大区经理巡店总结

大区经理巡店总结（精选9篇）

篇1：大区经理巡店总结

大区经理培训-巡店环节总结

注：看到问题，能分析问题，并有专注力和持久力去解决问题，这是公司对高管层的一个原则要求！分析和提出方案，商讨议案后，就去动手！错了再改再做！希望能加上一个具体业绩的预估，及达到的实际操作，人员构架配置的设想及可行性！

分析和发现，执行方面解决上思考，还可以更加深入和深层次思考。多策划，多思考实现的方法！目的简单，就是提升业绩

----张旭

西大区 吴玲枝：

深圳区域巡店问题及整顿建议

今天下午我们随萍姐一起去了深圳区域的中心，前海，南油，西丽四家店面巡视，以下是巡店时发现的一些问题： 中心店灯光太暗，陈列比较空且彩页摆放较凌乱，排行榜没有充分利用到。333回访和交接本不符合公司要求。店面在招人但是没有看到我们的招聘架（商场不让摆），前海店从外面看蛮漂亮的，但是走进来店内陈列太空洞柜子里并不是没有货，店员不擅长陈列。在萍姐的吩咐下我们帮店里重新调了一遍，调整后看起来饱满美观了很多。前海店人流量很大，我们到的时候将近4点，店员在整理老会员资料回访会员。其实在这个时间点趁着趁着人流量高我们更应该做的是站在门口发宣传单招呼顾客拓展新会员而非回访老会员。前海店交接本没有做。

南油的情况和前面两家店差不多。

西丽店虽小但是陈列饱满，人员状态很好有激情，有让人眼前一亮的感觉。其实这几家店的问题都差不多，只是程度不同。我也不敢保证我所管辖区域内的每一家店面都完全符合公司的要求，只能说根据深圳区域所反映出来的问题，来反思自己的工作有否做到位符不符合公司要求，力求完善！像护肤12流程我那边全部是手写的，用哑巴陈列放在收银台上，个人感觉不好看，已和萍姐申请由库房统一做，再打上公司的LOGO，这样既美观又达到了统一。

整顿：

这几个店面都隔得不远，一个店的业绩好坏是和店长的心态成正比的。像这几个店面来去方便可以进行店长一日互换，比如西丽和南油：南油店的店长可以到西丽来上一天班，西丽的去南油。写下去对方店里上班一天的感受和对方店里的优缺点对比自身店面提升改进。对于日常工作及细节方面的落实如交接本，333回访，陈列之类的区域经理可以采用萍姐“对付”我们的方法让店里用彩信的形式发到手机上，这样不说十分的把握，最起码六七分的数心里还是有的。不会调陈列的，可以到陈列好的店面去观摩学习，这样比在店里教印像更深刻，效果更好。反正离的近也不会浪费多少时间。

时间有限一时也想不到更好的方案，一点建议可以参考参考！

北大区 朱训玲

学习中进步 经过学习，经过实战，经过培训，经过考核，这一路走来其实说真的很不容易。今天巡到了深圳区的几家店面，也发现了种种问题，首先去的是中心店前海，南油以及西丽这四家店，从不同店面的情况来说将发生的问题也截然不同。

1：本次看到了很多问题，前海陈列凌乱并稀少，当时我们就帮前海店做了整个店的陈列，与陈列前对比明显多离开几分吸引力，宣传册不整齐。

2：中心店上面灯箱灯管已经黑了很多根，另排行榜没有突出，只是很平凡的，很单调的摆两支上去，其它商品柜陈列的还不错。3：南油333回访本没有坚持回访，检查是看到的都是以前的，同时店面都有一部份外包装退色的产品也陈列在商品柜上，茶树套装把外盒子拆开直接现摆四瓶在柜子上，这样我们的精油就会受到温度而影响变质导致效果。

4：前海店是在下午人流量多的时候做回访，那时候应该是拿彩页招呼顾客的时间段。

店面人员的精神状态，西丽店、前海不错，南油的激情不够。这些问题看似小事，但做起来及没及时。当然，我也知道，目前这种情况和问题在我自己区也同样会有的。所以互相巡店之后才就发现，原来我们平时告诉店长的该怎么怎么做，告诉之后都没有监督和考核，最后得出的结果还是零。

如果要提升店面的业绩，我觉的首先就是要把店面的形象，陈列，人员状态，会员回访，有关销售的有力证明先做好，陈列应分区域让店长店员分开陈列，这样方便看谁进步谁不做，像人员激情方面的，看哪各店的较差的，应该最先做调整，然后自己带动起来，就算原本性格激情性低，但我会要求在销售当中，要达到让顾客满意的情绪，回访的是要监督的，现在短信暂由公司代发的，同时更要做好回访做到位，否则公司为我们着想，为我们代发结果的出来的都一样就会没意义了。同时也最主要的就是像张总所说的，每个店除固定活动外，应每个月举办做一次面对吸引新会员的活动，吸引更多的新会员，只要开发了新会员，只要回访做好，就会成为老会员。

以上的种种问题我都要下店去检查清楚到位，我知道也有的做的不够好，但这次绝对不可心软，一定要把各个店该要求的该做的都落实，也希望同过多次培训与学习的到进步和提升。

东大区 陈静

巡店 时间过得很快，上次开完会离开公司都大半个月了，但是业绩没有提升上去真的感觉很惭愧，每一次回来开会都会吸收不同的东西，也会有不同的收获。15日开完会我们一起去巡了深圳区域四个店面，中心、前海、南油、西丽、在这四个店面中也发现了不少的问题，但这些问题也是自己区域各店面都有发生的。

下面说下自己在这几个店面发现的问题与整改计划：中心店：店面灯光不明亮、排行榜陈列不新颖没有吸引力、宣传册凌乱南油店：333回访没有做、店面产品变色太多、茶树礼盒的外包装灯管坏了一根没有换、店面背柜已已经不知去向店员找了半天找出来一个外包装、背柜已经损坏用上爆炸贴是可以修饰的，但是店面用了一张小白纸把他挡住实在有损店面形象、店员看上去没有激情

前海店：走进前海店有一新人试工，店员很有激情虽然今天是第1天上班但是胆量很大主动上来接待了我们，第一眼看上去是店面太空了没有什么产品、一个地方就几颗像是插秧、店面产品也很凌乱、导柜上的产品也是乱乱的、老员工在该抓销售的时间却在做回访，前海店本来位置就在后面很多顾客都不知道，我们不打广告所以很多顾客就更不知道我们是护肤品了，甚至以为我们是卖的装饰家里的东西，以前在那带店我知道这个人人乐的管理并不是那么严格，所以旁边店面才可以把展架摆在外面，我觉得可以与人人乐协商我们用上一个大的X展架摆放在前面电梯口那里写上我们的品牌打上箭头符号指明我们店面的位置。这样可以让更多的顾客知道我们的店面位置与品牌，知道我们卖的是护肤品。

西丽店：去到店面人流量很大，首先是假扮顾客进店，试工新人也是很大胆的接待，人员状态都非常好，产品陈列很饱满、整齐、货品也比较齐全，就是店面位置小了点给顾客做护理不是很方便。展架没有地方摆放，要是多上几个人进店也就没有地方站了。

中区 王清

细节与执行力的重要性

今天冯总监带我们去深圳区域巡店，主要去了 中心 南油 前海 西丽下面是各店发现的问题。

中心店的问题；

1灯光不明亮。2排行榜摆放不美观，没有吸引力。3宣传册摆放凌乱

南油店的问题；

1变色产品，没有返回库房。2店员的激情不够，要加强。前海店的问题；

1店内陈列不饱满，不整洁。2没有站在门口发传单，人流旺的时候，在回访顾客。

西丽店做的是最好的，人员的壮态激情，陈列饱满 „„

经过这次的巡店，明白了《细节，和执行力》的重要性。有些细节做起来很简单，但是还有很多店没有去做，这就是执行力。公司安排的事没有马上去做。

从这几个店可以分析出，为什么有些店做的好，有些店做不好的原因。

通过这次的巡店，我会把我管理的店面没有做好的，把它做好，做的好的要坚持做下去。没有做不好的事，就看你是否用心去做了。

篇2：大区经理巡店总结

一、2010年市场情况

1、市场基本概况：

湘北四个地级市中，常德已有固定经销商，岳阳各县市虽然也有经销商群体，但目前除平江之外其他地方基本处于业务停滞状态；益阳市场龚总还处于初期阶段，没有正式开始项目；张家界目前没有合作伙伴。

2、主要完成的工作事项：

（1）主要开拓湘北市场。在原有经销商网络上已经确定了李友军、艾立新、罗正平等合作伙伴，在开拓过程中，认识到湘北车库门市场主要以岳阳和常德为大头。

（2）维护已有经销商网络。包括公司产品知识传达、技术指导，其中技术指导让我在技术上有了很大的提高。

（3）在工程公关上积累了很多宝贵的经验，这其中主要以英伦小镇为代表。从项目开始的摸底到现在，我一直跟着黄总参与项目的洽谈，因此在这次机会中我向黄总学习到了项目的投标、介绍产品、关系的运作等很多具有实战意义的经验。再次十分感谢黄总在工作中的点拨！

二、2011年市场规划1、2011年首要任务就是开发湖北各地级市的经销网络，在湖北13个地级市中，每个市场必须找到一个在当地车库门市场有地位、知名度高、销售量大的经销商。在收集资料时，我想下到市场最低端、摸到市场第一手信息，以良好的公司产品和优质的服务态度打动客户。所以在第一手资料的收集时忍苦耐劳，对公司产品的介绍尤其重要。人们常讲“打江山难，做江山更难”，所以在攻下各个经销商之后一定要保持良好的合作态势，营造相互信任的合作氛围。

要赢得各个经销商的信任及对公司的高评价，要从很多方面做好工作，我觉得两点很重要：一是我们要按客户需求出好每套门，在生产质量上、物流上都要把好每到关；二是维护工作，要以尽心尽力为客户想，“想客户之所想，急客户之所急”以为客户办实事的态度来为经销商做服务。所以我对湖北市场的开拓的问题上，重中之重就是产品质量和服务。

三、湖北各个地级市计划任务：

1、3个地级市平均每月必须保证50套以上的散单任务量。

在考虑到每个地级市市场的环境情况时，肯定有参差不齐，所以我在优势地区一定加大力度争取最大化的销售量。因为目前没有进入湖北市场，每个优势地区和劣势地区暂时还没有仔细研究，所以我会近期准备好一份详细的拓展计划，为来年能够做到有备而来。

2、湘北市场的进一步扩展。在2010年中在湘北市场中我觉得工作还远远没有做够，总体分为三种情况：

（1）空白市场。张家界地区、桃源，张家界一定还得从新寻找有价值的经销商，桃源有亚新这一强劲对手，我的策略是放弃散单，直接操作工程单的方法。

（2）有些经销商群体业务处于停滞状态。岳阳、华容、湘阴、石门，岳阳、石门、湘阴我想以强化公司产品质量为主，继续做好沟通工作，华容采取继续扶持等，希望通过针对性的措施来为明年更好的拓展客户群。

3、工程单。

工程单是体现一个公司的品牌影响力，综合产品实力的一个重要指标，在2011年中的另外一个重拳就是工程单。

在工程单信息收集中，得加大对市场的认识，对市场的信息了如指掌，所以在走市场时一定的细致，不放过一个可能的机会。

项目策略，在价格比较混乱的地区，我们可以考虑跟经销商合作，采取公司直接做单，给经销商返点的办法，这样对于一些必须做的样板工程又由于价格的问题在操作上有难度项目会达到一定的效果。

四、工作中的问题和个人建议：

1、个人工作中的问题

接触车库门销售工作一年时间里，我取得了一些进步，但这还是远远不够的，还得继续向黄总和其他同仁学习，不断鞭策自己。

（1）跟各位经销商沟通不够，市场对产品的要求反应不及时。

（2）在工程单公关经验还不足，这点以后多向黄总和刘经理学习。

（3）服务意识还要加强。

2、个人建议

（1）强化公司产品：通过产品质量的提高，增强我们在营销

中的筹码。

（2）团队建设：在长沙建立项目部，适当扩充一下售后和技术指导人员。

（3）方格门板的库存问题。

（4）公司新型高配产品的定位。

希望在2011年中我公司上下齐心，拿出120%的努力，期待丰硕的果实！

何志海

篇3：大区经理巡店总结

本引种试验示范于2013年在江苏省溧水区和凤镇战天圩油菜万亩示范片核心示范区内的孙家村进行, 引种试验示范品种为江苏省农业科学院经济作物研究所培育的国审油2013016油菜新品种“宁杂1818”, 试验示范面积集中连片100亩, 用油菜万亩示范片内统一供种的双低油菜秦油10号为对照, 试验示范片采用集中育苗, 大田板茬免少耕移栽法, 亩平均基本苗6 971株, 栽培管理措施与周边油菜万亩示范片一致, 前茬为水稻, 试验田土壤重壤、马肝土、肥力中等, p H值7.26, 有机质20g/kg, 剖面构型:A-P-G-C。本试验2013年9月15日播种育苗, 亩用种量0.15kg。2013年10月28日亩基施45%复合肥40kg, 基施硼肥, 2013年10月31日大田移栽, 2014年1月20日施46%尿素10kg, 2014年2月20日亩用17.5%精喹禾灵除草剂120ml喷雾除杂草, 2014年2月28日追施46%尿素10kg, 2014年3月28日亩用25%菲净50ml+10%阿维·吡虫啉40g兑水40kg喷雾防治油菜菌核病, 2014年5月15日市、区农委测产组进行大田理论测产, 5月25日进行收割实产。

2 宁杂1818品种生物学特性

整个生育过程中, 宁杂1818品种生物学特性表现:苗期出苗整齐一致, 苗期生长势强, 叶片宽大, 子叶肾形, 叶片淡绿色, 先抽苔后现蕾, 花期集中, 花瓣黄色、重叠, 籽粒黑褐色。2013年冬天, 抗低温能力不强, 出现大量叶片冻伤, 2014年开春后恢复, 后期长势较好, 抗病力强、植株茎硬、有效分枝数多、结角密度高, 株高186.5cm, 一次有效分枝数14.2个, 单株有效角果数518.13个, 每角粒数19.93粒, 千粒重3.45g, 菌核病发病率15.25%, 病指5.67, 低感菌核病, 抗倒性较强, 丰产性较好。

3 宁杂1818高产栽培技术

3.1 适期播种、培育壮苗

于9月15日播种, 苗龄30~35天较为适宜。按苗床与大田1∶7~1∶8的比例准备苗床, 选择土地肥沃, 排灌方便, 背风向阳的菜园地或旱地作为苗床, 耕翻晒垡1~2天, 亩施经过堆沤腐熟的人粪尿或土杂肥量分别为1 000kg、磷肥30kg、钾肥7.5kg和硼肥1kg作为底肥。每亩苗床播0.6~0.75kg种子, 播后用土杂肥盖籽, 浇足底墒水, 保持苗床湿润, 出苗后及时间苗, 4~5片真叶时定苗, 留苗密度以叶不搭叶, 苗不挤苗为宜, 一般60~70株/m2。在三叶期每亩喷施多效唑40~50g培育矮壮苗。同时苗期应注意防治地老虎、蚜虫、菜青虫等害虫, 达到6张叶、3.33cm高、6mm粗的矮壮苗。

3.2 适时移栽、合理密植

苗龄达30~35天及时移栽, 一般在10月30日~11月5日进行移栽, 积极推广免少耕轻简技术, 每亩移栽密度平均为6 971株。

3.3 科学施肥

(1) 施足基肥。在基肥和硼肥底施的基础上, 施好压根肥, 每亩穴施沤制腐熟后的有机肥1 000kg, 再浇好定根水, 每亩用碳铵15~20kg兑水1 500kg穴浇, 促使油菜早活棵, 早返青, 为秋发冬壮打下基础。

(2) 早施苗肥。在移栽活棵后, 返青期亩施尿素10kg, 确保秋发冬壮。

(3) 及时追施苔花肥。依据油菜苗情长势, 因苗制宜, 掌握在油菜苔高10cm时亩施尿素10kg, 确保春稳后健。

3.4 狭畦深沟、防止渍害

在水分管理上应做到旱能灌、涝能排, 保持垄沟和四周沟的畅通, 以利灌排。冬前进行铲厢克土, 防冻保苗。抽苔开花期需水量大, 应保持水分供给, 以利于千粒重的提高。

3.5 综合病虫害防治

针对病虫草害发生情况, 在苗期至初花期统一防治蚜虫、菜青虫、单双子叶杂草、菌核病。

3.6 及时收割

在宁杂1818油菜终花后30天左右, 当全株2/3的角果呈黄绿色, 主花序基部角果转现枇杷黄色, 种皮黑褐色时, 为适宜收获期, 要及时人工收割晾晒, 以便籽粒后熟, 后熟后及时晒干、脱粒、扬净。

4 示范结果分析 (表1)

宁杂1818示范大田于5月15日进行田间测产:通过田间实际测量密度为6 971株/亩, 单株株高186.5cm、一次分枝节位41.1cm、一次分枝平均14.2个、平均单株有效角果数518.13个, 平均每角19.93粒、千粒重为3.45g, 田间理论产量248.34kg, 5月25日田间实收实产为218.5kg。而对照秦优10号单株株高179.5cm、一次分枝节位35.3cm、一次分枝平均13.92个、平均单株有效角果数506.3个, 平均每角19.76粒、千粒重为3.4g, 田间理论产量237.1kg, 5月25日田间实收实产为215.4kg, 宁杂1818通过大区集中试种示范种植后, 比对照秦优10号具有高产、丰产的特性, 同时其芥酸含量低、含油量高。宁杂1818新品油菜也是一菜多用, 果料可榨油、饼粕作饲料, 其菜苔在苗前期可作蔬菜食用, 是值得推广的优良油菜新品种。

摘要：20132014年在江苏省南京市溧水区和凤镇对由江苏省农业科学院经济作物研究所培育的国审油2013016的油菜新品种“宁杂1818”进行大区引种示范对比试验和油菜高产创建示范试验, 通过大区油菜引种试种, 结果表明:宁杂1818抗病性强、低感菌核病、抗倒性较强, 产量高, 综合经济性状表现突出, 成熟期考察:菌核病发病率15.25%, 病指5.67, 亩平均产量218.5kg/亩, 增产效果明显, 经济效益显著, 唯一不足是抗低温冻害不如秦优10号, 但在南京市溧水区仍可大面积推广应用。

篇4：“客串”大区经理

临行前，营销总经理给我三个任务：第一，打破广州市场零售的僵局；第二，进入深圳的主要卖场：第三，理顺广、深两地的渠道关系。

开局不顺

第一站自然是广州。

广州是华南的中心，十几年的房地产发展，使得广州的消费者异常成熟，在全国房地产市场一片“泡沫”的情况下，广州房价的稳稳当当就能说明问题。(当然，今天已经不是那样的情况，全国房地产开始逐步“回归”的时候，广州房价一路飙升，倒是很令人意外!此是后话，按下不表。)更严重的是，广州周边本身就是诸多电气大鳄的根据地，最著名的有T公司、L公司、s公司等，远在上海的M公司长途奔袭到广州，确实不容易。事实也是如此，广州办事处经理的几次动作，都被对手“紧逼盯人”的战法击退。

我到了广州，首先是常规办法——走访经销商和重点终端。临行前，我根据自己的了解和认识，曾经在总部争取到了比较多的终端促销的“子弹”，心想只要子弹充足，渠道配合，短期内把业绩做出一个漂亮的上升，应该不会有多大的问题。哪知道一走访渠道，了解到前几次我们失败的主要根源，即在终端拼子弹根本拼不过对手——人家在家门口，市场的任何动作，当天总部就知道，第二天就可以跟进，而我们需要向远在上海的总部请示，基本上一个动作出来，对手就是一连串回击。几番如此，渠道纷纷要求不要主动挑起战斗，因为每一次战斗的结果，都是退的更多。这下我傻眼了，做营销这么多年，主动要求不做活动的渠道，我是第一次遇到。

不过，我多年的营销经验告诉我，世界上找不到没有市场的地方，也没有不存在需求的市场，广州的被动局面，更多可能是我们的营销要素不匹配。要在短时间内改变我们的营销要素几乎不可能。但是，找到最能适合我们营销资源的细分市场，并最大化的优化我们的营销要素组合，应该还有机会。

回顾几天的走访，我找到一个似乎存在的机会点，那就是广州全装修房已经在市场占据了一定的份额，以前的房产商知道，房东反正要自己装修，安装的设备大多会被敲掉，因此在选购产品的时候，往往是找最便宜的产品，反正只要看起来有就行。而现在，如果全装修房的产品质量太差，房东就会投诉。因此，房产商特别希望找到品牌、质量都不错，价格也较低的产品。而M电气有一款“经典”系列产品，质量可靠，价格也有竞争力，以前在市场上基本没有销售过，价格也有操作空间。同时，主要的对手因为产品定位的原因，对于工程队的购买(而非个人家装的购买)市场也很少关注。在这个市场里存在的基本上是一些杂牌，以M电器的品牌名声，加上合适的价格和销售促进，我们也许还有机会!

转道深圳

广州呆了不到10天，我决定，立即转道深圳，看看东方不亮的情况下，西方是否有机会。毕竟，深、广两地经济和生活是联动的，广州不能硬取，通过深圳和其他地区的迂回，未必不能拿下。

走时，我给张经理一个任务：立即向总部申请部分“经典”系列产品样品，业务员重点跑房产商和工程队，请他们试用“经典”系列，先不报价，主要看试用反映。同时，对于广州比较乱的经销商分布进行初步的梳理，看看是否能进行分区和划分零售、工程渠道，以此进行适度的分割。

深圳距离广州虽然不过100多公里，但是，消费习惯已经有很大的不同，即使是深圳的关内、关外，由于聚居的人群差异很大，消费习惯也有所区别。这里的中高端消费者已经习惯于在正规建材超市购买产品，而建材批发市场主要是一些低端产品，销售量也无法和建材超市相比——在深圳，占领了建材超市，就占领了制高点。但是，不知什么原因，进入B超市始终谈不下来，除了本身来源于上海的H超市，深圳的建材超市开发几乎为零。

深圳办事处的李经理，是一个干练的女将，和当地的经销商关系处理得非常好。而深圳的经销商胡总，一直是M电气最忠诚的合作者，为了搞好销售，他竟然专门设立了一个20多人的队伍，一台汽车，三台摩托，专门销售M电气产品，在工程开拓和零售上做得已经很不错。但是，胡总面临着两个根本问题：第一，由于距离和进出关口的问题，东莞地区开发很不理想；第二，由于不能进入主要建材超市，市区零售业绩和利润也不理想。可以说，对公司最忠诚的是胡总，每一次经销商会议，意见最大的也是胡总。

经销商的管理，从来都是企业最棘手的问题之一。胡总算是一种类型的典型：和企业合作的时间很长，对于企业和产品也有感情。但是，他却认为这个市场是自己开拓的，不希望厂家或者任何人染指，真有点“画地为牢”的感觉。同时，在渠道建设上，虽然只偏重自己有渊源的工程渠道，而在零售渠道上相对较弱，却总是认为自己对于当地的渠道最了解，轻易不能接受企业的意见。对此，我能理解，经销商和厂家的关系，说到底是利益关系，要么有眼前的利益看得见，要么有未来的利益可以预期，销量总是不能突破，胡总的意见看来就难以消除。对这样的经销商，只好“拉”和“压”结合，首先是拉，让胡总对于厂家的真心帮助有认识，之后的压才有效果。否则，一味的压，很可能会在良好的合作上抹上一层阴影。

在李经理陪同下，我们对深圳的市场进行了一周的了解，我心里越来越有一种感觉，要在深圳打开局面，关键在超市的进入和胡总的意识，胡总好歹是自家人，我有办法对付，可超市就是一个门槛，做不好，没有理由推卸责任。

超市攻坚

B超市采购部的梁经理是一个非常“职业化”的人，对于M电气的产品不能进入超市，他的理由很简单：超市的货柜和牌面很有限，电气产品的品项又比较多，M电气进入之后必然会压缩其他品牌的产品，而超市对于我们的产品销售如何，没有丝毫的信心。

吃了一个闭门羹，我还是不死心，记得李经理说过，B超市的实际采购决策是来自法国的总监，能否向上一级，争取到更高决策者的支持呢？

这一次，我没有直接贸然前去，而是和李经理聊起了她之前的拜访感受。李经理告诉我，虽然这个总监年龄不大，但是非常关注细节，对于超市的经营状况、商品的销售情况等非常关心，甚至到了对于细节痴迷的程度——下属们往往怕和他谈工作，因为他随时会关注到很具体的数字，一旦答不上来，就被训得脸上无光。听到这儿，我反而觉得，这件事情有门!

从第二天起，我和李经理基本上就“盯”死在B超市了，我们不断和销售人员、厂家导购、顾客聊天，并用公司小礼品开路。不久，李经理与几个部门经理关系拉的就很近了，对于各个产品的销售情况、促销活动状况、市场投入状况等，半个月下来，我们几乎烂熟于胸。

当我带着经过认真分析和思考做出来的整整60多页打印好的《深圳B超市电气类产品销售提升建议书》再次找到梁经理时，只提出了一个要求请他向总监汇报，

有一个客户希望有机会当面向他提出关于提升超市电气销售的建议，我会在一个小时内完成——与是否采购M公司的产品无关!梁经理大概从来没有遇到这样的客户，在瞪着眼睛发了足足5分钟呆之后，才匆匆而去。

10分钟后，我和李经理已经坐到了B超市的会议室，出乎意料的是，会议室里除了“小老外”和梁经理，竟然还有七、八个部门经理。我把厚厚的建议书递到“小老外”手中(关键部分已经是中英文对照，为了翻译这一点东西，我把自己20年的英语烂底子几乎用光。)，打开电脑，开始向在座的人讲解——我没有一个字说到M公司的产品，而是就B超市现在的销售特点、产品类别和组合、导购管理，以及消费者对于该超市的评价和要求等，用不同的表格一一说明，通篇没有我们如何看，而只是“消费者”如何评价的客观记录。在第二部分，我们就如何提升电气类产品、如何进行促销、如何改善产品组合等一一提出建议。时间不知不觉超过了一个小时、两个小时，看着大家专注的神情，我心中暗喜：大事成矣!

果然，当我们告辞出来没走几步，梁经理就追了出来，挑着大拇指说：“你们厉害!总览要你们做一个计划，如果M公司的产品进来，你们将如何做到确保销量，还可以提出你们的要求，最好明天就给我。”

我看着李经理，我们会心一笑。

敲山震“胡”

搞定超市，胡总也佩服得不行，他不断打听我怎么搞定的，而我只是谦虚，越是这样，胡总越是佩服。

胡总以前搞过房地产，对于工程客户，绝对有一套。因此，深圳的工程客户渠道，是M公司做得最好的。但是，胡总也因此忽略了零售渠道。这一次，帮助他解决了进入B超市的问题。但是，深圳市外特别是关外的市场，还是没有起色。更严重的就是前面所说的问题，胡总认为是自己帮助M公司打下的深圳市场，自己投入很大，非常抵制别人“染指”——哪怕自己做不好，只要一提到再开发经销商，他马上就会翻脸。而要他继续投入和关注关外的市场，他就会马上诉苦——自己投入已经很多，再投入就是亏。看来，正面沟通没戏。

明的不行，只好玩“阴”的了。

从深圳回到广州，我问起走前的安排，张经理也不含糊，把最近工程试用的情况进行了反馈——反映良好，特别是我们的材料和触点的专利设计，客户非常认可。同时，由于M产品一贯的高档形象，他们猜测的价格，远远高于我们实际执行的价格，这就给工程开发留下了操作空间。

晚饭时，我给张经理布置了一个任务：能否通过经销商，向东莞地区“串点货”？望着张经理一脸的坏笑，我正色道：“深圳老胡能否搞定，你的串货是关键。你要是帮助搞定老胡，工程方面我会给你好政策。不过，这次串货非同一般，既要让老胡知道，还不能留下把柄——是我们的意思。反正老胡问起，我就往你的身上推，委屈你做替罪羊了。”

一番讨价还价之后，张经理的串货进入东莞，胡总自然十分恼怒：“我替M公司打下的江山，你们居然串货!”他的投诉电话立即打到我这里，我自然“一头雾水”不清楚，只是连连说我会调查，要是违规，肯定严惩不贷!

挂上电话，我对身旁的张经理安排：“再去要一批货，每家不要多，关键是面要广，老胡这次是真的生气了!”

3次电话投诉之后，胡总带着一腔怒火赶到了广州，在办事处堵住了我。听着胡总的埋怨，我也义愤地和他站在一起，立即电话召回了在佛山的张经理。张经理一脸委屈，说自己在佛山就是处理这件事情——原来，不是广州的经销商，而是佛山的一个经销商的内弟在东莞，想倒一点货赚差价，但是自己钱不多，总共串了大约不到5万元的产品，已经被张经理勒令收回了，要是胡总还不解气，就马上把这个经销商的资格取消。

看到张经理已经雷厉风行的在处理，胡总也不好继续发作。张经理又是请客吃饭，又是敬酒道歉，胡总也是生意人，自然不好继续追究。晚上，我亲自陪胡总驱车回到深圳。路上，借着酒劲，我对胡总说：“其实这事情也不能全怪张经理，要是东莞的配货和业务员促销支持多一点，这样的事情应该也不会发生，看来只有把自家的篱笆扎紧了，外面的货才串不进来呀。这样吧，这次串货的数量，全部算成你的销量，返利和年终任务量都算你的，如何？”

第二天，胡总亲自做了调整，将东莞业务员由1个增加到3个，还在关外租了房子，好“扎紧”篱笆。

盘活广州

让老胡只是守好深圳，还不能令我满意，要把他在工程开发上的经验共享出来，才是我真正的期望。

借着“串货事件”，我让张经理跑了几次深圳。除了沟通和道歉，更多的是请教如何开发工程客户。胡总毕竟不是小肚鸡肠之人，看到张经理如此诚恳，不但面授机宜，还把自己在广州的几个工程朋友介绍给了张经理，甚至把自己的工程业务主管都借给张经理使用一周来培训广州办事处的业务员。同时，“经典”系列产品专供工程开发，和零售渠道彻底分隔，保证了工程经销商足够的利润操作空间。广州的工程业务，很快就有了突破。特别是胡总教给的工程客户分级管理和开发方法，大大提高了开发效率。

同时，我们在广州周边市场，加大了促销活动的力度。我们绕开了电气公司密集的惠州等地，而将重点放在佛山、汕头和湛江，形成对广州的“环绕”之势。同时，由于广州很多购房者来源于这些区域，而广州很多大的经销商往往也对周边进行辐射，形成双向夹击，这样的周边市场力度，不可能不对广州市场产生影响。

对于广州的渠道，我决定按照“不求规模，但求质量”的基本原则进行操作，首先是对零售经销商进行了盘整。主要做法是，把原来多家向同一家终端供货的方式改为经销商划片经营，按照就近原则和品种匹配原则将终端直接划到经销商名下。但是，每年要进行考核，如果业绩不好，区域将会划小，甚至出局。这样一来，降低了经销商之间的杀价和勾心斗角。对于广州的近郊市场，则划为4个区域，采取精耕终端的策略。对于主要建材市场直接送货，其他地区则扶持二批共存。对于经销商的考核，不重销量但要求服务到终端，其考核内容也进行了调整，加大了终端维护和服务质量的考核比重，而办事处也相应加大了终端形象展示的投入，以及重点终端的导购投入，广州市场开始有了起色。

班师回朝

一晃3个多月过去了，我似乎已经忘记了回上海的事情。

这天，营销老总突然大驾光临，一番视察之后，提出了要我回去的话题。他说，你在这几个月基本达到了我的要求，现在可以回公司了。

我知道他的脾气，如果我表现出来喜悦，没准接下来就是新的“客串”。于是，我强烈要求留下来，因为现在很多事情只是开了一个头，要是不能跟进，最终效果谁也难以保证。何况华南大区还有3个省份，我几乎都没有去。因此，要求继续留在广州，守好公司的南大门。我越是这样要求，他越是不让我留下来，理由就是总部缺人，你的工作到现在也没有人能接替，毕竟公司是全国市场，孰大孰小你应该知道。

一番无效的“抗争”之后，我“只好”同意回总部。半个月后，我回到总部，才知道事情的原委，原来有消息说，在广东的某对手放风要“挖”我，于是总经理赶紧御驾亲征，把我拉回上海。

回顾这段经历，我深深地感到，做市场其实就是在做人。作为一个大区经理，很难对于每一处的具体市场都过问的非常详细。但是，大区经理毕竟在企业里属于“执行”含义更多的职务，对于市场出现的典型问题不能不管。不过，在解决问题的同时，要教会自己的下属解决问题的思路，这才是最有效的方法。(作者系上海联纵智达营销咨询机构高级合伙人)

篇5：大区经理个人工作总结

一、本年度工作

1、销售回顾

华南市场由于中小品牌众多，迪彩、亮荘、蒂花之秀这类新品牌又切入终端卖场抢占份额，20xx年和20xx年都处于销售下滑态势。今年能止跌，并实现23、48%的增长，主要居于两个方面的原因：一是收回了沃尔玛的经营权。

沃尔玛之前一直由经销商供货、结款，我们提供促销人员和促销活动支持，经销商享受利润。由于经销经营资金有限，沃尔玛新店逐淅增加，经销商从前年底开始就经常不能满足沃尔玛订单需求;同时，经销商对利润要求高，对店方基本上没有销售支持，造成沃尔玛对我们品牌不够重视，给予的陈列或堆码支持都较少。

这些原因直接影响到了销售的增长，去年底开始与经销商协商，于今年初成功收回沃尔玛的经营权。沃尔玛转为公司直营后，没有再出现断货情况，加大了对店方的促销支持，沃尔玛全年直接增加销售920万元。

另一方面，重新开发了海南市场。海南市场前年因为经销商原因被公司放弃，今年6月份寻找了新的经销商合作，重新启动运作，半年时间直接增加销售372万元。

2、经营分析

按年初预算，华南大区销售费用点数为27%，利润指标为10%。由于我们是以终端销售为主，需要配置大量的促销人员，销售代表和内勤人员也相对较多，所以人员工资一直居高不下，在14.5%左右徘徊，占了销售费用很大比重。华南市场因为费用高居不下，已经连续两年没有完成利润指标。

为了降低销售费用，提高经营利润，华南主要做了两个方面的调整：一是优化人员。省办经理带头兼省办所在地区域经理、区域经理兼部分卖场管理工作，整个华南市场直接减少销售代表15名;核定每个省办含仓管、文员、出纳内勤人数为3名，不能随意增加。另一方面，改变了卖场的投入方式。之前由于多年终端销售习惯，只要是上了货，销售达到3000元的卖场，都会配置1名促销人员，人均产出极不合理。今年作了调整，撤掉了单店产出在4500元以下的驻店促销人员。同时加大家乐福、百佳、好又多、沃尔玛、吉之岛、华联(广西)、柳州佳用连锁(已被联华兼并)等重点零售卖场的投入，通过提高单产来降低销售费用。通过这两项工作，人均单产从20xx年9.5万/人提高至12.4万/人，直接降低了销售费用。

3、存在问题

华南市场虽然销售增长，但仍存在较大问题，尤其表现为销售队伍不稳定和销售渠道不够下沉两个方面。

销售队伍不稳定，由于广东市场大小日化品牌众多，整个华南市场对日化类销售人才需求过剩。一些中小品牌为了吸引有经验的销售人员和取得经销商资料，往往以高薪引诱，导致成熟品牌的销售人员流失。今年年初从兄弟市场调到广东市场8名资深区域经理，有4名跳槽至同类中小品牌，1名辞职，直接影响到了广东市场工作。

销售渠道不够下沉，以目前重点投入大型卖场，保护经销商利润的销售模式，使得我们的产品停留在一二级市场销售，三四级县级市场和工业区外来工聚居地很难见到我们的产品销售。这主要由于产品销售多年，价格已经透明，三四级县级市场分销商销售利润空间小，失去销售我们产品的积极性。而我们把精力和销售支持集中于一二级市场大型零售卖场，对三四级县级分销商无投入和支持，很多中小品牌却趁着这个时机，在三四级县级市场和工业区外来工聚居地加速市场开发速度和加大销售投入，树立了稳固的销售地位。

4、经验总结

今年最值得一提的销售成果，是准确的把握到了护发类产品销售的上升趋势，加大了护发类产品的推广力度，使得护发类产品销售直接增长120%，尤其是150ml护发素在沃尔玛、家乐福、百佳、柳州佳用连锁的销售排名，从5月到11月一直保持护发类第一，销售瓶数比蜂花护发素还多。

二、对于护发产品的推广，主要是围绕销售终端做了如下几个方面的工作：

1、制作了大量的店内灯箱。年初一开始，就要求营业面积在5000平方米以上的零售卖场必须制作不小于1、5平方米的店内广告灯箱一个。如在南宁民族宫华联店内就发布了一个3平方米的护发素广告灯箱。

2、大量店内试用装免费派发。今年3月至5月，整个华南市场在零售卖场门前或店内免费派发护发素试用装共120万份。后期，经常有终端促销员反映很多顾客是因为试用后感觉好来终端购买。

3、重点促销。每月，家乐福、百佳、好又多、沃尔玛、吉之岛、华联(广西)、柳州佳用连锁这类重点卖场都安排了至少一期dm促销或店内端架促销，直接提升了销售。

4、培训。对促销员分4期进行了护发知识和护发素销售知识培训，强化了促销员的专业能力，为向消费者推荐护发产品提供了理论基础。

三、销售工作计划

1、销售计划

公司要求20xx年华南市场比20xx年销售增长15%，依据目前华南市场的销售队伍情况和市场现状，华南市场自行设定销售增长目标为25%。

2、工作方向

为了实现整体25%的增长，除了帮助各省办作好后勤保障工作外，针对华南市场实际情况，确定明年几项工作重点：

①稳定销售队伍。今年底与和公司人事部作了沟通，为了规范用工，也为了留住优秀销售人员，华南市场所有销售人员和促销督导将纳入公司购买社会保险人员中，为其缴纳三金;跨省调入华南市场的人员，一年享受4次探亲假，每次连在途9天(含春节)，报销来回差旅费用;对广东市场，考虑到消费水平较高，所有人员底薪增加20%;提供培训机会，每个季度选择两名优秀区域经理到中山大学参加营销管理短训班，提升区域经理整体素质的同时增加其对公司的归属感。

②销售渠道下沉，重点支持三四级县级市场。各省设定一定的销售量，一年内平均月销售量达至设定的标准，给予销售费用和人员支持。销售量较大的三四级县级市场或工业区外来工聚居地，可以将分销商直接转为公司经销商，给予针对经销商的政策支持。如广西平均月销售量达到3万的县级市场可以投入2名促销员和促销品;广东小揽镇直接将分销商转为公司经销商。

③为ka卖场设计专供产品。华南ka卖场的销售量占到整体销售量的45%，份额较大。今年下半年，以产品不同促销装组合方式专供沃尔玛、家乐福和百佳，销售效果较好。实践证明，在ka卖场以不同于其它销售渠道的产品组合方式出现对销售有利，一是由于以促销装形式售卖，又不提高零售价，可以直接增加销量;另一方面，由于ka销售的产品和其它销售渠道销售产品有一定区隔，可以在一定程度上维护价格体系，保护其它销售渠道和经销商利润。

20xx年将和公司市场部和ka管理部沟通，继续为ka卖场设计特殊促销装，针对沃尔玛这样不要条码费用的卖场，为其定制不在其它渠道销售的专供产品。通过促销装的区隔迅速提升销售量，通过一定的产品区隔保护其它销售渠道利润。

篇6：大区省区经理月度工作总结提纲

大区/省区经理月度工作总结提纲

一． 上月主要工作：
1.重要客户的拜访及对其跟进的主要工作内容： A 客户——a 事、b 事、c 事； B 客户——a 事、b 事、c 事； C 客户——a 事、b 事、c 事。2.新开发客户情况： 地区、品种、身份——销售模式、预计销量。3.特殊情况、特殊事件的处理；招投标工作动态。4.其他。

二． 上月销售数据分析：
1.分省区（地区）——分客户（原有新开）——分品种（主次）：表格方式； 2.增长动态分析（主、客观因素）：图表方式； 3.销售计划完成率分析（主、客观因素）：图表方式； 4.其他。

三． 困难与支持、建议：
1.辖区内上月度遇到的主要困难、特殊困难； 2.需要公司何种针对性支持：措施、方法、手段、政策、费用等等； 3.合理化建议。

四． 本月工作计划：
1.本月主要工作：a 事、b 事、c 事。2.本月销售计划：分省区、分品种、增长点。3.本月出差计划：（另表申请）。

篇7：大区经理巡店总结

实际上，年终总结不仅仅是一项工作任务，更是你在公司领导面前表现自己和体现自己价值的有力武器，“做得好不如写得好”，不写出来，你做了什么领导可能永远都不会知道。年终报告至少还有三个方面的功能：

1.及时总结功过得失，指导自己未来的工作方向。“销售是一碗青春饭！”营销人，你表现的时间并不长，进入业界，一不小心就到三十好几了，如果不善于及时总结，随时调整自己，很可能变成“老”业务员。大区经理也一样，如果年年都是老三样，没有自我学习成长，“长江后浪推前浪”很快也会被推掉，销售工作计划《大区经理2009年终总结报告及2009年销售工作计划》。

2.实现实践到理论的飞跃。如果你是营销科班出身，把一年的实践与自己所学理论相对照，可以帮助你思考新的营销方法或总结新理论；如果你是半路出家，年终总结可以帮助你将工作实践上升到理论的高度，一是指导自己，二是可以教育自己所带的销售团队。

3.与公司管理层沟通的最好机会。大区经理长期驻外，要获得公司的支持和管理层认可，与公司管理层的沟通至关重要。这种沟通不是平时打几个电话能解决的，既要互动，更要自我表现和表达。年终总结写好了，客观地汇报一年的成果，表述自己一年在外左冲右突的“艰辛”，获得管理层的认可，你才有可能被提升或获得来年更多的销售政策支持。

怎样写好年终总结报告呢？

篇8：大区经理职责

一、基本关系

职务名称:大区经理

直接上级:销售经理（总监）

直接下级:城市经理

岗位概述: 根据全国区域市场发展和公司的战略规划，配合销售经理制定本区域销售战略、营销计划、销售目标，领导所辖各区域的销售管理，确保所辖区域的市场稳定和营销计划及销售目标的有效实施。在协调组织所辖销售区域销售资源、费用合理分配的基础上分解销售目标，督导销售区域销售目标的完成情况。

二、岗位职责

（一）工作内容及职责权限：

1、参与公司销售战略、市场营销策略的制定，执行公司营销策略并对区域市场开拓进行策划。

2、制定本区域营销计划、分解销售目标。并对城市经理进行销售目标的量化考核。

3、提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息，为公司制定销售策略及营销计划提供支持。

4、负责建立和健全所辖区域的销售管理制度，督导公司的的销售政策的落实、各项制度的贯彻执行，对所辖区域人员的政策落实情况、制度执行情况负责。

5、保证城市经理直管职能模块高效率运行。

6、不得借用公司或出差名义为其他公司做销售工作，否则按公司相关规定处罚。

7、对所辖区域的销售资源及费用合理分配。

8、良好的基层工作心态，熟悉城市经理、业务主管的工作流程和客户网络，出现市场真空时，有责任并有能力暂代任其职务。

（二）执行：

1、巡检所辖各个销售平台的市场和销售工作。

2、对下属的工作进行评价并协助制定和实施绩效改善计划。

3、充分发挥枢纽作用,保证公司各部门与所属大区沟通顺畅。

4、直接参与主持重要客户的业务谈判及成交。

5、处理客户投诉。

6、协助城市经理完成业务主管的招聘，对城市经理及业务主管进行培训、指导。

7、完成领导交办的其他工作。

三、任职资格

1、骨病产品专业知识和专业的营销知识。

2、大区经营策略制订能力、丰富的市场操作经验。

3、竞争分析能力。

4、产品定价能力。

5、促销政策的制定和管理落实能力。

6、渠道信息收集能力和客户信息管理能力。

7、客户销售攻关能力和客户关系维护能力。

8、良好的抗压性、适应经常出差。

9、富有激情,执行力强,具有强烈的目标达成意识。

篇9：大区经理职责权限

大区经理职责权限

大区经理职责权限

一、对各区域经理、省办销售货单的批准权。

二、对直属区域员工岗位的建议权和任免调配的提名权。

三、区域市场产品销售物料使用、配发、批准、处理、审核权。

1、破损包装盒审批权（10盒以内）

2、各项报表延误及开会迟到处罚权

3、符合政策的促销品批准权

4、宣传彩页发放权

四、区域市场发票申请数量、数额的审核权。

五、对区域市场、月度、季度销售任务计划、回款的绝对分配权。六、一定范围内的客户受限额度建议权。

七、日常工作中所属员工纪律的奖惩决策权。

八、新客户开发、合同签定的审核权。

九、对区域市场内应收账款、呆坏帐的追究处理权。

十、区域市场工作的监督、检查权。

十一、对区域经理日常工作的计划、安排、执行权。

十二、滞销品、近效期产品区域市场内的绝对分销权。

十三、对区域市场、办公用品、耗材的申领审批权。

十四、区域经理、省区财务帐目的检查、监督权。十五、一定范围内的销售费用支出审核权。

十六、区域市场规划、产品定位、渠道选择的决策权。