问题上都是倒过来看、倒过来干的，所以整个思维方法跟企业原来的想法根本不一样。比如，过去鼓励工人提前超额完成生产任务，现在却提出要以市场需求为依据，杜绝一切超前超量生产。过去常把在制品说成是组织均衡生产的根本保证，现在却把在制品说成是万恶之源，提出要向零进军。这种思维就是风险思维，就是要把自己逼到背水一战的程度，逼
到没有退路的程度。为什么会出现这样的思维，这样的做法呢？就是要立足于竞争，立足于生产，要在竞争中求生存，非这样做不可。所以，要推行精益生产方式，就必须同几十年形成的传统思想和习惯做法彻底决裂，来一个思想观念上的大转变。这个转变是很艰难、很痛苦的。
（二）由生产管理入手，实现生产过程精益化
过去，丰田生产方式，偏重于生产制造过程。精益生产方式，其内涵已经从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理、企业组织等方面。推行精益生产方式，首先着重于生产制造过程，实现生产过程的精益化。
１、全面实行拉动式生产。坚持以销定产的原则，把后道工序作为前道工序的用户，以装配线为龙头，以总装拉总成，以总成拉零件，以零件拉毛坯，以毛坏拉材料物资供应，实行拉动式生产。除了转变思想外，主要抓了以下几个环节：
（１）努力实现均衡生产。均衡生产是拉动式生产的前提。均衡不仅是数量，而且包括品种、工时、设备负荷的全部均衡。备、工装始终处于良好状态，材料、毛坯供应准时，工人技术平和出勤率良好、稳定等都是实现均衡生产的前提和保证。各个环节都提供保障才能实现生产的均衡，尤其是在压缩在制品的况下组织均衡生产难度更大、更艰巨。为此，全厂全方位地加了管理，组织了材料（毛坯）、工具、机床备件的准时化供应工作。各方面管理都开始了全神贯注的投入，后勤方面努力提供时化的优质服务，建立准时化生产体系。为实现均衡生产，公司每月按销售要货计划编制生产计划，并根据市场需求，适时调整，做到不畅销的产品迅速停止生产，市场畅销的产品尽快作出安排，初步实现了多品种混流装配，不断提高均衡生产水平。（２）搞好生产作业现场的整体优化。包括调整设备平面布置，合理工艺流程，把一字型生产线改造成Ｕ型生产线，大批量轮番生产线改造成多批次、小批量生产线等。生产现场优化是实行看板生产的基础。
例如铸造厂，全厂有十条造型生产线，其中八条线是多品种生产，过去采取集中生产一种铸件，储备足了再生产另一种铸件的办法。每种铸件生产周期最短三五天，有的长达十几天。现在采用多批次小批量生产方式，缩小了每种铸件的期量标准。为适应快速更换品种的需要，改进更换工装模具工艺，采取提前预热等措施，更换型板时间由过去的四个多小时压缩到现在的二十分钟。目前，成品储备已由７天降到３天，为实施拉动式生产打下了基础。
（３）组织看板生产。
（４）计算机辅助生产管理。
２、实行以质量改进为内容的质量体系。坚持实行深化工艺、质量改进为内容的质量体系。在任何情况下都坚持把质量放在一切工作的首位。
３、实行“三为”机制。建立以现场为中心，以生产工人为主体，以车间主任为首的“三为”机制，有效地组织后方为前方、机关为基层服务。“三为”机制涉及到部门管理方式的改革和思想观念的转变，各单位的做法不完全相同。有些单位把有关后方人员下放到车间、甚至班组实行封闭管理，但多数单位是集中在厂部，面向基层，搞好服务。
４、开展“５Ｓ”活动，改善现场环境。在生产领域推行精益化管理，一般都是从现场整顿入手的。因为，它往往是评价精益化管理的一个标志。但这项工作涉及到改变现场人员的***惯、老作风，搞起来容易，坚持下去很难，需要常抓不懈、持之以恒地进行。
（三）按照精益思想的要求，深化企业内部改革，转换经营机制
１、全面推行三项制度改革。精简机构、压缩定员编制、实行全员合同化管理和实行岗位工资制度等各项工作。
２、坚持“精干主体，剥离辅助”的原则。
（四）以精益思想为指导，大干产品创新、技术创新
１、实行主查制领导方式，强化产品开发工作的集中统一指挥。
２、实行并行工程，改变接力棒式工作程序。
３、把质量管理从生产制造领域延伸到产品开发领域，抓好投产前质量控制。在确定新产品投产进度的同时，就规定新产品投产前的质量目标；认真分析老产品用户反馈回来的质量问题，对发生频次较多的问题预先组织质量攻关，并把成果列入设计和工艺方案；把新产品试制工作全部列入质量管理评审体系，严格把好投产前的质量关。
４、坚持内部挖潜，做到少投入、多产出，快投入、快产出，边投入、边产出。
５、坚持开展“协互会”活动，提高协作配套管理水平。协互会的首要任务，是组织和督促成员单位从抓管理基础入手，切实提高协作产品质量。主要工作有：贯彻ＩＳＯ９０００系列标准，完善协作产品的质量管理体系等等。对经过帮助督促后仍无效的协作厂家，提出警告，直到取消配套资格。许多协作生产厂家装备条件、人员素质、管理水平都比较低，提高协作产品质量的工作还将是一个长期的任务。
６、搞好班组建设，开展群众性的改进改善活动。其主要做法有如下几个方面：
（１）确定了班组建设以行政为主、党政工团齐抓共管的领导体制，真正把班组当成企业内部的一个基层组织，切切实实抓紧抓好。
（２）开展班组升级达标活动。在上条例班组加上了自控班组和信得过班组。“创三组”的基础上再加了一个精益班组，作为班组升级达标的最高层次。精益班组的标准，除了生产和质量目标外，更加突出了培养一专多能的多面手和开展群众性改进改善的要求。
（３）开展群众性的改进改善活动。
７、开展业务知识和操作技能的学习和训练。有计划、有组织地开展业务知识和操作技能的学习和训练，培养一专多能的多面手。逐步做到本小组的设备都能操作，并且会保养、会维修、会改进，以解决劳动分工过细所造成的功能障碍，提高生产效率，并使工人的智慧和才能得以充分发挥。培训工作一般由车间组织，以技能操作训练为主，辅以必要的理论知识学习。
制定了制约机制和激励机制，以鼓励职工一岗多能。在激励政策上提出：凡是参加多岗学习的职工，岗位工资、岗位奖金就高不就低，对因参加多岗学习而影响个人收入的，车间在二次分配时，给予适当的奖励，进行补偿；多机操作人员在评选先进和晋级中具有优先权；无工时考核人员在完成本职工作之外，到机床上操作按所干工时计奖；在可能的情况下，尽量满足职工选工种的愿望，使其心情舒畅，在生产中发挥作用。在制约机制上该车间提出：限定岗位学习期限，到期不能顶岗者，学习期内所发奖金全部扣回；在上岗合同上，签定一机多能内容和要求，凡是５０岁以下的职工，包括管理干部、车间办事员，都有一岗多能合同要求等。
激励机制与制约机制的配套运行，促进了一人多岗活动的开展，职工们学得快，用得活。由于一人多机操作，消除了多年来专业分工过细的弊端，解决了单件小批生产的主要矛盾，消除了工种之间任务不平衡现象，充分发挥了人工智能和设备潜能，实现了小批量生产的准时化。
三、经验与体会
通过推行精益生产方式，有以下几点经验和体会：
（一）推行精益生产方式是振兴企业的必由之路
（二）推行精益生产方式，主要领导干部必须亲自带头
（三）推行精益生产方式与企业的改造、改制、改组密切结合（四）推行精益生产方式必须调动全体职工的积极性
篇2：精益生产工作总结
3月24日至3月26日，我们现场管理办公室7名同志参加了济南海纳管理咨询公司在青岛举办的“精益生产管理实战”培训，并参观感受了青岛海尔集团的空调生产流水线和海尔的企业文化。青岛，一个年轻的城市，一如一个有几十年历史的中国优秀企业，依然将创新提到显著位置：优秀高端期刊山东画报提出“创新的品质 优质的人生”，创新的标牌高悬于城市上空。而对于中国白色家电老大—海尔，她立足于自己的经营实际，不断超越自我，创造出了海尔特色管理之道和企业文化—“海尔是海”，在其空调生产车间，“订单是天质量是先”、“今天的质量是明天的订单”这样的宣传标语和其严密的质量管理程序控制过程、质量目视墙在现场相互辉映。而在接受培训的课堂上，培训师孙亚彬老师深入浅出、提纲挈领、突出重点的精益生产理论与实战工具的讲解，也让我们深刻体会到创新与传承的深重意义：接受当前基本现状，运用更适合当前的精益相关理念，利用当前已有的比较恰当的工具，创造性的解决当前面对的主要矛盾。
随着社会物资的不断丰富多元化，面对激烈竞争、少量多样及快速变化的市场需求，传统的大批量生产方式已无法满足市场需要。如何适时适量生产，以削减库存，消除不必要的人力、时间及物料，已成为企业急需解决的问题。诞生于丰田汽车的精益生产方式就是这样一种柔性敏捷化生产方式。我们也正在运用各种精益生产的工具做改善：比如5S、TPM、看板、单元生产，但不知道如何能更好地把这些工具结合在一起，达到更高的精益目标；同时我们也在推动精益生产的各种项目，但很多现场人员，甚至管理者不能真正理解精益生产，执行力不够！在项目改善过程中，发现头痛医头，脚痛医脚，总是不能系统化，不能持续改进。通过本次培训学习，我们更加准确有效的传承了精益生产八大工具，我们也将在今后的改善项目中，结合企业实际，传承企业的优秀文化底蕴，创造性的运用这些工具解决项目中的主要问题。现将此次培训的重点内容作总结：
一、精益生产的基本原理
1、从企业财务指标的角度可以将生产管理的指标设定为销售额、库存、人员 精益生产的实施不仅要根据现场情况而定，更要考虑到企业的经营利益目标，好的生产绩效指标应与公司财务指标相一致，但是生产当中，人均效率、设备利用率、所表达的生产指标不能等同于财务指标。而从企业财务指标出发设定的销售额、库存、人员三大指标可以更好的反应企业的生产绩效。
库存是万恶之源，工厂中的许多浪费都是因为有库存而被隐藏起来，如果要衡量一个工厂经营管理水平的高低，最简单最正确的方法，就是看看其库存品的多寡。库存出了原材料及制成品之外，当然还包括正在加工、制造以及装配中的所谓在制品的库存。
我们对于库存降低效益的观念，大多数的人都能接受，而且也曾经努力尝试过降低库存，但是一般而言，大都着重在原材料及成品库存品的减少，而忽略了对于真正造成生产隐患的在制品库存的降低，所以消除库存的效果很有限。
2、生产周期与生产节拍的概念
生产周期也叫前置期、提前期（Lead Time），是影响交货期的一个重要因素，而实际上太多的管理者认为只有通过提升产能才可以压缩生产周期，保证交货期。而实际上从生产周期的公式为：
生产周期=库存数量/生产能力
从公式可以看到，压缩生产周期完全可以从库存数量的减少和生产能力的提升两方面进行。也就是说完全可以通过削减库存缩短交货期。为什么说 “库存是万恶之源”，追求零库存原因就在此。
生产节拍是以市场需求量为基本考虑出发点确定的，即为TT。
二、精益生产现场管理四大工具
1、流水线生产方式改善
为了消除在制品库存，我们也采用了流线化生产方式,实现一件流生产,这为企业排除其他不利于生产的因素提供了有效途径，例如不良品降低，制程时间缩短，劳动生产率提高，生产空间减少等。
流线生产是一种灵活的生产方式，更适合市场需要的变更。同时，因为制程时间短，所以在制品也就跟着大幅减少了。流线生产方式可说是多重效果的生产方式。
2、单元化生产
按照培训老师的讲解，在目前日本、美国等制造业领先的企业，已不再追求流水线“一个流”的生产。为了解决生产顺序不一致、设备比较庞大不能换模等问题，可以运用单元生产方式，其实质在于“U”型流水化布局，将大流水线变成小流水线，同时一条流水线变成多条流水线。一般的机械加工工厂，作业员平常就是站着操作机器设备，所以站着做也是理所当然的作业方式。一面走动，一面进行加工动作的所谓“逐兔式”作业方式，而不只是站在原地不动。为了减少流水线在制品数量，可以一个人加工一件产品，运用设备少的条件，多人用同一流水线进行工作。
3、生产同步化、同期化的产能调节法
产品经过不同制程的设备而流动下去，直至作出成品为止，如果各个制程的生产速度不一致，就会在各个制程中，形成在制品的堆积，而破坏了单件流动的顺畅性。好像河流，在流速不一样的交接点会产生积水浑浊的现象一样，出现被称之为浊流的生产现象。我们应该改善产品流动的顺畅性，消除浊流现象，因此必须是各个制程的生产都保持相同的速度，此即所谓“同步化”，也就是在意识片中所谈到的，要追求“全体效率”而不是“个别效率”。
4、“万能”的动作效率改善MOD法
这是在泰勒提出的时间测量与标准化的基础上提出来的动作分析的方法，按照降低等级、定点放置等原则可以对涉及人的、以人的动作为中心的优化改善和提升效率的方法。
5、快速切换技术
影响日本工业时代的三大人物（新乡重夫、大野耐
一、戴明）之一的新乡重夫所提出的单分换模（SMED），包含了减少切换停机时间和简化切换操作两个目标。培训老师教给我们的切换流程分析图张贴法是一种简易、快捷、可随时操作的方法，我们可以首先在车身厂冲压换模过程中使用此方法。
三、精益生产计划的制定工具
1、看板拉动式计划法
看板拉动式计划方法在陕汽已经使用，但是这种计划方法适用于重复使用的物料，中间有必要的库存。所以对于生命周期比较长的产品和零件可以采用此方法。在陕汽集团，通汇物流公司当前就标准件在采用此方法，而其它零件多因需求变化大等原因未采用。
另外看板的一个重要作用在于它的目视化效果，而在看板回收区摆放的大型看板回收粘贴板就是一种非常简单、有效、快捷的实现目视化的途径。在通汇物流，尚无此类看板收集目视板，其完全是按照回收的看板内容立即安排配送过程的。也就是说看板具有的计划的作用没有完全发挥出来。
2、瓶颈驱动式计划法
此次培训的亮点在于确认产品的生产节拍，找出产品生产的瓶颈，通过抓住瓶颈工序确定生产计划和产能规划的问题，这样的生产方式则大为不同，他根据产品的加工节拍确定整个产品的生产能力，那么生产周期应该是库存数量与生产节拍的乘积。从而达到精益生产主要目的：消除作业间不平衡的人员效率损失以及在制品损失。
市场上的需求有许多种，其一就是计划变更及设计变更。这一需求越来越多，计划变更之后，能在最短时间内将它做完是最好的。
四、利用价值流图析技术的改善方向、方法分析法
在我们以前的改善中，也曾经用到过价值流图析技术，但是对于它的利用率并不高。通过老师的讲解才发现，当把负荷率纳入图中，就会发现瓶颈，结合掌握的基本情况如生产系统的生产计划方式（接单生产、预测生产、准备型生产等）、生产节拍等，就可以设定瓶颈驱动、看板拉动等改善思路和方向，并进一步细化过程。所以在车身厂等相关单位，我们在今后的改善中将进一步使用此工具，提升改善质量，提高改善效果。
篇3：精益生产工作总结
精益生产是精益企业的重要内容, 精益生产是降低企业生产成本, 提升企业竞争力的有效手段。在未来的煤炭企业发展过程中精益企业和精益生产的理念将会得到有效应用。在未来的发展中煤炭企业只有实现精益生产才能真正适应时代发展的要求。
一、精益企业理念与精益生产
精益生产方式是由美国麻省理工学院根据实际调查结果提出来的一套重要的生产理念。针对精益企业与精益生产的阐述主要集中体现在沃麦克博士与琼斯博士两人合著的《改变世界的机器》这本书中。所谓精益就是以最小的投入获取最大的产出。精益生产的目标就是以最低成本, 按照合理价格在市场上销售, 从而获取明显的竞争优势, 最终获取更大的经济效益。
精益企业理念体现在管理方面, 主要是通过对煤炭企业的精益管理来实现企业资源的合理利用, 消除浪费资源现象实现企业内部的集约化生产。精益企业与精益生产两者是紧密联系, 不可分割的, 要想实现煤炭企业的精益就必须高度重视煤炭企业的精益生产。
精益生产与传统的生产方式相比有着自身特点。实现煤炭企业大多精益化生产必须要掌握这些特点。这是实现精益生产的重要前提。精益生产方式有以下四个特点:一是强调人的作用。精益生产强调充分发挥人的作用, 精益生产方式要求实现工作任务与责任最大化;二是去除掉一切不增值的工作。精益生产的最终目标是要获取经济效益, 对于那些没有经济效益的环节能抛弃的尽量排除;三是不断改善生产技术, 实现尽善尽美;四是采取适度自动化措施, 精益生产并不是设备的高度自动化和现代化, 而更加强调根据实际情况来选择先进技术。
二、煤炭企业现状
要想实现每天企业的精益生产就必须要了解当前煤炭企业的现状, 了解现状是实现煤炭企业精益生产的重要前提。
(一) 工程设计和生产过程存在浪费现象。
当前煤炭企业浪费现象非常严重, 而煤炭企业的精益生产的首要目标就是要实现资源的合理利用。当前煤炭企业的浪费现象主要是由于工程设计阶段没有经过周密调查而盲目开采的结果。此外生产过程中不注重爱护设备, 没有节约意识, 生产管理水平低下、工序安排不合理也是造成煤炭企业浪费现象严重的一个重要原因。
(二) 煤炭开采粗放。
当前从整体上来看煤炭企业开采方式还是比较粗放的。粗放式开采的典型表现就是在实际开采过程中不注重煤炭开采质量, 只注重产量;不注重收益, 只注重规模。粗放式开采方式不利于实现煤炭企业的经济利益的最大化, 同时也对自然环境造成了严重破坏。粗放式开采方式是煤炭企业最为典型的问题, 在今后生产过程中必须要高度重视这个问题。要不断加强对煤炭生产开采的监督, 要提升煤炭企业自身的经济效益。
(三) 组织机构不合理, 管理水平低下。
煤炭企业当前虽然经过了三十多年的改革开放可是当前在组织机构设置方面, 在企业管理方面还带有浓厚的计划经济色彩。煤炭企业的组织结构非常臃肿, 管理水平也很低下, 在实际管理过程中经常由于各种因素的影响导致效果不佳。
三、煤炭企业实现精益生产的措施
在今后生产过程中, 要想实现精益生产就必须要从思想上充分认识到精益生产的必要性, 在今后生产过程中必须要做到以下几点:
(一) 不断提高员工素质。
煤炭企业精益生产的关键因素是员工, 员工自身素质对煤矿企业精益生产具有重要意义。在今后生产过程中必须要不断提升员工的素质。要定期对员工展开培训, 要让员工具有较高的道德素质和技术素质。在实际生产过程中要重视培养员工的团队精神与爱岗敬业的精神。在实际生产过程中企业员工必须要掌握娴熟的生产技艺, 只有这样才能真正适应时代发展的必然要求。
(二) 要实现煤炭企业的机构重组。
当前煤炭企业正如上文所述机构设置存在严重的臃肿问题, 机关科室人员经常人浮于事, (下转第33页) 这样一种情况已经严重阻碍了煤炭企业的生产发展。在今后发展过程中必须要进行机构重组, 只有经过机构重组, 明确工作职责, 实现责权利相平衡, 才能真正调动员工的积极性。在今后生产管理过程中煤炭企业必须要结合生产实际情况来不断落实生产责任制。
(三) 要实现对企业员工的有效控制。
企业员工在平常工作过程中经常会出现偷懒现象, 在未来的发展中要想实现煤炭企业的精益生产就必须要实现对企业员工的有效控制, 要通过有效的控制来纠正偏差, 预防可能会出现的一系列问题。在今后管理过程中需要建立权力制衡机制, 要实现对特殊位置的员工的有效监督。煤炭在销售过程中要实现公开化, 要加强监督, 此外在生产过程中要加强对浪费行为的惩罚力度, 通过这样的形式来提高资源利用率。
(四) 作业标准化和信息管理。
煤炭企业的实际生产涉及环节多样, 种类繁多, 在实际工作过程中只有实现标准化运作才能真正提升煤炭企业的生产效率。标准化生产的主要目的就是要把生产过程的各个要素进行最佳组合, 标准化生产是精益生产的必然选择。
在实际生产过程中煤炭企业还要做好信息管理工作, 煤炭企业的管理往往会涉及多个领域, 企业生产战线长、作业点也非常多, 在这样的背景下实现信息的快速传递就显得非常重要。这是实现企业正常生产的重要保证。在今后生产过程中应该加强对企业信息管理的研究, 要应用先进的通信工具来实现有效沟通。
参考文献
[1]段玉玲, 等.论煤炭精益生产方式[J].中国煤炭, 2004 (5) .
[2]周延虎, 等.煤炭企业精细管理探讨[J].中国矿业, 2003 (12) .
篇4：精益生产方式下的工作团队
为了实现这一目标，精益生产除了要求采用拉动式的准时化生产、全面的质量管理以及并行工程以外，在人力资源的管理上强调“以人为本”，要求以精益团队的形式宋组织生产。精益生产方式下的团队以员工的高素质为前提，团队成员充分发挥民主，共同决策、共同分担或轮流担任团队领导责任，成员接受各种技能的交叉训练，也接受多重技能及工作轮换的观念，团队成员合作处理日常事务，自行为整个工作流程负责。正是通过这种具有相当自主权的、工作内容具有弹性的高效的团队工作，消除一切浪费、增加生产过程的柔性等一系列精益生产的目标才得以实现。
精益生产中的团队是一种激励工具
团队是精益生产组织的核心，也是精益生产组织中最基本的单位，被普遍认为是一种新型的生产组织方式。但在一定的条件下，团队组织方式本身就是对员工的一种有效的激励，因此团队也可以被看作是一种有效的激励工具。如果从这一角度来考察丰田的“日本式”团队，可以发现其实质就是要与日本独特的文化相结合，创造出一种新型的激励机制，使员工在为企业创造财富——实现精益生产的同时也获得个体“需求”的满足。团队组织方式本身对团队中成员的激励有：
1、对基层员工的充分授权产生激励。在传统的企业中，基层员工的自主权相当少。他们在“工头”的监督下进行事先早己被安排好的工作，生产现场有什么问题就要向上级请示，基层员工基本上没有对工作的决定权，这样的工作是被动而消极的。在精益生产方式下，团队本身可以自行安排队员的工作，出现问题团队成员可以通过合作自行解决。并且在一些企业，生产线上的工人有权停止生产线(例如丰田生产线上的工人在发现问题时可以通过“安灯”系统来停止生产线)。
2、技能的多样化以及工作内容的丰富化产生激励。在传统的企业中，为了保证生产过程的高效率，工作的内容被高度的专业化，员工只从事一种被定义到很窄范围内的工作，而且是反复的进行。这样的工作容易造成心理上的厌烦与身体上的损害，并造成工人技能的退化。团队工作则强调多技能的员工和丰富的工作内容。团队中的每一位成员都需要通过不断的学习掌握多种技能，并在团队中实行工作的轮换，工作内容变得丰富多彩、具有柔性，激励了员工。另外通过交叉培训与技能开发，不仅使员工满足了岗位的要求，而且体现了企业对员工职业生涯发展的关注，也激励了员工。
3、建立和维护有效的员工之间关系产生激励。在传统的企业中，往往从“经济人”的角度来看待员工，忽视了员工作为“社会人”的社会需求，员工在工作中几乎是完全孤立的。在团队的工作方式下，通过团队内部以及跨团队的小组活动，更多的鼓励员工互相交流。员工之间的交流使企业内的氛围融洽，一些问题得到了更好的解决，并且有利于新的企业文化的形成，激励了员工。
4、团队中信息共享的激励。在传统的企业中，有关企业的很多信息仅仅供企业的高层以及相应的管理人员使用。员工除了与自己工作相关的一些信息外，对其它信息几乎一无所知，或是只能通过其它渠道获得失真的信息。基层员工与管理层的信息不对称，造成了工作效率的损失，并滋生了“机会主义”。而团队中的成员则可以共享信息并充分的利用信息，员工更多的了解企业的经营状况，可以正确的评价自己的利益与他人利益以及公司利益的关联。
5、团队文化的激励。通过团队的工作方式，团队中的成员之间建立起充满信任、和谐合作、积极创新的新型文化氛围，这种“集体主义”的新型的文化氛围有利于员工们建立起共同的“愿景”，从根本上激励着员工努力工作。另外在团队中工作的就业安全感、工作环境的改善、新型的绩效评价系统、新型的薪酬制度等，都在不同方面给予团队成员以激励。
一种新型的激励分析模型
美国学者Genaidy和Karwowski在《精益生产方式下的工作效率》一文中提出了一个新的激励模型。在这个模型中，他们把工作对工人的影响分为“工作需求”和“工作激励”两方面。“工作需求”指的是工作本身包含的作用于工人(例如抬重物)并被工人体验到(例如工作后的劳累)的一些特性，这些特性给工作的开展带来负面的消极影响。“工作激励”指的是工作本身包含着的作用于工人(例如奖金、自主权)并被工人体验到(例如满意、愉快)的一些特性，这些特性给工作带来正面的积极影响。他们认为：只有当工作需求所产生的“负面”影响水平与工作激励所产生的“正面”影响水平处于一种相互“兼容”的平衡状态时，才会出现较好的激励效果。如果相互“兼容”的平衡状态被打破，则激励效果将明显减弱，甚至出现消极的影响。
如下图GK激励模型：
通过这一模型，我们可以更清楚的认识到：目前在实行精益生产过程中遇到困境的许多企业都面临着“工作需求”方面的不断上升，而“工作激励”却没有做出相应的调整，从而出现了激励失衡的情况。因此要解决目前一些精益企业中的团队危机，只有设法使激励模式恢复到一种平衡的状态。这里的“平衡状态”指的是一种动态的平衡状态，是一种伴随着生产力水平的不断提高而不断“提升”的平衡状态。因此在团队的激励机制失去平衡时，一方面可以通过生产技术等方面改善来降低“工作需求”水平；另一方面则是要想方设法提高“工作激励”的水平。
但“工作激励”的某些因素也不是说程度越大激励效果就越好。任何方法都不是绝对的，都应该有一个限度。当然这一限度也会随着工人素质、管理方式、生产技术的不断变化而变化，但在每一个确定的时间点，这样的限制还是存在的。一旦当某一激励因素的使用超过了这一限度，则不仅不会产生激励的效果，反而会产生消极的作用。见下图。因此在实际操作中，根据实际的情况把握住激励的程度也是相当重要的。
结论
随着精益思想在全球范围内的传播，团队的组织方式被越来越多的企业所采用，但是在实际操作中的效果却是大相径庭：有的企业取得了一定的成绩；有的却遭受了巨大的挫折，以至于不得不返回到原来的组织模式中去。因此团队问题成为理论界讨论的焦点，许多学者认为，产生于日本的团队是植根于日本文化之中的，在其它的国家并不适用。
但是如果我们从激励的角度分析团队，可以发现团队也是一种激励的工具。作为工具而言，团队的模式不存在国家的界限，任何国家、任何企业都是适用的。由于激励理论主要分析如何激励单独的个体，因此不同文化的国家、不同性质的企业完全可以结合实际设计出一种适合的精益生产团队模式。因此，我们可以在不同的文化与社会环境下、不同的企业中，结合实际设计出与之相适合的团队模式。如瑞典的沃尔沃公司就很有独到之处。瑞典的社会环境不同于日本：瑞典是一个高福利的国家，失业率常年保持在相当低的水平，因此在劳动力市场上供方具有一定的优势，工人的工资水平也相当高。因此沃尔沃公司在设法建立“脆”、“瘦”型组织的同时，还要设法为员工提供具有弹性的压力小的工作，以减少员工的缺勤率与离职率。结合实际沃尔沃设计出一种独特的团队工作方式——10人左右的工作团队在工作台上组装出一辆完整的汽车，而不采用丰田的流水线方式。
篇5：精益生产总结
什么是精益生产？是少花钱多做事，是工作的流畅？还是质量第一，成本下降，高效创新？带着这些问题，我听了王家尧老师于10月22-23日的为期两天的精益生产的公开课。
听完课程后知道：所谓精，就是少而精，不投入过多的生产要素，并不是管理到末端，管的越细越好，而是给职工创造更大的自主操作空间，通过管理手段给职工创造成“把工作当成自己想干的事”；所谓益，就是有效有益，具有经济性。而精益生产系统，就是有效的缩短时间，缩短周期。与传统的批量生产模式相比，精益生产更注重于时间的竞争，旨在能够快速反应，抓住不断变化中的市场，提供多品种，小批量，个性化的产品，故精益生产也被称为第三次工业革命。精益生产是衍生自日本丰田生产方式的的管理哲学。精益是把重点放在减少源自丰田的八种浪费：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力，借此提升整体顾客价值。丰田汽车公司从一家小公司，稳步增长成为世界最大的汽车制造商，正是把注意力集中于如何达到这个目标。精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。精益生产的产生的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。精益生产方式与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段；消灭（减少）了各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构，尽量减少非直接生产人员的数量。
通过培训和对精益生产的理解，比照我们部门进行了分析。
1、首先生产计划不能锁定：月计划定不下来，经常由于追加计划而打乱正常的生产平衡，说明销售对库存的预见性太差，不能很好的把客户需求反映到计划中；
2、生产过程中存在很多时间等待和浪费现象：比如：原料采购不能及时造成生产不能连续；原辅料检验周期过长造成生产停顿；设备故障造成生产停顿；包材不能及时采购造成生产的停顿；人员不够造成产品积压而停产等等；这里涉及到人、财、物等很多要素；
3、生产工序之间有很多不合理、不流畅、不连续的地方，从而造成时间的浪费，需要逐渐改造和改善；
4、目视化管理做得好不够好，很多标示不能一目了然，不能让职工按照规范去操作；
5、职工能动性、自我工作的热度不是很高，需要进一步激化和鼓励。
篇6：精益生产总结报告
2013年的12月7日-8日，经各区域推荐的40位员工在公司内参加了由南通翰维管理培训机构讲授的‘丰田模式精益管理初级班’的培训。
精益生产的方式源于丰田，它的本质是彻底消除浪费，最大限度地减少企业生产所用的资源，降低企业运行成本为主要目标的生产方式，同时也是一种理念，一种文化。
围绕‘精益’，我们2天时间内的学习共分了8个版块，分别是： ①认识丰田管理模式.②丰田5S的认识及识别真正的浪费.③5S的实操练习及5S现场改善点识别.④丰田式7大浪费的问题发现及解决.⑤7大浪费实操练习及7大浪费现场改善点识别.⑥识别真正的浪费.⑦极速60秒.⑧魔鬼十训
此次学习对于我们全体参与的学员来说体会都比较深，就我们COPY队来讲，印象极深刻的是极速60秒和5S与七大浪费的实操练习，在极速60秒中，通过四轮的比赛，我们从第一轮的未得分到第四轮的满分仅用时52S夺得了此轮比赛的第一名。在获胜的同时，我们全体队员都深刻的体会到：团队的力量永远是最大的，每个队员的智慧就是团队的财富。过程中要不断的完善才会有更好的成绩。
而5S与七大浪费的实操练习同样也是体现着集体力量，但在这个比赛中更多体现了与我们实际工作相关的内容——5S的执行，也与我们自身利益有着密切的关系——生产过程中的改善。在这2轮实操中，我们理解到，工作只有在最适合自己的环境中才能确保高质高效的作业水准。
通过此次培训，我们学到了现场改善是永无止境的，每位员工的智慧就是我们的财富。精益生产是将责任下放到组织结构的各个层次，充分调动全体员工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费消灭在每一个岗位。浪费不简单的是指物料的浪费，而是没有加值的工作就是浪费，多余的工作、动作更是浪费。所以在工作安排上给了我更多的启发，要将工作做好，做的有成效，首先在工作安排上就是要合理，要把问题在源头上解决，就要按客户需求的生产。因为生产的目的就是为了满足客户的需求，如客户不需要的产品就于是废品，我们的劳动就成了浪费。
同时要通过不断降低成本，提高质量，增强生产灵活性，实现无不合格品和零库存等手段，确保企业在市场竞争中的优势。
各位：请牢记并思考~~，你的
篇7：精益生产推行心得总结
时间过得真快转眼之间,2013生产已接近尾声，回首过去的一年，内心不禁感慨万千……时间如梭，又将跨过一个之坎。
作为制造型企业，现在在市场经济的大环境下企业要有竞争力就必须在精益生产方面下大功夫。在此之间通过对精益生产理论学习与实践，我对精益生产的理解也更加透彻深入。精益生产核心思想是通过消除企业所有环节上的不增值活动，达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。实现精益生产的基础是稳定的生产运作；生产供货及时化(JIT)和品质的稳定保证(自働化)是实现精益生产两大推动力。
精益生产首先要在思想观念上去改变自己，在价值观上要重塑对事物的看法，现将这段时间学习与实践中体会到的有关精益生产的心得与大家分享：
一、浪费管理
设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛，工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候 评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将七大浪费减到最小。
二、生产计划管理 生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。计划的变更要在有明确目标与计划时，在进行变更。如果我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是要控制变化。
三、现场管理
要让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。要通过“5s 管理”整顿现场，才能将现场管理真正地做好。
四、品质管理
篇8：精益生产设施布局优化
众所周知,精益生产理念对公司长期发展有着至关重要的作用。尤其在世界经济危机过后,市场需求的剧烈波动对企业发展带来了巨大的风险,如何实现均衡的生产节拍及柔性的生产布局以应对持续波动的市场需求,对企业长期发展至关重要。
通常在研究已有装配线生产节拍时,由于设备设计及设施布局已经确定,设备基本操作及内部物流也就随之确定,生产节拍通常符合下列公式(1)分布。
Tmanuali:第i工序手动操作时间;Tmachinei:第i工序机器操作时间;Tparalleli:第i工序手动和机器并行时间;i: 第i工序数i∈[1,n];δ:节拍波动因子 δ(≥1)。
t: 每工步时间(手动、机器、并行);j:第j工步j∈ [1,m]
通过公式(1)可以看出整个装配线的生产节拍时间取决于所有工序中最长工序或人员操作时间,即瓶颈工序时间为现有装配线的节拍时间。通过公式(2) 可以看出手动时间与设备时间并行越多,越有利于减少工序的节拍时间。而整体生产线操作及设备总时间是一定的,只有减少瓶颈工序时间并且使得各工序或操作人员的时间大致相等,才能有效地减少或消除生产过程中的现场等待时间,真正意义地实现改善或缩短生产节拍,提高生产效率。
1课题背景及问题分析
1.1课题背景简介
B公司计划从德国引进一条二手生产装配线,产品生产工艺过程由预装配、总装配和测试组成。该生产装配线设计时间在2004,因为中德两国基本情况不一样,现有的设施规划和布局已经不能满足当前的精益生产需要。本课题以B公司导入该二手生产装配线为契机,希望通过设施规划理论对现有设备进行精益改造及节拍均衡,以达到现阶段的生产要求。
1.2现有生产线分析
从整体布局来看,现有生产布局为“回”型传动链式布置,如图1所示。各装配设备围绕传动链外圈进行布置,设备与设备之间通过传动链条进行连接,工作过程中各工位之间无法进行人员交流,不同岗位间工作任务也无法在不同人员间进行分配,只能是专人专岗,缺任何一人将导致生产设备停转。同时对整个流水线生产节拍进行分析。工序一节拍时间为16秒, 工序二节拍时间为12秒,工序三节拍时间为24秒, 工序四节拍时间为24秒,工序五节拍时间为18秒, 工序六和工序七节拍时间为33秒。由生产线节拍公式1.1得到生产线的实际生产节拍CT为33秒,瓶颈工序为工序六和工序七。
生产节拍平衡率Br计算如公式(3)。
式中:Ti:符合公式2分布;i:第i工序∈[1,n];n: 工序或工人总数;CT:符合公式(1)分布。
由公式(3)计算得到现有生产线平衡率Br为69.3%, 各工序生产节拍不平衡。
综上所述,现有设施布局存在问题如下:(1)生产节拍不平衡,造成生产能力浪费,生产效率降低。(2) 现有生产线为独立式布局,不同岗位间无法进行人员轮转,限制了工作均衡分配及“多品种,小批量”的柔性生产模式。
2精益生产线设计及改善
2.1生产线概念设计
精益生产线设计涵盖产品需求预测、生产线概念设计、布局设计三大部分。产品需求预测在本文讨论中为已知条件,生产线概念设计过程中,考虑产品的多样性及需求数量的不确定性,其产量与成本之间的关系函数如公式(4)分布,求其最优解。
式中:q:生产产量;c:涵盖生产、人力及投资等各项成本;Opt{A|(Q,C)}:求取不同产品产量与成本最优;D:生产需求;KPIfinance:项目财务评价指标(Key Performance Indication,KPI)。结合公式(4)与生产需求量的二八原则,即20%的品种型号占总需求量的80%原则,决定生产设备的自动化程度、工作站数量、 生产布局、内部物流及区分各产品型号生产周期(常规/非常规品种)。从中寻求最优解,使得公司的收利最大化是生产线概念设计阶段的重要任务。
2.2生产节拍均衡设计
生产线概念设计后需要进一步对具体的每个工作站工作内容进行细化及工作站间的过渡与衔接、内部物流流动方向进行布局,以确保设备设计生产节拍达到实际需求生产节拍要求,同时确保各工作站的生产节拍保持均衡。生产节拍均衡设计过程中节拍及工作内容分配按照公式(5)分配。
式中:i:第i工序i∈[1,n];j:第j工步j∈[1, m];n:工序或工人总数;δ:节拍波动因子 δ≥1;ξ:不可拆分因子 ξ≥1;tmanualij:每工步时间。设计前提:确保设备时间不能成为瓶颈时间,即设备时间小与节拍需求时间,最好控制在需求节拍时间的三分之二,便于以后持续改进及进一步优化。由公式(5)可以看出理想的工序节拍时间由手动工作时间分配所决定并且按照不同人员安排得到不同的生产节拍。
2.3实际生产线改善
由生产概念设计模型[公式(4)]及二八原则,通过实际不同型号产品需求分析后得到工序1、2、3、6、 7为常规型号需要经过的工序(占总需求量的80%), 在做非常规品种时用到工序4和工序5(占总需求量的20%),因此考虑工序4和工序5的离线设计。工序6和工序7按照目前的生产节拍,生产产量Q不能满足需求量D的要求。同时考虑设备自动化程度与投资成本、维护成本、操作成本;考虑需求节拍与实际节拍的差异;考虑生产节拍均衡设计模型(公式5)中的不可拆分因子 ξ,可以对工序3、工序6、工序7的相关操作进行拆分。工序3和工序6拆分为2道工序,工序7拆分为3道工序。 如图2工序概念设计图所示。生产线概念设计后再对其每道工序利用5W1H提问技术进行提问,并通过ECRS分析法对生产工艺 过程进行 系统化的 精益分析 , 即取消 (Eliminate)、合并(Combine)、重排(Rearrange)、简化 (Simplify)。如表1 ECRS示例所示,从中寻找设备改造方向,构思新的工艺流程、内部物流及操作方法以优化现行的工艺过程。
经过以上步骤分析,可以得到整个装配线优化后的纯工序操作时间80秒。再利用生产节拍均衡设计模型[公式(5)]对未来生产线进行规划设计,即为80秒。当装配线内部安排2、3、4个工人时,即n为2、3、4时可以分别得到40秒、28秒、 20秒的生产节拍。根据市场需求预测,需求生产节拍为28秒,3个人的方案(28秒生产节拍)可以满足客户正常需求,2个人(40秒生产节拍)或4个人(20秒生产节拍)的方案可以应对客户需求在不同时期、不同市场环境下的波动。生产节拍的柔性为生产系统在将来的生产过程中减少生产过剩、存货过剩、产能不足、生产等待等方面的浪费提供有效的帮助。在理论计算中不考虑节拍波动因子 δ 及不可拆分因子 ξ, 因为该因子由实际的生产条件决定,如节拍波动因子 δ 受工作的难易程度及工人的熟练程度的影响,不可拆分因子 ξ 受工艺过程先后顺序及内部人员数量安排的影响。在后续的实际执行中,可根据实际的生产条件来决定节拍波动因子 δ 及不可拆分因子 ξ。
2.4“流动”生产布局设计
根据精益生产线设计结果设计生产设施规划布局。装配区域常用工位U型设计,非常用工位如图3中所示工序4和工序5采用可移动设计,当非常规品种生产时,工序4和工序5可以在5分钟内实现快速布局变换。通过布局的变化来实现非常规品种生产过程的物流及工作分配,从而实现布局柔性。经过精益生产设计后装配线内部物流如图4流动导向生产布局FOL(Flow Oriented Layout, FOL)设计图所示:(1) 产品在生产线内部U型流转一圈完成装配,无物流交叉及重叠;(2)工位间距离紧凑,中间搬运距离短, 搬运次数少;(3)整个过程为“一个流”生产过程,遇到问题时响应迅速且在制品库存小;(4) 人员路线设计清晰,无相互干涉。该布局实现了:(1)清晰的生产区域;(2)透明化的物流;(3)明确的交货周期;(4)柔性的布局设计。
3精益生产线方案实施
3.1新设施规划方案实施
对新方案进行实施,相应生产数据收集与分析如表2所示。实际生产中平均生产节拍在三个人模式及四个人模式下都可以达到设计要求,按照公式3,生产节拍平衡率,三个人时为97.7%,四个人时为95.2%,相对于优化前的69.3%取得了明显改善。
3.2改进前后对比
改进前后相应生产数据对比如表3所示。
改进后不论是三个工人还是四个工人的工作模式,生产节拍及工作负荷都做到了均衡。三个工人的生产节拍平均在28秒,四个工人的工作节拍平均在20秒。改进后的生产布局为流动导向的柔性生产布局,可根据不同的生产订单需求,生产装配线在3个工人或4个工人间进行转换,以应对客户阶段性需求。如果碰到特别恶劣的市场环境,如2008年的经济危机,生产线可以安排2个工人的生产模式以减少产能不足造成的浪费。
4结论
通过精益生产理念设计和改进后,生产线实现了:(1)生产节拍的平衡与不同人员操作的柔性,可根据订单需求安排不同操作人员数量,实现不同的生产节拍;(2)设备布局的柔性,可根据不同产品型号在5分钟内实现设备布局的快速更换;(3)“一个流”及“多品种,小批量”的柔性生产模式;(4)更低的在线库存及更高的生产效率。
摘要：鉴于生产设施布局对减少生产过程浪费、增加生产柔性及提高生产效率有着重要的影响,B公司对现有装配线设施布局进行精益改造已势在必行。文章在综合分析现有布局的基础上提出:生产均衡及生产柔性两大问题,并通过系统性的分析,运用精益生产线设计、生产节拍优化与“流动”导向布局设计对现有设施布局进行重布置并对实际实施结果跟踪与对比,优化结果达到了设计预期。研究结果表明精益生产设计、生产均衡、“流动”布局对提高生产率,降低库存及减少运营成本有着重要的意义。