信息部运维部绩效考核

信息部运维部绩效考核（精选6篇）

篇1：信息部运维部绩效考核

警务绩效考核是对一个地方警务工作和队伍建设效益的评价过程,是公安目标管理的关键环节,也是公安队伍管理长效机制的重要内容。它是以各部门为载体,以各警种的主要工作为内容,在公安工作和队伍建设的基础上进行的一项奖优罚劣、惩前毖后的工作。它不是公安机关独有的一种管理模式,是借鉴于企业的管理经验,在经长期探索和实践后形成的,具有公安机关工作特点的一种管理方法。

公安民警绩效的含义包括经济绩效、社会绩效、政治绩效三个方面和宏观、微观两个层面的内容[1]。宏观层面的公安民警行政绩效以特定的公安行政为关注对象,涉及整个警务活动的成绩和效果。微观层面的绩效由个人绩效和组织绩效构成。个人绩效包括个人的工作表现,工作成绩、工作态度,以及他的专业知识,熟练程度。组织绩效是以特定的公安机关为关注对象,体现为这些单位的工作成就或效果,具体以效率、效益、服务质量等来衡量。本文主要就微观层面上展开对公安民警绩效的评估研究。

警务绩效评估对提高民警绩效具有重要意义,而我国公安民警绩效评估无论在理论还是在实践上都还很不成熟,主要问题有以下几个方面[2]:

(1)评估内容不全面,没有建立科学的评估指标体系,片面地将工作业绩等同于政绩,将业务指标等同于民警绩效的评估指标。

(2)指标设计过于片面,现行警务绩效评价的重点主要集中在刑事发案率、刑事破案率、刑事犯罪人口数、缉捕刑事犯罪人员数等几个指标上,对一些综合评价指数,如被害人调查、公众安全感、公众对警察的满意程度及警民关系等指标不够重视。

(3)指标设计过于理想化,主要表现为低发案率,高破案率,低犯罪率,高缉捕率,有的地方甚至规定特大刑事案件破案率95%以上,重大刑事案件破案率90%以上,一般刑事案件破案率80%以上等偏激目标。由于目标可望不可及,客观上鼓励了造假行为。

(4)评估以官方为主,多是上级公安行政机关对下级的评估,缺乏社会公众对公安机关以及公安民警内部的自身评估。

(5)评估方法多为定性,较少采取定量方法,导致评估结果不够科学。

公安民警绩效评估中存在的上述问题,给当前公安管理带来了诸多弊端。因此,很有必要尽快建立一套基于科学发展观的我国公安警务绩效评价体系,运用科学评价体系对公安警务绩效进行科学评价,运用科学评价结果对公安干警进行科学的奖励与惩处,以引导广大公安干警树立科学发展观和正确政绩观,提高公安警务的绩效水平。

2 警务绩效评价指标体系的分析与设计

2.1 建立警务绩效考核体系的基本原则

建立警务绩效考核体系,需坚持四个原则。

(1)科学性原则。

绩效考核体系中指标的建立必须具有科学性。在制定的过程中,考核者要对所设定的指标进行认真研究,指标过高则完不成,过低则没有压力,应当是在找准二者结合点的基础上,以通过努力能完成、不努力则完不成为出发点设定标准。没有科学性就没有操作性和实用性。

(2)主观与客观相结合的原则。

考评过程中,要尽量采用客观的考评手段和方法,又不能忽视主观性综合评定的作用,要最大限度地运用考评方法的客观性和考评主体的主观能动性的作用,使之互相补充。

(3)导向性原则。

考评内容要体现公安机关组织文化和管理理念。具体、形象地表明鼓励什么、反对什么、应该干什么和不该干什么,给全体基层民警以正确的指引,保证行为取向的正确和整体一致。

(4)定性与定量相结合的原则。

定性考评是指采用经验判断和观察的方法,侧重于从行为的性质方面对人员进行考评;定量考评是指采用量化的方法,侧重于行为的数量特点对人员进行考评。只有将二者结合才能全面反映被考评者的真实情况。

2.2 确立考评方案

考评方案是对公安民警考核评估的总体框架设计,包括考核主体、考核对象、考核方法、考核程序、考核周期和保证考评公平公正的措施。

采用三级考核体系,即市局考核各公安分局县局;各分局县(市)局考核所属科所队;各科所队考核民警。

以公安局所属的交警、刑警、巡警(防暴)和派出所、看守所等五大警种基层所队作为考核单元,各单位成立考核组,市局各直属单位、分局和支队成立考评领导小组和考核办事机构,负责对本单位在编民警进行考核评估。

根据对公安警务绩效内涵的认识和理解,本文从个人考核和单位考核两个方面构建公安警务绩效的理论评价指标体系,并重点研究了个人考核细则。

2.2.1 单位绩效考核

单位考核将主要工作业务分解为:队伍建设、执法办案、破案打击、基础管理防范等方面,分别量化考核[2]。队伍建设的具体评估指标包括:干警对领导班子满意率、宣传报道次数、群众投诉次数、教育训练次数、违法违纪次数等。执法办案的具体评估指标包括:案件受理率、执法主体合法性、调查取证程序、案件定性准确率、执法过错案件责任查处情况、法律文书规范情况等。破案打击的具体评估指标包括:刑侦破案总数、专项斗争达到上级指标数、缴获毒品数、百名民警打击处理数、查处治安案件达到指标、刑事经侦案件破案率等。基础管理防范的具体评估指标包括:场所管理情况、特种行业管理情况、危险物品管理情况、治安案件查处率、信访案件办结率等。

2.2.2 个人绩效考核

个人绩效考核是指对基层所队民警的考核,是本文研究的重点。个人考核关键是确定考核维度和各维度的考核权重[1]。考核维度是组成考核整体的度量要素,是考核标准的合成因子;权重即加权系数,旨在强调某一考评指标在整体中所处的地位和重要程度。如何确定考核维度和权重分配,历来是公安民警考核激励机制中的难点。各考核维度在整个考核体系中的权重分配是否科学,直接关系到考评目的的顺利实现。

本文参照以往的考核经验和试点单位成果,将维度设置和权重分配作为研究重点,对德、能、勤、绩等诸多要素进行界定和提炼,确定考核项目和评估标准。最终确定业务绩效评估、素质表现评估、领导评价、群众测评作为构成公安民警个人考核的四个维度,并按4:4:1:1的比例分配维度权重。

因此,个人最终的考核得分=业务绩效评估得分×0.4+素质表现评估得分×0.4+领导评价得分×0.1+群众测评得分×0.1。

(1)考核项目及标准。

由市局等级办协调各警种,依据各警种《职位说明书》,分别提取对警种各职位的基本考核要素,并将考核要素分解为可量化的考核项目和评估标准,形成《业务绩效考核标准》;由市局政治部依据《内务条令》、《基层所队日常管理规定》及公安部、市局有关规定,统一设定《基层所队民警素质表现考核评估标准》与《基层所队民警领导评价和群众测评考核评估标准》。

(2)考核的方式与方法

考核评估以民警工作表现的日常记录为基础,采取考核小组评估、群众测评和领导评价相结合、阶段性评估与年终评定相结合、长线考核与短线考核相结合、考试与评估相结合、定量考核与定性考核相结合的方式进行。

(3)考评周期

对基层所队民警的业务绩效实行月考核、季评估、年评定。

对基层所队民警素质表现的考核分为两个部分,其中纪律作风部分的考核,与业务绩效考核的周期同步;理论文化、业务知识和警务技能素质部分的考核,每年以考试的方式进行,考试成绩折算相应分值,作为年度得分。对基层所队民警的领导评价和群众测评,每年进行一次。

3 基于UML的警务绩效考核信息系统分析与设计

3.1 警务绩效考核系统功能设计

在建立明确合理的考核标准和科学完善的考评体系的基础上,引入信息技术促进绩效考核工作的开展,即通过建立基于公安网的网上绩效考核系统,增强考核工作的公正性、公开性,提高工作效率。

网上警务绩效考核系统的主要功能分为个人考核、单位考核、基本信息管理、杂项管理四大部分。个人考核采用个人自评、领导审核,考核小组最终评定的模式进行。民警每月填报自己的加扣分项,以及加扣分的理由。直接领导依据平时记录,对个人提交的加扣分项进行审核,同时也可以进行补充。直接领导审核完成后,则提交给分管所领导和考核小组进行审核。完成后,公布考核分数及排名。个人如有异议,则可直接向考核小组投诉,由考核小组进行复议。单位考核采用单位自评、领导审核、考核小组最终评定的模式进行,流程基本同个人审核。基本信息管理是对系统中的用户、角色及其相应权限的管理,杂项管理主要是进行公共信息的维护。

最终评定的模式进行。民警每月填报自己的加扣分项,以及加扣分的理由。直接领导依据平时记录,对个人提交的加扣分项进行审核,同时也可以进行补充。直接领导审核完成后,则提交给分管所领导和考核小组进行审核。完成后,公布考核分数及排名。个人如有异议,则可直接向考核小组投诉,由考核小组进行复议。单位考核采用单位自评、领导审核、考核小组最终评定的模式进行,流程基本同个人审核。基本信息管理是对系统中的用户、角色及其相应权限的管理,杂项管理主要是进行公共信息的维护。

警务绩效考核系统功能结构如图1所示。

3.2 信息系统的用例分析[3]

UML通过用例图来描述系统的功能需求。用例是对目标系统业务领域过程的描述。用例分析是基于UML的面向对象建模过程的一个显著的特点,在基于UML的建模过程中,用例处在一个核心的位置。

对于警务绩效考核信息系统进行用例建模,首先确定用例图的系统边界为“警务绩效考核信息系统”,然后根据系统边界来识别与系统发生交互的“角色”。根据对系统的业务流程分析,确定与“警务绩效考核信息系统”有信息交互的用例角色为一般民警、领导、单位、考核小组,管理员。通过对系统功能需求的分析,建立系统用例图如图2所示。

从用例图1可以看出:

一般民警:可查询本系统公共信息,如绩效考核细则。可以进行自我评价、民主评议以及查询各种成绩等操作。

领导:可以进入个人考核模块审核下属的自评分数,可查询绩效考核管理评分信息、统计分析信息等。

考核小组:负责制定单位和个人的考核细则、给单位和个人最终评定考核分数、对单位和个人提出的复核要求进行审议复核等。

管理员:管理员负责绩效考核系统用户管理、角色管理和权限管理以及公共信息维护等工作。

3.3 信息系统静态结构模型

系统领域建模分析阶段得到的静态模型中,最重要的是类图,类图是几乎所有面向对象方法中都具有的表达方式,也是面向对象模型中的核心。类图表明了类(对象)之间的静态关系,主要有关联、聚合、泛化(继承)等。在UML规范中,根据类的职责不同将系统设计类分为边界类、实体类、控制类[4]。由于系统用例比较多,这里只选取其中最具代表性的用例“审核评定单位分数”来着重讨论其类图的创建。

创建类图就是通过系统需求用例的定义和过程描述,识别系统中所存在的对象,并将其转换为系统可以实现的类。一般是先识别一些比较基本和具体的类,然后利用类之间的关系去识别出更多的类。“审核评定单位分数“用例部分类及类之间的关系如图3所示。

各个类的意义如下:边界类:单位考核界面类EvaluateUnitInterface为考核小组提供界面窗口,可以进行选择打分指标,打分单位等操作;实体类:考核指标类IndicatorTable封装了单位的考核指标信息;单位类UnitTable封装了各单位的相关信息;控制类:单位考核控制类EvaluateUnitController完成给某单位的某考核指标打分等核心任务。

3.4 信息系统动态行为模型

上节讨论的类图只是从静态角度描述系统,而面向对象系统是通过对象之间相互传递消息来实现系统功能的,因此要为系统建立动态模型才能全面地反映系统的情况。时序图描述了消息的时间顺序,适合于描述实时系统和复杂脚本。图4就是“审核评定单位分数”用例的时序图,从中可以看出各个对象之间的交互顺序。

4 结束语

当前,我国公安民警绩效评估的发展处于初级阶段,在警务绩效评估的制度、机构、程序等方面都存在许多问题,需要借鉴西方国家的先进经验,结合我国具体国情,在实践中不断完善。本文针对当前警务绩效评估机制中的不足,从单位考核和个人考核两个方面构建了基于科学发展观的警务绩效评价指标体系,并从UML的角度,对网上警务绩效考核信息系统进行了需求分析和系统设计。

参考文献

[1]王建.公安民警绩效考核机制研究.[硕士学位论文].天津:天津大学,2004

[2]范柏乃,马焉军.我国公安警务绩效评价实践及评价体系的构建研究.湘潭大学学报(哲学社会科学版),2006;30(4):15—20

[3]陈桂友,胡晓鹏,孙同景,等.基于UML的养老金发放在线指纹识别系统设计.计算机工程,2006;32(15):261—265

篇2：信息部运维部绩效考核

信息时代的人力资源管理需要一种科学、有效的评估工具，对领导者或窗口工作人员的德、能、勤、绩等综合素质进行考核，对单位进行整体考核，以促进各级窗口单位人事考核管理规范化的建设和工作人员整体素质的提高。绩效考核系统应基于各岗位的业务系统的日常房产业务数据结合岗位目标，对照考核项目，进行“公开、公平、公正”的绩效评定，从而在房产队伍的建设方面起到至关重要的作用。建设房产绩效考核系统的具体思路是对已有业务系统的业务数据进行利用和增容，以便满足工作人员量化考核的需要，增容的前提是不破坏原有数据，原有业务系统正常运行并适当开发考核数据采集页面，用以录入考核量化信息数据。系统应采用安全的数据和网络管理机制，利用安全规则和特权保证基本信息的安全管理，并提供操作审计功能，充分保证用户系统的安全性。

二、系统建设思想

系统充分考虑目前房产业务的具体情况和人员特点，力求在软件的设计上充分考虑实用性和可用性，操作简捷、清晰，贴近绩效考核工作实际，真正辅助工作人员进行绩效考核，减少手工误差，提高工作效率，并在业务数据基础上，实现网上考核，分值由考核系统自动生成和发布。在平台系统的建设中，充分利用成熟、先进的计算机软件技术，同时充分考虑应用系统对处理能力的需求，防止发生小马拉大车的现象。在应用系统的开发过程中，利用成熟的开发方法、平台和工具，实用性与可行性的思想贯彻了平台系统以及应用软件系统的整个设计过程。

三、总体技术路线

系统设计基于J2EE标准的技术架构进行开发，采用目前流行的B/S/S三层架构方式，用户端的操作基于浏览器的方式。并利用Unieap作为三层结构系统的开发工具进行数据采集页面的开发。绩效考核系统将同现有的业务应用系统和窗口工作人员的日常工作紧密结合起来。把窗口工作人员的业务数据作为考核的基础目标数据，利用量化的考核条件对基础目标数据进行扫描计算，产生每一工作人员的考核数据，实现考核数据从业务数据中实时抽取；单位考核将经过对各岗位工作人员的考核数据进行加工处理，产生单位考核量化数据；对于无法从业务系统中得到的量化考核指标，将统一进行指标规划和设定，设计信息采集页面，手工填写上下评议(如政治思想方面)。考勤信息和满意度调查信息也可以通过接口系统读取到考核基础目标数据库中。

报表是网上绩效考核系统的主要输出形式，系统可根据用户的需求对量化的考核数据进行二次加工和再次深度加工。该图表系统可以完成样表制作。数据提取计算定义，表内数据关系设定，表间关系定义，数据运算提取，报表数据、图形生成等一系列功能。

四、系统功能设计

1绩效管理公告

绩效管理公告页是针对考核目的、考核范围、考核公平、公正、公开原则进行网络公布。方便全体人员随时查阅和指导工作。实现有律可查、有考核办法依据执行。

其主要包括：绩效管理方针、绩效管理规程、绩效考核方案、评优方案等原则、规则的查询，和绩效管理答疑。绩效管理答疑是职工可以对自身评分的疑问提出解答要求。由考核人员进行回复，实现考核的公平。

2配置管理

配置管理主要包括：量化目标、指标管理、采集参数设定、职工分组管理。

量化目标和指标管理是指针对考核中的各种计算公式的权重参数进行管理和配置。让系统按标准的计算参数进行评分计算。

采集参数设定是指本系统需要采集工作流平台中各职TT作量的参数，如采集时间、采集数量、采集指定人员的数据等等信息的管理。其中也包括职工指纹考勤系统数据的采集参数和百姓满意度考评参数的设定和管理。

3任务绩效评价

任务绩效考评系统是指针对职工的业务工作情况进行考评。

其中包括：初审接件量、接件错误率、初审接件抽样检查合格率的考评。该系统从umeap平台按人员、岗位读取相应的工作量数据，进行自动计算，将数据计算结果保存在职工考核记录表中。计算公式由已定的考核办法提供，计算参数由unieap中提取和配置管理中的参数提取，进行计算。

4窗口规范化建设评价

窗口规范化评价系统分为窗口卫生情况检查管理和遵章守纪情况管理。

窗口卫生情况检查管理提供按录入卫生情况检查结果、评分录入和查询界面，为评价的操作人员提供人机交互的界面，为被评价者提供评分结果查询界面。

遵章守纪情况管理提供录入纪律情况检查结果的信息录入和评分查询的界面，为评价的操作人员提供人机交互的界面，为被评价者提供评分结果查询界面。

5工作能力考核

工作能力考核分为业务能力考核和服务意识能力考核，是业务部门领导对管辖职工的考核。业务部门领导按配置管理系统的人员岗位部门的分配，对其管辖的职工进行评分考核。该考核系统提供对人员考核的信息录入，和职工对评价结果的查询功能。

6工作态度评价

工作态度评价系统分为考勤评价管理、责任心评价管理和满意度评价数据采集管理等功能。

7报表统计查询

报表统计查询管理是当月所有的考评和评价都已经进行完成后，进行当月的数据汇总，形成报表。实现绩效考评与工资挂钩。

篇3：信息部运维部绩效考核

关键词：绩效考核,设计企业,信息系统,OA系统,考核规则

绩效考核作为现代企业管理制度下不可缺少的一个环节,在企业的发展道路上,扮演着对员工工作行为和工作业绩评判、引导的角色。有效可行、客观公正的绩效考核规则不但关系着员工的激励与成长,而且对企业的发展、目标的达成、利益的分配起着决定性的作用。

绩效考核制度自诞生以来,随着时代的进步,绩效考核方法、规则也不断演变,信息产业的突飞猛进更是影响着现代企业制度的发展,同时也催促着绩效考核规则的与时俱进。

1 传统方式绩效考核的弊端

1.1 绩效考核传统方式

在企业传统的管理方式中,管理者根据企业发展要求,制定符合企业自身目标的绩效考核规则。当今社会普遍采用的绩效考核方法有交替排序法(ARM)、配对比较法(PCM)、目标管理法(MBO)以及360°考核法(PIV)等,而将考核方法进行归纳总结后,绩效考核规则的组成内容基本一致,主要包含了考核时机的约定、考核内容的指定、考核主体的确定以及考核标准的制定。

根据考核时机、考核内容以及考核主体的不同,绩效考核可分为多种类型,例如年度考核、主管考评以及民主互评等;而根据考核标准的不同,传统的考核方式基本可以归纳为定性考核及定量考核。

1.2 传统绩效考核方式的弊端

从国内外企业管理制度的发展状况及成效来看,传统的绩效考核规则存在着不容回避的弊端。

首先,传统绩效考核过程中,整体架构较为单一,大多采用上对下、下对上的模式进行,且在考核权重的分配上难以达到均衡,造成考核标准大多不能量化、指标化,公正性难以让人心悦诚服,考核结果具备一定的片面性。其次,传统意义上的绩效考核是一种具有他律性质的管理方法,有一定的强制性、被动性,缺乏对员工的激励和绩效提高的作用,并且在考核时间上难以实现动态化,对员工自身及管理过程中存在的问题、隐患不能及时有效地总结、纠正。此外,传统绩效考核在评价方式上,由于权重分配不均衡,考核结果难以客观反映员工的工作绩效;在考核执行过程中,操作要么过于复杂,要么过于形式化,极易出现时间、人力和物力的浪费,且无法达到考核预期。

2 勘察设计企业绩效考核规则的特点及发展趋势

勘察设计企业作为工程建设领域的技术领军人,绩效考核规则具备自身特点,有别于其他行业。

2.1 勘察设计企业绩效考核规则的特点

2.1.1 考核时机的动态化

勘察设计企业所提供的技术服务是伴随着工程建设全过程进行的,只有全程动态化的考核才能发挥提升水平、激励员工的作用。

2.1.2 考核架构的层次化

在勘察设计企业中,绩效考核的架构组成应包含上对下、下对上、一对多、多对一、民主互评,全程考核、分散考核、分级考核、模板化考核以及自动化考核,是一个全方位立体的考核架构。

2.1.3 权重分配的合理化

勘察设计企业中的绩效考核权重分配除了要遵照企业制度及岗位的划分,更要顾及专业技术角度的客观评价权重。

2.2 绩效考核发展趋势

随着大数据时代的到来,人们的工作由大量的信息组成,勘察设计企业的绩效考核同样由于其动态化管理而积攒了大量且丰富的数据信息,如何利用这些信息实现信息化管理,提升企业综合实力,激励员工工作热情,提高员工技术水平,成为现代企业管理中的重大课题,而有效可行、客观公正的信息化绩效考核势必需要解决考核架构、权重分配、评价及执行方式上的多个难题。

3 勘察设计企业绩效考核规则信息化设计

3.1 勘察设计企业绩效考核规则信息化基本要求

针对勘察设计企业绩效考核规则的特点,在绩效考核规则信息化建设的过程中,利用现有的信息技术手段,完善绩效考核,需要做到以下几点。第一,实现绩效考核的动态化。绩效考核伴随着勘察设计活动的全过程。第二,丰富绩效考核架构。采用多层次架构完善绩效考核方式。第三,定义考核权重的分配。根据多层次绩效考核架构对考核权重进行合理分配。第四,完善绩效考核过程的可追溯性。勘察设计企业中各个环节的绩效考核应有完善的过程记录。第五,改进考核评价方式及执行方式。采用量化、细化的考核标准替代主观评测,同时在执行方式上,应采用简化的操作方式,便于执行及数据分析。第六,保障绩效考核结果数据的可利用性。大量且丰富的考核结果数据应便于分析、利用,对员工及企业的发展具备指导性数据基础。

3.2 绩效考核规则信息化设计步骤

3.2.1 考核架构的制定

在考核架构的制定上,应采用多层次设计,即功能上要满足全方位立体式评价,杜绝考核方式的单一,同时考核信息化系统应具备可扩充性,便于考核方式的改进、升级。且相对于传统的流程考核管理模式,绩效考核应将对人、物以及流程的管理融为一体,形成多元化考核,丰富架构体系。

3.2.2 权重的分配

绩效考核信息化系统中应对不同环节的考核权重进行合理分配,同时具备授权机制,便于提高绩效考核效率。

3.2.3 评价方式的量化、细化

考核人应根据考核内容、考核目标对考核标准进行量化、细化,明确考核要求及内容,采用指标性的依据考量员工,并引入自动考核模式,大大减少考核结果的主观成分。

3.2.4 简化执行方式

绩效考核的全过程应融合在一个互动性强、流程完善、便于操作的界面上,简化考核操作,使考核过程及结果一目了然。

3.2.5 统计结果

勘察设计企业中的绩效考核信息系统中,采用分值系统来表达各个环节的绩效考核结果。根据岗位职责的不同,由管理层制定出相应的管理制度,进行分值系统构架设计。同时应对每一名员工各个环节绩效考核的结果进行汇总、统计,并做好数据分类、整理,便于分析。

3.2.6 考核过程记录

勘察设计企业中的绩效考核均采用电子工单方式进行发布、执行、评价和汇总,有效地对考核过程进行记录,便于过程查阅。

3.2.7 考核结果申诉

对于存在歧义的绩效考核结果,被考核人具备申诉的权利,由具备相应审批权限的管理者对其申诉进行处理,保证考核结果的公正性。

3.3 后期数据处理及利用

勘察设计企业的绩效考核结果,应根据数据类型,对考核内容、考核结果以及关键问题进行分类定义及归纳整理,做好数据统计,便于企业及员工发现问题,制定纠正措施,提升技术水平。

4 研究成果与推广价值

大数据时代的来临,证明了信息、数据才是真正的价值所在,勘察设计企业的绩效考核更是企业在自身发展过程中所积累的一笔无形资产。绩效考核规则的研究对勘察设计行业从业人员素质的提高及企业自身发展具有重大意义,绩效考核信息化建设对勘察设计行业响应时代步伐、提高管理质量以及节能减排具有重大的推广价值。

绩效考核规则的信息化设计充分利用了信息技术手段,实现了勘察设计工作全过程绩效考核的动态化管理,完善了考核架构和评价体系,大幅降低了考核评判的主观成分,改进了记录和数据统计,增强了考核环节的互动性,客观、公正地反映了考核结果,对企业及员工的自身发展具有重要的推进作用。

5 实例分析

根据勘察设计企业绩效考核规则的具体要求,重庆中设工程设计股份有限公司访遍调研市场OA系统,研发出具有自主知识产权的万事通综合管理信息系统,现结合该系统对勘察设计企业绩效考核规则的设计进行实例分析。

万事通综合管理信息系统以重庆中设工程设计股份有限公司为服务背景,采用简单、友好的工作界面,直观、简洁地将各项功能展示在系统桌面上,其工作界面如图1所示。

5.1 考核架构的制定

万事通系统创新性地将人、物、流程的管理融为一体,集成到绩效考核中。系统流程分为7个模块,员工的工作分布在各项模块中,各种考核通过相应模块中得以执行,工作的过程即是考核的过程,真正实现了绩效考核的全程化、动态化,形成了多元化考核的新架构,其流程模块如图2所示。

5.2 考核权重的分配

万事通系统在权重的分配上,根据员工职能岗位和技术岗位的不同分别定义,并且根据考核内容的不同,权重分配也不同。同时系统具备功能可扩充性及授权机制,保证了权重分配的合理性。

5.3 改进考核评价方式

万事通系统中,绩效考核的内容根据企业年度目标、战略目标以及项目生产任务而确定。万事通系统中员工的绩效分为工效积分和能效积分,其中工效积分由系统根据员工完成本职工作的情况自动考核,能效积分系采用对应流程的功能模块下达电子工单,形成考核目标,由工单发起人在工单的描述中指定考核人及被考核人,并选取工单完成时限,依据量化、客观的原则叙述质量要求及评判标准,明确完成方式,并根据相关管理制度定义绩效加减分值范围。电子工单发布后,被考核人即可收到相应的系统提示及短信提醒。这一方式极大地降低了评价方式中的主观成分。

5.4 考核执行方式的简化

万事通系统采用Windows风格界面,考核界面采用电子工单,简洁、直观,各项输入均有系统提示,便于操作使用,便于绩效考核的执行,如图3所示。

5.5 考核结果的统计

考核人完成考评,生成考核结果,计入分值系统。员工的个人绩效分值通过累加,形成排名。万事通系统分值系统全员、全程绩效动态排名,实现全过程激励与约束的管理意图。

5.6 考核结果的申诉

每个环节的考核均可在万事通系统相对应的模块及绩效查询中查阅过程记录、结果信息。对于存在歧义的考核结果,考评人还可通过绩效查询模块中的绩效申诉功能进行申诉,并由具备相应权限的人员进行审批处理。

5.7 考核数据的分析

在万事通系统中,针对绩效结果有明确的归类方式,例如岗位职责、出勤考核、年终综合考核以及系统流程时效等,便于管理层及员工对存在的问题进行分析,制定纠正措施。

篇4：信息部运维部绩效考核

【关键词】企业；信息化；绩效考核；

【中图分类号】C931 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）03-0447-02

目前，随着信息技术的发展和市场竞争的加剧，企业经营环境发生了剧烈的变化，企业流程再造成为企业增强竞争力、适应未来发展的有效手段，绩效考核作为企业人力资源管理的一个重要组成部分，对此，我们做好企业信息化绩效考核是必经之路。

一、当前中小企业信息化建设的现状与不足

1.1信息化发展整体水平滞后

大型企业的信息化起步较早，发展相对比较成熟，按照信息系统生命周期理论来看，大型企业目前一般处于成熟阶段，电子商务发展迅猛，信息化已经从内部管理向供应链拓展。而中小企业则基本处于初级阶段，信息化一般重在以单项业务或者部分业务电算化为主的初级应用，如会计电算化、网站展示等，而对信息化对于企业管理控制、计划决策、市场开拓等的实际作用往往认识不多，管理信息系统尚未形成，综合性、集成性不强。

1.2信息化需求旺盛但差异显著

信息化将成为中小型企业生存发展的必要手段和核心竞争力。据IDC调查显示，目前我国已有过半的中小企业实施了信息化，但这些企业的信息化建设主要集中在财务系统、公司网站、绩效考核、办公自动化等初级阶段。由于中小企业在企业性质、企业文化、企业规模、运营模式、管理者背景、地域背景等方面存在很大的差异，导致了信息化建设差异明显。

1.3信息化内部支撑不足

一是企业管理者缺乏长远的发展观念。中小企业的管理者因为企业生存竞争激烈，往往只关注眼前利益，缺乏长远的发展观念，对信息化的重要性和成效了解不够深刻。二是缺乏信息技术人才。由于中小企业对信息技术人才的培养与储备不足，造成中小企业在信息化建设过程中，从自身信息需求分析、项目规划实施到信息系统的管理使用和维护都难以开展，限制了企业信息化的发展。三是资金短缺。中小企业由于自身的规模及业务范围限制，不可能拿出大量的资金用于信息化建设，更何况信息化建设在短期内难以见到实效。四是管理规范化程度难以满足信息化改造的要求。中小企业大多处在市场的缝隙，相机而动的行为特征比较明显，在内部管理、业务流程等诸多方面很不规范。

二、信息化对企业绩效考核提出的挑战

信息技术的发展，改变了企业的内外部竞争环境，能否利用信息技术改进和优化传统的生产管理方式，将对企业未来生存和发展产生巨大的影响。信息化简而言之就是数字化，就是用以计算机为主的智能化工具代替传统工作工具的一个过程。信息化影响了企业的内外部竞争环境，在给企业管理带来难得的机遇的同时，也带来了巨大的挑战。信息化对企业绩效考核提出了以下挑战：

2.1怎样对日益增多的脑力劳动者有效考核

信息技术突飞猛进，企业用越来越多的机器取代人力，一部分基础技术工人会被企业淘汰；企业需要的是可以熟练操作机器的高级脑力劳动者。对这些员工的考核，企业若是继续沿用传统的考核方式是不合适的，也不会得到所期望的结果。对员工的考核，关键要找到他们与众不同的工作方式与工作特点。面对企业中逐渐增多的脑力劳动者，如何采用更加合适有效的考核方法和手段是考核工作的一个难题。

2.2如何突破时空的限制

在信息网络时代，人们的工作方式发生了巨大的改变，企业员工再也不用局限于一个办公室进行工作，借助于发达的网络，流动办公和家庭办公成为了一种时尚。这些新的工作方式突破了传统工作在时空上的限制，使员工可以随时随地解决工作中的问题，随之而来的是增大了企业考核工作的难度，例如，以前可以明确看到员工有没有上班、有没有早退，但是现在这些最起码的出勤考核都看不到，更不用说是对员工进行更加细致的考核了。

2.3如何培养和引进复合型人才

人才历来是企业发展的关键，现在企业人才大多是单纯的管理人才或技术人才。企业要做好绩效考核工作，必须培养和引进一批高素质的复合型人才，他们既要有基础知识，又要有实战能力，而且还要懂得企业管理。

三、实现信息化条件下企业绩效考核

由于信息化工具的发展和广泛应用，员工的工作手段发生了变化，员工也有使用先进工具来发挥个人能力的愿望。如果不能创造条件发掘这一部分潜力，不但对工作不利，而且会挫伤员工的积极性。无论是处于困境的企业还是处于顺境而居安思危的企业，都需要在感受到这种环境压力时坚决地执行再造的决策。

3.1考核基础设置

充分考虑企业实际，选择考核指标、考核方法；借助于外部研发机构或者自主研发，将考核指标和考核方法运用计算机语言整合成一个软件。在企业内部大力推行这种软件，让每一个与考核有关的人员都要了解、能够操作这个软件，应该在推行信息化考核手段前，对员工进行考核软件的相关知识培训，使大家不抵触这种方法，最好能喜欢这种方式。当然，在实际操作中定会遇到员工或多或少的抵触情绪，这就要求企业领导要以身作则，带领大家一起去接受和使用新的考核工具。

3.2制订绩效计划

与传统绩效考核中的绩效计划一样，同样要求企业和员工根据企业和部门的总体目标共同讨论员工的个人目标，最后达成一致。

3.3有效使用绩效考核系统

这里主要指的是计算机的存储数据、数据分析、辅助决策等能力，将考核系统运行于计算机，计算机运用其超高速运算能力，对输入的数据进行计算分析，最后得到一个更加正确的数量关系，进而分析出员工绩效水平的高低，甚至可以找到绩效低水平的原因所在，从而让员工自我改进，提高绩效水平。这种考核更有效率，结果也更直观，某种程度上比人工考核更有说服力。这里还需要做以下说明：（1）按照传统考核方式很成功的企业，转到信息化条件下未必就很成功。企业找到自己绩效考核的特点，将其实现在考核系统中是关键。如现在应用范围越来越大的ERP软件，在时间和财力允许的情况下，自主开发或许是一个较为稳妥的方式。（2）新的绩效考核业务流程依然需要大量人员的介入和控制。实施新的业务流程不是说绩效考核就可以一劳永逸了，在考核过程中依然需要大量人员的投入，比如绩效辅导、绩效培训、绩效反馈、绩效改进等，只是说这些过程可以通过计算机系统来进行，不像以前那样受到时空的限制。（3）在员工与计算机接触越来越多，与考核自己的领导接触较少的时候，员工会本能地有一种放松的感觉，在企业中应努力强调员工自我管理的理念，尽量规避这些风险。应加强企业文化的构建，用文化去吸引人、凝聚人。（4）信息化时代，员工考核逐渐向自我考核转变。这就要求在考核过程中，企业应建立各项监督机制，完善规章制度，最大程度地保证考核结果的正确性。

总之，企业绩效考核作为人力资源管理的核心环节和构建企业核心竞争力的手段，其根本目的就是在日益激烈的竞争环境下，建立企业的竞争优势。信息化时代的到来，改变了企业的内外部环境，企业只有对企业的绩效考核流程进行再造，才能适应环境的这种变化，才能最终发挥绩效核的最大作用，促进企业的良性发展。

参考文献：

[1]张登兵.统计信息化的绩效问题分析[J].中国流通经济，2012，（11）.

[2]唐源.绩效工资管理及其信息化应用[J].计算机光盘软件与应用，2012，（20）.

篇5：信息部运维部绩效考核

1 基本情况

姜堰区地处苏中平原, 总人口79.38万人, 其中常住人口72.92万人, 辖15个镇和1个省级经济开发区、1个国家4A级风景名胜区, 262个行政村, 提供基本公共卫生服务项目的镇卫生院有21家, 村卫生室193家, 乡村医生612名。依据卫生部、财政部、国家人口和计划生育委员会《关于促进基本公共卫生服务逐步均等化的意见》精神[4], 2009年国家开始实施9类21项基本公共卫生服务内容, 江苏省实施9类22项。为保证基本公共卫生服务项目落实到位, 我们组织2个考核组对全区15个镇及2个区进行全年4次现场考核。2011年国家基本公共卫生服务项目增加到10类41项, 基本公共卫生服务绩效考核的任务更大, 基本公共卫生服务规范要求绩效考核的质量更高。针对繁重的绩效考核任务, 如何能够实现便捷高效?我们依托基本公共卫生服务项目信息化管理系统, 探索量质并举的基本公共卫生服务项目绩效考核办法, 实现了项目服务流程化、管理规范化和考核精细化。

2 主要做法

2.1 完善考核制度, 为基本公共卫生服务信息化管理提供考评依据

为保证基本公共卫生服务考核工作有据可依, 充分体现项目取得的社会效益和服务者的劳动价值, 我区采用数量考评与质量考评相结合、平时督查与年度考核相结合的方式, 并依托基本公共卫生服务信息系统, 不断完善基本公共卫生服务工作机制和绩效考核体系。一是完善数量考核制度。在确定年度筹资总经费的基础上, 综合分析各类人群分布状况、工作重点、难点及项目结果指标要求等因素, 适时调整和测算每一个子项目的经费补助额度, 并与财政局联合制定下发每个年度的“基本公共卫生服务项目清单”, 同时出台了《姜堰区基本公共卫生服务项目服务标准和镇村级医疗卫生机构职责分工 (试行) 》, 明确镇村两级职责分工, 保证40%的工作量由乡村医生承担。二是完善质量考核制度。2009年及2010年, 结合年度目标任务完成情况来确定各镇卫生院基本公共卫生服务项目工作绩效考评系数。2011年, 依据国家卫生部、财政部《关于加强基本公共卫生服务项目绩效考核指导意见的通知》[3]、《江苏省基本公共卫生服务项目资金绩效考核办法》[5]等文件精神, 与财政局联合制定了《姜堰区基本公共卫生服务项目绩效考核办法》, 并依据此办法, 于2011年10月开展了年度绩效考核。2012年, 结合工作实际, 同时本着考核内容、考核指标与《姜堰区镇卫生院绩效考核实施办法》中公共卫生服务相统一、一致的原则, 及时修订了基本公共卫生服务绩效考核办法, 出台了《姜堰区基本公共卫生服务项目绩效考核评价细则》, 利用基本公共卫生服务信息系统, 考核除健康教育及卫生监督协管两类之外的所有绩效指标 (表1) 。明确了基本公共卫生服务经费补助办法, 全年补助经费=工作量×经费额度×补助系数, 由年度绩效考核得分确定基本公共卫生服务经费补助系数, 2012年10月, 完成了年度基本公共卫生服务项目绩效考核工作。

2.2 强化设备投入和人员培训, 为基本公共卫生服务信息化管理提供基础保障

全区所有镇卫生院和村卫生室统一配置了计算机、打印机, 依据《国家基本公共卫生服务规范 (2011版) 》[6], 研发了基本公共卫生服务信息系统, 并与电信公司合作, 统一付费标准和接入流量, 结合金苗系统、中国疾病预防控制信息系统等, 建成了区镇村三级互联共享的基本公共卫生服务信息考核体系。举办镇村级项目服务人员信息化管理培训班, 现场上机进行手把手操作培训。组织公共卫生专业机构技术指导小组成员到薄弱镇进行集中强化培训, 确保培训不留空白, 保证了镇级所有项目服务人员、村卫生室至少有一名人员能操作计算机以及基本公共卫生项目信息管理系统。

2.3 加强资料录入, 为基本公共卫生服务信息化管理提供数据支撑

一是基本信息录入。通过与公安部门及镇村干部的沟通协调、乡村医生入户调查等措施, 全面掌握辖区内常住居民的基本信息, 并在限定时间内全部录入基本公共卫生服务信息系统;二是健康医疗信息录入。通过对一般人群及重点人群的体检、日常性门诊医疗、慢性病病人的随访管理等途径获取居民健康信息, 并及时录入信息系统;三是适时指导。为保证数据录入的规范性和完整性, 公共卫生专业机构现场指导镇村两级服务机构的信息录入工作。

2.4 依托信息平台, 开展基本公共卫生服务数量与质量双考核

2.4.1 数量指标的考核:

对照年度“基本公共卫生服务项目清单”, 区级公共卫生专业人员开展项目数量的考评与核实。首先, 参与考核人员利用基本公共卫生服务项目信息系统等网络信息平台, 对各项目服务单位辖区居民建档、预防接种、儿童、孕产妇、老年人、慢性病患者、重性精神病患者的健康管理、传染病及突发公共卫生事件报告和处理等服务项目的完成数量进行实时摘录;将摘录的数据与镇级基本公共卫生服务月报表上报数据进行比较, 核实数据的一致性;如发现不一致, 考核人员立即到相关镇卫生院及村卫生室进行现场核查, 并对基层项目工作进行督查和指导。各镇级项目实施单位也依据信息系统对村级项目完成情况进行实时监

2.4.2 质量指标的考核:

基本公共卫生服务信息系统设置了报表统计分析功能, 能自动统计出居民建档、预防接种及各类重点人群健康管理的相关管理率和控制率, 因此, 我区在年度绩效考核时从信息系统中直接采集每个镇村级服务单位各个考核指标的完成率。同时参考《2011年度国家基本公共卫生服务项目考核方案》的要求[7], 从信息系统中对每所镇卫生院辖区随机分别抽取0~6岁儿童、孕产妇、65岁及以上老年人、高血压患者、2型糖尿病患者和重性精神病患者等人群各10份档案进行真实性和规范性核查, 利用信息系统中的联系电话, 核实服务的真实性, 对于无联系方式的居民健康档案则认定为失访;依据服务规范, 核对信息系统中各项服务记录的规范性。另外, 对项目组织管理、业务培训以及健康教育、卫生监督协管服务进行现场核实检查, 见表2。

2.4.3 社会效益的调查:

在对服务人员规范性和真实性进行电话核实的同时, 重点对0~6岁儿童家长、孕产妇、65岁及以上老年人、高血压患者和2型糖尿病患者等人群进行居民满意度调查。2012年, 全区共调查247人次, 其中发放有效问卷230份, 满意度在90分以上的为204份, 占总调查问卷的88.70%, 见表3。

2.5 多方运用结果, 彰显基本公共卫生服务绩效考核作用

基本公共卫生服务项目绩效考核结果通过区卫生局网站通报的形式进行公示, 接受社会监督, 且将结果运用到以下3个方面:一是作为基本公共卫生服务补助经费拨付的依据。以考评工作量乘以经费额度作为基本公共卫生服务预拨补助经费的标准, 以年度绩效考核得分确定基本公共卫生服务经费补助系数, 对考核优秀的单位则利用绩效考核剩余资金进行奖励。二是作为单位绩效工资总量拨付的依据。基本公共卫生服务绩效考核结果是镇卫生院绩效考核的重要组成部分, 其结果作为核拨镇卫生院财政补助经费和核定绩效工资总量的主要依据, 并与单位负责人的绩效工资相挂钩。三是作为主要领导任职聘用的依据。绩效考核结果与单位主要负责人的年度考核和职务任免挂钩, 对于在考核中不合格的单位, 要追究其主要负责人的责任。

3 工作成效

3.1 镇村两级服务模式逐渐改变

随着基本公共卫生服务资金的逐年增加及信息化绩效考核力度的不断加大, 镇村两级服务机构的服务理念逐渐改变, 由药品创造效益转为服务争取补助, 由只注重纸质档案转为保证电子档案及时准确录入, 不断强化乡村医生项目内容和信息系统操作培训, 各镇卫生院均成立了由临床、预防和护理等人员参与的健康管理团队, 将镇卫生院技术、管理及服务下沉至村, 开展村卫生室难以独立完成的基本公共卫生服务项目, 并指导、督促乡村医生规范完成各项工作, 及时录入信息系统。

3.2 绩效考核的效率显著提高

一是节省了考核成本。运用信息系统, 考核人员可完成数量和质量的考核, 并直接采集和运用系统中自动统计出来的各种结果指标, 简化了现场考核程序和内容, 将考核人员从繁重的原始资料核查、大量数据统计和计算汇总中解脱出来, 大幅度降低了考核时间, 极大地节省了人力、交通等考核成本。二是减少了统计错误。运用信息系统, 考核人员就无需到镇村级现场对健康档案、慢性病随访管理等纸质资料逐一进行人工统计, 避免了人工数据统计错误的发生。三是获得了部分重要指标。无信息系统时, 因项目工作量由人工统计, 许多指标无法得出, 实现信息系统管理后, 健康档案使用率、血压控制率和血糖控制率等现场无法统计得出的考核指标在信息系统上均能自动采集和运用。四是实现了动态监管。基本公共卫生服务信息系统设置了权限, 镇级可对辖区内村级、区级可对所有镇级项目工作进行动态监管, 既避免了考核时因人情分等因素带来的结果偏差, 又能实时掌握各镇、村级项目工作完成情况, 实现了及时督查、指导和管理, 见表4。

3.3 服务数量和质量同步提升

在建立居民健康档案、高血压患者健康管理、糖尿病患者健康管理以及65岁以上老年人健康管理等方面服务的人数有了显著提高。通过对项目服务过程中真实性和规范性的核实, 实行一票否决制和权重扣减的方式, 避免了弄虚作假、闭门造数据现象的出现, 极大地改变了居民健康档案信息不全、高血压患者随访只有血压值、65岁以上老人体检无生活方式、健康状况评估以及健康指导等服务不规范的现象, 见表5。

4 存在的问题

(1) 镇村两级公共卫生人员数量少、业务素质低, 乡村医生老龄化现象极其严重, 影响了基层基本公共卫生服务工作的有效落实。 (2) 慢性病规范化管理还需加强, 项目成本和经费分配的测算办法尚需进一步完善。 (3) 绩效考评标准过于细化, 在敏感性、可获得性等方面还有一定的问题。

5 今后的设想

(1) 强化镇村级公共卫生服务人员的项目知识和信息化系统培训, 提高业务素质, 不断提升基本公共卫生服务能力和水平。 (2) 根据实际运用情况, 不断调整完善绩效考核方案、标准和考核细则, 使各项指标更加敏感、更易获得和更加简化。 (3) 根据国家经费标准的上调, 调整高血压、糖尿病等慢性病发现及血糖、血压控制等项目的经费补助力度, 优化工作方法, 提高项目实施效果。 (4) 借助区域卫生信息服务平台建设, 将基本公共卫生服务信息系统与诊疗服务信息系统进行整合。同时进一步完善区域卫生信息平台中各种统计运算功能, 简化考核程序, 提高考核效率, 更好地为绩效考核工作服务。

参考文献

[1]国务院.中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见[EB/OL].http://www.gov.cn/test/2009-04/08/content_1280069.htm, 2009-03-17/2013-07-09.

[2]国务院.国务院关于印发医药卫生体制改革近期重点实施方案 (2009—2011年) 的通知[EB/OL].http://www.gov.cn/zwgk/2009-04/07/content_1279256.htm, 2009-03-18/2013-07-09.

[3]卫生部, 财政部, 关于加强基本公共卫生服务项目绩效考核的指导意见[EB/OL].http://wenku.baidu.com/view/2f4fb014cc7931b765ce153e.html, 2010-12-31/2013-07-09.

[4]国家卫生部, 财政部, 国家人口和计划生育委员会.关于促进基本公共卫生服务逐步均等化的意见[EB/OL].http://www.gov.cn/zwgk/2009-07/14/content_1365335.htm, 2009-07-07/2013-07-09.

[5]江苏省卫生厅.财政厅关于下发江苏省基本公共卫生服务项目资金绩效考核办法的通知[EB/OL].http://www.doc88.com/p-998527431271.html, 2010-03-08/2013-07-09.

[6]卫生部.卫生部关于印发《国家基本公共卫生服务规范 (2011版) 》的通知[EB/OL].http://www.gov.cn/zwgk/2011-05/24/content_1870181.htm, 2011-04-25/2013-07-09.

篇6：IT运维能力考核利器

我们知道，企业信息化建设工作所涉及的范围较广，信息化建设的周期也较长。所以，从整体上我们可以从工作目标和工作周期两个维度来对IT部门的工作内容进行划分，如图1所示：

通过对IT部门的工作内容分类矩阵来看，要想对企业的IT服务进行很好的绩效管理，就必须要使用有效的考核体系/工具。那么，什么是有效的考核体系/工具呢？结合平衡记分卡的思想，引入IT平衡记分卡的概念。

平衡记分卡(Balanced Score Card：BSC)是一种战略性的绩效管理体系，它将传统的财务指标分析与非财务指标相结合，从财务、客户、内部流程、学习和创新四个维度来衡量企业绩效。那么IT平衡记分卡和我们传统的平衡记分卡有什么不同呢？

IT平衡记分卡：传统平衡记分卡的“4+1”

IT平衡记分卡(IT BSC)是在平衡记分卡的基础上发展起来的，主要应用于对IT部门的运营绩效考核。传统平衡记分卡的财务方面指标只是衡量了企业在经济方面的收益，而忽视了其改善经营管理能力等方面的隐性收益。企业管理者是企业信息化投资绩效评价的倡导者和领导者，他们对信息技术投资的满意度自然很大程度上决定了企业信息化投资绩效评价结果。所以，我们在对信息化绩效进行考核评价时应该把企业管理者的满意度也考虑在内。

随着企业信息化投资的规模越来越大，信息技术业务部门所涵盖的范围也越来越广，信息技术的影响早已超出了企业内部范畴。对内，通过信息化建设，可以让企业的财务运作更加透明，提高企业的管理水平；对外，企业通过信息技术的投资可以使供应商通过共享信息，降低通道成本，提高生产的柔性。企业的客户也可以通过信息化技术的支持获得更低的价格，更高的产品交货率以及更及时的个性化服务。因此，通过企业信息技术的投资，可以增强企业的综合竞争实力。这些通过信息技术的投资给企业带来的竞争力的改善是对企业信息化投资绩效评价中的一个很重要方面。因此，我们对传统平衡记分卡模型作了以下改进：在原有的财务、内部运作、客户和学习与成长四个视角的基础上增加了企业综合竞争力维度，构成一个拥有五个视角的改进后的平衡记分卡模型。如图2所示：

IT平衡记分卡“4+1”维度的考核指标

财务角度

IT平衡记分卡财务角度的绩效指标关注企业IT成本/预算与投资效益分析，目的是在确保IT投入控制与满足IT需求之间平衡的同时，能够量化IT的投入价值 ，使管理者能够在了解服务水平、战略实施和项目进展的情况下，了解IT投入和效益实现。前面我们指出了传统的企业绩效评价体系存在的种种缺陷，但这并不等于否定与废除财务评价，它仍是其他几个评价方面的出发点和落脚点。也就是说，其他几个方面的评价是以财务目标为出发点，最终考评是看其能否提高企业的经济效益，IT投入如何能对公司整体效益产生价值。一般而言，财务考核的目的有以下几点：

★ 明确定义IT投资的成本构成，使得IT投资可量化。

★持续跟踪IT投入的财务健康度，为决策者提供重要的IT成本投资信息；主动地管理IT投入成本，对IT投入进行有效的成本控制。

★对于关键投资项目，通过制定业务案例，进行财务分析评估成本/效益，体现投资的财务价值；通过分析战略价值评估IT投资贡献度 。

依据考核目的，相应地可以设定如下的考核指标：

* IT预算占公司总营收比重；

* 实际总支出与预算之比；

* 投资回报率（ROI）；

* IT总拥有成本，以及各成本构成元素所占比例；

* 每年每用户的平均IT成本。

如图3所示：

客户角度

对于大型企业IT部门而言，IT平衡记分卡客户角度主要关注IT投入如何更好地服务于内部用户和外部客户。作为信息服务的提供者如何与客户保持良好的关系对于企业来说是至关重要的。一个客户对企业有坏印象，就可能导致企业损失几百个客户。现在信息很容易传输和扩散，如果一个企业不从客户的角度来审视自己，其声誉很可能受到损害。客户满意度直接关系到企业产品的市场份额和客户忠诚度。很多时候，信息技术上的投资增加了客户的价值，并且增加的客户价值比它带来的公司盈利性或生产率的提高要多得多。因此，从客户角度来衡量IT投资收益是一个非常重要的评价标准，主要从客户满意度、市场份额和客户忠诚度三个方面来衡量IT投资在客户价值方面的收益。

一般而言，从客户角度对IT部门的考核目的为：

★建立标准化的客户服务体系，改善客户服务质量和客户满意度。

★建立IT系统技术支持体系，对开发和支持服务进行集中管理，提供高效、高质量的服务台IT支持服务 。

★了解和满足业务需求，同时管理所有合理的变更；快捷、正确、持续服务于内部IT用户。

依据考核目的，相应地我们可以设定如下的考核指标：

* 内部用户满意度；

* 外部客户满意度；

* 核心业务需求解决；

* 业务部门主管的满意度；

* 呼叫应答平均速度，呼叫放弃比率；

* 平均服务请求呼入等待时间 ；

* 首次呼叫问题解决率；每年每用户的平均IT成本。

如图4所示：

企业内部运营角度

在企业内部运营方面，IT平衡记分卡考核的重点是企业信息化的建设如何能够满足企业运营需要，IT部门是否能够有效采用和提供哪些服务和流程来支持企业业务的运作，并提供及时、有效、可靠的IT服务。内部运营角度的绩效指标从IT管理的视角审视IT组织的绩效，主要考核面向IT服务使用者的内部流程的有效性和管理的规范性，关键价值体现在从企业内部的客户业务部门角度考虑而非仅从技术角度考虑IT运营的效力和效率。

一般而言，从企业内部运营角度对IT部门进行考核的目的为：

★建设企业信息化管理体系，执行技术政策和管理标准，提高标准化程度，如基础设备标准化程度。

★向用户提供持续、有效和可靠的IT服务，建立健全信息化维护支撑体系，实现IT系统运营管理的规范化，保障信息化服务质量。

★提高系统运行的安全性、可靠性和可用性，确保所有关键系统和基础设备都有可行的业务持续性。

依据考核目的，相应地我们可以设定如下的考核指标：

* 企业核心业务系统正常运行时间；

* 企业客户登陆系统正常运行时间；

* 企业信息系统对企业核心流程的配合；

* 影响到业务的故障事件发生率；

* 所有业务部门系统中断的平均修复时间；

* 问题响应时间；

* 问题解决时间；

* 每月每用户平均问题事件发生次数。

如图5所示：

学习和成长

从学习与成长角度对企业IT部门的绩效考核指标应该着眼未来，从人才储备和技能发展等方面来考虑如何制订相应的绩效考核指标以更好地管理IT组织的人力资源，增强人员技能，提高组织的可持续发展能力。由于商业环境的快速变化，在某个时期非常成功的公司很可能在下一个时期失去其竞争优势，这就是企业要求其员工需要具有学习和成长能力的重要原因。对于大型企业而言，信息化对于企业核心业务的支持是非常重要和紧密的，其IT部门更加需要复合型人员。因此，在IT平衡记分卡绩效指标中，尤其应该注重员工的发展计划和培训计划，特别是复合型信息管理人员的培训计划的制定和落实。

一般而言，从学习与成长角度对IT部门进行考核的目的为：

★建立和完善信息化管理队伍，组建具备专业知识和管理能力的信息技术管理团队，以满足集团范围的信息化管理和领导需求；

★建立员工技能发展能力模型，定义技能熟练程度的级别；

★拥有有竞争力、灵活、有动力的人力，高效的运作由高技能且了解业务的IT人员与具备适当成熟度的IT流程进行支撑；

★为IT人员制定清晰的绩效考核标准和职业发展方向，建立IT技能培养计划。

依据考核目的，相应地我们可以设定如下的考核指标：

* IT员工所占比例、技能成熟度、平均IT经验年限；

* 获得的资质鉴定次数；

* 获得新技术或服务技能培训的人员数；

* 制定了明确的个人发展计划的员工百分比；

* 实现个人年度职业计划目标的百分比；

* 每季度每员工的培训小时数；

* 员工的发展计划和培训计划（复合型信息管理人员的培训计划）。

如图6所示：

企业的综合实力的提升与信息化建设密不可分。进入信息时代，企业信息化建设的水平更是企业综合实力中必不可少的部分。

企业综合实力

企业的综合实力的提升与信息化建设密不可分。进入信息时代，企业信息化建设的水平更是企业综合实力中必不可少的部分。有资料表明，通过信息化建设，大型企业的组织管控能力得以增强，企业效率得以提高，产品开发能力得以加强，产品开发周期可以缩短三分之一，生产制造周期可以缩短20%～30%，客户服务反馈周期缩短20%～30%，管理成本降低10%～20%，销售收入增长2到5倍。

IT部门应该认真思考如何通过信息化建设来提升企业的综合实力？如何根据企业战略发展规划，规划出企业的信息化建设目标，并通过具体工作来管理好IT规划，最终落实到信息化建设的整个项目生命周期中？

从企业综合实力角度出发，对于企业的IT部门的考核目标应围绕企业的战略发展，主要有以下几点：

★明确企业发展战略能够得到IT建设的有力支持；

★明确企业的组织管控模式的调整能够得到信息化建设的有效支持；

★明确企业核心业务的发展能够得到信息化建设的有力支持；

★明确企业对外竞争时，能够得到来自信息化建设的有力支持；

在考核指标设计上，有一个可供参考的指标集：

* IT规划；

* 新产品开发周期；

* 产品生产制造周期；

* 客户服务反馈周期；

* 销售额。

这里之所以称为指标集，是因为考虑到企业在具体的发展过程中一般会关注新品开发周期、生产制造周期、客户服务以及销售额的提升等多个方面。同时，又因为各企业在不同阶段所关注的发展重点不同，因此信息化建设的重点也有所不同。所以这里给出的是一个参考的指标集，在具体操作中，各企业可根据自身所处的情况不同略微有所调整。如图7所示：

同时，我们也需要针对企业所处的不同的信息化建设阶段，来有针对性地对企业信息化投资绩效进行综合评价。如图8所示，在企业IT发展的不同阶段，对IT绩效管理的主要维度的侧重点也有所不同。如果企业的信息化建设策略关注如何利用信息技术降低企业运营成本和提高业务运作效率，那么IT部门在IT资源投入时，考虑更多的是如何降低IT资源的投入成本。因此，在设定考核指标时，指标的重点就偏重于财务、客户和企业内部运营方面。如果企业的信息化建设策略是关注如何利用信息技术来提高市场占有率，使企业处于行业领先地位的话，那么企业IT部门在工作中就更为关注企业信息化的投入如何才能给企业竞争实力带来提升。因此，对于IT部门的绩效考核指标也就相应地调整为更加关注企业的竞争实力改善方面。