团队激励措施（共8篇）
篇1：团队激励措施
销售团队不尽人意的根源
销售主管的管理角色错位。
销售业绩的40％～70％是由销售主管达成的，那就说明销售主管干了他不该干的活。销售主管应该是调动其他业务员的积极性，而不是自己卖东西。
什么是管理?
管理就是通过别人干自己的事。如果一个企业的销售冠军是销售经理的话，那他就是最不合格的经理。不入流的管理者是自己干，别人没事干；一流的管理者是自己不干，让别人玩命地干；超一流管理者是只要自己活着，别人就会干。
●销售队伍的心态调理与能力提升做得不够。激励销售士气的主要措施是：
(1)奖金与绩效挂钩；
(2)赏罚公平；
(3)晋升；
(4)理念强化培训。
就这四条显得单薄。
●销售表单、报告未能善加运用。
目前，对销售代表行动追踪方式大多数公司以电话追踪和突击检查为主，此外部分公司还采取行程核实和客户追踪方式。这种管理方式是被动的方式，是对销售人员的不信任。
销售团队的六大激励措施
针对以上问题，我们应用哪些方法管理我们的销售团队?我们主张对销售员进行“多元立体”的激励。
1．销售人员的薪酬
目前大多数的薪酬设计如下：
●纯粹薪水制度：固定工资
●纯粹佣金制度提成●薪水加佣金
●佣金加奖金制度贡献的奖励
●薪水加佣金加奖金制度
●特别奖励制度：额外的奖励
我认为销售人员的工资最好实施年薪制。
●年薪全部定为X万，每月发放Y元生活费，其余在年底按照考核结果发放。●年底实发年薪是：X×任务完成率-12Y
凡是有条件的公司都应实行年薪制。比如一年给你10万元的年薪，年底发薪时，如果任务完成100％就给你10万；如果完成60％，那就只给6万，然后再减去你12个月的生活费。生活费一个月不超过2000元，在2000元之内你可以任意领。这就保证他没有后顾之忧，保证他出差做业务，保证他出差的费用。所以我建议对销售员实行年薪制。
2．培训激励
我们一般都实施王牌营销员全封闭强化训练营的方式。
王牌营销员全封闭强化训练营有四大特点：
第一，培训形式要新颖独特、高效实用。
90年代初，我们考察了美国的成功学训练、日本的魔鬼训练营和德国的创意思维训练等培训营销人员的模式，结合中国企业和营销人员的实际情况，于1 992年创立了王牌营销员全封闭强化训练营模式。针对成人培训的特点，采用国际最新培训方式，训练营标准版从每天早晨6点半开始的体能军训到晚上21点的拓展训练一天1 5小时共三天三夜，全封闭、高强度、深投入。授课综合实际演示、案例讨论、角色扮演、体验销售、培训游戏，技能讲授等高度互动的方式，新颖独特、高效实用。
第二，培训要让业务员心态转换、激动冲动、充满激情。
我们认为，决定营销人员业绩的关键不仅是销售技巧，而更重要的是自信和勤奋。因此，我们把训练营销人员的自信和勤奋的心态作为核心。通过贯穿技能传授过程中的团队组建、灿烂自我、信任背摔、罐头鞋、玫瑰心情、红黑大战、剪子包袱摔、智力拔河、成功之门、死亡电网、智力拔河等1 5个心理项目的训练，使营销人员心态转换、激动冲动。许多老板说我们把营销员培训得两眼放“绿光”，在亢奋状态中冲进市场，极具杀伤力。
第三，培训课程设计要合理、有整合倍增效应。
训练营围绕着营销人员KASH的基本素质设计课程：在K知识(产品、技术、专业、相关知识)方面有综合营销知识课程、在A态度(积极、乐观、进取的态度)方面有王牌营销员的11个心态课程、在S技能(销售、服务、技术技能)方面有专业销售技巧、SPIN技巧、ESPI技巧组合课程、在H习惯(良好的自我工作习惯)方面有时间管理、沟通管理、人际关系、公共关系等课程。这些课程能够使营销员整合自己原有的知识，达到平衡发挥的倍增效应。第四，培训要实施量身定做、跟踪服务。
凡是在企业内部举办的训练营，我们一定要坚持训前调查、训中调整、训后服务的实施三步曲。在培训以前，我们组织专家到企业现场调查、座谈，根据企业实际、行业特点、人员素质、营销难题量身定做设计课程，以便增强针对性；培训过程中根据现场效果调整培训行为：培训以后提供实用的营销工具包、所有讲稿的PPT及跟踪训后服务。
3．荣誉激励
A、对王牌销售人员要给予荣誉。
如“四大天王”：风王——增长率最高；调王——占有率最大：雨王——销售量最大；顺王——销售额最多。
再如“五虎上将”、“八大金刚”等。
为什么要给予荣誉?因为有的销售人员钱也有了，缺乏的就是企业荣誉。
B、对销售人员实施精神激励。
●建立荣誉室。将企业每年通过公正评选出来的突出的优秀区域市场经理和业务人员的大型照片挂在荣誉室，并配以文字说明。我反对在企业里挂领导人的照片，应把荣誉让给员工。
●设立功勋壁。将对企业发展做出过重大贡献的区域市场经理或业务员的功勋，通过石刻画像及刻字说明，建立起功勋墙壁。
●出版大事记。以公开出版文集的方式，宣传这些功勋人员的业绩。
●对业绩突出的区域市场经理或业务人员，进行重点培训，包括出国和国内培训。
4．提升激励
所谓提升激励就是要给销售人员设立台阶，如设立九级台阶(每年设立一个台阶，保证每年能上一个级别)、三星、三级等。
5．奖励激励
如安利奖励办法：见习营业主任(9％～21％)、营业主任(银章、金章)、高级营业主任(直系、红宝石、明珠、蓝宝石)、营业经理(翡翠)、高级营业经理(钻石)。
6．销售例会与竞赛
销售例会是企业市场销售过程中非常重要的关键环节，也是衡量一个企业销售水平高低的重要指标。遗憾的是在我长期担任企业销售顾问的过程中，发现一些即使比较知名的企业也把销售例会开得一塌糊涂。
实际上很多企业片面地追求“销售绝招”，往往忽略了诸如销售例会、市场检核体系、市场信息快速反应系统、业务员的管理办法，量化奖惩制度、标准推销流程等最基本的销售功夫。
对销售例会的正确认识
(1)销售例会不是什么?
●销售例会不是推诿会。
我去年参加了东北一家饲料企业的销售例会，正好研究一起因饲料质量引起肉鸡掉毛而被索赔的事。整个会议火药味很浓!生产部门说销售部门不善于处理客户关系，以致于引火烧身：销售部门批评生产部门，产品质量有问题生产部就埋怨技术部的配方有问题：技术部也充满委屈，说供应部采购的原料不合格……吵到最后，我发现谁都没问题，只有老板一个人有问题，那就是老板养活了一个最起码不懂销售例会的主持者。因为主持会议的销售副总连例会“只允许检讨自己的错，不允许指责别人”这条最起码的原则都不懂。
●销售例会不是逼宫会。
销售黑洞特征
一是只重视结果，不重视过程管理；二是谨防怠工；三是心理负担过重；四是放与管无度；五是服务不专一；六是钻政策空子。
在我参加的另一次销售例会上，各片区域销售经理纵容业务员大谈特谈该片区竞争对手在销售政策上是如何如何优惠，搞得老板脑门直冒汗，最后群起而攻之，强烈要求赊销。这个会也开错了，销售政策是在总经理办公会上解决的问题，不应拿到例会中讨论。●销售例会不是诉苦会。
业务员要想取得良好的销售业绩，就必须要踏遍千山万水、说够千言万语、想尽千方百计、吃过千辛万苦……这本应是业务员的工作特点，销售例会不应再唠叨。
●销售例会不是批斗会。
还有一些企业在开销售例会时搞一言堂，业务员本来辛苦了一个月了，好不容易“回家”了，却受到老板一顿臭骂。
●销售例会不是汇报会。
很多例会业务员泛泛而谈，多强调客观原因，诸如形势不好、竞争激烈、死拼价格等等，从来不谈主观原因。如果你听信了他的客观原因，那就没法干企业了。
●销售例会不是报销会。
大部分企业都是定期召开例会，趁此机会给业务员报销差旅费。有些业务员就把例会当成了报销会，除了报销什么都不关心，报完销就走人。
●销售会不是聊天会。
我参加过一些例会，目的不明确，任务不清楚，扯到哪里谈到哪里，毫无边际侃大山，直到吃饭时间。
●销售例会不是度假。
有些企业老板就不重视销售例会，自己不亲自参加，随便找一个经理主持，根本没有系统地统筹安排，既没有重点也没有难点，内容随意性太强。有的经理兴致上来，竟主持打了四天麻将!例会完全流于形式主义。
●销售例会不是表扬会。
据说，人类文明进步的标志就是自我欣赏。有些企业的例会就是自我表扬与相互表扬相结合，已到了令人发麻的地步。既然形势一片大好，老板只有加薪了。
●销售例会不是内部会。
家丑不可外扬，再加上商业机密，有些企业开例会纯属闭门造车，夜郎自大，自我陶醉于经验主义的陷阱中不能自拔。有道是旁观者清，若能请销售专家参加例会，往往能一针见血，道破天机。若能请销售专家培训一下，业务员充足了电，铆足了劲，将会创造更好的业绩。
销售经验共享意识
我们应努力将杰出销售代表的成功经验共享，“克隆”更多的优秀代表，提升销售能力和业绩的均匀度。
●营销例会不只是销售会。
全员销售的概念已提了很久，老是落实得不好，主要原因就是销售部门跟其它职能部门协调沟通太少。销售例会将是与其他部门协调沟通的最好时机，应邀请财务部、生产部、甚至是保卫部都来参加，让其了解销售的艰苦。
(2)销售例会是什么?
要想开好销售例会，企业首先要明确销售例会要干什么?只有明确了目的，才能找到好办法。
●销售例会一定要准时。
一般是每月月初或月底，时间在三天左右。没有不可抗拒力，一般不要变化。我建议企业最好月中开，因为别的企业销售员都去开例会了，正好是你进攻市场的时机。●销售例会一定要有指导。
销售例会一定要在销售顾问指导下，精心策划，统筹安排，选准主题，重点突破，把握节奏，力争尽善尽美。
●销售例会一定要用现代教学工具。
每人发言不超过6分钟，每人发言都要利用现代教学工具。我担任顾问的一个饲料厂，销售例会形同虚设，我去后严格规定用多媒体投影加三张胶片。第一张把各自片区的销售地图投在屏幕上，形象地讲出市场布局、客户分布、养殖结构、竞争对手的产品结构和销量、本公司产品分布情况和信息。然后第二张用曲线图分析一个月来的销量变化曲线及经营状况，最后用第三张胶片讲解存在的问题、难题、解决建议以及下月的行动规划。干净利落，重复问题不再讲，高效快速。
●销售例会一定要总经理和销售副总亲自参加，现场点评、指挥协调。
●销售例会一定要找出重点问题专题讨论，力求集思广益、解决问题，以避免销售例
会流于形式、泛泛而谈。
●销售例会一定要评出优劣，奖优罚劣，当场公布，以便互相鼓励，形成内部竞争的良好风气。
●销售例会一定要留出半天时间给各片区开“小例会”，以便具体落实。
●销售例会一定要搞一次全体人员都参加的集体活动：或一次培训、或一次舞会、或一次体育比赛、或一次郊游……以便更大范围地充分交流。
●销售例会的最后，老板千万不要忘记自己掏腰包请大家撮一顿，长期坚持，会取得意想不到的效果。
团队销售竞赛的正确理念
(1)销售团队的魅力就是竞赛。
要进行区域市场分类，并在不同类的区域市场进行平行竞赛。
●AAA类：必保市场——目前已经绝对占领的区域。在该地区，产品、价格、形象、渠道，均不给对手以可乘之机。属于本公司的市场大本营。
●AA类：必夺市场——公司没有取得第一的地位。但是与第一位对手相比；本公司已经具有相当市场基础的地区市场。在该地区中，本公司在产品、价格、服务、形象、渠道等方面，已经形成较强的竞争优势。通过集中资源组织实施阶段性的市场进攻，可以从第一位的对手中，夺取第一的地位。
●A类：必争市场——目前，公司处于第五位以后的地区市场。在商品、价格、渠道、形象等方面，还不具备向前几位竞争者大举进攻的优势。
●B类：随机市场——没有客户基础的地区市场。对这种地区，主要采取有客户现款进货就做的策略。没有必要投入人力物力。
(2)区域深耕。
区域深度分销意识
我们提倡做区域深度分销。把网络在某个区做到极致，做成铜墙铁壁，让竞争对手进入我们的网络区域很困难。
一张图：销售网点分布图。根据掌握的销售网点资料，包括经销商、批发商、配货商、零售点，在地图上明确标出来，并编号。
一条线：要根据分布图，设定业务主任工作区域、业务代理工作线路。在工作区域、路线上根据分布图标出该线网点位置、客户编号、拜访频率。
三张表：客户登记表(客户档案)。记载客户详细资料、经营状况等，该表是所有工作的基础：客户服务表，包括客户编号、客户等级、进销存状况、店面陈列、存在问题等，该表明确规定了业务代表的工作内容，包含了公司希望了解的所有信息。订货表，根据了解到的资料及客户的经营情况，及时接受客户定货。
六定：业务人员稳定；每个业务人员的销售区域相对稳定；每个业务人员负责的销售网点相对稳定；每个网点的访问具有相对稳定的频率每个业务人员工作路线相对稳定每个点的访问时间相对稳定。
篇2：团队激励措施
目前总分行现行的福利保险中，除企业年金外，其结构均偏重短期激励，长期激励比重偏低，员工存在后顾之忧，缺乏长期职业规划；为打造一支忠诚优秀高效的职业团队，设立长效稳定的考核机制外，还要有在业内具有无可比拟的福利保险保障体系作支撑，让业内外具有高素质、高资源的人才源源不断流入我行，让行内员工成为民生员工而倍感自豪和骄傲，使贡献度大、服务时间越长的优秀员工无后顾之忧，实实在在获得事业钱途双丰收。
一、福利创新思路
1、差异化设计
根据分行各条线员工，尤其业务条线差异化需求和差异化的团队激励目标，设计个性化福利创新方案
2、长效保障
提高我行长期福利占比，强化对员工的长期激励与终身保障，保持员工福利的社会竞争力
3、贡献激励
分行福利分配中应借鉴引入贡献积分的理念，增强对岗位贡献的激励效力
4、动态调整
为保证福利制度与员工需求变化的及时响应，分行在福利标准设计运用动态指标，逐步建立福利制度动态调整机制；
二、分行福利创新计划
结合各类优秀员工贡献度以及贡献积分，增设：
1、终身医疗计划
委托专业保险公司运作和管理，实现对员工的终身医疗保障
2、终身养老计划
提高员工退休后的收入替代率，增加除总行企业年金以外的补充性商业养老保险金。
3、圆住房之梦
安居才能乐业，为优秀员工圆住房之梦；
1、优惠按揭利率；
2、分担部分租房补贴；
4、爱心家庭计划
篇3：团队激励措施
在项目团队中，互补性知识共享并不是“角色内”的活动，而项目团队本质是成员的合作和相互依赖[8]，项目团队临时性、一次性特点使得成员除了工作努力外还需要付出一定的知识共享努力，在这种情况下成员面临着角色间的冲突(1)，即团队成员在短期工作绩效与长期知识积累、项目工作努力与知识共享努力之间的冲突。这种冲突的来源主要包括项目团队自身属性对成员知识共享的障碍[9]，如项目的工期约束、成本约束等各方面[10,11]。因此，人们往往集中在项目活动中而不是知识共享活动上，导致项目团队成员并不总是愿意共享其知识。多主体项目团队成员知识具有互补性，成员之间在没有任何外界刺激情况下是不会主动共享知识的。作为项目团队的整体把握者，委托人有效的激励措施对于项目团队的特殊性具有良好的效果[12]。
Eriksson和Westerberg[13]认为激励报酬有利于项目短期成本效率的提高和企业长期创新的发展。为了促进项目团队知识共享，必须有针对性地设计有效的激励机制。目前以团队方式存在的激励主要包括个体激励和团队激励。个体激励是针对成员自身行为的激励。个体激励有利于成员充分发挥其专业优势。但Kwok等[14]指出个体激励并不能有效促进成员知识共享，甚至会产生消极的影响[15]。主要原因是个体激励可能导致团队成员间产生不良竞争，降低团队绩效[16]。Taylor[17]研究发现，比起锦标赛或者计件工资率（piece rate），团队的货币激励更能激发个体进行知识共享。但团队合作的知识共享激励机制结合了个体目标与组织目标，可能发生社会惰性现象[18]。单独研究个体激励或团队激励并不能很好地发现问题，反而使研究问题出现新的问题。多主体项目团队的知识共享作为一种活动，不能仅仅将其解释为个体活动的总和，个体知识共享既影响着团队目标，反过来团队目标也影响着个体的知识共享[19]。因此，两种激励手段的整合对成员知识共享努力水平、净收益、冲突等因素有何影响以及影响程度如何，是本文需要解决的关键问题。其二，目前对项目团队知识共享激励的研究大多采用实证方法，缺少严谨的理论模型推导研究[20]，因此有必要构建理论模型，通过模型推导和模型模拟分析得出适用于项目团队成员知识共享激励的模式。
基于上述分析，笔者在Itoh[21]、Siemsen等[22]、Alchian和Demsetz[23]研究基础上，通过构建数理模型，从理论视角分析项目团队知识共享个体激励和团队激励整合下的激励问题，分析项目团队成员知识共享的个体激励和团队激励的优劣势，对以往关于知识共享激励相关研究的理论假设和推论进行改进，提出相对较为具体和明确的理论推论，并通过对模型的求解与分析，得出项目团队成员个体激励、团队激励、知识共享努力水平等相关变量之间的理论关系。本文在现有研究的基础上拓展了项目团队知识共享激励的理论分析，提出了模型的管理学意义。
1 模型构建与模型求解
1.1 模型符号定义与假设条件
基于上述文献分析与总结，本文提出如下假设：
假设1：项目团队由1个委托人和2个同质代理人组成，委托人为风险中性，代理人均为风险规避，且具有不变绝对风险规避特征。根据Hsu[24]，成员风险成本为ρvar(s）/2。
假设2：不同成员实现同一个项目的意义是充分利用个体间的优势互补。成员之间共享是互补性知识而不是相似性知识，因此，委托人支付的知识共享报酬来自于互补性知识转化为项目团队产出收益而不是来自于相似性知识。
假设3:Itoh[21]的内生团队概念和团队协作模型认为团队协作是最佳的选择结果而不是事先外生给定的，团队中每个代理人的产出受工作努力（xi）和知识共享努力（yi）共同影响，且i=1,2，下同。
假设4：代理人i的努力成本c(xi,yi）包括工作努力的成本和知识共享努力的成本，且努力水平越高，付出的成本越高，即c′>0且c″>0，借鉴文献[22]，代理人的努力成本函数可表示为ci=xi2/2+yi2/2+Λxiyi，其中0≤Λ≤1，表示成员工作努力和知识共享努力的冲突程度。由得到，当Λ=0时，xi与yi相互独立（此时成本函数为Ci=xi2/2+yi2/2），表明知识共享努力与工作努力之间不存在冲突，即两种努力相互独立，成员共享知识的努力并不会增加自身的边际成本；当Λ=1时，xi与yi完全冲突（此时成本函数为Ci=(xi2+yi2）/2），说明成员工作努力和知识共享努力相互替代。
假设5：项目团队成员产出包括工作努力产出和知识共享产出，且项目团队的总体产出是上述二者产出的综合。将个体产出部分的激励定义为个体激励（β），基于团队整体产出的激励定义为团队激励（t）。个体激励表示基于个体自身努力带来产出的直接激励方式；团队激励表示基于其他个体收益部分与团队整体绩效相联系的一种间接激励方式。并且需要指出的是，本文的激励主要是指外生激励。
假设6：两代理人的知识互补性均相等，用符号μ表示，成员之间积极的知识互补性表明成员i的知识产出对成员j的产出具有正向影响，且0≤μ≤1。
假设7：εi为外生随机观测变量，表示外界环境对i产出的影响，并服从均值为零、方差为σ2的正态分布，即εi～N(0，σ2），且代理人之间的外生随机观测变量相互独立，即Cov（εi，εj)=0。
1.2 基本模型构建
项目目标由成员共同完成，成员共享的知识存在相互影响的关系。因此，成员i的产出函数为
项目团队成员报酬主要来自两部分，一部分是固定工资α，一部分是来自项目产出的激励分配，包括个体激励（β）和团队激励（t）；所以成员i的工资水平可表示为
成员i的确定性等价收益为
委托人的收益为
将ρvar(si）/2、πi、πj和Ci代入方程（2）中得到成员的期望效用为
委托人的期望效用为：
最大化项目的效用函数时，x、y、β和t由以下共同决定：
2 模型求解与分析
2.1 模型求解
基于成员努力激励的一阶条件为即
当Λ≠1时，得到
将（6）中约束条件及式（7）、式（8）代入目标函数整理得到
优化后的项目团队成员努力激励一阶导数为
记φ=ρσ2，得到最优产出分享激励水平分别为
令则项目团队成员知识共享激励的二阶条件为：B2-AC<0,AC<0或B2-AC<0,C<0，得到
根据二元函数极值性质，存在（β*，t*）使得Up取得最大值。
2.2 模型结论与分析
结论1当委托人采取的个体激励和团队激励的相对激励强度满足β/t>μ时，成员精力将主要集中在工作努力而不是知识共享努力；反之，若委托人采取的个体激励和团队激励的相对激励强度满足β/t<μ时，成员有可能将其角色定位于知识共享。
证明由式（7）、式（8）得到，当β/t>μ时，xi*-yi*>0，当β/t<μ时，xi*-yi*<0。
推论1在冲突影响下，委托人对个体激励的强化有利于成员增加自身工作努力水平，即通过成员自身知识的应用转化为个体产出；委托人对团队激励的强化则减弱了成员的工作努力水平，并且个体激励对成员工作努力的影响程度大于团队激励对工作努力的影响程度。相反，委托人增加个体激励不利于成员肢识共享努力水平，但增加团队激励有利于增强成员的知识共享努力水平，即通过成员向其他成员共享知识从而转化为共同产出。
推论2在知识互补影响下，当委托人采取的个体激励与团队激励的相对激励强度大于知识互补性和冲突之间的交互作用程度时，成员工作努力与知识共享努力之间的冲突有利于成员增加工作努力水平；反之，当委托人采取的个体激励与团队激励的相对激励强度小于知识互补性和冲突之间的交互作用程度时，则工作努力和知识共享努力之间的冲突会阻碍成员增加自身工作努力水平。当委托人采取的个体激励与团队激励的相对激励强度大于知识互补性和冲突之煎的交互作用程度时，成员工作努力与知识共享努力之间的冲突会抑制成员向其他成员共享知识；当委托人采取的个体激励与团队激励的相对激励强度小于知识互补性和冲突之间的交互作用程度时，成员工作努力与知识共享努力之间的冲突可促进成员知识共享。
证明
结论3风险成本和知识互补之间关系共同影响工作努力与知识共享努力之间的冲突与团队激励的关系。当风险成本时，团队激励随工作努力与知识共享努力之间冲突的增加而呈现先减后增趋势。冲突较小情形下，随着冲突增大，委托人降低团队激励可使成员明确其角色任务，集中在工作努力中；当冲突较大时，随着冲突增大，增加团队激励有利于成员在保持工作努力基础上向其他成员共享知识，既增加成员工作努力带来的产出，也增加知识共享带来的产出，同时也提高个体以及团队的知识位势。当风险成本时，则团队激励是工作努力与知识共享努力之间冲突的减函数。
证明
若存在两种情况：
结论4个体激励和团队激励与知识互补之间表现为U型关系。知识互补性低于风险成本与冲突的交互影响水平时，表明成员之间知识产出相互影响不能弥补风险成本与冲突之间交互作用带来的影响，此时个体激励和团队激励均为知识互补水平的减函数；反之，当成员之间的知识互补性高于风险成本与冲突的交互影响水平时，表明成员之间知识产出相互影响可以弥补风险成本与冲突之间交互作用带来的影响，此时个体激励和团队激励均为知识互补水平的增函数。
证明式（11）对知识互补系数求一阶导数得到
式（12）对知识互补系数求一阶导数得到
结论5从委托人利益角度出发，当委托人支付的团队激励超过时，其获得的收益将小于不采用整合激励模式下的个体激励模式。委托人采用个体激励和团队激励整合的激励模式不仅仅是为了提高自身的收益，更主要的是为了促进团队成员的知识共享合作努力，从而产生出高于利益收益的隐形收益，如团队知识位势的提高。
证明令t=0代入式（11）中，并构造函数G（β，t)=Up（β，t)-Up|t=0，得到
当时，G（β，t)>0。此时整合团队激励和个体激励的激励模式下委托人的净收益大于单独采用个体激励模式下的净收益。当时，G（β，t)<0。表明当委托人付出的团队激励超过时，委托人采取整合激励模式下获得的净收益小于单独采用个体激励模式。但由于单独采用个体激励容易造成知识共享的“囚徒困境”。因此，个体激励和团队激励整合的激励模式下委托人适当的团队激励水平更有利于知识共享活动的顺利进行同时也有利于提高委托人的净收益。
3 模型模拟与算例分析
本文针对主要结论分别设定不同参量获得相应表达式，然后运用matlab8.0进行数据模拟，并与结论进行比照，对模型结论进行检验。
3.1 工作努力和知识共享努力之间冲突与个体激励的关系
将φ=2代入式（11），得到不同知识互补水平下个体激励系数与工作努力和知识共享努力之间冲突的函数关系，并应用Matlab 8.0进行数据模拟得到以下图像（其中0≤Λ≤1):
图2验证了结论2的推断：当φ>μ2/2(1-μ2）时，个体激励与冲突水平间呈现U型关系，起初单位冲突变化对个体激励的影响具有负效应，并且伴随互补效应增加，这种负效应越大；随着冲突越大，单位冲突变化对个体激励的影响具有正效应，并且伴随互补效应增加，这种正效应越小。当φ<μ2/2(1-μ2）时，β是Λ的减函数，即冲突对项目团队个体激励有负向作用。
从委托人角度看，适度的冲突可提高团队决策质量，实现互补性知识的共享，从而提高团队整体绩效；而过度的冲突将知识共享活动演化为“角色内”的行为，不利于项目团队目标。
3.2 工作努力和知识共享努力之间冲突与团队激励的关系
将φ=2代入式（12），得到不同知识互补水平下团队激励系数与工作努力和知识共享努力之间冲突的函数关系，并应用Matlab 8.0进行数据模拟得到以下图像（其中0≤Λ≤1):
图3验证了结论3。在风险成本φ<μ2/2(1-μ2）时，在0≤Λ≤1定义内，团队激励随冲突呈现先减后增趋势，但增加幅度较低。在风险成本φ>μ2/2(1-μ2）时，团队激励随冲突增加而减少。团队激励目的是提高个体之间的知识共享努力水平，冲突给成员带来的影响使得成员通常会选择完成角色任务而不是知识共享活动，这种情况下成员努力的重心是工作而不是共享知识，此时委托人适当降低团队激励一方面可避免成员角色定位错误，一方面可减少委托人的激励成本。
3.3 个体激励、团队激励与知识互补的关系
将φ=0.125，Λ=0.7代入式（11）、式（12），得到不同情形下个体激励系数、团队激励系数与知识互补的函数关系，并应用Matlab 8.0进行数据模拟得到以下图像（其中0≤μ≤1):
图4则验证了结论4。知识互补表明成员之间互补性知识带来的协同效应。项目团队个体激励可保证成员通过自身知识利用完成其产出，创造团队利益。个体激励关注成员个体绩效，间接反映个体知识利用能力。团队激励除了保证成员完成自身产出外，还促使成员共享知识，增加团队总产出。在这种情形下，知识互补性越大，越需要更多的团队激励水平。在知识互补效应下，为避免个体之间竞争，委托人通常要提高团队激励水平而降低个体激励。主要原因有两个：一是知识互补性强的成员相互增加互补性知识共享努力水平，可以提高成员自身知识位势，进而提高团队收益；二是知识互补性强的成员彼此产出影响更大，从产出角度上成员也更愿意共享知识。
3.4 个体激励和团队激励整合对团队净收益的影响
将μ=0.8，Λ=0.7，φ=0.125代入式（13）得到整合激励模式下和仅考虑个体激励模式下的团队净收益相对性，如图5所示（0≤β≤1,0≤t≤1）。
图5验证了结论5。个体激励和团队激励整合的激励模式并不总是给委托人带来最大收益，但存在某一（β*，t*）使得委托人的净收益最大。
传统的单一个体激励模式导致知识共享的“囚徒困境”使得成员的努力产出主要来自工作努力，因而难以实现知识共享价值。整合团队激励协调成员的工作努力与知识共享努力，委托人需保持一定水平的团队激励既有利于维持成员的工作努力和知识共享努力的均衡，也使委托人的利益最大化。
3.5 算例分析
取μ=0.2；φ=2，φ=1，φ=0.5、φ=0.01得到个体激励、团队激励、工作努力、知识共享努力水平等的计算结果。
表1计算结果验证了上述模型的结论。在知识互补性下，项目团队成员在工作努力与知识共享努力之间冲突的影响下，随着冲突增加必须投入更多与工作相关的努力而不是与其他成员共享更多的知识，这与文献[10]、文献[11]对实际案例的调研结果一致。相对于工作努力付出，成员的知识共享努力并不总是为正的，说明在多主体项目团队协作中容易出现知识隐藏的行为，甚至是搭便车行为，为了实现成员有效的知识共享行为，项目管理者应该适当降低阻碍成员知识共享的因素，减少成员风险规避。
4 小结与讨论
本文在前人研究基础上，建立了项目团队成员知识共享激励模型，分析了在知识互补情形下，工作努力、知识共享努力水平、个体激励、团队激励等维度之间的内在联系与相互作用机制，为组织制定团队激励政策提供决策依据。
个体最优激励是正的而团队激励在不同情形下可正可负。与以往单独对个体激励或团队激励研究相比较，在增加了知识互补以及工作努力和知识共享努力之间冲突影响的情形下，个体激励和团队激励具有相互补充的特征，个体激励可降低由于社会惰性带来的问题，而团队激励可促进成员之间相互共享，但也可能会产生知识隐藏行为。工作努力与知识共享努力之间的冲突对成员知识共享努力具有显著的负效应，项目团队提高自身效益的前提则是尽可能降低工作努力与知识共享努力之间的冲突，在此基础上提供成员个体激励和适度的团队激励。
摘要：多主体项目团队成员之间知识共享是“角色外”的活动,然而,共享知识带来的互补效应有利于个人乃至项目团队最终目标。在“角色内”任务—工作努力与“角色外”任务—知识共享努力之间冲突的影响下,构建了个体激励和团队激励整合的知识共享激励模型,剖析知识互补性、冲突、个体激励和团队激励等相关变量之间的关系,并通过数据模拟,研究结果表明,个体激励与团队激励具有互补关系,个体激励和团队激励随知识互补水平增加呈现U型关系;风险规避较小的成员,个体激励与冲突之间具有正相关关系,然而在风险规避较大情形下,个体激励与冲突呈现U型关系;团队激励则与冲突呈现负相关关系。
篇4：团队激励是最好的激励
激励的作用，体现在它对于特定行为的强化上，而行为的强化则能够提高实现更好结果的概率。例如，公司对最好的销售员进行奖励，一方面会让这名销售员更加努力地工作(强化销售行为)，另一方面也可能会让其他的销售员希望获得同样的奖励，因而更加努力地工作(强化销售行为)，最终使公司取得更好的销售业绩(提高实现更好结果的概率)。
在现代企业中，由于分工的细化，很多工作需要团队的合作而不仅仅是个人的努力。因此，有很多公司宣称提倡“团队合作”，但是看一下公司的激励制度，多数却是奖励个人努力，而不是团队合作的。似乎很多人已经习惯了基于个人业绩而不是基于团队业绩的激励方式。比如看一下以下两个问题，您会如何回答：
1公司里没有哪一个人对营业额和利润负责，行不行?
2公司不考核员工个人的绩效，行不行?
十之八九，您的回答会是：这怎么行?如果这样的话公司岂不是乱成一团糟了?别说赚钱，干活的人恐怕都没有了!
海底捞团队式激励
有一家公司的管理层对以上这两个问题的回答都是：行!而且他们就是这样做的。效果如何呢?在他们所开的每家连锁火锅店里，每天都有很多顾客排队，而几乎所有的顾客对他们的评价都是：服务好!大多数的客户会成为回头客，并带来更多的顾客。员工们每天在店里穿梭忙碌，面对一拨又一拨的顾客，虽然劳累，但是却没有抱怨，也没有对顾客显得不耐烦，而是一直很快乐，并且把快乐也带给顾客。
这家公司就是海底捞。公司的营业额和利润不是由哪一个人负责，而是由整个的管理制度和流程负责，因为在餐饮行业，成本是可控的，更重要的是选好店址，提高上座率和翻台率。选店址是管理层的工作，而通过提高客户满意度提高上座率和翻台率是所有员工的工作。
海底捞没有费尽心思对员工进行考核，但是员工却尽心尽力的去工作，这与公司的管理层所倡导的“客户满意”和“员工满意”的理念是分不开的。海底捞的管理层认为，餐饮行业的成功秘诀在于客户满意，客户满意的秘诀在于新鲜可口的食品和良好的服务。对于火锅店来说，食品的新鲜可口可以通过完善的流程来保证，而良好的服务在于确保员工的满意。
餐饮行业由于工资低，劳动强度大，缺乏保障，因此员工流动率很高。然而一支流动率很高的员工队伍，又如何去保持高水准的服务呢?为了确保员工的满意，在海底捞，员工享有齐全的福利，住在24小时有空调和热水的公寓，基本每天饭桌上都会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在晚9点提供面包和酸奶作为夜宵；如果生病，会有宿舍管理员照顾，同事们会带来饭菜，领导还会来看望；员工的子女可以免费到公司在四川简阳(公司发源地，以及多数员工的老家)办的私人学校就读。
海底捞的激励制度的成功之处在于：他们了解到，客户的满意不是某一个人能够决定的，而是由整个服务团队来决定；因此，虽然公司不对每个人进行考核，却让每个员工非常清楚自己的目标让客户满意。对此，在工作方法上，公司提供了培训，并给予员工相应的授权，让员工有能力提供优质的服务；同时，在生活上，对员工提供关怀，解决后顾之忧，让员工有意愿提供优质的服务。因此，不论分工是什么，每个人都在自己的工作范围内尽职尽责。这种“润物细无声”的激励方式，岂不是比“胡萝卜加大棒”式的“激励”更好?
如何进行团队激励
团队式的激励方式并不仅仅适用于价值链较短的服务行业，而且适用于所有强调合作而非个人单打独斗的行业和组织。团队激励的要点是：
(1)制定简单易懂并易于衡量的团队目标；
(2)让团队成员了解团队的目标；
(3)让团队成员了解自己的工作如何影响目标的达成；
(4)定期公布团队目标的达成情况；
(5)定期根据团队目标的达成情况对整个团队进行奖励。
在一家传统制造业公司，业务的关键成功因素是安全、质量和产量。公司尝试过很多基于个人的考核与激励方式(包括奖励和惩罚)，却没有带来明显的成果。后来，公司又尝试了基于部门和车间的考核与激励方式，却出现了部分部门和车间达到目标而整个公司不能达到目标的现象。例如，B车间由于机器故障停产半天，而上道工序A车间为了完成产量目标，生产了半天的库存无处堆放，同时承担第三道工序的C车间员工非常不满，他们认为B车间影响了他们的目标达成，应当对他们损失的奖金进行补偿。这样导致的结果是公司的管理层忙于协调各部门之间的关系。
最终，公司制定了整个公司层面的月度安全、质量和产量目标，向员工公布，并承诺如果达到目标，将向全体员工发放一定额度的月度奖金。公司将月度目标细化到每一天，并在每天的早上公布前一天的实际结果，以及与目标的比较。从此之后，员工非常在意整个公司的目标，而不只是部门／车间的目标。如果某个车间出现问题影响了整个公司的产量，其他车间的第一反应不是去指责他们，而是探讨如何帮助他们解决问题。部门／车间之间的沟通更加频繁，合作更加顺畅，员工的士气更加高涨，而公司的经营业绩也得到了大幅度的提高。
很多公司之所以更倾向于使用基于个人激励方式，是因为担心基于团队的激励方式会导致“搭便车”现象，不能起到“奖勤罚懒”的作用，不够公平。然而与基于团队的激励方式相比，基于个人的激励方式虽然可能带来个人工作方式的改进和绩效的提高，或者说局部的优化，但是多个局部的优化未必能够带来整体的优化。而团队式的激励方式如果应用得当，带来的却是整体的绩效提高和整体的优化。两种激励方式各有利弊，然而提高公司整体绩效与解决“搭便车”问题相比，孰轻孰重呢?
责编谢海峰
对激发动力的六种误解
(1)工作动力不是人人都有的。许多人相信动力是一种不可改变的、相对固定的个人品格。事实是，所有的人都是可以被激励而产生动力的。一些人在参与某些活动的时候会暂时地充满动力，但在不同的环境下，这种情况可能又会改变。
(2)奖励解决一切。传统的美国式激励一直都是以金钱和物质为主。收买人心不是长期激励的有效策略。人类心理所需要的，远不止拥有金钱那么简单。
(5)对一些人来说，威胁是唯一能够奏效的激励方式。当奖励不奏效的时候，许多管理人员转而诉求于以惩罚相威胁。短时期内，威胁似乎是有效的。一些经理和主管就是以恐吓员工为职业。虽然威胁在某个时候很可能有效，但使用威胁手段过于广泛，最终会引发员工消极、恐惧、逃避的心理，而不是高水平的绩效表现。
(4)快乐的员工就是有动力的员工。这种误解所隐藏的危害或许是所有误解中最大的，因为它与采用高成本的过度权利有很大的关系。
(5)激励是人事部门与主管的职责。太多的管理人员花时间去管理流程、项目、财务和设备，什么都管，就是不管人。激励不能被看作是一个“人事”或“监管”问题。组织有要效力，员工激励工作就必须涉及公司最高管理层的决策。
篇5：团队激励措施
2. 顾客是我们的上帝，品质是上帝的需求。
3. 改革创新追求品质，落实管理提高效率。
4. 我不能左右天气，但我能转变我的心情。
5. 心态正，事业成，不成也成。
6. 质量第一，确保安全，文明施工，艰苦创业!
7. 多点沟通，少点抱怨;多点理解，少点争执。
8. 劳动创造财富，安全带来幸福!
9. 控制每一道工序，做好每一件产品。
10. 市场是企业的方向，质量是企业的生命。
11. 落实安全规章制度，强化安全防范措施。
12. 树企业形象，创优质工程!
13. 企业以人为本，员工以厂为荣。
14. 求生存敬业爱岗与公司共命运，谋发展，开拓进取创企业新局面。
篇6：团队口号：拓展训练激励团队口号
人生能有几回搏，此时不搏何时搏?
只要拼，只要博，成功就在不远处。
永不言败，永不退缩!
淡泊明志，宁静致远，团结友爱，顽强拼搏。
挑战自我，超越自我!
精神的动力，源于运动。
为集体的荣誉而奋斗!
读万卷书，行万里路
有你有我有梦想，梦想成就未来。
在青山绿水间“打造激情四射的和谐团队
心有多大，舞台就有多大
让我们做得更好
每一年，每一天，我们都在进步
足及生活每一天
没有比人更高的山，没有比脚更长的路
共创美的前程，共度美的人生
齐心协力，永创佳绩，顽强拼搏，所向无敌
顽强拼搏，超越自我，不鸣则已，一鸣惊人
年轻没有失败，只要亮出风采!
命运全在拼击，奋斗就是希望。
齐心协力，牛气冲天。
没有最棒的，只有最好的。
和自己比赛。为了明天，超越今天，我们最愉快!
篇7：如何评价激励团队
第一
工作上“共同进退”，互通情报
工作本身就是最好的兴奋剂，与其让员工揣测公司发展前景，不如让员工把心思放在工作上。前程无忧专家认为，主管应该在工作中与员工“共同进退”，给员工提供更多工作中需要的信息和内容，如公司整体目标、部门未来发展计划、员工必须着重解决的问题等，并协助他们完成工作。让他们对公司的经营策略更加了解，从而有效、明确、积极地完成工作任务。
第二
“倾听”员工意见，共同参与决策
倾听和讲话一样具有说服力。主管应该多多倾听员工的想法，并让员工共同参与制定工作决策。当主管与员工建立了坦诚交流、双向信息共享的机制时，这种共同参与决策所衍生的激励效果，将会更为显著。
第三
尊重员工建议，缔造“交流”桥梁
成功的主管只有想方设法将员工的心里话掏出来，才能使部门的管理做到有的放矢，才能避免因主观武断而导致的决策失误。主管鼓励员工畅所欲言的方法很多，如开员工热线、设立意见箱、进行小组讨论、部门聚餐等方式。但是，前程无忧专家认为，主管无论选择哪种方式，都必须让员工能够借助这些畅通的意见渠道，提出他们的问题与建议，或是能及时获得有效的回复。
第四
做一个“投员工所好”的主管
作为团队核心的主管，必须针对部门内员工的不同特点“投其所好”，寻求能够刺激他们的动力。每个人内心需要被激励的动机各不相同，因此，奖励杰出工作表现的方法，也应因人而异。
第五
兴趣为师，给员工更多工作机会
兴趣是最好的老师，员工都有自己偏爱的工作内容，主管让员工有更多的机会执行自己喜欢的工作内容，也是激励员工的一种有效方式。工作上的新挑战，会让员工激发出更多的潜能。如果员工本身就对工作内容很有兴趣，再加上工作内容所带来的挑战性，员工做起来就会很着迷，发挥出更多的潜力。
第六
“赞赏”，是最好的激励
赞美能够使员工对自己更加自信、对工作更加热爱、能够鼓励员工提高工作的效率。给员工的赞美也要及时而有效，当员工工作表现很出色，主管应该立即给予称赞，让员工感受到自己受到上司的赞赏和认可。除了口头赞赏，主管还可以使用书面赞美、对员工一对一的赞赏、公开的表扬等形式鼓舞员工士气。
第七
从小事做起，了解员工的需要
每个员工都会有不同的需求，主管想要激励员工，就要深入地了解员工的需要，并尽可能的设法予以满足，提高员工的积极性。满足员工要从小事做起，从细节的地方做起。
第八
让“业绩”为员工的晋升说话
目前，按照“资历”提拔员工的公司多不胜数，专家认为，靠“资历”提拔员工并不能鼓励员工创造业绩，并且会让员工产生怠惰。相反的，当主管用“业绩说话”，按业绩提拔绩效优异的员工时，反而较能达到鼓舞员工追求卓越表现的目的。
第九
能者多得，给核心员工加薪
在特殊经济形势下，物质激励仍然是激励员工最主要的形式。薪水不仅能保证员工生存，更因其能者多得的作用起到激励效果。但是在众多公司大幅降低开支的情况下，主管对用加薪激励员工的做法显得更加谨慎。专家认为，经济危机不代表不加薪，只是加薪的要求更高，关键看员工能为公司带来多少价值。对于为公司创造出高利润、开发出赢利新项目的核心人才，通过加薪激励是必不可少的。
---------员工管理五原则
1、员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量
人岗匹配是配置员工追求的目标，为了实现人适其岗，需要对员工和岗位进行分析。每个人的能力和性格不同，每个岗位的要求和环境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分发挥人才的作用，才能保证工作顺利完成。
通过四种方法来促进人岗匹配：第一，多名高级经理人同时会见一名新员工，多方面了解他的兴趣、工作能力、工作潜能；第二，公司除定期评价工作表现外，还有相应的工作说明和要求规范；第三，用电子数据库贮存有关工作要求和员工能力的信息，及时更新；第四，通过“委任状”，由高级经理人向董事会推荐到重要岗位的候选人。
2、论功行赏
员工对公司的贡献受到诸多因素的影响，如工作态度、工作经验、教育水平、外部环境等，虽然有些因素不可控，但最主要的因素是员工的个人表现，这是可以控制和评价的因素。其中一个原则是——员工的收入必须根据他的工作表现确定。员工过去的表现是否得到认可，直接影响到未来的工作结果。论功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避免，还能激励员工重复和加强那些有利于公司发展的行为。因此，在工作表现的基础上体现工资差异，是建立高激励机制的重要内容。此外，巴斯夫还根据员工的表现提供不同膳食补助金、住房、公司股票等福利。
3、通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。
为员工提供广泛的培训计划，由专门的部门负责规划和组织。培训计划包括一些基本的技能培训，也涉及到高层的管理培训，还有根据公司实际情况开发的培训课程，以帮助员工成长为最终目标。组织结构的明确，每个员工都知道自己岗位在公司中的位置和作用，还可方便地了解到有哪些升迁途径，并可获取相关的资料。巴斯夫在晋升方面有明显的内部导向特征，更趋向于从内部提拔管理人员，这为那些有志于发展的人才提供了升职机会。
4、不断改善工作环境和安全条件
适宜的工作环境，不但可以提高工作效率，还能调节员工心理。根据生理需要设计工作环境，可以加快速度、节省体力、缓解疲劳；根据心理需要设计工作环境，可以创造愉悦、轻松、积极、活力的工作氛围。对工作环境进行人性化的改造，在工厂附近设立各种专用汽车设施，在公司内开设多家食堂和饭店，为体力劳动者增设盥洗室，保持工作地点整洁干净……
安全是对工作条件最基本的要求，但却是很多企业难以实现的隐痛。建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，如医务部、消防队、工厂高级警卫等，负责各自工作范围内的安全问题。向所有的工人提供定期的安全指导和防护设施。还可以建立各种安全制度，如大楼每一层都必须有一名经过专门安全训练的员工轮流值班。除设施和制度的保障外，还以奖励的方式鼓励安全生产，那些意外事故发生率最低的车间可以得到安全奖。
5、实行抱合作态度的领导方法
在领导与被领导的关系中，强调抱合作态度。
领导者在领导的过程中，就如同自己被领导一样，在相互尊重的氛围中坦诚合作。巴斯夫的领导者的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。其中，最主要的任务是评价下属，根据工作任务、工作能力和工作表现给予公正评价，让下属感受到自己对企业的贡献、认识到在工作中的得失。评价的原则是“多赞扬、少责备”，尊重员工，用合作的方式帮助其完成任务。任务被委派后，领导必须亲自检查，员工也自行检验中期工作和最终工作结果，共同促进工作顺利完成 如何提高员工士气
如何提高员工士气
影响员工士气的因素至少包括三个层面：公司层面、管理者层面、员工个人层面。要提高员工士气应该从这三个方面着手：
1、公司层面
公司层面的影响因素很多，薪酬与福利体系、奖惩体系、绩效管理体系、员工晋升体系、培训与发展体系、劳动保护与安全、工作环境等，这些因素都会影响到员工的士气，因此公司必须结合企业的实际情况，采取相应的措施进行变革，适应公司发展要求。比如：薪酬与福利体系必须认真进行周密的薪酬外部调查，综合考虑同行业的薪酬水平，也要考虑当地的薪酬水平，保证薪酬的外部公平；另一个方面要进行岗位评价，保证薪酬的内部公平，不同岗位之间根据岗位的贡献价值，设定不同的薪酬水平，避免大锅饭同时又要适当拉开距离。
2、管理者层面
除了公司层面进行改进之外，更重要的是作为公司的中层、基层管理者要掌握提高员工士气的一些技能。建议中基层主管在提高员工士气时加强以下几个方面工作：
1）深入了解员工的需求
了解员工的需求可以通过平时的沟通、会议、员工的抱怨、调查问卷等形式。只有深入了解下属的需求，我们才能有效地激励他们，充分调动他们的工作积极性。
2）创造良好的工作氛围
谁都不愿意在这样的工作氛围下工作：干活就出错，一出错就被指责；大事小事都要请示；办公/现场环境乱七八糟；周围净是聊天、打私人电话、吵架、不干活；团队成员相互拆台、不负责任；人际关系复杂；上司总是板着脸。
都愿意在这样的工作氛围下工作：宽松，和谐自由的气氛；办公/现场整洁温馨；团队成员相互帮助，精诚合作；人际关系简单明了；敢于尝试，不会受到指责；微小的进步和成绩都获得上司和同事的认可和赏识。
因此创造一个良好的工作氛围是我们中基层主管日常管理工作的一项重要工作之一。
3）认可与赞美
人的天性是喜欢得到别人的认可与赞美，员工的微小进步，我们应该及时给予真诚的认可与赞美。在批评员工时也要适当注意技巧，不能伤害到员工的自尊，一般状况下批评尽可能在私下进行。
4）促进员工成长
在工作中不断得到成长，是绝大部分员工的期望，作为主管，帮助员工不断成长是我们的一项重要工作职责。
3、员工个人层面
员工士气的高低最终决定因素是员工自己，只有自己才能对自己的士气做主。士气决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运。所以我们自己的命运决定于我们自己的士气。只有我们每一位员工始终保持着积极的心态，做自己积极心态的主人，我们公司的员工士气才能更高，自己的人生才能更辉煌。
以上三个方面提升员工士气的建议还需要针对公司的具体情况分重点进行，最好是公司进行一次调查，了解员工的真正需求，然后根据需求采取针对性的措施。提升员工士气是一个长期努力的过程，期望立竿见影的效果是不现实的，最重要的是一点一滴不断持续行动。
如何提高员工责任心和积极性
调动员工积极性的方法及措施
企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励，调动员工积极性是管理激励的主要功能。建立有效的激励机制，是提高员工积极性，主动性的重要途径。
一个有效的激励机制需要进行设计，实施。激励机制设计重点包括4个方面的内容：一是奖励制度的设计；二是职位系列的设计；三是员工培训开发方案的设计；四是其他激励方法的设计，包括员工参与、沟通等。设计好一套激励机制后需要进行实施，以检验激励机制的有效性。
一套有效的激励机制，包括各种激励方法和措施，归纳起来有这几个方面：
1、薪酬
物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。就目前而言，能否提供优厚的薪水（即货币报酬）仍然是影响员工积极性的直接因素。然而，优厚的薪水不一定都能使企业员工得到满足。通常，企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正，并与外部市场薪酬水平相吻合，员工便容易产生不满情绪。员工的这些不公平感不能及时解决，将会直接影响员工工作积极性，出现消极怠工、甚至人才流失的现象，从而影响到企业产品和服务的质量。有效解决内部不公平、自我不公平和外部不公平的问题，才能提高员工满意度，激发员工积极性。怎样才能解决这些问题呢？通常在薪酬决策时应综合考虑岗位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素，以它们作为制定工资制度的基础。通过以上三要素的有效结合，可以使员工预先知道做得好与差对自己的薪酬收入具体的影响，有利于充分调动员工积极性，并使员工的努力方向符合公司的发展方向，推动公司战略目标的实现，使公司经营目标与个人目标联系起来，实现企业与个人共同发展。
另外，员工持股制度也可以作为一项薪酬激励机制。在美国在美国500强中，90%企业实行员工持股。员工持股究竟有什么作用？第一个作用是激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的核心竞争力，同时是金手铐，起留人的作用。有没有长期的利益激励，对人才的牵引作用是有很大影响的。第二个作用能够获得资金来源。员工持股目的实际上是全体员工承担风险，把企业做大，因为从这方面讲，员工持股有积极的影响。
2、制度
企业的运行需要各种制度，同样，对员工进行激励也要制定出合理的制度，才能有效调动员工的积极性和主动性。
奖惩制度：表彰和奖励是员工努力或积极性最重要的基础。高绩效和奖励之间有着密切的关系，奖励可以促成员取得高绩效，取得高绩效后又有值得奖励的东西，两者是相互相成，互为促进的关系。奖惩制度不光要奖，而且要惩，惩罚也是一种激励，是一种负激励。负激励措施主要有如淘汰激励、罚款、降职和开除等。
竞争机制：竞争是调动员工积极性的又一大法宝。真正在企业中实现能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是竞争机制的一个具体形式，就现阶段我国的企业管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使公司更富有朝气和活力，更好地促进企业成长。
岗位制度：即建立适当的岗位，使工作职位具挑战性。“工作职位挑战性”就是要让每一个员工都能感到他所在的职位确实具有轻微的压力。怎样才能让工作职位具有挑战性呢？有2个问题要特别注意：一是要认真搞好职位设置，二是要适才适位。
目标激励：就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们，使他们自觉、努力实现其目标。
3、情感激励
人本主义心理学家马斯洛(Maslow)，在其《动机与人格》一书提出了人的5种层次的不同需要，这5个方面的内容是：基本生活需求——安全感——归属感——地位与尊重——自我实现。企业要努力满足员工的各项需求，如提供稳定可靠的就业，满足员工的生活需求和安全感。归属感是指员工在企业中能有家的感觉，在这一层次上感情、人文因素要大于经济因素。人员之间的密切交往与合作、和谐的上下级关系、共同的利益等都有助于增强员工的归属感，而员工的归属感是企业凝聚力的基本条件。地位与尊重是指人的社会性使每个人都要求得到社会的承认与尊重。在当前的社会中，经济收入和职位往往是社会地位的一种体现。自我实现是指当前面的需求基本得到满足以后，人们将产生进一步发展、充分发挥自己的潜能的需求，即自我实现。人在这5方面的需求层次是逐步加深的，只有满足了前一层次的需求后，才会追求更高层次的需要。这5个方面除了基本生活需求外，其他4个均为情感需要，因此，情感激励对调动员工的积极性，主动性具有重要的意义。关于情感激励的方式有很多，主要有这几种：
尊重激励：所谓尊重激励，就是要求企业的管理者要重视员工的价值和地位。如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。因而，尊重激励是提高员工积极性的重要方法。
参与激励：现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
工作激励：工作本身具有激励力量！为了更好地发挥员工工作积极性，需要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。这要求管理者对员工工作进行设计，使工作内容丰富化和扩大化。何为工作内容丰富化？西文学者提出了5条衡量标准，也就是说要让员工找到5种感觉：一是要让员工能够感觉到自己把从事的工作很重要、很有意义；二是要让员工能够感觉到上司一直在关注他重视他；三是要让员工能够感觉到他所在的岗位最能发挥自己的聪明才智；四是要让员工能够感觉到自己所做的每一件事情都有反馈；五是要让员工能够感觉到工作成果的整体性。
培训和发展机会激励：随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化，知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。通过培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。
荣誉和提升激励：荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。
4、建立优秀的企业文化
企业在发展过程中，应有意识地通过建立共同的价值观、职业道德观，加强人力资源管理，从而统一企业员工的思想，使人们朝同一目标努力，推动企业前进。创造优秀的企业文化，就是要使企业树立“以人为本”的思想，尊重员工的价值和地位；使员工树立“主人公”的责任感。
实施激励过程中应注意的问题
建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。国内企业，虽然近年来越来越重视管理激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区。
1、激励就是奖励
激励，从完整意义上说，应包括激发和约束2层含义。奖励和惩罚是2种最基本的激励措施，是对立统一的。而很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。
2、同样的激励可以适用于任何人
许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。在管理实践中，如何对企业中个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，有针对性地进行激励，激励措施最有效。其次要注意控制激励的成本，必须分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。
3、只要建立起激励制度就能达到激励效果
一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。这是什么原因呢？其实，一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对地进行激励，我们须反对平均主义、“一刀切”，否则，激励会产生负面效应。
4、激励的公平性
篇8：团队隐性知识共享激励研究
1 概述
1966年Polanyi将知识划分为显性知识和隐性知识, 显性知识是可以通过语言编译与传递的, 而隐性知识却很难用正式的语言去进行编译与传递且经常为个人所特有。1994年Nonaka对Polanyi的显性知识与隐性知识的定义进行了扩展, 显性知识是可以编码、通过一定的媒介进行传递, 这些媒介包括纸质文件、电子数据库文件、组织的操作程序等;隐性知识存在于每个个体, 包括认知学习、心智模式和技术技能等[2]。
隐性知识也称隐含知识、潜在知识, 是高度个体化的知识, 难以表述清楚, 在特定的环境中隐含于过程、行为、沟通与交往之中, 难以规范化且不易传递, 是一种主观的、基于长期经验积累的、存在于人脑的知识, 包括直觉、心智模式、特殊技术、经验、判断等。隐性知识的共享与传递会产生两种知识形式的转换, 一种是隐性知识向隐性知识的转换 (社会化) , 另一种是隐性知识向显性知识的转化 (显化/外化) 。个体之间隐性知识共享的过程也就是隐性知识转换过程, 这种转化是一种螺旋上升的知识创新过程[2], 新知识的产生促进了创新, 团队的不断创新使得团队具有不可模仿的竞争优势, 进而形成团队的核心竞争力。
对隐性知识共享的障碍因素进行分析, 主要包括以下几个方面:首先由于隐性知识自身难以模式化的特点, 使得其共享与传递的难度大, 显性知识只要通过合适的媒介就可以实现共享, 可以用共享的频率来考核团队成员的努力度, 来保证显性知识共享的质与量, 而隐性知识由于其本身难以编译的特性, 即使共享的频率大, 但若成员本身内心缺失积极共享动机, 也会使得隐性知识共享的质难以保证。其次, 在具体的操作中基于个体对知识的资源观的认同, 知识的共享意味着个体所具有的垄断资源优势面临丧失的风险。再次, 是对隐性知识共享能否得到相应回报的担忧。最后, 关于隐性知识共享过程所做出的努力与时间成本的考虑。
由于以上障碍因素的影响, 使得隐性知识的共享难以顺利实现, 隐性知识共享更多依靠于内在共享动机的内激励。本文通过以团队作为分析单元, 分析团队中成员之间隐性知识的共享。团队是由数目较少、具有互补技能的人所组成, 他们致力于共同的目的、绩效目标和工作方法, 并为此共同承担责任。根据团队作业的特点, 从团队环境、团队成员个体和成员的工作三个方面来分析隐性知识在成员间共享的激励因素与障碍因素, 以便充分激发成员的内在共享动机, 实现隐性知识在团队成员间的顺利共享。
2 团队成员隐性知识共享的相关分析
2.1 团队的环境因素分析
本文将环境因素分为团队外环境与内环境。外环境主要从团队外部的竞争状况来分析。团队的外部竞争主要来自组织内团队之间获得组织资源与能力的竞争, 这种竞争使得团队成员的使命紧迫感增强、压力增大, 团队整体绩效将成为相对于成员个体的主要追求目标, 团队成员的合作意愿增强, 隐性知识共享的内在共享动机产生。团队成员通过合作互助、隐性知识的充分共享, 以达成整体的协同效应, 实现团队整体绩效的提升;通过提升团队绩效来建立团队的竞争优势, 实现团队的长期发展。
对团队的内环境从两个方面来分析:硬环境方面, 主要是指制度和团队结构;软环境方面, 主要是指团队文化。
首先来看一下硬环境的薪酬激励制度与结构的集权度。基于公平认知理论, 薪酬制度若能公平回报个体努力, 将会促使组织公民行为产生, 实现一定的隐性知识共享。但由于薪酬制度激励属外部激励, 而隐性知识的共享是要有内在的动机才会产生共享行为的内激励;再者, 薪酬考核制度很难准确考核隐性知识共享行为的效用, 因此很难对其行为给予客观公平的回报。2005年, Sai Ho Kwok实证研究表明:外部激励对于个体的隐性知识共享行为态度没有正相关影响[3]。因此表现在知识共享过程中, 薪酬制度对可以编码、通过沟通与交往频率来考核的显性知识共享有正向激励作用, 而对于依靠内在动机激励的隐性知识共享行为的作用不明显。团队集权度反映团队是一种竖直线性关系还是一种横向关系, 集权程度越高, 竖直线性团队成员的角色越固定;反之, 集权程度低的横向关系团队成员角色越是灵活。Wenpin Tsai ( 2002) 的实证研究表明, 高水平的集权与组织内的知识共享负相关[4]。在高集权的团队中, 由于决策权的上升使得成员缺乏自主性, 角色较固定也使得团队成员不愿做出工作以外的努力, 从而使得成员间的隐性知识共享难度加大;反之, 在一个横向联系的低集权的团队中, 成员自主性大, 角色灵活, 团队成员的本职工作界定模糊, 使得成员在工作中愿意付出更多的努力, 形成内在共享动机, 成员间也更愿意付出努力去实现隐性知识共享以完成团队目标。
其次来看一下软环境中的团队文化。促进团队中分享文化的形成是知识管理中促进知识共享的重要管理举措。在团队中, 知识共享文化的形成使得员工将共享隐性知识视为一种理所应当的行为, 在这样的氛围中, 成员个体认为他们在团队所获得的隐性知识属于团队资源, 对隐性知识共享是对团队资源的充分利用, 因此共享隐性知识属于团队成员的义务。团队知识共享文化的形成不但与团队的知识管理战略有关, 而且更重要的是团队成员的态度与行为一致, 愿意实现知识的共享[5], 这种共享文化的形成是建立在成员间以及成员对团队充分信任的基础上的。隐性知识的共享必须依靠内激励, 而团队文化本身就是一种来自于成员内心的一致价值认同, 因此, 团队共享文化的形成可以很好地产生内激励来实现隐性知识在团队成员间的充分共享。团队环境对隐性知识共享的影响如图1所示。
注:+:促进, -:阻碍。
2.2 个体态度因素的分析
个体态度主要是基于团队成员间以及团队成员对团队信任态度的分析。在现有文献中对信任的基本定义是基于组织环境下的, 信任是愿意依靠组织或其他人的一种态度和心理。在社会学文献中, 信任不仅是一种对组织或个人的信仰, 而且这种心理与意愿能影响个人未来的行为[6]。Caldwell和Clapham (2003) 对信任定义为:信任是对某个人或特定组织的公平、可靠、道德、安全和能力的信心与信念的表述[7]。基于以上的理论, McAllister把信任划分为两类:一类是基于情感基础的信任;一类是基于认知基础的信任[8]。基于情感的信任, 是在知识共享的当事人之间存在以社会情感为基础的信任关系;基于认知的信任, 是在知识共享的当事人之间存在着通过理性思维相互认知的信任关系, 这种认知往往是基于相互对对方的能力、素质等的客观认识。
本文分别对两类信任进行分析, 一类是团队成员对团队的信任;另一类是团队成员间的相互信任。基于社会交换理论, 信任本身就是建立在互利的基础上, 个体对其他个体付出努力是因为他相信在未来或在过去已经发生了其他个体对自身的努力付出, 这种努力的付出没有现实经济利益交换。社会交换关系本身也就是基于个体间的信任而产生。
关于信任在隐性知识共享中的作用, 首先, 团队成员对团队的信任会促使成员相信他们的组织公民行为会使得团队绩效有所改善, 而团队也会因为其在本职工作之外而做出的努力行为给予相应的回报 (这种回报包括物质与精神两个层面) 。这种信任越是强烈, 团队成员就越会有非常强烈的、发自内心的责任感和团队忠诚度;这种内心的责任感与团队忠诚度会产生很强的隐性知识共享的内在动机, 从而使团队成员越是会付出更多的努力通过各种方式进行隐性知识共享, 克服隐性知识难以编译的缺点, 减少对知识资源观下垄断资源优势损失风险的担忧, 消除隐性知识共享回报的担忧, 这种信任也会使成员为了团队的利益而担负更多努力的成本。其次, 团队成员间的信任在短期的团队工作中往往是基于认知信任, 而在长期的团队工作中则是基于情感与认知的基础上的。在团队成员间隐性知识共享过程中, 这种信任会使得成员产生内在的对彼此间的信任与依赖的动机, 他们之间相信彼此会通过各自的努力来回报自己因共享隐性知识所付出的成本, 包括精神的和物质的, 但更侧重于精神上的回报, 例如友谊的获得、高评价的形象等。较短期工作团队而言, 长期工作团队的隐性知识共享更充分、更有效。个体态度因素对隐性知识共享的影响如图2所示。
注:+:促进, -:阻碍。
2.3 工作关系因素分析
工作关系因素分析主要基于社会网络联系理论, 从工作完成过程中成员间的合作与竞争以及成员间工作关系的强弱联系来分析成员间隐性知识共享激励因素与障碍因素。
团队成员的工作关系主要是合作, 但是在实践操作中还是存在一定的竞争关系, 这种竞争体现在两个方面:获取资源与能力。此处的资源包括完成本职工作所能利用到的所有资源, 所能利用到的资源越多对于成员完成本职工作越便利;能力的竞争主要是指成员在完成工作过程中所体现出的能力与工作绩效, 这种能力与绩效的体现直接与团队的绩效反馈和薪酬反馈挂钩。因此, 团队成员间的工作既有合作又伴随着竞争。从工作合作关系的角度来看隐性知识共享, 团队成员通过隐性知识共享以追求其共同利益 (团队绩效) ;从工作竞争关系角度看隐性知识的共享, 团队成员通过共享其他成员的隐性知识以实现优于其他成员的自身高绩效。在这种既有合作又有竞争的成员关系中, 合作将促进隐性知识在团队成员间的知识共享, 而竞争导致成员间都想着索取却不愿付出的局面, 进而使得隐性知识共享不能顺利、充分地进行。这种团队成员间的合作与竞争关系要靠团队的制度加以协调, 使得团队成员在工作中更多是合作, 弱化竞争关系的不利影响。
工作关系的网络联系强度分析。工作关系中的网络联系是从团队成员工作关系强联系到弱联系, 可以从工作关系的近疏与联系频度来反映[9]。在团队成员间强联系是重要的, 因为有强联系的工作关系容易形成和提供相互间的帮助, 进而为隐性知识共享提供了一个很重要的通道。在团队成员工作关系的弱联系方面, 由于成员间的联系程度不紧密, 导致信任基础不稳固, 不利于隐性知识的共享;但由于弱联系频率低, 共享双方同质知识重叠少, 反而增加了知识共享方面知识创新的可能性, 而基于团队本身的结构与信任会使得一些新颖的、潜在的知识在弱联系的工作关系成员间共享。因此隐性知识共享在工作关系的弱联系方面, 由于成员间信任基础不稳固、共享频率的随机性等一些不稳定因素, 导致弱联系与隐性知识共享的直接强相关性不明显。工作关系对团队成员间知识共享的影响如图3所示。
注:+:促进, -:阻碍, 0:表示影响不明显。
3 团队隐性知识共享影响因素间相关分析
团队环境、个体态度和工作关系三个因素在团队知识共享本身就是相互作用与影响 (或促进或阻碍) 的三个因素。
3.1 团队环境与个体态度的相关分析
团队环境包含着外内两个大的方面。外环境是从团队的外部竞争程度的角度来分析, 团队外部环境竞争程度越是激烈, 为了团队的长期存在与发展, 要求团队内部的成员更深入地合作, 而深入的合作与交往增加成员间彼此的信任, 包括情感与认知。因此我们可以这样认为, 团队的外部环境竞争激烈度与团队内部的信任度正相关。
内环境是从两个方面着手分析:硬环境 (制度与结构) 和软环境 (文化) 。首先, 对硬环境的制度分析主要是对薪酬制度的分析。薪酬制度的公平、公开性, 直接决定着团队成员对团队的认知态度, 团队的薪酬制度公平性越高, 成员对团队的认知越高, 信任也就越高, 因此我们认为薪酬制度的公平性与团队成员对团队的信任度属正向关系[10]。硬环境的结构分析主要是对团队的集权程度分析, 集权程度与隐性知识共享负相关[11]。在相对比较集权的组织中, 团队成员责任明细、角色清楚, 个体缺失自主权限制了成员的主观能动性, 进而使得成员不愿更多地实施组织公民行为, 沟通减少;团队越是低集权, 即分权充分合理、角色灵活, 团队成员间的工作重叠部分越多, 因此增加了团队成员间的交互与沟通频率, 成员在工作间愿意相互帮助, 进而成员间的相互信任水平得到提升。其次, 对软环境的分析主要是对团队文化氛围的分析。团队积极向上的分享文化是基于信任的基础之上的, 有了成员个体对团队的信任, 使得成员为了团队的绩效与利益更愿意实施隐性知识共享行为;有了团队成员间的相互信任, 使得成员间的共享行为能够得到彼此的相应回报, 相互之间更愿意分享经验、知识、创新意识与技能。有了这两方面的信任, 团队的分享文化就会自然形成, 分享文化的形成又会促进信任水平的提升, 所以个体态度的信任与团队文化间是一个相互促进关系。
3.2 团队环境、个体态度与工作关系的相关分析
将团队环境、个体态度与工作关系三个因素联合分析, 是因为团队环境与工作关系是以个体态度作为中间调节因素来相互影响的。
首先分析外环境与成员间的工作关系。外环境竞争激烈的情况下, 团队成员更容易实现合作, 提高团队的竞争绩效而长期发展。这种迫于外力的合作关系促进了信任水平的提升, 当然信任水平高的团队其成员对团队信任, 相信其努力能够得到团队认可, 因此能够提升个体的合作意愿;团队成员间的信任使成员彼此间相信其努力能够得到对方个体的认可与回报, 进而提升合作意愿与水平。外环境与工作关系的强弱联系方面, 外环境竞争激烈, 成员间的紧密合作必然使成员间的交流与沟通频率加大, 进而使得成员间工作联系加强;信任促进成员间的强联系, 外部竞争的环境促进合作, 而合作使得团队成员间更加信任, 信任又使得成员间的工作关系更为紧密, 促进工作关系强联系化。
其次分析内环境。在团队内环境的硬环境方面, 团队薪酬制度的公平性与团队个体态度为正向关系。团队成员间合作强联系的工作关系与信任也是一个相互促进的过程, 信任水平高促进团队成员合作水平提高, 团队成员间联系交往紧密成为强联系关系;反之, 合作水平与联系水平也会促进信任水平的提高。因此, 在团队内部硬环境方面, 薪酬公平性高, 团队成员个体态度信任水平高, 则能推动成员间的合作与强联系关系。在硬环境的结构方面, 集权程度高的团队环境中成员角色固定, 成员间的联系不紧密、沟通不频繁, 因而信任水平低, 基于缺失信任基础的合作水平自然低下, 团队成员间属弱联系关系。在团队的软环境方面, 文化与信任是相互促进关系, 因此, 分享的文化、高水平的信任必然导致团队的高水平合作[12], 而高水平的信任与合作促进了团队成员间的强联系。
4 总结
本论文是对影响团队隐性知识共享的团队环境、个体态度和工作关系三个因素进行分析 (如图4) 。通过以上关于三因素对隐性知识共享的影响分析及其相互之间关系的分析, 在具体的实践中, 我们可以通过可控的激励因素充分激发团队成员的内在共享动机, 实现隐性知识的充分共享;外环境属外在不可控因素, 我们无法左右。
首先, 薪酬制度方面, 根据以上分析得出, 薪酬制度激励本身对于隐性知识共享的内在共享动机的产生没有明显的激励作用;但是结合团队成员态度方面的分析, 薪酬制度公平、公开、科学合理能够使得团队成员建立起对团队的信任, 在团队隐性知识共享过程中这种信任越是强烈, 团队成员就会有非常强烈的、发自内心的责任感和团队忠诚度, 进而会产生很强的隐性知识共享的内在动机, 从而使团队成员会付出更多的努力通过各种方式进行隐性知识共享。因此, 应建立公平的薪酬制度, 通过提升团队成员对团队的信任形成内在的共享动机, 最终实现团队的隐性知识共享。
其次, 团队结构方面, 根据以上分析得出, 集权的团队结构阻碍团队隐性知识共享, 而分权角色灵活的团队结构使得团队成员有更高的自主性和积极性;角色的高灵活性增强了团队成员的交互与沟通频率, 进而提升了团队成员间的信任水平, 建立起成员间的强联系关系, 产生内在的共享动机, 实现团队成员间的隐性知识共享。因此, 应建立扁平化、角
色灵活的团队结构, 通过提高成员间的信任水平以及形成强联系关系来产生内在共享动机, 实现团队隐性知识共享。
最后, 软环境的文化方面, 据上述分析, 分享文化的形成与建立和个体间及个体对团队的信任属于相互促进的关系。分享文化的形成使得团队成员将隐性知识共享行为视为团队义务, 成员自身在工作过程中所获得的隐性知识归团队所有, 从而在这种分享文化中产生强烈的内在共享动机, 实现成员间良好的合作关系, 减少成员间的竞争关系, 形成工作关系的强联系, 信任水平不断得到提升;而信任水平的提升又会促进分享文化的形成与完善, 最终使得隐性知识共享行为得到充分的实施与利用。因此, 应努力塑造团队的分享文化, 通过信任、合作与强联系来实现团队的隐性知识共享。
参考文献
[1]CONNER K, PRAHALAD C.A resource-based theory of the frm:knowledge versus opportunism[J].Organization Science, 1996, 7 (5) :477-501.
[2]NONAKA I.A dynamic theory of organizational knowledge creation[J].Organization Science, 1994, 5 (1) :14-37.
[3]SAI HO KWOK, SHENG GAO.Attitude towards knowledge sharing[J].The Journal Of Computer Information Systems, 2005, 46 (2) :45-68.
[4]WENPIN TSAI.Social structure of“coopetition”within a multiunitorganization:coordination, competition, and intraorganizationalknowledge sharing[J].Organization Science, 2002, 13 (2) :179-190.
[5]JONES MC, CLINE M, RYAN.Exploring knowledge sharing in ERPimplementation:an organizational culture framework[J].DecisionSupport Systems, 2006 (2) :411-434.
[6]J K REMPEL, J G HOLMES, MP ZANNA.Trust in close relation-ships[J].Journal Of Personality And Social Psychology, 1985 (1) :95-112.
[7]CALDWELL C, S E CLAPHAM.Organizational trustworthiness:aninternational perspective[J].Journal Of Business Ethics, 2003 (47) :349-364.
[8]MCALLISTER D J.Affect-and cognition-based trust as foundationsfor interpersonal cooperation in organizations[J].Academy Of Man-agement Journal, 1995 (38) :24-59.
[9]HANSEN MT.The search-transfer problem:the role of weakties insharing knowledge across organization subunits[J].AdministrativeScience Quarterly, 1999 (44) :82-111.
[10]GEE WOO BOCK, YOUNG-GUI KIM.Breaking the myths of re-wards:an exploratory study of attitudes about knowledge sharing[J].Information Resources Management Journal, 2002, 15 (2) :14-22.
[11]KATHRYN M BARTOL, ABHISHEK SRIVASTAVA.Encouragingknowledge sharing:the role of organizational reward systems[J].Journal Of Leadership&Organizational Studies, 2002, 9 (1) :64-77.