团队管理：怎样激励不同类型的人？（通用5篇）
篇1：团队管理：怎样激励不同类型的人？
很多企业管理者都有这样的问题，如何让自己的员工和团队充满激情，有很高的生产效率?其实员工的激情和高效是企业不断成功的关键。尤其对一些创业企业而言，人少。一般而言，最成功的创业企业开始都是小型、敏捷，而且火力十足。
虽然老板都要找到聪明，充满活力，有创新精神的员工，但这是可遇而不可求的。而另一方面，要让员工永远保持激情不是容易的事情，尤其当他们在努力一段时间以后，却没有看到任何令他们满意的结果时，他们会产生倦怠。很多时候，老板们最容易想到的激励方法是金钱，但是让他们苦恼的时，有的时候，金钱的激励也常常失效。有些公司，如google，就是给员工每周有20%的工作时间去自我支配，这些时间内，google的员工完成了他们的梦想，而这些梦想的成果也极大地帮助了google产品的丰富，以及利润的提升。可以说，gmail，googleNews等都是来自这种激励的结果。畅销书作家DanielPink把google的这种激励模式叫做“内在激励”。
虽然内在激励的成功案例让我们兴奋不已，但是并不代表只有内在激励是最好的激励模式。很多人需要金钱，或需要职务，或需要奖励，或需要灵活时间等。每个人的差异性决定了每个人的需要也是不同的，也许激励方式也应该因人而异。以下是美国作者GeilBrowning根据不同的人，总结的10种不同的激励方式，这里我和大家进行分享。
1、分析型的人
他们希望了解这个项目是有价值的，他们的工作会最后的成功带来不同。他们需要一个在某些领域特别擅长的领导，他们相信这个领导的特长会使整个团队受益。他们更希望得到与他们的贡献相当的回报，
如果他们独自做了大量工作，不要认为你奖励整个团队，他们会高兴。
2、天生“架构型”的人
他们想了解他们的工作帮助了公司进步。他们希望有一个做事有条不紊，有能力，对细节处理好的领导。用一种针对任务的特定方式，他们希望得到书面，或者及时的态度的回报。所以一封鼓励的邮件是和他们交流的方式。
3、人际型的人
他们希望感受到自己的价值，他们所作的对这个项目有影响。他们宁愿对哪些对他们能力表现出信心的领导多做事情。他们希望得到一个发自内心的个人性手势作为回报。如果你的个人喜好是书面交流，送一张亲手写的便条给这个特别的人际型的员工。
4、创新型的人
他们必须理解这个原因。对他们而言，一个宏伟蓝图比一个导向命令更有意义。他们喜欢一些非传统的，充满想象的事情作为回报。比如一个表达你敬意的古怪徽章就很有意义。
5、安静的员工
他们不需要大量的那种忽悠，但是他们喜欢私下的，一对一的鼓励。
6、喜欢表达的人
当这个项目被公开讨论，或者大家可以参与的时候，他们感觉更受激励。他们喜欢宏大的、正式的公共认可。
7、维护和平者
他们希望每个人都朝同一方向前进。他们从不要求回报和认知。所以这由你决定回报什么。
8、严厉的驱动者
他们是独立的思考者。如果他们与你意见一致，他们会被极大的激励。他们会让你知道，他们喜欢什么额外报酬。无论这是什么，他们希望立刻得到。
9、注意力在员工成员的人
他们必须对领导和项目有信心，否则他们的激励会很麻烦。他们想事先知道他们会得到何种回报。一定要使他们确信无论什么承诺，你都会坚持到底。
10、灵活的人
他们和团队相处很好。只要这个项目不和他们的道德和信仰相抵触，任何一种认同，他们都会非常高兴。
当然，除了正确的激励以外，作为领导者，还必须做到公平、公正。仔细观察你的团队成员之间的每种弱联系。如果你的团队中有一个懒人，他做的比别人少，却可以侥幸逃脱不受惩罚，那么这个人一定会对别人的激励有极大的削弱。也许这就是中国的古话，“一颗老鼠屎坏了一窝粥。”
篇2：团队管理：怎样激励不同类型的人？
虽然老板都要找到聪明，充满活力，有创新精神的员工，但这是可遇而不可求的。而另一方面，要让员工永远保持激情不是容易的事情，尤其当他们在努力一段时间以后，却没有看到任何令他们满意的结果时，他们会产生倦怠和失望的心理。
很多时候，老板们最容易想到的激励方法是金钱，但是让他们苦恼的是，有时金钱的激励也往往会失效，因为不同的员工有着不同的心理需求，而且不同需求的权重也不一样。在心理学中称之为目标效价，即回报对于个人的吸引力。任何一种工作都会有许多回报，但是每种回报各自的效价是不同的。
有些公司，如Google，就是给员工每周有20%的工作时间去自我支配，在这些时间内，Google的员工完成了他们的梦想，而这些梦想的成果也极大地帮助了Google产品的丰富，以及利润的提升。可以说，Gmail，Google News等都是来自这种激励的结果。畅销书作家Daniel Pink把Google的这种激励模式叫做“内在激励”，即工作本身带给人的激励,包括工作本身有趣味、让人有责任感、成就感等。
虽然内在激励的成功案例让人兴奋不已，但是并不代表只有内在激励是最好的激励模式。很多人还需要金钱，或需要职务，或需要奖励，或需要灵活时间等外在激励。每个人的差异性决定了每个人的需要也是不同的，也许激励方式应该因人而异。
以下是美国作者Geil Browning根据不同的人，总结的几种不同的激励方式。
1、分析型的人
思维具有较强条理性和逻辑性特征，他们希望了解某个项目是有价值的，他们的工作会为最后的成功带来不同。他们需要一个在某些领域特别擅长的领导，相信这个领导的特长会使整个团队受益。他们更希望得到与自己的贡献相当的回报。如果他们独自做了大量工作，不要认为你奖励整个团队，他们会高兴，
2、天生“架构型”的人
目标导向性较强，他们想及时了解他们的工作帮助了公司进步。他们希望有一个做事有条不紊，有能力，对细节处理好的领导。用一种针对任务的特定方式给他们布置工作，他们希望得到书面，或者及时的态度的回报。所以一封鼓励的邮件是和他们较佳的交流方式。
3、创新型的人
创造性和内驱力都较强，他们必须理解工作任务的意义和原因。对他们而言，一个宏伟蓝图比一个导向命令更有意义。他们喜欢一些非传统的，充满想象的事情作为回报，比如一个表达你敬意的古怪徽章对他就很有意义。
4、人际型的人
他们希望感受到自己的价值，他们所作的工作对某个项目有较大影响，他们宁愿对那些对他们能力表现出信心的领导多做事情。他们希望得到一个发自内心的个人性手势作为回报。当某个项目被公开讨论，或者大家可以参与的时候，他们感觉更受激励。他们喜欢宏大的、正式的公共认可。
5、注意力在员工自身的人
比较理性与现实，他们必须对领导和项目有信心，否则对他们的激励会变得较难。他们想事先知道他们会得到何种回报，一定要使他们确信无论什么承诺，你都会坚持到底。
6、严厉的驱动者
他们是独立的思考者。如果他们与上司意见一致，他们会被极大的激励。他们会让你知道，他们喜欢什么额外报酬。无论这是什么，他们希望立刻得到。
当然，除了正确的激励以外，作为领导者，还必须做到公平、公正。仔细观察你的团队成员之间的每种联系。如果你的团队中有一个懒人，他做的比别人少，却可以侥幸逃脱不受惩罚，那么这个人一定会对别人的激励有极大的削弱。也许这就是中国的古话，“一颗老鼠屎坏了一窝粥。”
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篇3：团队管理：怎样激励不同类型的人？
内容型激励理论是从激发人类行为动机的角度来研究激励问题的。人的需求内容是激励的出发点, 也是影响激励效果的根本因素。在采取内容型激励时需要针对院校管理团队的需求内容制定相应的激励内容, 这是实现团队管理中有效激励的基础, 因此, 职业院校团队管理的内容型激励应注意以下问题:
第一, 需要是多样性的。团队是有不同的人组成的, 个体之间必然存在差异, 这也使得团队中的个体需要是多样化的, 并且在不同的时期, 团队需要也是不同的, 这种不同表现为需要程度不同、需要作用不同、需要内容不同等。在进行内容型激励时, 需要选择最迫切的需要作为激励内容的针对点, 这能够最有效的引发团队动机, 进而影响团队激励效果。此外还要根据院校团队人员不同职业阶段制定相应的激励措施。
第二, 从马斯洛的需求层次理论来看, 人们的需要是有层次的, 并且人们的需求层次并非理论意义上的有低而高的逐级变化, 而是随着团队成员所处环境的变化而随之变化。但是无论在哪个时期, 团队需要都会有一个主导层次的需要, 这是团队的支配性需求, 因此激励内容针对需求层次进行设置, 能够使团队成员的满意度尽可能高, 这就体现了内容型激励的良好激励效果。因此在实际的操作中, 高职院校团队激励应该根据团队成员不同层次需要采用不同层次的激励措施, 进而获得最佳的激励效果。
第三, 需要是潜在性的。从需求理论来看, 人们的需求通常可分为显性需求与隐性需求, 其中显性需求时人们随时随刻都能被感知的, 而隐性需求又称为潜在需求, 只有到了一定时刻, 在客观与主管环境条件的变化作用下才会被激发与发现。对于这种潜在的需求, 在激励措施制定与实施时, 需要满足团队成员的潜在需求, 这样能够激发团队成员的潜能, 以更大的发挥成员的作用, 为团队做出更大的贡献。
二、过程激励理论在高职团队管理中的运用
1. 合理制定目标
在高职团队管理中, 团队目标必须清晰明确, 目标的制定直接影响团队成员行为的选择。此外, 目标的准确性也是影响团队任务完成的关键, 如果目标制定过高, 则增加团队执行难度, 可能会使他们完不成任务, 进而影响其积极性, 甚至会产生反作用。因此在过程激励措施制定过程中, 要设定合理的目标, 这是过程激励的关键。过程激励中要注意以下事项:首先清晰明确团队目标, 且目标的制定要切实可行, 能够准确反应团队的实际能力;其次团队目标的设定要团队全员参与, 使团队成员清晰了解各自任务及职责;再次, 团队目标的设定需要结合个人目标, 充分体现团队成员的目标追求。
2. 具备可能性的目标
团队目标的自定需要与团队实际能力与团队成员实际能力相符合, 使目标具备可行性, 能够既能保质保量的完成团队任务, 又能够充分激发团队及成员的潜力, 使其在团队完成的同时树立自信心。因此在制定过程激励措施时, 团队目标需要根据团队实际情况制定, 是团队成员通过努力能够顺利完成。并且团队还应该不断提高团队实现目标的可能性, 根据团队能力的提升不断提升目标层次, 这样不仅能够树立团队成员强烈的自信心, 还能够不断锻炼团队成员综合能力。
3. 确保激励措施的公平性
在激励措施制定和实施的过程中必须保证激励的公平性, 因此在团队激励中需要注意以下几个方面:一是激励的程度必须与被激励者的功过相一致, 既能够充分体现奖励的激励作用, 还应该体现惩罚的公正性;二是过程激励必须存在统一适用的标准, 对团队中的每个成员的激励标准是一致的;三是激励的实施要充分体现民主、公开, 不搞平均主义。
三、行为改造型激励理论在团队管理中的运用
1. 合理的行为选择
行为改造型理论通过人的行为结果的研究, 解释了改造人类行为的科学依据, 根据该理论, 在团队激励过程中, 通过一定的激励措施就能够对人的行为进行引导和规范。因此在激励选择时, 需要对团队行为进行合理的选择, 其中包括团队需求对成员的认可, 成员实现需求的能力, 以及成员能力的提升等。
2. 行为的规范与引导
团队还有不同的成员组成的, 成员之间存在个体差异, 因此在实现团队目标时, 不同的成员可能会选择不同的行为方式来完成目标, 虽然这些行为方式最终都会完成目标的, 但是有些行为方式可能会对团队造成伤害, 或者对团队其他成员造成伤害。因此必须对这些行为进行必要的引导与规范, 制定统一的团队行为规范, 采取适当的奖惩激励, 使团队能够以最大的效率完成目标。
团队管理中的激励措施最终效果与团队目标、团队能力有较大的影响, 在团队管理的个体激励和团队激励选择中需要对团队目标的关联度、团队任务体现的个人主义与集体主义有清晰的认知, 以此为依据选择的激励方式才能够发挥最大激励效果。此外, 团队管理中的薪酬激励需要注意团队内部薪酬比例合理、内部监督机制健全等。团队激励是团队管理的核心内容, 不同的激励理论在团队管理中能够起到不同的作用, 但是激励的目的是相同的, 即使团队能够高效、高质的完成团队目标。在团队管理中可根据团队环境、成员特点等加以引导, 针对不同情况采用不同激励措施, 进而实现组织的激励目标。
参考文献
[1]王军.学科交叉型高校科研创新团队建设与管理研究[D].华中师范大学, 2012 (11) .
[2]马丽华.基于生命周期理论的项目团队成员的激励模型研究[D].南京航空航天大学, 2006 (3) .
篇4：怎样管理不同类型的员工（上）
“独苗型”员工的管理
新一代的企业员工，绝大多数都是独身子女。这批“独苗型”员工与其他员工相比，由于经历、教育等方面的差异，有着明显的群体特点：
受教育良好，奉献精神差。现在的父母对子女都舍得在教育上投资，“独苗型”员工不仅所受学历教育层次较高，而且不少人还有文艺、体育方面的特长。他们较上一代员工思路更活跃、眼界更开阔、行为更具个性特征。但“独苗型”员工由于从小得到众多亲人的万般呵护，“以自我为中心”的意识很强，潜意识上总认为自己应该也必须受到众人关注。但在现实工作中，因才能出众走上管理岗位而受众人瞩目的毕竟是少数，因而，相当一部分“独苗型”员工存有严重的失落感。
创新能力强，责任意识差。“独苗型”员工智力开发早，文化层次高，加之在成长过程中较少受到严格规范与约束，脑海中的“框框”较少，创新能力相对较强。但由于自幼所受关照几乎无微不至，又表现出较强的依赖性，缺乏责任感，往往只是强调企业对自己的关心，而忽略自己对企业应尽的责任。
好胜心强，心理素质差。“独苗型”员工从小就是“小皇帝”、“小公主”，好胜争强是他们的共性。但“独苗型”员工心理素质普遍很差，不少人在工作中常常因难以忍受一些小小的挫折而情绪低落，甚至辞职。
物质欲望强，吃苦精神差。“独苗型”员工比上代员工拥有更高的物质生活水平并习惯于舒适的享受，总期望早日拥有更宽敞的住房、更豪华的汽车、更丰裕的生活。但“独苗型”员工吃苦精神普遍较差，向往逍遥自在的工作，有的宁肯跳出企业四处飘荡打零工，也不堪忍受正常的工作。
针对“独苗型”员工的群体特点，管理中应注意：
加强教育引导，增强社会人意识。管理者应有意识地通过集体训示、个别沟通、参观考察、座谈讨论等多种多样的方式方法，引导“独苗型”员工淡化“自我”意识，增强社会人意识，帮助他们真正弄懂自己的责任、义务和人生的价值，真正明了只有通过自己的努力与奉献，才能赢得别人和社会的尊重。
创造发展环境，挖掘内在潜能。要多着眼于“独苗型”员工的长处，积极为他们创造发挥个人专长和创新潜能的条件与环境。如多给他们交任务、压担子；授予一定的权力，明确相应的责任；提供出谋划策和实践锻炼的机会等。
提升心理素质，铸造好胜内燃机。要从“独苗型”员工的认知观念入手，改善他们的认知结构，帮助他们切实认识到上司的批评、别人的忽视、工作的挫折都是正常的现象，人生不可能一帆风顺，曲折和挫折是通向成功的必由之路。企业还可以委托专门机构有意识地对“独苗型”员工进行潜能开发训练，以提高他们的心理承受能力，将他们的好胜心铸造成争先、创新的内燃机。
给予锻炼机会，感受实践体验。企业可以采取在一定的时限内与“独苗型”员工保持劳动关系的方式，让他们到社会上去闯荡，用社会实践来让他们明白：工作总是要吃苦的，不可能完全令人愉悦；从业就意味着要受约束，不可能随心所欲；要获得就必须有付出，不可能“天上掉下馅饼”；要享受某种权力，就必须赋予某种义务。它们永远是一对“连体儿”。
“越位型”员工的规范
不少企业管理者经常会碰到一种烦人的事：有的下属不论自己份内的事有没有做好，总是习惯于插手一些其他员工负责且足以胜任的事务。这种“越位型”员工经常会惹出许多不必要的麻烦。如某公司新雇了一名技术高超的员工专门负责技术工作，可他原先在一家大公司工作时所负责的技术领域有足够的权限，能自行决定订货、客户服务、报价、结账等事宜，到了新公司以后，他总是忍不住越俎代庖，插手一些其他员工负责的事务，经常有人找上司告状。上司找其谈话，告诉他，你所负责的工作是这样这样的，你该这么这么做，而如果那么那么做，就会惹出这样那样的麻烦。而他本能地辩解道：“我只想把事情做好。这些事我以前都做过，根本用不着像现在这么婆婆妈妈的，简直是典型的官僚主义。”结果，搞得大家都很尴尬。
那么，应怎样做才能规范“越位型”员工的行为呢?
抽出专门时间倾听“越位型”员工的倾诉。倾听，是管理者与下属进行沟通的有效方法。要知道，“越位型”员工大多都有一套自己的理由，管理者对他们不要简单地予以训斥，而应给予时机倾听他们陈述自己的真实看法。倾听不仅仅要用耳朵，更要用心。首先，要弄清对方到底想说的是什么，是对某人的意见，还是对公司的建议，或是对待遇的不满?由于人的性格差异，不同人在表达自己的观点时采取的方式也不尽相同。如性格较内向的人，在表述一些敏感的问题时可能会更加隐晦。这就需要管理者在平时多与他们接触，多了解他们的动态。其次，要站在对方的立场去倾听。“越位型”员工在陈述自己的想法时，可能会有一些看法与公司的利益或管理者的观点相违背，不要急于与其争辩，而应认真地分析这些看法是如何得来的，是不是其他下属也有类似的看法?为了更好地了解这些情况，管理者不妨设身处地的从对方的角度出发，与其作一些探讨，以便发现一些自己本该注意而以前却没有注意到的问题。再次，不要轻易下结论。在倾听过程中，如果你还没有完全理解对方的谈话，或对方尚未诚心倾诉，就不要妄下结论，否则，势必影响对方的情绪，甚至会对你产生抱怨。管理者在发表自己的意见时，应非常谨慎，特别是在涉及到一些敏感的事件时，尤其要保持冷静，埋怨和斥责更是于事无补。
进行积极引导。倾听“越位型”员工的倾诉，是管理者对他们的一种态度，是一种尊重，但不等于你对对方倾诉的认可。一旦你弄清了“越位型”员工越俎代庖的动因，就应该区别情况因势利导，帮助他们规范自己的行为。如果是角色定位不清，就应该帮助他们进一步明确岗位职责，引导他们正确处理好自己的角色与其他人角色的关系；如果是出于帮助同事的愿望，就应告诉他们良好的动机怎样才能转化成积极的效果，引导他们心悦诚服地明白自己以前的某些越位行为其效果是适得其反的；如果是急于加快整体工作进程，就应让其懂得大包大揽也许短期内效果明显，但从长期来看效率必然越来越低下，引导其自觉规范自己的行为；如果确是才华出众，精力富余，就应赋予相应的权力，交给更多的任务，以对公司更有益的方式引导他们实现理想的目标。
“棱角型”员工的辖制
对不少管理者来说，最令其头疼的是那些“棱角型”员工。大凡有棱角的员工，优点和缺点都很明显。这些人大多有一定才华，工作能力较强或有着某一方面的专长，一般来说都具有心胸坦荡、人品正直、淡泊名利的个性特征。但有的恃才傲物，往往不大驯服，容易与上司“较劲”，吃软不吃硬，甚至经常制造点令上司颇感棘手的“麻烦”；有的遇事欠思量，我行我素、自以为是，听不进他人劝导，脾气暴躁，遇“火”就着，甚至偶尔引发出内部的小“地震”；有的不拘生活小节，说话生硬，办事死板，为人处世不留情面，往往人际关系较差，“孤家寡人”一个。
那么，应如何辖制“棱角型”员工，以扬长避短呢?
以柔克刚，刚柔相济。柔，就是避其“火”势，让其锋芒，尽量不与其发生正面冲突。当“棱角型”员工棱角突现时，管理者一定要沉着冷静，可静观其“火”，任其自燃自灭。他要顶撞，大可一笑了之；他想发泄，你就给他时间。相信你的宽容、大度对“吃软不吃硬”的“棱角型”员工比训斥压服、颐指气使更为有效。当然，“柔”不是软弱无能，不是一味迁就，而是一种有限度的处理矛盾的艺术，是以退为进、绵里藏针、让有棱角者在众人面前失色、减锐的方法，目的是以你之“柔”克其之“刚”。待“火”势去后，一定要进行积极的疏导与教育。属于性格上的缺陷要引导他们弥补，属于品质上的问题则不能迁就，该批评的要批评，该教育的就要严加教育。
以才制才，用其所长。管理者应强化自身修养，立足于以自己过人的才华来辖制“棱角型”员工。如果你在业务知识上有过人之处，在管理能力上有高入之招，必然会使恃才傲物的“棱角型”员工在你面前黯然失色，不敢轻举妄动。加之不少人具有“正直”的禀性，一般来说是会诚服于你的。即使有妄动者，你也会有对付的办法。譬如撰写一份文字材料，他写出的东西你不满意，要他重写他还不服，你就会说出不满意的理由，并亮出你的高招，这样他就不得不服了。同时，要注重用好他们的一技之长，不要因担心“捅漏子”而把他们给晾起来，必要时应排除非议，为他们施展才干创造机会、提供舞台，从而增强他们的合作意识与进取意识。
以心换心，以情驯化。“棱角型”员工由于性格上的原因，在工作、生活和人际关系上可能会遇到比一般员工更多的难题，产生更多的烦恼。作为管理者，要关心、体贴、爱护他们，主动帮助他们克服性格上的缺陷和心理上的障碍，必要的时候多为他们说说话、作些解释，以心换心，以真诚换真诚。这些人虽不会当面说你的好话，不会向你送礼，不会主动邀功请赏，但多数重友情、讲义气，你能敬他一尺，他就会敬你一丈。只要上司诚心关注他，他就会用加倍的工作热情予以报答。
以智而“纵”，以谋而“擒”。三国时诸葛亮对孟获七擒七纵，对其恩威并施，重在攻心，终于收服南夷。对那些比较蛮横或软硬不吃的“棱角型”员工，如果采取“硬”、“急”的办法，效果一般不会理想。若采取“欲擒故纵”和“冷处理”的办法，则往往效果较好。遇事先不要管他，让其尽情“表演”，时间一长，必然会露出破绽，或引起公愤，他就会逐渐发现自己的孤立地位。这时，管理者只要善于把握时机，以适当方式对其进行批评教育，就可使其从错误中醒悟过来，对自己的行为有所收敛，甚至改过自新、从善如流。也有望把“犟骡子”变成“千里马”。
“实力型”员工的驾驭
这里所讲的“实力型”员工主要是指在业务上出类拔萃、在员工中人缘很好、在背景上相当坚挺的“群众领袖式”的人，恃才傲物、势大震“主”、我行我素是他们的主要特征。作为管理者，能够驾驭好这样的人，在工作中往往就会受到事半功倍的效应。反之，就会给自己带来烦恼，给工作增加麻烦。
要驾驭“实力型”员工，必须做到：
以才容才。管理者不能总以为自己就比别人高明，对什么都发指示、提要求。要知道自己并不是“圣人”，更何况圣人都说“三人行必有我师”。特别是在“实力型”员工面前，很可能在某些方面你就远远不如他们。因此，管理者应学会礼贤下士、以才容才。对“实力型”员工，要有惜才、爱才之情，重才、用才之量，尊重他们的才干，欣赏他们的长处和优点，在适当的场所，用适当的方式，给予其适当的肯定和赞美，与他们相互融合，互学互补。在工作上不妨多征求他们的意见，请他们出点子、谋思路，多给他们露脸的机会。特别是在工作遇到难题时，可采取工作“招标”法，为他们提供用武之地，让他们充分释放工作潜能。这样，既不丢管理者的面子，还会大大激发“实力型”员工的积极性和主动性。
以情动情。对待“实力型”员工，要晓之以理、动之以情、待之以诚、示之以信，既要尊重其才干，更要尊重其人格。特别要注意寻找、创造“用情”于“实力型”员工的机会。譬如，适时针对其思想上遇到的困惑帮助解开疙瘩；及时针对其工作上遇到的难处帮助闯过难关；随时针对其生活上遇到的挫折伸出援助之手。对他们的正当要求，要尽量予以满足，以激发其工作热情；对一时解决不了的，要做好解释工作，以消除其怨气；对他们的职位升迁，应优先考虑，让其感受到奔有前程。滴水能穿石，心诚可熔金。只要对“实力型”员工付出真情与厚爱，就会换来他们的尊重与支持。当然，以情动情，动机一定要纯，不能落入取悦、拉拢的俗套，更不能拿原则换感情，以免别人对你的人格产生怀疑；用心一定要诚，不能让对方感到你是在作秀，甚至是虚情假意、心怀叵测，以免令人心生厌恶；头脑一定要清，要注意自己的身份，采用恰当的方式方法，把握好“度”，以免对方产生你怕他、离不了他的错觉。惟其如此，才能不浪费你的情感，不降低你的品格，收到“投桃报李”的预期效果。
篇5：怎样管理不同类型的员工（下）
在企业的员工队伍中，一般都多少不等、程度不同地存在着一些有过过失或犯过错误的“过失型”员工。这些员工有着许多复杂的心理变化和思想顾虑，如果不进行有效的及时调教，有的就会产生逆反心理，做出出格的举动，甚至自暴自弃，从此走向堕落。作为企业管理者，挽救失足者、教育犯错者、改造落后者，既是职责所系，更是思想品德、思维方式和领导艺术的充分体现。
要以爱心去感化。管理者要认识到任何一个人在日常工作、生活中都难免会犯这样或那样的错误。有的是受外界环境的影响而一时犯错，有的是明知不对而故意犯错，有的是在不知不觉中稀里糊涂而犯错。作为管理者，对待犯了错误的“过失型”员工，首先应当做一点换位思考，设身处地地把自己放在当事人的位置上，想想如果是自己会不会犯同样的错误，假如是自己犯了错误时会是一种什么样的心理和要求。然后，再奉以一颗仁爱之心，把他们当作自己的亲人、儿女，不要一味指责，更不要避而远之。而是静下心来，帮助他们明辨是非，查找犯错误的原因，耐心细致地做好疏导、转化工作，力求让他们“吃一堑，长一智”，将“过失”的经历作为人生的教训，把犯错的终点变成成功的起点。
要以大度去容纳。作为管理者，对待“过失型”员工，尤其是对待那些因对上司某个方面不满而一时犯错的“过失型”员工，要多一点理智、少一点冲动，多一点包容、少一点苛责，多—点自我否定、少一点自以为是。客观地说，现实生活中，有的员工的过失，本身就与管理者的管理失误或家长制作风密切相关。面对这样的“过失型”员工，管理者就应当首先检讨自己的“过失”，弥补管理上的漏洞，改进自己的工作作风。特别要注重畅通上下沟通的渠道，让员工怨言有处说、委屈有处诉。管理者也可以借此善纳群言，广泛听取各方面的意见。即使员工的“过失”事实上与管理者毫无关系，但有的却莫名其妙地将怨气结在管理者身上，作为管理者，也不要急于计较、“理论”，而应心胸开阔、豁达大度。“宰相肚里能撑船”、“被人误解而不怨，遭人诽谤而不怒”是管理者应有的风度，要坚信是非曲直早晚自有明断。
要以“长善”去“救失”。“长善救失”是我国古代教育家对教育者的责任要求。“长善”，就是要善于发现被教育者的优点和长处，并精心加以培植与呵护，使其不断发扬光大；“救失”，就是正确把握被教育者的缺点与不足，并通过耐心教育，帮助他们克服和改正。作为管理者，培养、教育员工本是份内之责，就当以“长善”去“救失”。在现实工作中，做事越主动、越多的人，出现“过失”的概率也就越高。相反，那些消极被动地对待工作的人，往往不易出现多少纰漏。因此，作为管理者衡量一个员工工作的好坏，非但不能简单地看其有无“过失”，而且在某种意义上更要注重对在积极工作中出现“过失”者的呵护与关爱。对认识并改正了错误的“过失型”员工，不仅不能疏远、打入“冷宫”，更应多给他们创造弥补过失的机会，善于发现他们的闪光点，并及时给予充分肯定，以促其早日振作，将功补过。
“次品型”员工的处置
任何一个企业中都可能豢养着一些长期不称职的员工，即“次品型”员工。造成这种状态的因素很多，综合地看，有些因素来自员工个人，诸如疏懒成性、智力欠佳、性向不合、受私人问题困扰等；有些则来自企业本身，诸如未提供必备的训练、督导不善、工作岗位不当、激励不力等。“次品型”员工虽然在企业员工中为数不多，但若令其逍遥存在，决不仅仅是一个浪费企业资源的问题，更重要的是它直接挫伤企业的整体士气，影响企业的形象与发展。故而，对“次品型”员工的处置也是企业管理者颇为伤神的一个现实问题。
对长期处于“次品型”状态的员工，管理者应通过细心观察、交心沟通，把握其症结所在，进而区别情况，对症下药。
如果是因为工作岗位安排不当而造成的“次品型”员工，调遣是一种常规且有效的方法。一个镙丝钉安装在精密器械上可能是次品，甚至因完全不合格成为废品。但若调换一个位置，将其安装在另一部普通机械上，很可能就成为一个完全合格的正品。长期不称职的员工，可能会因工作环境的改变而改变工作态度并提高工作效率而一举丢掉“次品”的帽子。
如果是受私人问题困扰，长期精神压抑所致，实施心理辅导，帮其解开疙瘩，应是首要之举。
如果是因为个人疏懒成性，或者组织督导不力，就应加强对“次品型”员工的教育疏导，加大组织的督导力度。
如果是身居一定的管理岗位，长期“占着茅坑不拉屎”的“次品型”员工，应果断予以降职。其结果：上者，被降职的员工可能从此安于现状，并改善其工作表现；中者，迫使其辞职他就；下者，可能对组织不满而采行破坏性报复行动。
如果“次品型”员工完全是因智商太低、能力太弱、禀性太差等难以逆转的因素所致，可示意其自动辞职，已达到一定工作年限的也可办理提前退休。实在不能留用，本人又不愿自动辞职或提前退休的，就予解雇。
如果是由于激励不当或激励不力出现的“次品型”员工，可根据当事人的实际情况和企业的现实可能，采取适当升职、加薪、奖励等办法，激发他们的工作热情，挖掘他们的创新潜能。
“拍马型”员工的防范
古往今来，拍马者无处不有。如何对待和处理“拍马型”员工，既是企业管理者待人处世的态度，更是企业管理者人格品质的体现。
要警惕精神贿赂。“拍马型”员工之所以有市场，就在于他们抓住了管理者的人性弱点。对管理者来说，大多数人总是自觉、不自觉地希望社会和周围的人对自己的能力、荣誉、声望、地位或权力以及取得的成就予以承认，从而满足自己的尊重需求。而拍马者正是迎合了这一点，不惜低三下四，不怕别人笑话，或以言辞歌功颂德，或以行动百般讨好。以过分的尊重与关心对上司进行精神贿赂，旨在以此征服对方，为谋取个人私欲创造条件。当上司心理上得到极大的安慰、感情上与其拉近距离、精神上出现麻痹时，他们这才伸出自己的手，在不知不觉中从上司那儿获得他们想要得到但在正常的工作和竞争中又不能得到的金钱或地位。作为管理者，对“拍马型”员工一定要保持清醒的头脑，认清其实施精神贿赂的本质，切实加强自身的品格修养，筑牢心理上的防线，不给其可乘之机。
要筑起防范长城。拍马的最大危害是败坏企业和社会风气，扰乱公平竞争的秩序，影响正常的人际关系。对付“拍马型”员工，最有效的办法就是营造积极向上的、健康的竞争氛围，从正面认识、反击、教育拍马者，不给其生存和表现的时机与空间。作为管理者，一定要态度鲜明、行动明确、处理及时。态度鲜明，就是给广大员工明确厌恶拍马者的信息，以正视听；行动明确，就是面对拍马者表现出的殷勤或吹捧不予理睬，让其自讨没趣；处理及时，就是对那些屡教不改的要及时予以批评教育，以绝其幻想。从而筑起防范长城，营造出良好的公平竞争的环境。
要强化教育疏导。客观地说，相当一部分“拍马型”员工本质上并不都是坏的，很可能是环境所造成的。就他们本人来讲，问题的关键在于心态不正、修养不够。作为管理者，要善于抓住问题的实质，从根本上去改造他们，促其改过自新。首先，要进行自我反省，检查一下“拍马型”员工的行为与自己的好恶有无直接的关系，正所谓“正人先正己”。常言道：“苍蝇不叮无缝的蛋。”做上司的，一言一行都会影响到部属，有什么样的上司就会有什么样的部属。管理者首先应该管住自己，不贪图虚荣，不追逐名利；不思非分之事，不存非分之想；不取无分的东西，不拿无名的钞票；不去不该去的场所，不进不该进的门坎。身正才能压邪。其次，对“拍马型”员工不能一棍子打死，而应热情真诚地对待他们，通过正面的教育疏导，积极地引导帮助他们调整对待领导、对待工作、对待事物的心态，消除投机取巧的念头，学会真诚地做人、真诚地待人、脚踏实地地工作。此外，对“拍马型”员工，还应帮助他们追根溯源，引导他们正视自己思想上的不足、言行上的不实，切实加强自身修养，改变思想方法和思维方法，用真诚和行动赢得上司的亲睐与同事的信任。
“油条型”员工的改造
“油条型”员工是指那些在企业里玩世不恭、油腔滑调、不求进取，且具有一定资历的人，故而又称之为“老油条”。究其成因，有的是长期在一个单位工作滋生了惰性，自认仕途无望；有的是遭受过多次挫折、打击，自感成就一番事业艰难；也有的是由于思想认识偏误或受周围环境影响所致。既是“老油条”，自然是经过了长时间“油炸”，具备了“弃之不能，食之无味”的资历。这种人对管理者来说，的确很棘手。如果过于迁就，容易影响绝大多数员工的积极性；如果置之不理，他会主动找你缠你，而且颇有能量；如果关系过密，又可能会被同化；如果过于苛刻，便会激起他们的反感，专给你制造麻烦。那么，管理者应如何与“油条型”员工相处，并潜移默化地改造他们呢？
一要善于与之周旋。从表面上看，“油条型”员工似乎对所有人都很恭敬，但实际上，他们往往对上司表里不一，对同事玩世不恭，对工作不够重视，对生活懒懒散散，内心深处充满对领导权威的漠视。作为管理者，对他们的这种独特的为人处事方式，必须做到心知肚明；与他们打交道，必须把握好进退分寸。能容则容，这是与“油条型”员工相处的基本准则。不要试图让其对你惟命是从，也不要幻想让其完全去掉“油性”，否则，他们也就算不上是“老油条”了。对他们毫无遮掩地凸显在你面前的某些缺点，只要不是原则性问题，大可不必上纲上线地去追究。否则，多半你会落入他们的圈套，将自己置于尴尬之地。要知道，既能成为“老油条”，自然有其滋生的适宜环境和土壤。
二要善于施之影响。作为管理者，一定要注重运用自己的人格魅力对“油条型”员工施之影响。表面上“油条型”员工虽然很圆滑、世故、无所求，并不在乎上司的态度，往往还会对上司摆出挑战或“软抵抗”的架势。但他们当中的大多数人还是重友情、讲义气、顾大局的。作为管理者，只要放下上司的架子，主动与他们接触、交流，真心实意地与他们交朋友，在政治上、工作上、生活上对他们给予真诚的帮助，以心兑心、以情换情，就一定能够赢得他们的认可。当然，与“油条型”员工真心实意交朋友并不等于可以放弃原则，完全融入其中。他们可以不拘小节，大错不犯，小错不断，但你绝不能“同流合污”，必须保持一定的距离，让他们在真切感受到你们真诚、亲切的同时，也感受到作为上司的威严。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。人格的魅力是无穷的，只要管理者具有坚定的政治信仰、良好的道德品质、严明的纪律观念和较强的工作能力，在对“油条型”员工的管理中必然会收到事半功倍的效应。