浅谈基于项目管理模式的电力工程的项目管理论文

浅谈基于项目管理模式的电力工程的项目管理论文（共9篇）

篇1：浅谈基于项目管理模式的电力工程的项目管理论文

论文关键词:项目管理模式电力工程项目管理工程监理

论文摘要:进入新世纪,我国国家电力公司经过体制改革分为发电和电网两部分,电网经营企业及发电集团公司应运而生,符合竞争需要的电力市场基本形成。文章首先对我国现行电力工程项目的管理模式进行了分析,探讨了我国电力工程项目管理方面的现状,以及管理模式存在的缺陷。建立起适应我国电力工程项目特点的工程项目管理模式,这对电力企业增强工程项目管理,提高经济效益具有实际意义。

进入新世纪,我国国家电力公司经过体制改革分为发电和电网两部分,电网经营企业及发电集团公司应运而生,符合竞争需要的电力市场基本形成。至此,我国电力产业已经基本完成厂网分开的产业重组,市场化改革迈出了关键的一步。为此以前的工程项目管理体系已经不能完全适应市场的发展,电力工程项目管理也应与时俱进,不断摸索和创新。在目前竞争日益激烈的市场上,建立起一套符合自身特点的工程项目管理体系和具体的操作程序及方法就显得尤为重要,由此可进一步加强电力工程项目的管理,提高企业效益,增强企业的竞争力。

一、我国电力工程项目的传统管理模式与缺陷

(一)我国电力工程项目的传统管理模式

除个别电力工程试行总承包方式外,我国电力行业基本上采用传统的管理模式,即由业主分别与各专业施工承包商、设计承包商签订承包合同,另外业主再与监理单位签订委托-代理合同,形成业主、承包商和监理三方构成项目管理模式。监理商受业主委托,承担施工阶段的质量、进度、费用控制和合同、信息管理。虽然我国实行监理制的初衷是好的,但在具体实施过程中,其效果却不尽理想。在实施之初,工程监理一般只参与施工阶段的管理,并且重点是对施工质量的管理。随着当前管理思想在我国的不断深入和工程监理制的不断探索,工程监理制出现了许多新的发展方向,特别是在工民建领域,监理制出现了两种新的发展方向。第一种,监理开始从施工阶段向前期延伸,介入工程的设计工作,并且有的监理还能为投资人进行融资咨询等工作。第二种,监理工作性质出现细分,业主在聘请监理主要进行质量控制工作之外,再聘请另外一家公司主要负责投资方面的管理工作,这家公司就被称为投资监理。但是在电力行业,按目前的做法,监理仍只是充当施工期质量检验员的角色,其主要工作还只是侧重于施工过程的质量控制。

(二)我国电力工程项目传统管理模式的缺陷

在传统管理模式中,我国的工程监理按最初设想,包括建设前期的投资决策咨询、设计、招投标和施工四个阶段,监理的内容主要是控制工程项目的投资、进度和质量;进行工程建设合同管理;协调有关单位间的关系。但实践中,特别是在电力工程管理实施中,由于种种原因,目前工程监理单位主要是在施工阶段介入,而且重点是对施工质量的控制,所以其存在以下三点缺陷:(1)监理单位介入项目管理的阶段过晚,不能实现真正的全过程管理;(2)监理单位目前只注重对质量的监督,而忽视对投资和进度的管理,不能称之为全要素管理;(3)监理制实行过程中,由于对监理单位的职责要求太高,而其待遇又过低,形成了两者之间的矛盾关系,导致了监理单位不能切实履行职责。因此,为了弥补工程监理制实行过程中的缺陷,就有必要采用另一种方式来实行工程项目全过程的管理。

二、电力工程管理中项目管理模式的建立

(一)电力工程项目管理模式建立的条件

我们根据我国电力工程的特点和工程项目管理现状,提出由业主方组建自己的项目管理企业,从事工程项目管理业务。理由在于:(1)我国长期以来实行平行发包模式,设计与施工脱节,即使在设计阶段也存在着技术与经济相互分离的现象。再加上电力工程建设涉及地质、水工、金属结构、机电、设备等多种专业,目前在国内还不存在同时具备这些技能的专业项目管理公司。虽然国家已经推行工程总承包和工程项目管理模式,但是这种模式全面施行需要时间,而承包商要从单一性质的服务单位成长为能进行工程项目全过程、全方位的管理企业还需要相当长一段时间。(2)当前我国的工程项目管理以业主方项目管理为主。工程项目的建设涉及很多方面,包括政府主管部门、金融机构、业主、承包商、监理和工程咨询机构。与之对应的工程项目管理也包括参与各方的项目管理,大致可以分为两大类:业主方项目管理和承包商方项目管理。业主方项目管理是宏观、全面的项目管理,贯穿项目管理的全过程;承包商方项目管理仅局限于各自承担项目和阶段的项目管理,属于微观、局部的项目管理。因此,在试行新的管理模式时,要从业主方入手,让业主方认识到新模式的优越性。因此我们在实行“滚动开发模式”的基础上,可以由电力企业(各网、省公司、发电集团公司)组建项目管理企业,与项目公司签订委托-代理合同,承担原建设管理单位的职责,负责电力工程项目全过程的管理。

(二)项目管理企业的组建

由于当前我国还没有可以承担电力工程全过程管理的工程项目管理企业,因此电力企业只能自己组建项目管理企业来实行项目管理模式。为此,应采取以下几个方面的措施:(1)充实项目管理专业人员,从设计院、施工单位、咨询公司等单位聘用专业能力突出、管理经验丰富的人员。项目管理企业应当引进多专业、高层次的人员,应当具备一定的工程技术、管理、法律等类别的执业资格,如咨询工程师、注册建筑师、注册结构师、注册城市规划师、注册监理工程师、注册造价师、注册律师等。通过这些具有执业资格的专业人员带领一大批专业助理人员,形成工程项目管理企业独特的人才梯队。同时助理人员通过业务考评和理论考试,可以取得执业资格。(2)建立项目管理项目组织机构,建议采取矩阵式的组织结构。矩阵的水平方向表示项目进程,包括策划、可行性研究、设计、招投标、施工等阶段;垂直方向代表各个专业,包括涉及电力工程的地质、水工、结构、建筑、设备安装等多个专业领域。项目管理企业的管理对象是具有一次性特征的工程项目,因此企业的组织机构和管理模式都要适应项目管理的要求。一般规模的企业可以采取矩阵制,规模较大的企业可以按地区实行事业部制,在地区内仍然采用矩阵制。(3)制定项目管理控制目标:包括质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标和安全控制目标。在项目实施过程中,实行目标管理,即根据业主的要求和项目的客观情况确立项目目标,形成目标体系,制定目标计划和实现目标的对策措施,在实施中运用控制原理,确保目标的实现。

(三)项目管理模式的实施

我国项目管理企业虽然大多数由电力企业(即业主方)进行组建,但它作为独立的经济实体,采用完全市场化的运作模式,与项目建设单位签订委托-代理合同。项目建设单位派出业主代表,与项目管理企业进行合作,承担原建设管理单位的职责,负责现场管理和协调。项目建设单位分别与设计单位、监理单位、施工承包商和设备供应商签订承发包合同,项目管理企业负责代表项目建设单位,实施自项目策划开始直至项目竣工交付使用的全过程项目管理。

(四)项目管理企业的发展

在市场经济下,项目管理企业应该以独立的工程咨询公司的身份进行市场化发展,将业务对象扩展至其它公司的项目。因此,项目管理企业应该在我国当前工程项目管理还没有完全推行,竞争对手相对较少的时候,抢占先机,率先发展成为具有监理、设计资质的,能进行工程项目全过程管理的,有实力参与国际竞争的综合性工程咨询公司,积极由单纯项目管理向全面的项目管理企业转变。项目管理企业与单纯项目管理的不同就在于项目管理企业除完成项目管理的任务外,还承担工程初步设计的任务。项目管理企业要注意引进和培养设计人才,争取取得设计资质,从而实现由单纯项目管理向项目管理企业的转变。项目管理企业还应当积极寻求国际合作,通过与发达国家的工程咨询服务业的合作,引进先进的管理机制、管理模式、管理理念和管理手段,加速与国际惯例的接轨,尽快提升工程项目管理水平。国外的工程咨询公司一般均涉及工程项目的全过程、全方位管理,且同时还发布工程造价信息。因此,项目管理企业不应该仅局限于为业主提供工程项目管理的服务,还应该及时总结经验,收集数据,发展成为国际性的工程咨询公司,参与国际竞争。

总之,随着电力企业改革的不断深入,以前的工程管理模式已经不能完全适应市场的发展,电力工程项目管理模式也应与时俱进,不断地摸索和创新。

参考文献：

[1]易涛.工程项目管理模式——电力建设总监理工程师培训教材[M].中国电力出版社,2002.[2]戚安邦.项目管理学[M].南开大学出版社,2004.[3]中国项目管理研究委员会.中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准[M].机械工业出版社,2004.[4]王子宗.国际工程项目管理模式及其发展模式[J].建筑经济,2003,(5).[5]张毅锋.香港政府房屋工程的监管与总承包商的典型管理[J].建筑经济,2006,(7).[6]高明,马新宏,将海燕.我国大型工程项目管理模式探讨[J].时代经贸,2007,8(2).

篇2：浅谈基于项目管理模式的电力工程的项目管理论文

论文关键词：建设工程 质量监督 模式 管理创新

论文摘要：本文结合笔者多年建设工程质量监督管理实践，从内外二方面详细阐述了发展和机制改革深入的新形势下建设工程质量监督管理模式和管理方法创新要点：并结合基层实际，对现阶段建设工程质量监督管理重点措施进行了深入分析和。

1、引言

近年来，随着国家基本建设体制改革的进一步深化，建设工程质量监督管理工作取得长足发展，工程质量监督领域实现了有法可依，依法质监。同时伴随着《建设工程质量管理条例》等国家系列法规的颁发实施，监督管理法规体系已基本形成，政府工程质量监督管理步入了依法质监的快车道。

但是，十几年来形成的基础、主体、竣工三步到位等级核定与巡回抽查相结合的工程质量监督运行方式，随着我国经济体制改革的深化和主义市场经济体制的逐步建立，也积淀了诸多影响发展的矛盾与问题，因此，对新形势下建设工程质量监督管理模式创新与具体措施进行分析具有较强的理论与现实意义。

2、转变思想观念，健全质量监督管理工作全新理解

2.1 加强工程质量监督工作的责任感

工程质量监督工作的责任，一是代表政府对在建工程进行执法监督检查，掌握本地区的工程质量状况，并及时向建设主管部门报告：二是督促各方责任主体的工程质量意识，不断提高建设工程质量；三是认真检查工程建设中强制性标准的执行情况：四是树立好的企业典型，处罚劣质工程的质量责任人。

2.2 执法监督人员的工作质量标准化

不直接把工程质量的好坏与监督人员挂钩，而是以发现问题、解决问题的多少来衡量监督人员的工作；以一个地区、一个监督科室所监工程质量的整体水平及工程质量水平的提高作为监督工作的成绩；以质量投诉的多少、投诉质量问题的影响来反映监督工作的成绩：以社会对质量监督机构的反映作为监督工作的成绩。

2.3 建立良好的内部工作

监督站内部应有一个良好的管理程序和管理办法。程序要简化，办法要实用、有效，从而形成一个透明的监督工作环境，使监督人员在自己的职责范围内认真、积极的工作：形成一个人人为自己负责、人人为工程质量负责的良好氛围。

2.4 建立良好的质量监督检查环境

主动发挥参建各方的积极性，加强与服务对象的互动，相互促进工作质量。通过座谈、研讨、宣贯来相互沟通、理解、支持，使工程参建各质量责任人重视工程质量，并自愿干好本职工作。

3、建设工程质量监督管理模式创新分析

从宏观来看，在新形势下，建设工程监督管理人员不仅要转变思想管理观念，更应创新管理模式和管理方法，充分发挥质量监督管理人员的积极性和创造性，从而变被动为主动，以取得管理创新的实效。笔者认为，应从对内和对外二方面强化管理，具体如下：

3.1 对内强化管理，规范制度建设，提高监督执法水平

3.1.1 优化机制，打造过硬的质监队伍

将监督科室按工作目标进行分工，即分为主体监督科、装修监督科、商品混凝土监督科、检测监督科和监督督察科。各监督科对分管工程进行巡回监督，督察科对所有工程进行巡回监督。不定期地对各科所监工程进行调整，使每一个工程都将接受质监站人员的监督

管理，使质监站的每一位监督人员尽可能多地覆盖监督工程。

3.1.2 坚持集体执法检查

对施工现场执法检查，规定必须是三人小组集体行动，不得单人到工地进行执法检查。这样有利于公正执法，业务知识互补，促进综合能力的提高。

3.1.3 实行工程验收内部运行卡制

运行卡内容包括监督科室意见、监督情况、日常监督检查得分情况、验收小组的验收意见、站领导的结论。验收严格按承诺时间(5个工作日)进行，并且强调验收人员在现场提出结论性意见。

3.1.4 监督检查情况的定性、定量评定

每一次工程质量监督检查都用“建设工程质量巡检问题通知单”提出发现的问题，按不同的问题分别要求整改、落实到位，并用分数进行量化打分。工程主体及工程竣工验收时，可以用日常监督分数来评价工程质量。

3.1.5 监督工作的量化考核

对各科的监督工作进行月量化考核，使监督工作程序化、规范化。考核内容包括行风廉政、质量投诉、日常监督、监督到位、监督频率、发现并解决的问题及领导抽查情况等。

3.1.6 实行工程质量监督责任追究制

谁主管的工程出现质量问题或出现用户质量投诉，由谁负责处理解决，并根据发生工程质量问题情节的轻重，对相关人员提出批评或追究其监督责任。

3.1.7 周例会制度

每周一上午可定时召开站务会，各科汇报上周工作情况和发现的质量问题以及本周的工作计划。站领导通报质量验收情况，强调日常监督检查应注意的事项。

3.1.8 建立质量监督工作内部通报制度

每周将各监督科发现并解决的问题，监督督察科发现的质量问题，质量验收中发现的问题，工程停、复工情况等，用“工程质量信息”进行内部通报。

3.1.9 健全监督日志和监督档案的管理

监督日志记录监督人员每日的工作情况，主要是每天检查的工程、存在的问题、采取的措施、目前的质量状况等。监督日志配用“建设工程质量巡检问题通知单”、“建设工程质量问题停工整改通知单”，进行三级监督管理。监督档案专人负责，统一管理。办公室每天将各监督科前一天发出的“建设工程质量巡检问题通知单”按工程归类存档，并进行内容，每周将统计情况报站领导。监督日志按月进行整理、归档。主体、竣工验收前，办公室在运行卡上填写日常监督信息。

3.1.10 质量监督工作的年度总结

每年年初，应对去年的监督工作进行总结和分析，找出工作中存在的问题，研究下一步监督工作的重点及措施，并有针对性地出台站文件，例如：《关于主体工程质量监督检查的有关规定》、《关于住宅工程竣工验收的有关规定》等。

通过以上管理措施，可以从制度上减少管理漏洞，杜绝重大质量与安全隐患，从而对提高建设工程整体质量水平发挥很大的监督保障作用。

3.2 对外应严格质量监督，提高监管效率，推进工程质量的全面提升

3.2.1 质量监督的动态管理

将过去对施工“停工待检”的质量控制点检查，改为不定时、不告知的日常质量巡回监督。加大对工程重点部位、关键环节的随机抽查，实行质量行为与实体质量检查相结合，变静态管理为动态管理，增强了质量监督的威慑力。

3.2.2 质量监督管理的分级化配合取消质量“控制点”，对所监督的工程实行分级化管理。每一监督科室将所监督的工程分为好、中、差3个等级，对好的工程进行表扬或召开不同范围的质量观摩现场会；对差的工程加大监督检查频率，召开工量分析现场会，组织工程技术人员参观好的工程。监督督察科对所监工程的单位领导进行督导，要求施工单位的总公司领导查看质量现场并到质监站交换意见，或质监站用文字寄总公司领导。

3.2.3 开展工程质量监督交底

第一次到工地现场主要是告知参建各方质监站的有关要求，包括站制定的文件内容、施工中应注意的事项、质量月报、隐蔽工程施工时间的通知、日常监督检查的方式、验收的时间和程序等

3.2.4 抓参建方施工现场的质量保证体系

要求开发、监理和施工单位项目部建立有效的质量控制体系，现场配有质量样板照片或质量模型，建立针对班组和人员的质量奖罚制度，并且在显要位置设立标牌公示。

3.2.5 实行工程质量监督工作轮岗制和验收抽签制

为了增多质量监督人员发现问题的角度，把质量问题处理在施工过程之中，避免所监工程成为“自留地”，应不定时对工程的监督人员进行调整，使每一个监督科尽可能扩大工作范围，尽最大可能实现工程质量巡回监督。

对工程主体和竣工验收，采取定时(每周五)、不定人的方式，随机抽签确定参加检查验收的人员，增加验收工作的严肃性和公正性。

3.2.6 加强施工过程质量监督检查力度

以往的工程质量初验制度，会使质量问题堆积到最后，质量问题不能得到彻底的解决，工程质量也不会提高，最终还会给质监站的工作带来很不好的影响。因此，应取消工程质量初验，将监督关口前移，改为既重视施工过程的监督检查，也重视竣工验收。

3.2.7 加强对工程质量问题的专项治理和专项检查

专项治理工程质量通病。根据不同时期存在的不同质量问题，开展有针对性的专项治理。《关于模板支撑体系的几点规定》、《关于预拌混凝土搅拌站检查要点的通知》、《关于加强混凝土施工质量管理的通知》、《钢筋工程质量监督检查要点》、《关于高层建筑与相邻地下车库施工相关问题的规定》等技术性文件的执行，有效地防治了工程中存在的质量通病，大大提高了施工质量水平。

预拌混凝土供应商的专项检查。一是对预拌混凝土搅拌站的技术人员进行考核；二是对搅拌站内部质量控制体系，特别是试验室的监督检查；三是施工现场抽检其坍落度是否满足施工要求：四是施工现场抽取混凝土试块进行强度和强度对比试验；五是对基础混凝土进行钻芯取样，检测其混凝土强度；六是对抽检的混凝土试块强度进行分析，确定其生产管理水平，并对检查结果进行通报。

在专项治理的基础上，对观感质量、使用功能、可能出现质量投诉的地方提出明确的要求，并加强“结果性检验”，如卫生间蓄水试验、地面泼水检查、抹灰的“四角八线”实测实量、电器工程的“抽线穿线”等质量实行结果性检验，从而提高工程质量的整体水平。

3.2.8 加强对施工质量信息的及时收集汇总分析

执行施工、监理单位的施工质量月报制度，要求其每月向质监站报告工程质量状况。强化参建人员，特别是项目经理和总监理工程师的质量意识和责任意识，规范参建单位的质量行为，增进监督人员对工程质量状况的了解，及时调整监督管理工作。

执行检测机构不合格台帐“零报告”制度。目前，随着检测机构的化，不良的市场竞争，导致检测机构的工作质量不能保证，检测结果的可信度值得怀疑，致使工程质量没有根本性的保障。因此，要求检测单位将不合格项目在24小时内报建设单位和质监站，每周向质监站报不合格台账，或“零报告”不合格台账。

3.2.9 定期进行质量大回访

通过质量回访发现使用过程中的质量问题，发现日常监督工作的漏洞和偏差，以便在以后的工作中有针对性地进行监督检查。

4、新形势下加强建设工程质量监督重点措施的思考

从微观来说，笔者认为，作为基层工程质量监督管理单位，应当结合我国的实际情况，除了探索建立符合市场发展和建筑市场需求的监督和机制，对管理模式进行必要的改革创新之外，现阶段建设工程质量监督管理也应抓住重点，寻求突破，从而落到更好地保障建设工程质量与安全这个实处上来，使建设工程监督管理工作迈上一个新的台阶。具体可从以下几个方面着手：

4.1 完善质量监督管理体系，规范监督管理程序

质量监督机构应该负责宏观控制管理工作，通过抽查和巡查的方式对本辖区工程质量的基本情况，针对存在的问题，及时制定管理制度，引导和规范参建各方的质量行为；对突出的质量问题，可以集中力量，开展专项整治，防止和纠正参建各方偏离基本的工程建设程序的错误行为。将质量的控制点的验收工作交给监理，充分调动监理人员的工作积极性。同时通过动态抽查来监督促监理人员忠实履职。通过违规查处，鞭策监理人员提高质量责任意识。

监督程序要规范化，就要保证质量监督工作的权威性，减少人为因素影响，避免不正之风的滋生。具体包括：a.加强监督机构及其人员资格管理；b.完善施工许可及监督报监；c.切实做到现场检查；d.改进不良行为记录的处理；e.提交工程竣工验收与备案等等。

4.2 建立实物监督与行为监督并重的监督机制

行为监督与实物监督并重，实行结构工程质量季度大检查制度。目前，质量监督机构是以行为监督为主、实物监督为辅的监督方式。

但实践中发现如果对实物监督力度不够，就可能造成工程质量问题得不到及时发现和处理。工程质量监督机构应将工程建设各方的质量行为及其结果，即工程产品质量，均列为监督对象，将工程建设参建各方推向工程质量责任第一线，通过日常监督、监督巡查与结构工程季度大检查相结合的监督形式，对影响建设工程质量的全要素实现全覆盖的监督。通过检查，促进各个责任主体工程质量意识的提高。

4.3 认真开展学习和培训工作，切实提高质量监督从业人员综合素质，推进质量监督工作水平的提高

质量监督工作是由基层质量监督人员来完成的，从业人员的素质决定了工作的质量水平。因此，需要切实提高质量监督人员的综合素质，包括思想素质和业务技术素质两个方面。对质量监督从业人员的培训应当包含上述两个方面的内容，并且是经常性和长期性的。建立监督人员的持证上岗和定期培训制度，打造一支技术精良的质量监督队伍，使其具有较强的技术判断能力和执法水平；上级质监机构要定期对下级质监机构、质监人员进行考核，不合格的机构要进行整改，有关人员要调离岗位或降级、降职；就技术装备而言，还要加大检测力度，增添检测设备，以数据说话。

4.4 切实转变思想观念，尊重建设各方主体地位，保障建设主体合法行使自身权利和承担相应的职责

质量监督工作代表政府对工程实施监督，应当着眼于工程重点监督和宏观把关。监督工作重点在于审查各方主体的合法性，和监督各方主体建立起有效的质量保证体系，监督各方质量行为的合法性和尽责性，以达到质量监督的有效目的。

切实建立工程建设质量的责任主体是业主、勘察设计、施工和监理单位的理念，在质量监督工作中应当充分尊重各方的权力，明确工程质量责任由各方主体承担而不是质量监督人员或机构，督促各方承担相应的责任，才能使各方主体切实履行其责任和义务，确保工程质量。比如，依照条例规定，竣工验收由业主单位组织各方主体参加，质量监督工作是在接到业主通知去参加验收，监督参加验收各方主体人员执业的资格和验收工程程序的合法性，如工程达不到国家验收标准，可以宣布验收无效且不同意工程备案和投入使用。在质量监督过程中，尤其要注重对业主单位履行权利和义务的指导和监督，因为在整个建设过程中，业主处于中心地位，业主行为的合法性对工程质量是起决定性的。另外，质量监督要特别注意保护监理单位和人员的地位和职能，确保监理工作的顺利有效开展，与监理单位建立良好的信息沟通渠道，全面掌握工程质量状况。

5、结语

篇3：浅谈基于项目管理模式的电力工程的项目管理论文

在体制改革的作用下, 国家电力公司的运营模式已经从传统的厂网一体化转变成发电部分与电网部分。因此, 根据重组后的电力市场体系来说, 传统的项目管理模式已经不能满足目前形势的需要, 也已经不能完全适应现在的市场环境。由此可见, 建立一套能够满足市场需求, 符合电力公司体制改革后的新型项目管理模式显得尤为重要。

1 缺点与不足

1.1 传统模式

在传统管理模式里, 电力行业内实行总承包方式的只有小部分企业, 而其他企业大多是在三方管理的模式下发展。业主与施工方和设计方之间拟定合同后, 再由业主方找到合适的监理方来进行委托代理。最后, 由监理方主要负责项目中的一切实施与管理。

运用监理管理的想法是好的, 可是在实际执行的过程中, 所呈现出来的效果往往与实际有所偏差。在开始阶段, 施工质量是监理方在施工时着重管理的重点。但是, 随着管理新模式的发展, 工程监理出现了很多的发展方向。一种方式是在施工阶段以前就已经开始介入。另一种方式是根据不同性质的划分, 业主可以聘请两家监理方。一方负责检测管理, 另一方负责管理投资即投资监理。而回到电力工程方面来讲, 监理的职责还只是检测员, 主要还是进行检测质量的工作[1]。

1.2 模式缺陷

我国对工程监理的概括可以分为投资咨询、设计、招标、投标等几个阶段。具体涵盖的职责主要包括:工程的投资和质量、管理工程的建设合同、协调各个方面的关系等。而在现实当中, 由于受到种种原因的影响, 导致监理对工作的管理介入太晚, 对投资和其他方面不闻不问, 业主与监理存在一定矛盾等缺陷。而产生这些问题的主要原因是业主对监理的要求很高, 但是待遇很低, 使监理工作时不能一心一意。所以想要避免这些缺陷的发生, 就要采用一套完善的管理体系来进行管理[2]。

2 建立模式

2.1 建立与条件

建立项目管理模式可以根据目前的行业现状, 由业主自己组建的项目管理企业来解决工程方面的一些业务。其原因有两点, 第一点是工程的设计过程与施工实际方面有偏差, 存在着经济和技术不结合的现象。在电力工程的建设中, 常常会涉及机电、水工、地质、金属零件等多方面, 而在目前的项目管理公司中, 能涵盖这么多方面的技能项目公司是非常少的, 所以国家对工程项目的管理作出了宏观调控措施, 实行了工程总承包模式, 而项目管理公司要改变管理模式是需要时间的。第二点是目前工程建设的过程中涵盖许多机构, 其中就包括由两个部门组成的工程项目管理机构, 即承包商方和业主方。一个负责宏观的全面管理, 另一个则是局部的项目管理, 各自为营, 所以使全局的建设很难同步起来。因此, 在电力工程项目建设时, 要适应全新的管理模式, 让电力企业和委托的项目公司去负责在建设中的全程管理[3]。

2.2 管理与组建

目前能够全方面去管理电力工程建设的企业还不存在, 因此电力企业必须要自己建立项目管理公司来进行管理。所以电力企业首先要从施工单位、咨询公司等处招聘项目的管理人员来增强管理。引进的管理人员应具备长期的经验, 具有专业的工程技术, 并有从事工程建设方面的相关资格证书, 比如:咨询工程师、注册律师、注册建筑师、注册造价师、注册结构师等。通过这些方面的专业人才和助理人员形成工程项目管理建设的核心力量。其次要建立矩阵式的项目管理组织结构。矩阵的平行方向表示项目建设的进程, 包括施工、策划、设计等。竖直方向则表示各个项目的专业, 包括设备安装、电力工程的地质、建设等多方面的专业领域。电力企业的管理对象是单一的工程项目, 因此只有建立与工程项目相对应的管理要求。普通规模的企业可以采取矩阵式的管理模式, 规模比较大的企业可以根据不同的地区实行不同的矩阵式模式。最后要明确项目管理的目标:包括安全控制目标、质量控制目标、进程控制目标、预算控制目标等等。在项目建设的过程中, 制定目标管理, 明确了与业主相符合的项目目标, 才会加快施工进程、提高施工效率、在施工进程中, 运用控制的手段, 才能够确保目标的按时完成。

2.3 模式的实施

项目管理企业很多都是由业主方自己组建的, 作为独立的管理公司其运作模式都是以自由发展的模式和施工方签订相关的法律合同。项目建设单位需与项目管理企业充分的交流, 在合作的基础上建立良好的信任关系, 管理好现场和协调工作。实施项目开始到结束的全部过程的项目管理工作。

2.4 企业的发展

项目管理企业不能仅仅满足于自身的发展, 要根据市场的需求, 将服务对象扩大来发展自己的规模。如今的市场还没有盛行, 项目管理企业在市场上的竞争对手还算比较少, 要抓住这个时机, 不断的发展自己, 加快由单一项目管理转变成全面项目管理, 成为市场上首先能够进行项目全方面管理的咨询公司, 从而走向国际的舞台。项目管理企业和单一项目管理企业的差别就是项目管理企业不仅仅可以完成单一项目管理的任务, 还可以去全方面的管理, 加强各项目之间的合作性和交流性, 从而对项目工程的建设有着很大的改变。项目管理企业需要寻找外力的帮助, 如国际合作等, 通过与国外一些发展国家的合作, 将国外先进的经验运用进来, 尽可能提升国内的管理水平。

3 结论

普遍来看, 国外的管理都涉及到全方面的管理, 同时还会发布工程的一些信息。所以, 项目管理企业不应该局限于以往的传统管理模式, 而是努力引进先进的思想, 及时向国外学习, 收集更多的资料, 将国内带动发展, 成为国际性的管理企业, 参加国际化的竞争。

参考文献

[1]陈瑞.试论电力工程项目管理模式创新及其应用[J].低碳世界, 2014 (13) :75-76.

[2]詹翅.电力工程项目管理模式改进分析[J].科技经济市场, 2016 (07) :50-52.

篇4：浅谈基于项目管理模式的电力工程的项目管理论文

关键词：PDCA管理模式；电力工程管理；应用

引言：PDCA管理模式是一项较为新型的管理模式，也是时代发展中的产物，简单而言是在管理过程中针对工程的具体情况制定相应的管理措施，同时在管理时严格落实下去，之后还需要对其进行严格的检查，对于工程中可能存在的问题进行处理，然后在应用过程中对其进行进一步优化，主要是分为计划、执行、检查、修正这四个部分，这种管理模式不是静止的，是动态化的，会根据工程的需求而转变管理的手段。在电力工程管理中应用PDCA管理模式能够有效地促进电力工程管理水平的提升，促进我国电力事业的发展。为此，笔者也就PDCA管理模式在电力工程中的应用作出了以下的分析。

1.PDCA管理模式应用在电力工程计划阶段

在电力工程计划阶段，PDCA管理模式下其安全管理工作主要是发挥管理者的主观能动性作用，对电力工程中可能会出现的问题进行分析并且制定出相应的措施，例如，对电力IN.中可能出现的问题、管理人员、管理系统、设备等方面进行适当的确定和规划。其中，最主要的就是质量管理工作这方面，也就是应用PDCA管理模式对工程的实际情况进行分析，主要包括以下几个方面：（1）对工程中安全问题以及人员的使用进行合理的管理，具体包括设备安全问题、人员使用是否合理、施工技术是否可靠等多方面，PDCA管理模式主要是对电力工程的实际情况进行实时的监控，尽可能的减少问题出现的概率，在发生问题时能有相应的措施进行补救和处理。（2）在应用PDCA管理模式制定管理计划的过程中，相关工作人员格外需要注意两个方面，其一就是在对设备方面制定管理计划过程中，对于一些经常使用的设备需要设定定期检查的要求，以此来保障设备能够正常运行，而对于一些不经常使用的设备和器具也需要制定相应的管理计划方案，对其进行适当的检测；其二则是在对人员管理方面进行计划制定的过程中，要规定工作人员在工作过程中严格按照相关规定来对工程进行管理，为此，可以制定出适当的奖惩制度，以此来激励管理人员，确保计划的落实。（3）在质量管理方面，相关工作人员还需要应用PDCA管理模式建立起相应的制度以及网络管理系统，以此来确保电力工程的质量。

2.PDCA管理模式在电力工程执行阶段的应用

在应用PDCA管理模式时，电力工程执行阶段是其关键部分。电力工程在执行实施过程中，相关工作人员需要严格按照所制定的计划对工程进行标准化的管理，以此来提升工程管理的效率和质量，促进管理工作的开展。在执行阶段中，工作人员需要根据工程的进展以及实际情况，建立起相应的过程管理数据库，然后再开展各种管理工作，在这个过程中，管理人员要充分发挥网络信息化的优势，利用信息化技术来对工作计划中的每个步骤进行完善和规划，同时利用信息化技术记录工程管理中出现的问题，方便今后的查询和处理。就目前我国电力工程管理系统而言，虽然相比较于之前已经有了很大的发展，但是，其中依然还是存在着一些问题，其中就包括工作任务不明确、工程变更手续不齐全、工程风险辨识不够到位等，而这些问题都在一定程度上制约了电力工程管理工作的质量，但是在管理过程中应用PDCA管理模式就能够有效地解决这些问题，对以往的管理模式进行创新和完善，使得电力工程管理工作的质量能够得到更大的提升，从而保证了工程的质量，提供给居民更加安全可靠的用电。

3.PDCA管理模式在电力工程检查和处理阶段的应用

在PDCA管理模式下，电力工程检查和处理工作联系是十分密切的，因此，在应用PDCA管理模式时，通常会将两者当成一个整体。在这个阶段下，主要工作就是对工程在执行阶段中各项管理工作的执行情况进行检查，并且对电力工程在运行过程中发现的问题进行分析和处理，以此来保证电力工程的安全可靠性。在这个阶段下，PDCA管理模式有着显著性的优势，管理人员可以按照计划对工程的具体情况进行实时的掌握，对于电力工程中存在的问题进行及时的处理。电力工程在检查过程中，可以对执行情况进行适当的整合，根据管理执行情况对其进行综合性的分析，从而就能更好地发现在执行过程中出现的问题，并对其采取一定的措施，同时总结积累相关经验，对管理措施进行不断的完善。除此之外，在检查处理阶段，工作人员还需要对PDCA管理系统进行适当的监测，对系统中所出现的问题进行适当的处理，从而更好地提升电力工程管理工作的效率和质量。

结语：事业对于我国经济发展有着重要的推动作用，而在电力工程管理中应用PDCA管理模式能够有效地促进电力工程管理的质量，为此，在电力工程管理过程中应该积极利用PDCA管理模式。

篇5：浅谈基于项目管理模式的电力工程的项目管理论文

摘要：为了适应现代化建设和现代化信息技术的进步要求，通信工程项目需要更加专业项目监理人来服务与现代化建设。信息技术发展迅速，科技含量高、所涉及的领域广、对实战性经验的人才要求水平高。如何把项目工程监理组织模式合理化使我们现在要解决的问题所在。

关键词：通信工程一体化项目监理组织管理模式

中图分类号：U172.6文献标识码：A文章编号：

引言

社会主义市场经济下的通信工程项目监理的组织模式要想更好的在激烈的竞争中长久的保持其特有的竞争力，需要不断地调整通信工程项目监理上的不足之处。改变其不合理的招标模式，解决通信工程项目监理的组织模式下出现的问题，提高监理人员自身素质，对通信工程项目监理的组织模式有促进其发展的作用。

1.一体化监理体系的构建

1.1一体化监理定义

一体化监理是指：通过项目总控模式，打通监理工作层面的专业 壁垒，建立科学、规范、高效的全专业监理制度和流程。将通信基站 建设过程中各个专业的工程计划、进度和监理工作有机结合，提高监 理工作的全局性、前瞻性和高效性。确保各专业环节环环相扣、紧密 衔接，提升各专业协同作业的效率和资源利用率，提高工程整体的实 施速度和工程质量。

1.2一体化监理的主要优势

1.2.1内外部的组织协调更紧密

一体化监理组织对外接口较多，尤其是工程内部各专业之间的协 调均集中在一体化项目组织中。通过一体化监理，逐步增强员工的综 合服务、综合协调能力与信心，能够使工程的组织协调更加紧密。对 外方面，通过设置多个“a、b 角”和“实习员工”的培养方法，使原来的组织形式向一体化组织形式稳步过渡，可以减轻外部人员安排 的协调压力。

1.2.2 监理内部人员素质提升

通过有效的培训，建立服务质量得到有效的提升。监理人员通过 参加岗前培训、新技术培训、管理知识培训，加强了自身对各专业知 识的学习，提升了监理能力和水平。同时，通过一体化监理队伍内部 的交流、学习，提升整个团队的工作、学习积极性。

1.2.3 有利于储备人才，提升人员利用率

当一体化监理队伍中员工的综合能力、各种专业知识、管理协调 能力得到全面提升时，监理企业在市场拓展过程中人员力量紧缺或调 动过程中出现的人员紧缺状况可以得到缓解。一体化监理实施后节约 了人员，可以实现高质量的综合项目管理，实现项目监理的综合水平提高。此时，骨干人员稳定、员工工作积极性高，业主反映良好。

1.2.4 一体化监理的构建要素

在一体化监理的构建要素中，监理单位定位由原来的“单专业项目管理”转变为“一站式全专线流程的项目管理”，由原来“侧重过程管理”转变为“以终为的全过程全方位的目标管理”，为项目的实施提供全套解决方案，监督项目实施。一体化监理方作为项目解决方案的制订者和实施者，需要承担起整个项目的管理工作，将目标管理和过程管理并举，既与建设方一起共同对项目最终目标负责，又要对项目的计划、组织、实施和控制的全过程进行监控和管理。

一体化监理系统包括：管理团队的组织架构、职能分配、责任分工、人员职责、制度、实施总控架构、实施操作流程等要素。

2.通信工程项目监理组织管理模式探讨

2.1现有监理模式中的问题

2.1.1监理职责在其组织结构中得不到有效实现

组织结构设计共包括九个原则，其中第一条就是“层级原则”，这个原则要求组织中的每一个人都必须明确自己的岗位、任务、职责和权限；自己在组织系统中处的位置，即上级是谁，下级是谁，对准负责； 自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息，从何处取得需要的决策和指示，从何处取得所需耍的合作等等。从各种监理模式的结构分析中可以看出，通信工程的建设监理和设计、承包、物资采购等业主其他合同主体处于同等组织层级上，也就是说，监理这一从事技术服务和工程管理的机构与业主的 他合同对象在合同地位上是平等的。监理的职责包括三控制、两管理、一协调，即质量控制、进度控制和投资控制，合同管理和信息管理及组织协调，但在这样的组织结构中，监理职能的实现是很困难的。

2.1.2监理组织结构无法保证在设计阶段的有效控制

在上面所列的监理模式中，通信工程的建设监理与设计方同处于业主的箭线首端，所处的管理层次是对等的，从工程监理的实际来看，监理在施工阶段监理过程中，结合自身在设计方面的经验，仍能向建设单位提出建议，以提高工程经济性，在满足设计要求的承载能力和使用功能的情况下，节约工程投资，但在现阶段，这只能局限在“建议”，设计人员具有是否接受建议的决定权，若非业主强烈要求，只要设计没有违规、违法，设计很难响应监理单位的变更建议，这会给项目建设带来一定的影响。国内现行通信工程的建设工程监理模式所存在的主要问题，从我国通信工程的建设工程监理制度产生的背景和发展现状来看，是工程监强制度本身所造成的，在现行体制下暂时无法改变，但是可以通过建立有效的建设工程监理组织结构模式并发挥其有效性，最大限度地实现建设工程监理目标。

2.1.3推行监理项目的考核制度

监理单位要根据项目的目标责任制、建设工程项目监理部的监理业绩、管理情况等进行季度检查、年度考核，定期做好对项目监理部考核、评比工作是监理公司管理好项目监理部的重要措施，也是确保项目监理部发挥组织有效性的重要因素。考评应通过参建各转自论文发表方对项目监理部的评价、监理资料的完整程度、单元工程优良率、监理人员出勤率等，作为评分标准，对各项目监理部进行打分考核、评比，对考评为优秀的项目监理部予以物质和精神上的奖励，对考核不合格的项目监理部在公司内部通报批评，予以整改并进行处罚。

2.1.4监理单位应建立公平、完善的激励机制

根据行业评选办法、积极开展“优秀总监”、“先进监理工程师” 的评选

活动，充分调动监理人员的工作积极性，对被评为“优秀总监，、“优秀监理工程师”的同志给予奖励。这样有利于调动大家的积极性，有利于鼓励先进、鞭策后进，有利于树立以勇于负责、多作贡献的监理人员为榜样，共同搞好监理工作。总之，建设工程监理运行重在过程管理，而管理是一项复杂的系统工程，需要加强和完善管理体系，减少管理的随意性、认真实行制度化、规范化、科学化管理，激励所有人员齐心协力、同心同德、共同完成好监理任务。

3.结束语

通信技术突飞猛进的发展，通信工程项目监理在工程项目中的地位越来越高。随着经济一体化的发展，社会主义市场经济发展迅速。对通信项目监理人员的要求显著提高，提高自身综合素质已成为通信工程项目监理人员刻不容缓的任务，更是自己的责任。通信工程项目监理的组织模式能达到一定水平，需要不断地改善通信工程项目监理工作上的不足之处，加大职业继续教育以及发展的力度，培养出更多适合监理业发展的一专多能的建设性人才。

参考文献：

1.洪军.我国通信监理的现状与发展趋势[J].电脑与电信.2007.(08)

2.郑芝耀.通信工程监理的对策思考[J].企业家天地下半月刊(理论版).2010.(01)

3.刘峰.通信工程监理公司管理信息系统的开发[J].科学之友.2010.(12)

篇6：浅谈基于项目管理模式的电力工程的项目管理论文

在建立和健全了二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理运行模式的基础上，笔者进一步设计了整个企业的基于成本控制体系的预算管理模式。该模式除具有二级生产经营单位基于成本控制体系的预算管理模式的特点外，还具有如下显著特征：

1.体现了多层次管理体系的特点。整个企业的基于成本控制体系的预算管理模式既体现了对总部各专业职能部门起到成本控制和预算管理的作用，又体现了对下属各二级生产经营单位的成本控制体系和预算管理体系的指导与调控作用。

2.体现了企业对不同的下属二级单位集权与分权程度的调控。长岭炼油化工有限公司作为中国石化剥离出来的生产经营型企业，下属单位数量较多。因此，根据各个二级单位的具体情况，采用了以事业部制为主的分权管理模式。为了有力地推行科学的成本管理和预算管理，在成本控制体系和预算管理体系中又采取了具有集权特点的矩阵管理模式。

3.企业总部全面预算管理委员会在整个企业的基于成本控制体系的预算管理运行模式中既起到决策和全面指导预算管理的作用，又起到引导和协调成本控制体系的作用。因此，必须强化该委员会的职能和权限，而不应象以往那样将其视为虚设的机构。

(二)基于成本控制体系的预算管理新模式的效果评价

基于成本控制体系的预算管理模式在长岭炼油化工有限公司进行的实践与改善应用过程中，发挥了其独特的优势和作用，获得了较为满意的经济效益及社会效益。这些效果主要体现在：

1.预算编制从传统的从上而下的“去年数字增量法”转变为以成本控制为主线的“自上而下、自下而上、分级编制、逐级汇总”的编制程序。实现了对企业生产经营活动的有效控制与管理。

2.预算执行由着重落实预算制度向提高预算控制和约束力的转变。单位内部加强了生产职能部门与财务部门的合作，使成本控制与预算管理融为一体，相互促进。一方面增加了预算的科学性、可行性;另一方面加强了成本控制指标的激励性与约束力。另外，还促进绩效考核体系的有效实施与完善。

3.预算控制由被动控制转变为主动控制和自我控制。财务部门能从日常繁琐的收支业务中解脱出来，投入更多精力进行成本控制指标的审核与预算指标的分解，并能加强对生产经营活动的全方位、全过程的控制。另外，预算考核也从/:请记住我站域名/原来的结果考核向按月预考核、年度考核转变。这些都确保了成本控制及预算目标的成功实现。

4.推行基于成本控制体系的预算管理新模式，在试点单位获得了巨大的经济效益。如油港处在采取了“匹配性机泵满负荷运行”、“自动变频调速控制机泵运行”等几项用电成本控制措施后，20__年与20__年两年共计节约用电量达516558度，两年共计节约24.2万元;通过采取“无蒸气缷油法”、“回水加温法”、“分仓加温法”等措施及煤炉替代油炉产蒸气的工艺，减少燃料油消耗量2065.2吨，节约成本达378万元。

本文通过实例研究及其成果的推广应用，充分证明了在企业推行基于成本控制体系的预算管理模式，既体现了将成本控制体系与全面预算管理体系有机结合，达到有效促进成本控制和全面预算管理的双重目的，又能形成随着生产经营不断循环，而不断改进和优化成本控制和预算管理的机制，以期该研究成果可在石化及其它行业进行推广。

参考文献：

1.迈克尔?波特.竞争优势.华夏出版社,

篇7：浅谈基于项目管理模式的电力工程的项目管理论文

随着国家对冶金行业的宏观调控力度的增大，各冶金企业发展均需要借助规模扩大得以实现。各冶金企业均采取联合方式，实现生产规模的扩大，以此促进企业的进一步发展。然而冶金企业工程建设项目具有工期紧、质量要求高等诸多要求，为确保冶金企业工程项目得以顺利完成，则需要注重管理。鉴于此，本文对“冶金企业工程建设项目管理模式”进行更深层次的分析具有极为重要的现实意义。

1项目管理概述

项目建设过程中，实施项目管理，最终目的在于能够实现项目目标，过程中进行一系列组织、策划、激励以及控制等活动。然而项目管理主要是通过一个组织或者是单位，亦或者是机构来实施。当前项目管理过程中，常采用的管理方法主要是目标管理方法，涉及到知识范围较为广泛，可谓是包括了管理学当中的所有基本理论知识。就美国项目管理协会提出的项目管理知识体系而言，项目管理体系中主要包括范围管理、成本管理、时间管理以及质量管理等。目前最为常用的项目管理工具主要有网络计划技术、资源平衡技术等。项目管理工作的应用，能够有效整合各项资源，并且通过专业化项目管理，能够有效提升整体工作效率。

2几种模式分析及PMC管理的必要性

2.1几种主要模式分析

随着规模大、投资多元化的工程建设项目的不断增多，同时在项目建设过程中，引进了大量国外先进管理理念。然而在社会经济迅速发展的背景下，工程建设市场的竞争愈发激烈。为此，有必要对建设工程项目加强管理。接下来对国际上多种新型管理模式加以具体分析。

①设计-建造模式:主要是承包商负责工程项目的设计、施工以及安装全过程的总承包，也可被称之为设计与施工总承包模式。值得注意的是该种模式贯穿工程项目全过程，均由一个单位承包。

②建筑工程管理模式:建筑工程管理模式主要是从建设工程的开始，到各参建单位参与到具体施工中的过程，同时设计人员需要为具体施工提供一些具有参考价值的建议。在整个过程中，设计人员需要全面负责工程项目施工建设全过程的日常管理工作。

③建造-运营-移交模式:主要是东道国政府在特许权协议中，将某个由政府出资建设的公共基础设施，移交给私营企业进行建设，待合同时间一到，或者是协议时间一到，则需要将该设施完整、无偿交还给国家。

④项目管理承包模式。就是具有相应的资质、人才以及经验的项目管理机构，受到业主的委托，作为业主的法人代表进行项目策划，具体包括项目制定、项目计划、融资方案的制定、相关设备与材料的采购等，并且需要在整个项目实施的过程中，进行全过程中的`质量控制，以此确保工程项目质量。

⑤业主委托承包商承包建设模式，也可称之为全建设工程采购模式。该模式主要是业主在选择一家具有资质的承包商之后，由该承包商进行项目全过程的总承包服务，具体包括工程项目的设计、采购施工设备与材料、施工以及试行等。

⑥伙伴合作模式。该模式涉及到两个以上的组织。在具体的管理工作中，为了确保预期效益，通常会进行长期约定。约定的建立，则需要多方在相互信任、资源共享的基础上实现。具体为多方在综合考虑到自身利益的情况下，制定共同目标。同时需要建立联合工作小组，及时进行问题沟通，避免具体工作中出现问题，以此确保参建单位各项利益的最大化。

2.2PMC管理必要性分析

经过近几十年的发展，工程项目建设项目管理模式的引进与推广应用，促使总承包企业对应的项目管理模式具有了一定的规模。然而我国冶金行业企业一直以来采取的是业主自行管理，具体就是业主与设计、施工单位直接进行签定合同，业主不借助外来机构直接对项目进行管理。然而随着社会经济的发展，该模式无法满足实际需求。PMC管理模式作为一种较为成熟的工程承包形式，便于业主与承包商共同承担风险，共享工程效益，最为主要的是能够大量节省项目投资，并且能够有效提升管理水平。为此，当前冶金企业在新建工程项目时，有必要注重PMC管理模式的应用，以此有效提升管理水平，促进冶金企业新建工程项目的进一步发展。

3结语

篇8：浅谈基于项目管理模式的电力工程的项目管理论文

一、我国电力工程项目的传统管理模式与缺陷

1、我国电力工程项目的传统管理模式

除个别电力工程试行总承包方式外,我国电力行业基本上采用传统的管理模式,即由业主分别与各专业施工承包商、设计承包商签订承包合同,另外业主再与监理单位签订委托代理合同,形成业主、承包商和监理三方构成项目管理模式,监理商受业主委托,承担施工阶段的质量、进度、费用控制和合同、信息管理。虽然我国实行监理制的初衷是好的,但在具体实施过程中,其效果却不尽理想,在实施之初,工程监理一般只参与施工阶段的管理,并且重点是对施工质量的管理,随着当前管理思想在我国的不断深入和工程监理制的不断探索,工程监理制出现了许多新的发展方向,特别是在工民建领域,监理制出现了两种新的发展方向:第一种,监理开始从施工阶段向前期延伸,介入工程的设计工作,并且有的监理还能为投资人进行融资咨询等工作;第二种,监理工作性质出现细分,业主在聘请监理主要进行质量控制工作之外,再聘请另外一家公司主要负责投资方面的管理工作,这家公司就被称为投资监理。按目前的做法,监理仍只是充当施工期质量检验员的角色,其主要工作还只是侧重于施工过程的质量控制。

2、我国电力工程项目传统管理模式的缺陷

在传统管理模式中,我国的工程监理按最初设想,包括建设前期的投资决策咨询、设计、招投标和施工四个阶段,监理的内容主要是控制工程项目的投资、进度和质量、进行工程建设合同管理、协调有关单位间的关系。但在管理实施中,由于种种原因,目前工程监理单位主要是在施工阶段介入,而且重点是对施工质量的控制,所以其存在以下三点缺陷:(1)监理单位介入项目管理的阶段过晚,不能实现真正的全过程管理;(2)监理单位目前只注重对质量的监督,而忽视对投资和进度的管理,不能称之为全要素管理;(3)监理制实行过程中,由于对监理单位的职责要求太高,而其待遇又过低,形成了两者之间的矛盾关系,导致了监理单位不能切实履行职责。因此,为了弥补工程监理制实行过程中的缺陷,就有必要采用另一种方式来实行工程项目全过程的管理。

二、电力工程管理中项目管理模式的建立

1、电力工程项目管理模式建立的条件

我们根据我国电力工程的特点和工程项目管理现状,提出由业主方组建自己的项目管理企业,从事工程项目管理业务,理由在于:(1)我国长期以来实行平行发包模式,设计与施工脱节,即使在设计阶段也存在着技术与经济相互分离的现象,再加上电力工程建设涉及地质、水工、金属结构、机电、设备等多种专业,目前在国内还不存在同时具备这些技能的专业项目管理公司,虽然国家已经推行工程总承包和工程项目管理模式,但是这种模式全面施行需要时间,而承包商要从单一性质的服务单位成长为能进行工程项目全过程、全方位的管理企业还需要相当长一段时间。(2)当前我国的工程项目管理以业主方项目管理为主。工程项目的建设涉及很多方面,包括政府主管部门、金融机构、业主、承包商、监理和工程咨询机构。与之对应的工程项目管理也包括参与各方的项目管理,大致可以分为两大类:业主方项目管理和承包商方项目管理。业主方项目管理是宏观、全面的项目管理,贯穿项目管理的全过程;承包商方项目管理仅局限于各自承担项目和阶段的项目管理,属于微观、局部的项目管理。因此,在试行新的管理模式时,要从业主方入手,让业主方认识到新模式的优越性。因此我们在实行“滚动开发模式”的基础上,可以由电力企业(各网、省公司、发电集团公司)组建项目管理企业,与项目公司签订委托-代理合同,承担原建设管理单位的职责,负责电力工程项目全过程的管理。

2、项目管理企业的组建

由于当前我国还没有可以承担电力工程全过程管理的工程项目管理企业,因此电力企业只能自己组建项目管理企业来实行项目管理模式。为此,应采取以下几个方面的措施:(1)充实项目管理专业人员,从设计院、施工单位、咨询公司等单位聘用专业能力突出、管理经验丰富的人员,项目管理企业应当引进多专业、高层次的人员,应当具备一定的工程技术、管理、法律等类别的执业资格,通过这些具有执业资格的专业人员带领一大批专业助理人员,形成工程项目管理企业独特的人才梯队。(2)建立项目管理项目组织机构,建议采取矩阵式的组织结构。矩阵的水平方向表示项目进程,包括策划、可行性研究、设计、招投标、施工等阶段;垂直方向代表各个专业,包括涉及电力工程的地质、水工、结构、建筑、设备安装等多个专业领域。项目管理企业的管理对象是具有一次性特征的工程项目,因此企业的组织机构和管理模式都要适应项目管理的要求,一般规模的企业可以采取矩阵制,规模较大的企业可以按地区实行事业部制,在地区内仍然采用矩阵制。(3)制定项目管理控制目标:包括质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标和安全控制目标,在项目实施过程中,实行目标管理,即根据业主的要求和项目的客观情况确立项目目标,形成目标体系,制定目标计划和实现目标的对策措施,在实施中运用控制原理,确保目标的实现。

3、项目管理模式的实施

我国项目管理企业虽然大多数由电力企业(即业主方)进行组建,但它作为独立的经济实体,采用完全市场化的运作模式,与项目建设单位签订委托代理合同,项目建设单位派出业主代表,与项目管理企业进行合作,承担原建设管理单位的职责,负责现场管理和协调,项目建设单位分别与设计单位、监理单位、施工承包商和设备供应商签订承发包合同,项目管理企业负责代表项目建设单位,实施从项目策划开始直至项目竣工交付使用的全过程项目管理。

总之,随着电力企业改革的不断深入,以前的工程管理模式已经不能完全适应市场的发展,电力工程项目管理模式也应与时俱进,不断地摸索和创新。

摘要：文章首先对我国现行电力工程项目的管理模式进行了分析,探讨了我国电力工程项目管理方面的现状,以及管理模式存在的缺陷,建立起适应我国电力工程项目特点的工程项目管理模式,这对电力企业增强工程项目管理,提高经济效益具有实际意义。

关键词：电力工程,管理,工程监理

参考文献

[1]易涛.工程项目管理模式.电力建设总监理工程师培训教材[M].北京:中国电力出版社,2002.

[2]戚安邦.项目管理学[M].天津:南开大学出版社,2004.

篇9：浅谈基于项目管理模式的电力工程的项目管理论文

摘要：随着我国经济改革力度的不断加大及市场竞争的愈加激烈，作为一种全新工程造价计价模式，工程量清单计价模式相比传统定额计价模式具有更多优势。文章主要对基于计量清单模式的公路工程项目造价管理进行了分析探讨。

关键词：工程量清单计價模式；工程造价；公路

引言

工程量清单计价是一种动态的计价模式，有利于工程市场更加透明化。工程量清单计价主要用于管理工程施工全过程的工程造价，这样既能提升工程的经济效益，同时又优化了工程施工的质量管理水平。工程量清单计价办法符合项目工程造价审计管理的需求，因而在我国能够得到广泛应用。因此，强化工程造价审计管理，提高项目建设投资效益，对于推动我国工程项目建设管理的规范化具有非常重要的作用。

1.工程量清单计价模式的简介

工程量清单计价是指投标人完成由招标人提供的工程量清单所需的全部费用，包括分部分项工程费、措施项目费、其他项目费、规费和税金。工程量清单计价方式，是在建设工程招投标中，招标人自行或委托具有资质的中介机构编制反映工程实体消耗和措施性消耗的工程量清单，并作为招标文件的一部分提供给投标人，由投标人依据工程量清单自主报价的计价方式。在工程招标中采用工程量清单计价是国际上较为通行的做法。

定额是传统定额计价模式计价的主要依据，这种计价模式将竞争报价中最重要的价格因素固定化了，对竞争全面性起到了遏制作用，定额项目与市场之间存在脱节的现状。为此，随着市场经济体制的不断完善，在工程计价模式方面，已经从传统定额计价模式转向了工程量清单计价模式，实现了量价分离。这种计价模式的推行不仅深化了我国工程造价改革，还推动了工程事业的快速发展，是规范建筑市场秩序的重要途径.

作为工程造价计价方式改革的重要措施，工程量清单计价模式的推行，也是我国加入WTO和国际管理接轨的重要手段。工程量清单计价模式的全面实行，不仅可以对公路工程施工承发包计价行为加以规范，还可以对公路工程承发包双方合法权益加以维护，同时还是深化工程造价改革，推动建筑事业快速发展的不竭动力。

2.工程量清单计价模式下工程造价全过程审计

2.1工程量清单的编制

工程量清单通常是全面规定工程项目的技术特征、内容和使用范围等各个方面的内容的文件资料。在确定公路工程项目招投标文件的过程中人们的详细规定、资源的安排和施工方案之外，在编制工程量清单时还需注意：一是工程量清单中是否有漏项缺项；二是工程项目是否准确完整；三是有没有较高的风险管理水平在建筑企业内。除此之外在工程项目的招投标阶段，估价人必须要从工程的有关要求以及技术特点出发，科学认真地对工程项目造价进行估算。由于工程项目的不同，其所涵盖的内容也是不相同的，因此在开展工程项目报价工作时，一定要掌握整个工程项目的质量标准以及内容，以应对不同工程存在的差异性问题，以防止在进行工程报价时缺项或重复等问题的出现。

2.2合同管理阶段的造价审计

在现阶段从对我国公路工程项目成本实施管理的实践中我们可以看出工程量清单计价和施工合同里面的要求存在着差异，所以大部分企业提升了建筑企业在工程量清单计价方式下的合同管理的水平，以加强企业的风险管理意识，进一步提升企业的经济利益。另外，企业也签订了有关的补偿条款，进而使建筑企业的施工组织管理水平进一步提升。加强工程量清单计价在合同管理，既降低了工程造价管理的纠纷发生率，又强有力地控制了工程的施工质量，进而提升了公路工程的整体效益。

2.3施工阶段的造价管理

施工阶段工程量清单计价模式下造价控制的作用就是对造价控制目标及控制计划进行落实及确定，对工程量清单计价的原则及内容进行严格执行，尤其是要重视工程量签证工作的增减问题。在工程施工中，必须确定变更程序、变更价款，并对其加以重视。

在公路工程项目施工的过程中，借助设计施工图的概算是对工程造价进行控制的最佳办法。将工程量清单计价里面的内容根据规定严格履行，防止出现浪费的情况。认真实施好现场变动与签证工作。施工时，很有可能会出现设计变更的情况，设计改变就会使工程造价随之发生改变，业主在这方面一定要拿捏好，尽可能的避免出现设计变更的情况，对于一定要进行变更的部分要进行好相应的预算工作，考虑这个方案的可行性，如果造价特别高，要想好是否重新选择方案。面对普通的项目，施工场地进行签证收发工作是不可避免的，例如由于自然环境的变化，出现了不在合同范围内的工作内容导致工作量增加，进而增加一些机械台班和用工。像这种情况签证需要根据实际情况来决定工作量，立即办理签证防止出现结算困难，认真对待隐蔽工程的签证，一定要先签证再隐蔽。

2.4公路材料价格管理

工程计量清单对公路材料价格的管理，具体体现在以下内容：（1）在承包合同中，公路工程项目计量清单的列表项目是承包合同的重要体现内容，工程计量清单需以列表的形式表示公路施工地段、性质，控制公路建设的单价、数量、合价等的工程款项，最终达到对全部工程内容和项目工程款项进行综合管理控制。在撰写了设计、规划方案的前提下，通过对工程计量清单的列表式管理，能够对工程建设的预期目标、投资费用进行管理，并且实现了对工程建设预测、计算、确定监控工程造价与变动的系统活动。（2）在符合招标要求的前提下，工程计量清单报价要根据设计图纸开展项目测定，以量化控制为目标对公路建设各个项目进行管理。工程计量清单的计量规则属于体系化计量方法，涉及了公路材料的多种因素，具体包含数量、价格、合同价格，以及构成的确立和各种影响价格变更的因素等。从招投标工作的宏观层次来看，计量方式管理应用于招投标单位确保了工程建设市场价格的稳定，使得工程项目内容的经济价格、管理和调控更为明确规范，对投标单位和招标单位进行。

2.4竣工结算阶段的造价管理

在进行公路工程项目完工结算的过程中，必须严格控制工程的造价，同时负责审计的人员也必须全面统计工程各个时期的数据信息。此外，在进行工程的完工结算的过程中，相关施工人员的施工行为要与工程施工的详细要求和招投标文件里面的各种规范相一致，对各种状况进行处理，进而严格审计工程的项目造价，使建筑企业的整体效益得到保障。

3.结语

实行工程量清单模式下的计价方法不仅是深化工程造价管理改革的重要举措，是推进建设工程市场化、国际化的重要途径。而我国的建设行业在不断的高速发展，建设领域也在逐步市场化和国际化，而在工程量清单计价模式下的建设工程造价控制是一项非常值得我们推广并进一步规范、优化的工程计价方法。在结合我国建设行业发展的前提下，构建出属于具有我国市场经济环境特色的工程计价模式，从而提高在具体施工工程中的经济效益，并使得我国建设行业进一步完善和发展，逐步与国际市场接轨。

参考文献：

[1]GB50500-2008，建立工程量清单计价规范[S].

[2]周景阳.基于工程量清单计价模式的工程造价控制方法研究[D].西安建筑科技大学，2006.

[3]邬叶琴.工程量清单计价模式下的建筑施工企业投标报价策略研究[D].南昌大学，2013.

[4]杨会云.工程量清单计价模式下的投标报价决策研究[D].东北林业大学，2009.