大区经理 岗位职责

大区经理 岗位职责（通用8篇）

篇1：大区经理 岗位职责

大区经理岗位职责

1.严格遵守公司及部门各项规章及管理制度

2.维护公司及部门形象，不得出现任何有损公司形象的行为 3.负责本部门全面工作开展 4.督促检查各项管理制度的实施

5.负责组织并实施新工艺、新材料的创新研究，促进施工工艺不断提高

6.严格控制班组长施工质量，工程进度，工程单量，严查班组长不报增项做私活现象

7.对市场材料费、人工费进行不定期调研，配合成控部控制好施工工程成本

8.负责本部门全面管理工作，根据工作需要和人员状况调配工作安排。

9.负责对本部门员工的督导和培养及考核工作，建立可持续人事储备。

10.负责处理工地突发事件，及时妥善处理客户投诉。

11.做好本部门与公司其他部门的协调与配合工作，提供样板间等服务。

12.坚决杜绝施工管理过程中的强贪、强索、曲意执行公司管理条例等现象。

13.负责对班组长，工程经理、监理的引进，并制定详细的培训及考核计划。

14.每月组织一次工地质量大检查（时间随机），并及时上报检查时间及结果。

15.正常情况下，每周至少去工地检查1次。每月对未缴纳尾款的工地进行清查，做到月月清。

16.召开好每周工程部会议，了解工地质量、进度、监理工作相关情况。

17.及时向部门员工传达公司会议精神及会议内容，督促部门人员严格遵守公司相关管理制度。

18.每月按时向总监理提交工作计划、工作总结。

篇2：大区经理 岗位职责

2、负责组织部属部属认真贯彻执行公司(或上级)颁发的法规及有关管理规章制度，建立健全各种资料档案工作，并尽力完成公司或上级下达的各项任务和指标。

3、负责组织编制部属各岗位职责，并督促各岗位认真履行职责。

4、负责组织部属参与必要的思想品德教育、安全教育、业务培训、工作总结并及时整改，以不断提高本部门员工的敬业精神、业务能力和工作质量以及保证安全生产。

5、负责组织了解和掌握市场动态，包括国家政策和同行业竞争态势进行市场预测，做好信息反馈。

6、负责组织合同、订单等的评审，并根据评审结果，制定月份车辆要货准备计划和下达临时购车指令。提前向公司提出部门用款计划。

7、负责组织实施各种车辆的采购、贮存和交付的管理，确保经营的顺利进行，并对本部门货款的全部回收负责。

8、负责配合相关部门人员作好用户信息收集和售后服务，并搞好新、老客户关系及管理工作，不断提升客户资源质量。

9、负责组织提报本部门对人、财、物的需要计划，其他工作计划及公司应给予的其他必要的工作配合。

10、努力提高管辖内各项资源的利用价值，控制好部门经营成本和不断提高经营效益。

11、负责组织对部属的工作考核并提出任免或奖惩意见。

篇3：“客串”大区经理

临行前，营销总经理给我三个任务：第一，打破广州市场零售的僵局；第二，进入深圳的主要卖场：第三，理顺广、深两地的渠道关系。

开局不顺

第一站自然是广州。

广州是华南的中心，十几年的房地产发展，使得广州的消费者异常成熟，在全国房地产市场一片“泡沫”的情况下，广州房价的稳稳当当就能说明问题。(当然，今天已经不是那样的情况，全国房地产开始逐步“回归”的时候，广州房价一路飙升，倒是很令人意外!此是后话，按下不表。)更严重的是，广州周边本身就是诸多电气大鳄的根据地，最著名的有T公司、L公司、s公司等，远在上海的M公司长途奔袭到广州，确实不容易。事实也是如此，广州办事处经理的几次动作，都被对手“紧逼盯人”的战法击退。

我到了广州，首先是常规办法——走访经销商和重点终端。临行前，我根据自己的了解和认识，曾经在总部争取到了比较多的终端促销的“子弹”，心想只要子弹充足，渠道配合，短期内把业绩做出一个漂亮的上升，应该不会有多大的问题。哪知道一走访渠道，了解到前几次我们失败的主要根源，即在终端拼子弹根本拼不过对手——人家在家门口，市场的任何动作，当天总部就知道，第二天就可以跟进，而我们需要向远在上海的总部请示，基本上一个动作出来，对手就是一连串回击。几番如此，渠道纷纷要求不要主动挑起战斗，因为每一次战斗的结果，都是退的更多。这下我傻眼了，做营销这么多年，主动要求不做活动的渠道，我是第一次遇到。

不过，我多年的营销经验告诉我，世界上找不到没有市场的地方，也没有不存在需求的市场，广州的被动局面，更多可能是我们的营销要素不匹配。要在短时间内改变我们的营销要素几乎不可能。但是，找到最能适合我们营销资源的细分市场，并最大化的优化我们的营销要素组合，应该还有机会。

回顾几天的走访，我找到一个似乎存在的机会点，那就是广州全装修房已经在市场占据了一定的份额，以前的房产商知道，房东反正要自己装修，安装的设备大多会被敲掉，因此在选购产品的时候，往往是找最便宜的产品，反正只要看起来有就行。而现在，如果全装修房的产品质量太差，房东就会投诉。因此，房产商特别希望找到品牌、质量都不错，价格也较低的产品。而M电气有一款“经典”系列产品，质量可靠，价格也有竞争力，以前在市场上基本没有销售过，价格也有操作空间。同时，主要的对手因为产品定位的原因，对于工程队的购买(而非个人家装的购买)市场也很少关注。在这个市场里存在的基本上是一些杂牌，以M电器的品牌名声，加上合适的价格和销售促进，我们也许还有机会!

转道深圳

广州呆了不到10天，我决定，立即转道深圳，看看东方不亮的情况下，西方是否有机会。毕竟，深、广两地经济和生活是联动的，广州不能硬取，通过深圳和其他地区的迂回，未必不能拿下。

走时，我给张经理一个任务：立即向总部申请部分“经典”系列产品样品，业务员重点跑房产商和工程队，请他们试用“经典”系列，先不报价，主要看试用反映。同时，对于广州比较乱的经销商分布进行初步的梳理，看看是否能进行分区和划分零售、工程渠道，以此进行适度的分割。

深圳距离广州虽然不过100多公里，但是，消费习惯已经有很大的不同，即使是深圳的关内、关外，由于聚居的人群差异很大，消费习惯也有所区别。这里的中高端消费者已经习惯于在正规建材超市购买产品，而建材批发市场主要是一些低端产品，销售量也无法和建材超市相比——在深圳，占领了建材超市，就占领了制高点。但是，不知什么原因，进入B超市始终谈不下来，除了本身来源于上海的H超市，深圳的建材超市开发几乎为零。

深圳办事处的李经理，是一个干练的女将，和当地的经销商关系处理得非常好。而深圳的经销商胡总，一直是M电气最忠诚的合作者，为了搞好销售，他竟然专门设立了一个20多人的队伍，一台汽车，三台摩托，专门销售M电气产品，在工程开拓和零售上做得已经很不错。但是，胡总面临着两个根本问题：第一，由于距离和进出关口的问题，东莞地区开发很不理想；第二，由于不能进入主要建材超市，市区零售业绩和利润也不理想。可以说，对公司最忠诚的是胡总，每一次经销商会议，意见最大的也是胡总。

经销商的管理，从来都是企业最棘手的问题之一。胡总算是一种类型的典型：和企业合作的时间很长，对于企业和产品也有感情。但是，他却认为这个市场是自己开拓的，不希望厂家或者任何人染指，真有点“画地为牢”的感觉。同时，在渠道建设上，虽然只偏重自己有渊源的工程渠道，而在零售渠道上相对较弱，却总是认为自己对于当地的渠道最了解，轻易不能接受企业的意见。对此，我能理解，经销商和厂家的关系，说到底是利益关系，要么有眼前的利益看得见，要么有未来的利益可以预期，销量总是不能突破，胡总的意见看来就难以消除。对这样的经销商，只好“拉”和“压”结合，首先是拉，让胡总对于厂家的真心帮助有认识，之后的压才有效果。否则，一味的压，很可能会在良好的合作上抹上一层阴影。

在李经理陪同下，我们对深圳的市场进行了一周的了解，我心里越来越有一种感觉，要在深圳打开局面，关键在超市的进入和胡总的意识，胡总好歹是自家人，我有办法对付，可超市就是一个门槛，做不好，没有理由推卸责任。

超市攻坚

B超市采购部的梁经理是一个非常“职业化”的人，对于M电气的产品不能进入超市，他的理由很简单：超市的货柜和牌面很有限，电气产品的品项又比较多，M电气进入之后必然会压缩其他品牌的产品，而超市对于我们的产品销售如何，没有丝毫的信心。

吃了一个闭门羹，我还是不死心，记得李经理说过，B超市的实际采购决策是来自法国的总监，能否向上一级，争取到更高决策者的支持呢？

这一次，我没有直接贸然前去，而是和李经理聊起了她之前的拜访感受。李经理告诉我，虽然这个总监年龄不大，但是非常关注细节，对于超市的经营状况、商品的销售情况等非常关心，甚至到了对于细节痴迷的程度——下属们往往怕和他谈工作，因为他随时会关注到很具体的数字，一旦答不上来，就被训得脸上无光。听到这儿，我反而觉得，这件事情有门!

从第二天起，我和李经理基本上就“盯”死在B超市了，我们不断和销售人员、厂家导购、顾客聊天，并用公司小礼品开路。不久，李经理与几个部门经理关系拉的就很近了，对于各个产品的销售情况、促销活动状况、市场投入状况等，半个月下来，我们几乎烂熟于胸。

当我带着经过认真分析和思考做出来的整整60多页打印好的《深圳B超市电气类产品销售提升建议书》再次找到梁经理时，只提出了一个要求请他向总监汇报，

有一个客户希望有机会当面向他提出关于提升超市电气销售的建议，我会在一个小时内完成——与是否采购M公司的产品无关!梁经理大概从来没有遇到这样的客户，在瞪着眼睛发了足足5分钟呆之后，才匆匆而去。

10分钟后，我和李经理已经坐到了B超市的会议室，出乎意料的是，会议室里除了“小老外”和梁经理，竟然还有七、八个部门经理。我把厚厚的建议书递到“小老外”手中(关键部分已经是中英文对照，为了翻译这一点东西，我把自己20年的英语烂底子几乎用光。)，打开电脑，开始向在座的人讲解——我没有一个字说到M公司的产品，而是就B超市现在的销售特点、产品类别和组合、导购管理，以及消费者对于该超市的评价和要求等，用不同的表格一一说明，通篇没有我们如何看，而只是“消费者”如何评价的客观记录。在第二部分，我们就如何提升电气类产品、如何进行促销、如何改善产品组合等一一提出建议。时间不知不觉超过了一个小时、两个小时，看着大家专注的神情，我心中暗喜：大事成矣!

果然，当我们告辞出来没走几步，梁经理就追了出来，挑着大拇指说：“你们厉害!总览要你们做一个计划，如果M公司的产品进来，你们将如何做到确保销量，还可以提出你们的要求，最好明天就给我。”

我看着李经理，我们会心一笑。

敲山震“胡”

搞定超市，胡总也佩服得不行，他不断打听我怎么搞定的，而我只是谦虚，越是这样，胡总越是佩服。

胡总以前搞过房地产，对于工程客户，绝对有一套。因此，深圳的工程客户渠道，是M公司做得最好的。但是，胡总也因此忽略了零售渠道。这一次，帮助他解决了进入B超市的问题。但是，深圳市外特别是关外的市场，还是没有起色。更严重的就是前面所说的问题，胡总认为是自己帮助M公司打下的深圳市场，自己投入很大，非常抵制别人“染指”——哪怕自己做不好，只要一提到再开发经销商，他马上就会翻脸。而要他继续投入和关注关外的市场，他就会马上诉苦——自己投入已经很多，再投入就是亏。看来，正面沟通没戏。

明的不行，只好玩“阴”的了。

从深圳回到广州，我问起走前的安排，张经理也不含糊，把最近工程试用的情况进行了反馈——反映良好，特别是我们的材料和触点的专利设计，客户非常认可。同时，由于M产品一贯的高档形象，他们猜测的价格，远远高于我们实际执行的价格，这就给工程开发留下了操作空间。

晚饭时，我给张经理布置了一个任务：能否通过经销商，向东莞地区“串点货”？望着张经理一脸的坏笑，我正色道：“深圳老胡能否搞定，你的串货是关键。你要是帮助搞定老胡，工程方面我会给你好政策。不过，这次串货非同一般，既要让老胡知道，还不能留下把柄——是我们的意思。反正老胡问起，我就往你的身上推，委屈你做替罪羊了。”

一番讨价还价之后，张经理的串货进入东莞，胡总自然十分恼怒：“我替M公司打下的江山，你们居然串货!”他的投诉电话立即打到我这里，我自然“一头雾水”不清楚，只是连连说我会调查，要是违规，肯定严惩不贷!

挂上电话，我对身旁的张经理安排：“再去要一批货，每家不要多，关键是面要广，老胡这次是真的生气了!”

3次电话投诉之后，胡总带着一腔怒火赶到了广州，在办事处堵住了我。听着胡总的埋怨，我也义愤地和他站在一起，立即电话召回了在佛山的张经理。张经理一脸委屈，说自己在佛山就是处理这件事情——原来，不是广州的经销商，而是佛山的一个经销商的内弟在东莞，想倒一点货赚差价，但是自己钱不多，总共串了大约不到5万元的产品，已经被张经理勒令收回了，要是胡总还不解气，就马上把这个经销商的资格取消。

看到张经理已经雷厉风行的在处理，胡总也不好继续发作。张经理又是请客吃饭，又是敬酒道歉，胡总也是生意人，自然不好继续追究。晚上，我亲自陪胡总驱车回到深圳。路上，借着酒劲，我对胡总说：“其实这事情也不能全怪张经理，要是东莞的配货和业务员促销支持多一点，这样的事情应该也不会发生，看来只有把自家的篱笆扎紧了，外面的货才串不进来呀。这样吧，这次串货的数量，全部算成你的销量，返利和年终任务量都算你的，如何？”

第二天，胡总亲自做了调整，将东莞业务员由1个增加到3个，还在关外租了房子，好“扎紧”篱笆。

盘活广州

让老胡只是守好深圳，还不能令我满意，要把他在工程开发上的经验共享出来，才是我真正的期望。

借着“串货事件”，我让张经理跑了几次深圳。除了沟通和道歉，更多的是请教如何开发工程客户。胡总毕竟不是小肚鸡肠之人，看到张经理如此诚恳，不但面授机宜，还把自己在广州的几个工程朋友介绍给了张经理，甚至把自己的工程业务主管都借给张经理使用一周来培训广州办事处的业务员。同时，“经典”系列产品专供工程开发，和零售渠道彻底分隔，保证了工程经销商足够的利润操作空间。广州的工程业务，很快就有了突破。特别是胡总教给的工程客户分级管理和开发方法，大大提高了开发效率。

同时，我们在广州周边市场，加大了促销活动的力度。我们绕开了电气公司密集的惠州等地，而将重点放在佛山、汕头和湛江，形成对广州的“环绕”之势。同时，由于广州很多购房者来源于这些区域，而广州很多大的经销商往往也对周边进行辐射，形成双向夹击，这样的周边市场力度，不可能不对广州市场产生影响。

对于广州的渠道，我决定按照“不求规模，但求质量”的基本原则进行操作，首先是对零售经销商进行了盘整。主要做法是，把原来多家向同一家终端供货的方式改为经销商划片经营，按照就近原则和品种匹配原则将终端直接划到经销商名下。但是，每年要进行考核，如果业绩不好，区域将会划小，甚至出局。这样一来，降低了经销商之间的杀价和勾心斗角。对于广州的近郊市场，则划为4个区域，采取精耕终端的策略。对于主要建材市场直接送货，其他地区则扶持二批共存。对于经销商的考核，不重销量但要求服务到终端，其考核内容也进行了调整，加大了终端维护和服务质量的考核比重，而办事处也相应加大了终端形象展示的投入，以及重点终端的导购投入，广州市场开始有了起色。

班师回朝

一晃3个多月过去了，我似乎已经忘记了回上海的事情。

这天，营销老总突然大驾光临，一番视察之后，提出了要我回去的话题。他说，你在这几个月基本达到了我的要求，现在可以回公司了。

我知道他的脾气，如果我表现出来喜悦，没准接下来就是新的“客串”。于是，我强烈要求留下来，因为现在很多事情只是开了一个头，要是不能跟进，最终效果谁也难以保证。何况华南大区还有3个省份，我几乎都没有去。因此，要求继续留在广州，守好公司的南大门。我越是这样要求，他越是不让我留下来，理由就是总部缺人，你的工作到现在也没有人能接替，毕竟公司是全国市场，孰大孰小你应该知道。

一番无效的“抗争”之后，我“只好”同意回总部。半个月后，我回到总部，才知道事情的原委，原来有消息说，在广东的某对手放风要“挖”我，于是总经理赶紧御驾亲征，把我拉回上海。

回顾这段经历，我深深地感到，做市场其实就是在做人。作为一个大区经理，很难对于每一处的具体市场都过问的非常详细。但是，大区经理毕竟在企业里属于“执行”含义更多的职务，对于市场出现的典型问题不能不管。不过，在解决问题的同时，要教会自己的下属解决问题的思路，这才是最有效的方法。(作者系上海联纵智达营销咨询机构高级合伙人)

篇4：大区经理职责权限

大区经理职责权限

大区经理职责权限

一、对各区域经理、省办销售货单的批准权。

二、对直属区域员工岗位的建议权和任免调配的提名权。

三、区域市场产品销售物料使用、配发、批准、处理、审核权。

1、破损包装盒审批权（10盒以内）

2、各项报表延误及开会迟到处罚权

3、符合政策的促销品批准权

4、宣传彩页发放权

四、区域市场发票申请数量、数额的审核权。

五、对区域市场、月度、季度销售任务计划、回款的绝对分配权。六、一定范围内的客户受限额度建议权。

七、日常工作中所属员工纪律的奖惩决策权。

八、新客户开发、合同签定的审核权。

九、对区域市场内应收账款、呆坏帐的追究处理权。

十、区域市场工作的监督、检查权。

十一、对区域经理日常工作的计划、安排、执行权。

十二、滞销品、近效期产品区域市场内的绝对分销权。

十三、对区域市场、办公用品、耗材的申领审批权。

十四、区域经理、省区财务帐目的检查、监督权。十五、一定范围内的销售费用支出审核权。

十六、区域市场规划、产品定位、渠道选择的决策权。

篇5：大区经理工作职责

1、与总经销商的关系管理：通过与总经销商的沟通与协调，以改善总经销的售前、售中售后服务。

1）售前服务包括：

a）人员配置与管理（主要是服务态度）：

b）卖场形象整改：

重点形象整改：Q、N系列推广上市，配套产品（床垫、沙发）在西北，西南区域的重点上市，其他区域睡眠中心样板店的推广。

各总经销商8月15号前完成沙发、餐桌、睡眠中心的专卖整改，办法一：在同市场寻找另一商家陈列其未陈列的产品；办法二：拆掉老款，优先满足Q、N系列。

要督促经销商尽快建立沙发及睡眠中心专卖，公司给予下线客户2%的返点。c）产品的储备：

每个系列的库存应等于每个月的销量。如何确定？月预计销量（了解定货频率及发货周期），库存量大概是月销量的70%，例如：东北，库存量应为100%。

d）资金流的管理：

利用软件系统的管理，使管理规范化，并准确掌握销量信息。

2）售中服务包括：

a）产品的配送：（定货、发货、运输等）

b）促销物品的配送：

c）价格的执行：

d）客户的接待：（利用客户来的机会作好沟通工作并推荐新品）

3）售后服务包括：

a）售后补件服务：现场开包，尽量建立专业售后服务队伍与库房

b）销售数据的传递：每天销售数据传回公司—每天12点以前传前一天的销售数据。c）对下线客户问题的跟催：

d）通过额外支持政策，尽快建立各区域市场的样板店。

2、区域内重点客户的管理：重点市场是直观市场的要素，须对重点客户经营效果负责。1）团队的日常行为管理：

A）可安排大区内勤每天向1—2个客户了解客户经理工作情况；

B）主要了解方面：什么时候到，什么时候离开，到了之后做了那些事情，是否亲自为客户做了事情，客户对其工作是否满意；是否是客户提供住宿（当天是否在当地住宿）；

C）调查目的：以便费用报销时核对其行程；了解其是否按计划行事；了解其工作思路是否清晰。

2）通过以上调查，了解下级的工作态度与工作能力，工作能力包括：

A）计划控制能力；

B）执行能力：促销策划能力，卖场调场能力。

3、负责团队的培训和考评，了解每个下级的优点、缺点。培训方式：

1）、集中培训和随岗培训（让下级做而不只是看）；

2）、定期总结与点评（定期分区域召开总结会）；

3）、加强沟通教育。

3、负责团队人员的招聘与调用（既团队的组建）：

树立自身威信：

利用升职加薪，让下级看到希望，利于团队建设。

4、负责团队内部管理制度的拟定及实施，内部管理制度拟定后需向营销中心申报经批准后，方可实施。如制定内部奖惩制度，将罚款作为团队活动经费。但应注意费用的使用要透明化，最好由大区内勤统一管理。

1、公司管理类政策在本区域内的执行：

利用内部奖惩制度和沟通贯彻使政策执行：制定游戏规则，提高执行力：沟通、沟通、再沟通。

利用对内部人员的管理，如工作要求使政策执行。

2、公司营销政策的执行：

1）价格政策的执行：大区经理有监督的义务和职责。

2）渠道建设政策的执行：

A）70%N、Q系列标准店在9月底前上市；

B）配套产品上市推广-----8月底前，所有专卖店上50%，9月底前上100%；

C）西北、西南的直提客户建床垫专卖达100%；

D）要求专卖店分系列卖，每个系列最低150平米；

E）睡眠中心与沙发的专卖的推广（重点市场：四川、云南、陕西、贵州）；

F）重点样板店的建设。

3、公司重大营销活动在本区域的执行：

A）活动方式的传达：

给业务人员的传达：

给客户的传达：

B）活动重要环节的控制；

参加活动的客户的确定

每个市场的促销方案（包括费用的预算和审核）的确认：

促销产品、礼品、宣传用品的确认，配送准备（时间控制），发放控制方式。

重点市场的执行监督（什么时间对那些市场安排谁进行抽查）

活动结束后的总结：

参与的客户分析（有多少参与，谁没参与，为什么没有参与）

本次活动的效果：

1、执行情况分析，2、销售情况分析（对销量的影响）；

3、对后期销售情况的影响分析。

确定与公司、总经销商、零售商的总协调人。

C）本次活动的评价：

活动方案的效果（在当地的适应性）

活动中存在的问题。

四、本区域内工作目标的完成：

1、根据公司目标及区域现状制定阶段销售计划书：

A）公司目标指每月片区任务指标，区域现状指无任何动作情况的区域月销量。将此两项做比较，制定完成任务方案，确定增量的市场及增量的手段，形成区域计划书；

B）通过计划书制定下级的销售计划书，销售计划书还包括：

目标任务：

现有预计销量；

填补差额的措施；

针对措施，制定时间进度安排。

2．制定阶段管理目标，如培训安排，政策执行等。

3．组织，监督，指导下级完成工作计划，让下级明确每个市场具体的发展计划。指导包括：

1）协助制订每个市场的发展计划（需注意费用投入产出比）

2）专业技能的培训。

4．负责区域内促销活动的策划与组织实施。

5．利用报表系统来指导下级的工作：

1）销售报表（每个市场，每个客户，每个月统计报表）：反应明显下滑的客户（以曲线图体现）重点关注市场，确定采取的措施与手段；

2）月工作计划与周工作计划：这两项报表是完成阶段销售计划书的指导，可体现近阶段的工作中心及采取的措施手段，看是否能满足时间进度。要求大区经理每周日进行批复。工作内容栏应体现去某地做什么，拜访目的，工作结果，最终是否达到目的；

3）费用报销，人员调查，反映其态度及业绩，为其指出工作中存在的不足；

4）客户拜访记录：掌握目前客户现状，所在市场动态，通过其看法与建义确定其工作思路是否清晰。通过修订与批复指导其工作思路。

五．市场信息的分析与反馈：（月工作总结中体现）

1．竞品动态

2．区域内专卖店现状及普遍存在的问题；

3．当地市场产品发展趋势：颜色，尺寸，风格，价格；

4．公司产品近期出现的主要质量问题。

大区经理的日常工作要求

一：每月25号前提交月工作总结与下月的工作计划书；

1． 工作总结的内容：

1）。上月工作销售状况分析：销量，导致销量变化的原因。

2）。市场信息的分析反馈；

3）。上月管理工作中存在的问题

2．工作计划包括：销量计划与管理计划。

二：协助下级制订上月工作总结与下月销售计划书，并于每月25号前提交；（大区内勤应建立每天每个客户的销量清单）

三：每周一前提交周工作计划书，并于周二上网批复；

四：每次促销活动结束后，于10天后提交促销分析报告；

五：查阅下级周工作计划表，客户拜访记录表，并及时给予批复；

六：每天下午6：00以后用当地座机向公司报到；

七：安排督促所辖总经销及区划批发商每日将前一天的销售记录传回公司

八：每次外出安排一个客户经理跟随，加强随岗培训。

客户经理工作要点

第一章 客户经理工作职责

一：市场信息的收集，分析，反馈

二：市场的开发。

三：市场的维护：

1． 市场维护中，需分析的影响商家的商家自身因素有：

1）突发事件的处理，2）提升经销商的经营理念；3）卖场形象；4）品牌宣传；5）导购能

力；6）口岸位置；7）售后服务；8）价格定位；9）社会关系。

2． 影响商家销售的厂家因素有：

1）产品品质，2）品牌宣传；3）产品开发；4）产品价格；5）厂家支持系统。四：负责公司政策的传递和执行监督；

五：负责协调处理专卖店与批发商和公司之间的关系；

六：负责本区域销售目标的达成。（在负责具体点销售目标达成时，应注意不能单纯要求客户完成目标，会引起客户的反感，容易造成客户误解，认为是强制要求完成任务，应确定通过什么手段来完成目标。

第二章 如何做好市场维护工作

一：分析当地的市场潜力，主要分析近期的潜力；

1． 新建楼房多少与其销售状况；

2． 竞品销售状况：

主要比利时全友，掌上明珠的销售状况，如两个品牌与我品牌的销售状况都不佳，证明必定是市场原因。如单一品牌月销量可达成10万以上的，说明市场潜力较大。二：根据市场潜力大小来确定品牌宣传投放力度。

三：口岸位置的选择

如何判断客户口岸位置的好坏

1． 独立店的选择：

1）处于一个商圈之内；2）最好是在新建小区较集中的地方；3）处于超市的前方；4）公

交车站附近；5）店面比较开阔；6）最好是要有停车位的地方，门口有一个空地，可供促销活动用。

2． 店中店的选择：

篇6：大区销售经理的基本岗位职责

2.充分利用敏锐的市场分析能力，判断市场需求、完成公司年度营销目标以及其他任务，对营销思想进行定位;

3.协调企业内外部关系，对企业市场营销战略计划的执行进行监督和控制;

4.深入把握相关网络媒体的特性和核心，带领地方站销售进行客户开发、业务拓展工作;

5.对营销团队进行管理和培训，评估、考核部门成员，优胜劣汰，构建营销团队，帮助团队成长;

6.做好业务拓展规划，对公司的战略提出可行性建议，制订详细的营销战略规划;

篇7：颠覆大区经理制？

张总的食品公司最近几年销售红火，业务区域从长江三角洲拓展到全国，3年前公司仅有8个办事处，如今已经多达27个。一直以来，张总都是生产、管理、营销一把抓，但是随着业务的发展，他越来越感到力不从心，特别是如何管理这27个办事处经理成了他最头疼的事。几番考虑后，张总决定高薪引进职业经理人，销售总监这个职位更是重中之重。

几个月后，通过一家猎头公司挖过来的新销售总监刘先生到职，他在跨国公司已有十多年销售管理经历。上任不久，刘总监就向张老板提交了第一份计划：改革现有的销售组织，导入大区经理制，全国划分为6大区，公司的销售任务和费用预算分解到大区经理一级，一切销售运作以大区为中心展开……刘总监解释说：“公司要规范化、制度化运作，建立层次分明、职权明晰的销售组织是必然趋势。”

张总本来就高度关注销售组织的专业化建设问题，但改革现有销售组织涉及到大批销售人员的调动、销售权限的重新分配和额外的行政人事费用开支等一系列大问题，不是一件小事。为慎重起见，张总请教了在组织管理方面颇有研究的赵教授。

“理论上讲，大区经理制本身是不错的组织体系，但任何制度及组织都有园地、因时而异的适用性问题。大区经理制可能产生本位主义、信息不畅、决策缓慢不灵活等弊病，而且近年来移动通讯和互联网信息技术发展一日千里，销售管理的扁平化是大趋势，大区经理制似乎与之相违背。另外，在中国目前的职业经理人阶层，实施大区经理制所需的称职的大将也很难找到……”

一边是久经沙场的销售总监，一边是见多识广的管理专家，到底要不要实施大区经理制?张总有些举棋不定了。

颠覆大区经理制

罗建幸

大区经理制，作为以大区为中心的销售运作组织体制，在宝洁、雀巢等欧美大公司销售系统广泛推行。近年来，伴随外企职业经理人的“空降”，为适应所谓“国际化、规范化、专业化”的潮流，国内许多企业正在“蠢蠢欲动”，计划引入大区经理制。虽然实施大区经理制的企业背景迥异，但概括起来有以下共性：

1、大区划分。大区经理制适用于做全国市场的企业，一般公司设华东、华南、华中、华北、东北、西南和西北7个大区中心，每个大区辖3—6个省市办事处(业务部／分公司)。实务中，西北因消费力有限，一般与西南(或华北)大区合并；浙江、江苏和广东因市场规模较大，往往划分为独立大区，如浙江大区辖杭州、宁波、温州和金华办事处，江苏辖苏南、南京和苏北办事处等。

2．管理层级。大区经理处于销售管理层级的中高层，上向销售总监汇报，下管辖省区经理。大区经理对下辖省区的销售负责，是真正的大区总司令，公司总部的销售政策必须通过大区经理层级分解、执行和落实，但大区经理一般不负责市场策划推广工作。

3．大区预算制。大区经理制的本质特征是销售预算大区中心制。实施大区经理制企业的前提，是公司总部全面实行预算管理制度，有关年度／月度的销售额计划、销售费用预算下达到大区经理一级。在预算计划内，大区经理拥有所辖省区全面的销售资源(人、财、物)配置权，是名副其实的“封疆大吏”。

4．大区经理主要职权。作为所辖省区的最高销售长官，有销量规划(预估和分解销售指标)、人员配置(增、减员，区域调动，晋升，降职和辞退等权限)、销售费用配置等职权，还有作为管理者本身所拥有的指挥、控制和监督等职责，以及人员激励、培训等职责。

5．大区经理任职特征。多数大区经理从基层业代、省区经理层层晋升上来，部分外企习惯于外部空降引进。他们多数具有本科以上学历，销售工作经历5年以上，精力充沛、身体健康、积极向上，沟通能力强，有良好的业绩背景，销售工作经验丰富，爱好学习，具有管理者和领导者的专业素养。

大区经理制在特定的历史时期内，因为有管理层级分明、销售权责清晰、管理规范等诸多优点，发挥了较大的作用。但是，过去成功的经验可能成为发展中的枷锁，过去可行的管理层级不代表现在就一定是合理的。伴随管理扁平化趋势及信息技术的高速发展，大区经理制失去了存在的前提条件。

笔者认为，在许多企业，颠覆大区经理制的时机已经来到，没有实施的企业也不必“拿来主义”，盲目引入大区经理制，具体理由如下：

1．销售管理扁平化的趋势，使大区经理制存在的必要性降低。

为应对激烈的市场竞争、提高企业运行效能和缩减管理层次，管理扁平化是大势所趋。销售管理层级过多将带来以下弊端：销售费用上升(例如，一个大区经理的薪酬及办公差旅费用几乎是3—6名省区经理相应费用的总和)；信息沟通不畅，多一个层级管理信息就多一层扭曲。有个形象的比喻：管理层级如穿衣服，多一个管理层级就多穿一件衣服，等穿到四五件衣服的时候，人体已经基本感觉不到外界气温的变化。商场如战场，销售系统对外部“气温”的感应应该尤为敏感，如果当企业高层的决策信息要经过四五个层级才传到一线销售人员，一线人员的销售报告、竞争信息经过四五个层级才能到达高层决策者，这种信息的准确性、及时性可想而知。

相应地，扁平化管理有节约管理费用、信息通畅、决策高效、执行力强等优点，已经被通用电器等众多大公司所重视，全球范围的管理扁平化趋势不可阻挡。在销售管理的各个层级之中，因为大区经理本身职责的可替代性等因素，此管理层级所发挥的作用已经越来越弱，存在的必要性逐渐降低。

2．远程沟通的便利性与经济性，使销售管理幅度呈扩大趋势。

实施大区经理制的一个重要前提是：销售人员分布在全国各地，远程沟通、指挥、协调、控制非常不便，管理难度远大于办公室内管理。但随着互联网、移动通信等技术的快速发展，远程沟通的便利性已经大大提高。近年来，固定、移动电话的通话费在不断降低，通过EMAIL、MSN的沟通又几乎不花钱，远程沟通的成本在大幅度降低，经济性在不断提高。

为了加强对销售人员的远程控制，市场上甚至有专业GSM定位手机软件公司提供系统服务，管理人员足不出产，看看电脑屏幕就可即时监控，实现对业务人员定时、定点、定事的远程管理。现在，注重远程控制和过程管理的可口可乐、养生堂等公司在部分销售区域导入了此类远程信息和监控系统，预计越来越多的公司将采用高科技手段管理销售人员，相应管理人员的工作量也必然减少。

在传统管理学理论里，标准的管理幅度是6—8人，显然大区经理制也遵循了这一原则。但我们必须了解，管理幅度6—8人的经验是在半世纪前没有互联网、移动通讯，连

固定电话也没有普及的年代里总结的。如今，通讯技术给社会带来了巨变，管理者的管理幅度必然大幅度提高，无论是杰克·韦尔奇直辖40～50名高管，还是国内许多新兴公司销售总监直辖20—40名省区经理，都顺应了信息社会发展的潮流。

另外，越来越快捷的航空、高速公路，提高了管理者出行办事效率，管理者显然存在进一步扩大管理幅度的现实可行性。

3．大区经理本身职能可由销售总监或省区经理所替代。

作为高级别的销售管理人员，大区经理必须有一定水准的销售技能和管理技能，但是这些技能并不是不可替代的。事实上，在许多公司的销售体系中，销售总监、大区经理和省区经理这三大管理层级虽然人数众多，但职责和技能要求几乎相同，不同的仅仅在辖区范围、管理层级和薪酬等方面。例如，对比一下管理比较规范的欧莱雅公司的大区经理与区域经理的工作职责说明书，大区经理仅比区域经理多了一项管理零售业务经理的职责，而在角色认知、业务发展和销售队伍发展等多方面的职责都一样。

现实中，大区经理与省区经理，都是企业中高层销售管理人员，许多职责往往可以相互代替。如果大区经理业务能力强，并尽心尽力，管理风格习惯于命令式，则省区经理就沦落为高级业务员；相反，如果省区经理能力足够强，不需要上级太多的管理指导，则大区经理的岗位也往往形同虚设。

许多销售人员认为，大区经理是典型的“位高权重责任轻，睡觉睡到自然醒，只拿高薪不操心”的职位，是公司对业绩优秀的省区经理的犒赏。如果事实真是这样，这样的大区经理制有必要存在吗?

大区经理职责的替代性很强，无论是销售管理还是团队建设，几乎没有一样职责不可以被销售总监或省区经理所代替(见表1)。比如区域销售规划工作既可以由销售总监统一规划，也可以下放到更贴近市场的省区经理手中，销售执行工作则由省区经理和业代去操心。

4．大区经理制不适应深度营销的潮流。

为抢占广大农村市场，开展深度营销成为营销业内人士的共识。深度营销要求营销组织下沉，以县市甚至乡镇为基点展开各项营销工作。如果继续实施大区经理制，企业的销售组织将是总部、大区、省区、地区、县市、乡镇，长达6级，这样的组织结构显然无法适应深度营销、精耕细作，重心下移、快速反应的要求。

对于许多企业，若要实施真正的深度营销，就应该变革现有的销售管理体制，取消大区经理制，管理组织重心下移，以省区甚至是地市为销售管理中心开展运作。

5．大区经理占山为王，可能引发销售大振荡。

大区经理无所作为是一种浪费，但太有作为可能更是重大隐患。大区经理乃千方诸侯，在所辖区域内拥有至高的人事、销售资源分配、客户选择等各项权力，由于区域内的高度集权，极有可能产生裙带关系、“吃拿卡要”等内部营销腐败现象。

一个大区所占公司的销售额一般有15％～30％，如果大区经理“挟销量而胁总部”，往往令企业总部陷入尴尬处境：假如总部计划将大区经理及相关人员“一窝端”，则多年的业务渠道可能短期内分崩瓦解，15％—30％的销售额若有损失，连CEO都未必担当得起；如果任其发展，则更加养虎为患，以后变动的代价可能更高。最近几年，发生在家电、日化、饮料等行业的一些大区经理及所属团队的哗变事件所引发的销售振荡，值得管理者深思。

但是，如果我们一开始在制度设计上就防范于末然，比如放弃大区经理制，由总部直辖省区经理，分而治之；销售预算直接以省甚至是重点地市为单位；多数销售推广费用由总部直接掌控；业代及以上层级的销售人员由总部直接招聘、任免，如此这般，每个省区销售占不到公司总额的5％，诸侯想独霸一方就难以如愿。

鉴于销售管理扁平化的发展趋势，鉴于远程沟通更加便捷、沟通成本不断降低的现实，鉴于大区经理职责的可替代性，鉴于深度营销的发展潮流，也鉴于大区经理制本身所具有的增加费用、“占山为王”等弊端，笔者认为，除了产品品类众多、管理事务众多的特殊企业外，多数已经实施大区经理制的企业应该到了舍弃它的时候，一些没有实施大区经理制的国内公司更没有必要失去自信，盲目跟随欧美企业所谓的先进管理层级制度。

为顺应管理扁平化、深度营销的潮流，为提高市场反应能力，并考虑企业开源节流、提高效能等多方面因素，在放弃大区经理制的前提之下，对希望做全国市场的企业，笔者建议采用以下销售管理制度：

1．销售总监下辖全国30～40个省区经理，省区经理直辖20～30名县市业代或省区经理辖10—20城市经理，城市经理辖10—20名业代(对开展深度营销的公司而言)，即将原有的6级管理层级浓缩为3～4级。

2．销售总监及总部职能部门直接将销售和市场规划做到省区一级，省区经理负责县市的营销规划、指挥和控制，县市业代基本以销售执行为主。

3．销售总监或相应职能部门任命2～3个特别助理之类的职务，负督察之职(类似政府的纪检部门)，省区经理也可配1～2名助理协助日常管理。

现实中，国内许多销售组织运作相对高效的公司(如娃哈哈等)，均不实施大区经理制，而由销售总监或总经理直辖30～40个省区经理，同时配以若干个督察岗位承担业务调查和监督责任。笔者认为这种类型的销售组织，既有销售管理的全部职能(计划、指挥、协调、控制等)，又有管理层级少、总部控制力强、信息传递准确快速、执行力强、费用低等诸多优点，类似的企业不妨借鉴。

大区经理：企业必不可少的人

封韬

根据英国《经济学家》EUI的调查，进入中国市场的跨国公司，把中国看成一个市场的有44％；把中国看成两个市场的有6％；把中国看成3个市场的11％；把中国看成4个或者4个以上市场的有39％。这39％的公司基本上都赢了，把中国看成一个或两个市场的公司很多都输了。杰克。韦尔奇曾经这么说过：“最近20年我一直到中国去，每一次到那儿我都笑自己上一次知道得那么少。这个地方这么大，这么复杂，我真搞不懂。”这是杰克·韦尔奇的体验，也显示出中国市场大而复杂的特殊性。

康师傅红烧牛肉面在北方地区受到几乎所有消费者的钟爱，但是在南方的市场表现却不尽如人意，反倒是在北方地区卖的不怎么样的鲜虾鱼板面表现抢眼，其原因就在于北方人的口味比较重，而南方人的口味比较清淡。广东夜茶在珠江三角洲一带受到男女老少的追捧，但是在西北及东北地区却屡屡受挫，原因在于西北及东北人晚上休息较早，而夜茶却是晚上八九点才开始，且西北和东北的人均收入较低，所

以珠江三角洲人均收入较高的情况下显得比较低廉的夜茶，在西北和东北来说，反倒成了一种奢侈的享受。

面对中国市场如此复杂的差异性，企业应该如何应对呢?当然是按照地区的不同、经济发展程度不同、消费者消费习惯的不同等因素，将中国市场划分为4个或者4个以上的市场，然后采取因地制宜的市场策略来进行市场开发。那么这4个或者4个以上的市场由谁来管理呢?大区经理自然应运而生了。大区经理的作用不仅仅是来划分一下销量、分配市场费用、管管几个省区经理，最重要的作用是根据所管辖市场的不同，依据公司大的方向，制定出来适合本区域的市场开发策略，并监督执行。换句话说，大区经理的工作职责并不是一个上传下达的执行者，而是一个制定并监督执行市场策略的决策者。

想象一下，假如没有了大区经理，那么在销售总监的统一管理下，全国执行着统一的市场策略，适合南方的市场策略不一定适合北方，适合西部不一定适合东部……这就意味着统一市场策略的执行，必然在中国一半以上的市场遭到失败。也只有在大区经理这个环节把关，将统一的市场策略细分及改造成为适合本地的市场策略，企业才可能在中国所有的市场上都获得成功。在这个方面，成功的典范是百事可乐和可口可乐公司，它们每年的每一个促销档期，都会推出有共同主题的促销活动，但是在共同的主题下，以瓶装厂为单位的每个大区都会有不同的、具有地方特色的活动内容，这种差异化的市场策略也得到了各个地区消费者的认可。而这些，恰恰正是大区经理的主要职责。

在中国目前的市场状态下，消费者对于产品和服务的要求越来越高，市场细分越来越深入，按照原有的大区制度来划分市场，已经不能满足市场的需求。出于这种细分越来越细致的市场状况，很多企业逐渐将大区细分成为更多的大区，比如诺基亚，以前全国分为4个大区，现在每个大区又细分为两个大区(比如原来的西区现在分为西北、西南)。因为销售的增加，意味着市场的操作、管理，人员、客户的管理都需要更加细分才能完成。大区的进一步细分，意味着原有的大区已经不能按照相同的市场策略来开发，也就意味着原来大区经理的精力已经不能来完成现有的工作。处在激烈市场竞争的企业，其实需要更多的大区经理!

诚然，坐在大区经理这个职位上，一般都享受着“高官厚禄”，动辄年薪数十万元，甚至上百万元，甚至比自己所管理的所有省区经理的收入总和还要高，但是我们也不难看到大区经理所创造的价值远远高于他的收入，这和那些年收入是天文数字的世界知名的明星职业经理人一样——谁都知道杰克·韦尔奇担任通用电气CEO时年薪之巨，但是同样谁也都知道，杰克·韦尔奇担任CEO时，通用电气业绩的上升和他的年薪相比同样是一个天文数字。

相同的道理，企业实行大区经理制，大区经理的收入相对于其所创造的价值来说，也不过是沧海一粟而已。我们设想一下，企业如果取消了大区，固然是可以节省几个大区经理数百万的薪资，但是因为市场管理不善而造成的损失，却有可能是多少个“数百万”都无法弥补的。

另一方面，根据管理学的原理，每个人的管理幅度是管理6～8人，那么假如没了大区经理这个层面，所有的省级经理都向销售总监汇报工作，销售总监得管理30个左右的省级经理，这就意味着他必须每天工作72—96个小时，而销售总监的决策职能，又岂是几个助理能代理的事情?

近几年，包括很多著名跨国企业在内的大企业纷纷在做“瘦身运动”，进行组织扁平化的改革，主要就是裁减已经成为企业严重负担的或者可有可无的部门及个人，这样不仅使企业减轻了负担，而且使企业的决策和执行更加快捷和灵活。这些都是企业为了生存和发展做出的改革措施，是企业在发展过程中必须经历的一步。但是企业的这些做法，并不意味着可以任意地去裁减任何部门的任何人。

观察一下知名企业“瘦身运动”的具体做法，他们最普遍的做法有两种：裁员和职能部门共享。裁员就是裁减那些劳动力空闲的人，即两人能干的活3个人干，现在把多余的第三个人裁减掉；职能部门共享就是母公司涉足很多个领域，原本是各自为营，每个领域的部门都有自己独立的财务、人事、后勤等职能部门，现在变为各个领域的各个部门共用一个财务、人事、后勤，这样就为企业节省下来一批可观的资源。但是，从大区经理的职业特征上来看，大区经理既不是劳动力空闲的人，又不是可共享的职能部门。企业永远不会为了组织的扁平化，而去裁减那些关键的部门和个人，大区经理正是这样的关键部门的关键个人。

大区经理处在企业承上启下的重要位置，一个大区经理是否成功，就意味这个大区的市场是否成功。这两年大家都在提一个词语——区域市场，有的学者甚至提出“得区域市场者得天下”，这从更深的层面体现出大区经理的重要性，而大区经理们也势必会在市场需求中体现出他们的重要作用。

(专题文章编号：11217)

篇8：大区经理岗位职责（整理2篇）

通常应用于销售行业中，企业为了便于管理，对全国范围内省市按区域进行划分。每个区域设经理职位一名，下辖几个省，省再设主管级别的这样一种管理架构，如：华北区，华南区，华东区，华中区，西北区等。

1、参与公司销售战略、市场营销策略的制定，执行公司营销策略并对区域市场开拓进行策划。

2、制定本区域营销计划、分解销售目标。并对城市经理进行销售目标的量化考核。

3、提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息，为公司制定销售策略及营销计划提供支持。

4、负责建立和健全所辖区域的销售管理制度，督导公司的的销售政策的落实、各项制度的贯彻执行，对所辖区域人员的政策落实情况、制度执行情况负责。

5、保证城市经理直管职能模块高效率运行。

6、不得借用公司或出差名义为其他公司做销售工作，否则按公司相关规定处罚。

7、对所辖区域的销售资源及费用合理分配。

8、良好的基层工作心态，熟悉城市经理、业务主管的工作流程和客户网络，出现市场真空时，有责任并有能力暂代任其职务。

篇二：大区经理岗位职责

1、区域销售计划的制定与执行：根据本区域内各目标客户群的需求分析及公司销售计划，分解并制定本区域销售人员具体的销售目标；组织下属执行销售政策及策略，指导下属的销售业务技能，检查、监督销售计划的完成情况，出现偏差及时纠正，保证实现本区域的市场占有率和销售目标；

2、销售回款：指导下属收集信息、评估客户资信及对公司的重要程度，审批客户资信额度，并随时跟踪资信使用情况，确保其处于正常范围；每月分析下属的应收帐反馈信息，指导下属提高回款技能，确保货款顺利回收；

3、销售费用控制：根据公司的销售费用管理规定及销售部门的费用预算指标，组织下属严格按照费用预算指标完成销售任务，审核销售折扣，审核、控制并不断降低销售费用，保证完成公司的销售费用控制指标；

4、市场开发：根据公司业务发展战略及销售部门的.经营目标，配合市场部门组织实施本区域市场开发计划及具体的实施方案，促进公司及产品品牌的提升；了解客户需求动态，指导下属挖掘潜在客户，并对客户开发情况进行跟踪；以实现公司市场占有率不断增长的目标；

5、客户关系管理：根据公司业务发展需要，通过组织安排所辖区域各客户群客户到公司考察、参观交流等方式建立顺畅的客户沟通渠道；负责拜访本区域的重要客户，监督、检查销售员对客户的定期访问情况，随时了解客户要求；及时处理客户异议和投诉，以提高客户满意度，()建立长期、良好、稳固的区域客户关系；

6、售后服务：依据公司的售后服务规定及产品特点，通过与客户服务、技术等相关部门沟通，协助组织、协调所辖区域的到货、产品安装、技术支持、售后维修等工作，共同实现售后服务目标；

7、销售信息管理：根据公司业务发展需要及区域市场特点，组织下属收集本区域的产品市场行情变化及重点竞争对手的销售策略、市场策略等信息，并对市场信息进行分析、预测并制定对策，及时向相关部门提供建议；对客户档案、交易记录等进行综合分析；保证销售信息的及时性、准确性和完整性，为销售、采购、生产等决策的制定提供支持；