我国中小家族企业内部控制的现状的管理论文

我国中小家族企业内部控制的现状的管理论文（共6篇）

篇1：我国中小家族企业内部控制的现状的管理论文

我国中小家族企业内部控制的现状的管理论文

摘要：本文主要对我国中小家族企业内部控制现状进行了分析，简要总结了当前家族企业内部控制在各方面的缺失或不足，归纳了造成这些情况的几点原因，并阐述这些方面的缺失和不足对我国中小家族企业的发展可能带来的后果。

关键词：家族企业 “家文化” 内部控制 现状分析

中图分类号：F276.5;F275 文献标识码：A

1 现状

在我国，多数中小家族企业虽然跟随大企业，按照市场的需求，设立了一些内部控制制度，但是这其中的绝大多数又都存在一些问题。

第一，内部控制文件不具体，不系统。没有针对公司整体建立内部控制制度，或者已有制度的建立比较随意，往往是出现不良影响后才进行补救。“亡羊补牢”往往是中小家族企业面临内部控制制度建立的基本态度，极少数有“未雨绸缪”的意识。

第二，即使发现了问题，提出了解决的措施，并作出规定，也是管理层临时口头提出，没有专门的人员对口头规定集中成册，因此这些零散提出的“要求”在一段时间之后就被职员模糊化、边缘化，甚至遗忘。

1.1控制环境方面

家族企业与公司治理企业在内部控制方面最大的不同就是控制环境的差异。中小家族企业控制环境的现状主要表现在所有权和控制权高度集中，管理经营理念较为落后，组织结构设置简单，机构岗位设置不合理。“扁平化”的结构安排使管理跨度比较大，“家族文化”凌驾于企业文化之上，甚至没有企业文化。

第一，管理经营理念的落后及企业文化的缺失是表现最为突出的方面。管理当局在建立良好控制环境时起着关键的作用，家族企业的管理风格与其产权特征密切相关，而家族企业的产权特征就是产权封闭和所有权与经营权的合一。中小家族企业在没有发展为公司治理企业之前，所有者通常是初创人员，他们的成功通常依靠“天时地利人和”，而却不具备维持成功经营的管理理论和经验。在这样领导者的企业内部，人情化高于制度化。

第二，对外来人员进入家族企业的成员通常会有一种无形的排外惯性，从公司的重要管理人员的任职情况就可以看出这一点。对于外来员工而言，他们很难接触到高位，永远是打工者，这就很难使员工形成主人翁意识，也大大削弱了员工的积极性。同时，由于没有外部的专业和精英人士的进入，企业要有追求更高层次的发展就会遇到障碍，发展没有突破点，企业的生命周期也会大大缩短。企业文化不仅涉及“用人”的宗旨和技巧，同时还包含了企业经营的价值观。而中小家族企业的管理者，往往会因为较狭隘的个人价值观和浅短的战略目标等劣势，使得企业的经营之路也被迫收紧缩短。

1.2风险评估方面

缺乏全面的风险评估体系和预防风险的机制，对风险的预防意识不够，对风险的识别、分析能力不强。

第一，在创业阶段的中小家族企业规模小、机制灵活，其风险评估主要受管理层素质影响，高层管理者凭借高度责任心和快捷的经验决策能力，能及时识别风险。但随着企业发展，管理者因为管理经营理念的缺乏，大多的逐利行为都追求的是短期盈利高的项目，而长期规划的缺乏使得企业较易错过长远发展的良机，对企业来讲，不仅这样的错失是一项风险，更重要的是，大多数的经营者并没有意识到他们的这种逐短利的态度本身就是一项更具有不确定性的风险。

第二，由于管理者本身素质的限制，使得风险的预防更是中小家族企业内部控制风险评估方面的一大缺失。

第三，即便处于风险旋涡之中，面临企业发展的瓶颈和障碍时，大多企业主由于没有重视风险评估方面组织的构建，遇到需要亟待解决的问题，往往没有可以直接咨询的专业人员，也因此可能会错过处理危机和风险的最佳时期。

1.3控制活动方面

控制活动是为了保障管理层下达的指令能够顺利实施的政策和程序，贯穿企业的各个阶层，从而使企业能够高效地运行。控制活动形式多样，可将其归结为以下几类：业绩评价、信息处理、实物控制、职责分离。由于家族企业的控制程序和政策设置大多没有书面化、正规化，主要依照口头实施，因而在控制活动中没有依照的标准，比如业绩评价，大多数都没有制定可量化的业绩目标，而对于工作成果的评价全依赖于管理层自身判断或者是企业主的情感判定;管理阶层职能分工不合理也是中小家族企业控制活动中存在较大问题的部分，特别是监管活动主要只集中在家族高管身上，并且依靠极少数的人实行内外监督，特别突出的现象在于对员工的控制度也仅建立在关系深浅度上，即跟企业主关系更近的管理更松散，而“外部人员”则管理更紧。

这些现象主要还是因为中小家族企业的特点导致的，由于存在太多依靠亲缘建立起来的关系，企业内部的各种政策和程序设置从最初就较宽松，并且随着亲缘关系程度的加深，实施被忽略的可能性就更大。同时由于所有权和控制权的统一，企业主不愿放权进行高级管理阶层的职能分工，出现了家族高管一手管多个部门的现象。

1.4信息与沟通方面

信息系统处理企业内部生成的经营和财务等数据资料，也收集影响企业竞争活动等的外部数据，从而生成对企业经营控制有帮助的各种报告。中小家族企业的信息系统更重视与外部的沟通和外部信息的收集而忽视内部信息的收集和加工;忽视内部信息的沟通和反馈机制的建立;对信息的加工和使用的方式较为原始，缺乏电子信息系统控制等更为科学的信息沟通方式。多数的管理者普遍重视自己指令的下达是否能够被有效执行，因而重视内部信息从上而下的沟通，但是逆向沟通，包括从下而上对各种程序和政策执行效果的反馈各层员工对企业内部信息的收集等却被忽视，导致各个方面，尤其是会计信息方面的失真现象越来越严重。

1.5内部监督方面

忽视内部审计的作用，导致现有规章的执行流于形式。内部控制制度自身的评价和优化缺位，这一点对于中小家族企业内部控制制度没有得到进一步发展有着关键的作用，同时也能侧面反映出中小家族企業对于内部控制的轻视。内部监督人员多为家族成员，使得监控体系失效。监控分为持续性监控和间歇性评估两种。持续性监控是指在经营过程中进行的，对正常的管理和控制活动以及员工执行职责过程中的活动进行监控，家族性的特点导致持续性监控困难的现象较为普遍。

多数中小家族企业由于业务单一，规模较小，年度外部审计也比较简单，因此对内部审计的忽视成为必然。即使小部分的家族企业在引入公司制和外部管理人员。成立了内部审计部门，也因为家族企业内部人员关系的特殊性，使得内部审计人员的工作无法顺利开展，为内部监督而设立的机构也流于形式。同时，因为对多数企业的管理层对内部控制的不清楚、不重视，内部审计对于内部控制制度缺陷发现的作用，优化内部控制制度的作用也完全没有体现。

2 原因

家族企业内部控制薄弱，最根本的原因是由于其企业性质决定的。

2.1 以“家文化”为基础的家族化管理模式

我国的“家文化”以血缘和泛亲情为关系纽带，“父权”为关系中心的整套家族规范从古至今渗透到了各个阶级、各种层面和组织当中。这种文化根深蒂固，使得企业，特别是那些从一开始以家族团体构建的`家族企业，受到这种文化的影响是不可避免的。而家族化管理正是“家文化”融入企業管理中所表现的主要特征。

在家族企业成立的早期，“家文化”产生的凝聚力确实有利于企业的发展。家族成员可以为了家族集体利益、整个家族的发展奔走，在这个过程中家族精神化作敬业精神，所有家族成员都会为了企业的壮大而精诚合作。但是经过一定时间的经营后，企业面临的各种环境更为复杂，挑战更多，遇到的困难更多，家族化的管理模式使得家族管理人集大权于一身，他们在创业过程中的成功往往会使得他们过分相信自己的直觉和能力，而忽视了科学、民主化的决策。这样的管理模式对内部控制的各方面都有一定影响，尤其对内部控制建立的基础——控制环境更能产生较大的阻力。

2.2治理结构不合理

治理结构的不合理主要是由于家族企业的股权结构过于单一而造成的。这是因为家族企业在成立之初就是依靠家族资金筹集建立的，即使发展起来以后，企业主由于不想所有权和控制权被分离，除了仍然使用原来的筹资方式进行新一轮的资金筹集，最多的就是使用债务融资方式。融资方式的狭窄导致了股权结构的单一性和封闭性，这也直接导致了股东会、董事会、经理层的三者合一;决策、执行、监督的三权合一，使得内部控制制度难以建立。

2.3家族管理者个人素质的局限

家族企业需求更大的发展必然要从家族所有制走向公众化，公众化意味着“法治”对“人治”的替代，内部控制制度就是“法治”的基础，但这对家族所有权人而言意味着所有权和经营权的完全分离，要走向这一步意味着他们的控制能力逐渐被剥夺，很大部分的家族企业管理者都会受到思想的局限性和对控制权的贪婪而放弃“法治”，这就使得内部控制制度的建立受到阻碍。

此外，内部控制制度的合理建立，适当维护，根据市场环境的控制优化等都需要专业人员的参与。家族企业对于人力资源管理的忽视，“任人唯亲”的思想局限导致的家族企业内部优秀人力资源的拓展受阻，也是内部控制制度难以建立的一大重要因素。

3 后果

庞大的家族企业作为构成我国国民经济的主力军，在为解决更多的就业和提高人们生活水平方面发挥着重要的作用。如果家族企业的管理控制还是只停留在较为原始的阶段，没有跟上大企业的步伐，对内部控制的问题引起关注，那么家族企业，特别是其中建立基础较为弱的中小家族企业在一段时间后必定会走向失败的道路，这对于国民经济的发展和我国鼓励的创新创业的格局发展也有一定的不利影响。

具体来说，家族企业内部控制的缺失和不足可能通过以下几个方面对家族企业的发展带来不好的影响：

3.1 决策失误

高集权模式和管理者经营理念的落后，同时缺乏内部控制制度化的约束，使得家族企业在各个重大的方面的决策都是“一人言”，这样一种依靠个人情感和个人能力的决策过程，在家族企业当中不仅缺乏企业内部和外部对它的监督和制约，也丧失了集众家所长的思想碰撞，导致企业在重大方面的决策失误的风险也大大地增加。

3.2 人力资源受限导致企业发展动力不足

社会发展让我们意识到，人力资源才是企业发展的第一资源，但是长期的家族管理模式和以亲血缘建立的内部员工构成，使得家族管理者对于内部人员的信任高于外部人员，缺乏对外部人才的引进。重视亲情关系而轻视人才技术，使企业的发展动力严重不足。同时在企业内部，由于各种员工基本都是依靠于企业主和管理者以及各种人事关系进入的，各自都仗势自己所拥有的关系，员工之间的相处变得比较复杂，可能私下建立起阶层的等级性而不是根据组织机构的设置听从安排，这容易引起内部的纷争，不利于企业员工的团结，打击了受到不平等对待的员工的工作积极性，分散了“向心力”。

3.3 企业经营、财务等风险的加剧

没有风险评估机制，没有对风险的识别和分析能力，以及对外部信息科学的整理和收集，家族企业的企业主依靠个人喜好来选择企业的发展，而不考虑设定适合企业的中期和长期的战略战术规划，只追求短期的逐利项目，企业就像是在市场海洋里艰难行进的小船，任何的一次较大的风浪都可能将这艘没有航行目标的小船打翻。

在企业内部，由于企业主的一人独大，对企业内部信息的掌握只在少数人手中，这导致企业信息失真而引起的信用风险，对企业与其他合作人之间建立的信任关系也是一种冲击。特别在家族企业当中，对于内部会计系统设立要追求其健全性和有效性，如果没有建立这样有效的控制系统，中小家族企业内部的会计人员就有利用漏洞进行财务造假。

内部控制制度的制定并不是只建立在口头上，如果没有文字性明确规定的制度，只有口头制定的规章，企业对员工的监管也会存在一定的困难。而监控政策和程序的简单，实施时的宽松都有可能导致在不同环节中出现不同程度的舞弊情况。

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篇2：我国中小家族企业内部控制的现状的管理论文

来源:http://

摘要：

中小型家族企业以其极强的生命力大量存在，其活动已日益成为我国经济发展中的一股十分重要的力量。家族式管理模式对创业初期家族企业表现出很强的适应性，降低了投入成本，但随着企业规模的逐渐扩大，其弊端也不断显现。因此，中小型家族企业管理模式必须不断完善和创新。本文在分析总结出家族企业发展的优势和劣势的基础上，根据新形势的要求，从宏观的角度研究家族企业如何利用优势，规避劣势，实现家族企业管理模式与现代企业制度的有效结合，以实现企业的可持续发展。

关键词：家族企业；管理模式； 完善措施

1．我国中小型家族企业在国民经济中的地位和作用

对于家族爪业，H前并无一个公认的定义。总体 看，多数学者是从经济学角度定义家族企业的，此外，还有一些学者从社会学角度定义家族 业。家族企 就是指资本或股份主要控制在一 个家族于中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。

家族企业足改革开放的一个新生事物，家族企业的产生，改变了中国经济的面貌。从某种意义上说，没有大批家族企 的涌现就没有巾 的I 场经济，从计划经济到市场经济的过渡也就成j，一句牵话。

据统汁，截至2006年底，我国工商注册登记的中小家族企业有4200多万家，占令祁沣册企、I 总数的99．8，中小家族企业创造的最终产 与服务附加值、出口总额和上缴税收，分别占全困的58、68．3 和50．2 ；中小型企业的发明々利占全圈的66％以上，从这些数据当中我们不难发现，我国中小型家族企业在圈民经济发展所发挥的巨大作用，同时，中小型家族企、I 也是现代市场经济对市场机制反映最灵敏、最具有活力的组成部分，足我同新的经济增长点，是推动国民经济发展的一支重要力鞋。

2．我国中小型家族企业管理模式的优势和劣势

2．1家族管理模式的优势

(1)中小型家族式管理体制结构简单，降低了管理成本。

在创业初期，中小型家族 业能以较低的成本迅速积聚人才、团结奋斗。在很短的时期内获得竞争优势，较快地完成原始积累；同时由于家族作为一个利益共同体使得各成员对于决策容易达成一致，以及家族管理关键岗位的人员彼此熟悉，互相了解，加上m缘、亲缘因素，管理成员相互信任度高，便于协调一致地展开工作。每次决策的贯彻落实迅速，使企业的效率得到提高，从而降低了管理成本。

(2)克服了创业初期的信息不规范的弊端，从而削弱了其交易成本。从比较经济制度的理论来说，任一埔0度都需要解决两个问题：信息问题和激励问题。相应地交易成本也可以分解为解决信息问题的成本和解决激励问题的成本。对于初创时期的家族企业来说，由于其规模比较小，各种规章制度不完善，政策具有多变性，企业尤其面临信息不对称的问题，家族或家庭成员具有共 的信仰和价值观，町以减少甚至消除成员之间的不信任和可能的机会主义倾向。家族或家庭成员在家长制领导下不分彼此，不汁酬劳，努力工作，也不见异思迁。天J此，家族式的管理模式大大降低了其交易成本。

(3)阴卡义合一有效降低r委托一代理成本 迈克尔·詹森和威廉·梅克林发现：在一个具有}昆合金融结构的企业中，企业家或管理者将为企业选择那样一组活动，即让企业的总价值低于如果他是企业的唯一所有暂时的价值，而且不论企业足垄断体制下的还是在竞争『f『场下的产品或要素市场经营，这一结果总是与其有关。首先，在经济学中基本人性假设的前提下，当一个企业的经营者不能完全拥有剩余索取权时，必然会出现机会主义行为，因此，工作的努力程度会降低。其次，由于信息的不对称，使经营者的经营成果中的一部分用于改造自己的收入而不体现为利润，而这一部分就转化为成本而由所有者分摊。第三，由于投资者也意识到机会主义盛行的可能性，因此必然要进行 督与控制，这将增加企业运行的成本。中小型家族企业则不存在上面的各种现象，不存在委托一代理成本问题。

2．2家族式管理模式的弊端

(1)家族企业组织机构不健全或如 虚设，使其在本质上造成管理的混乱。随着市场经济的不断完善和竞争的激烈，越来越多的个人独资企业和合伙制企业向有限责任公司和股份有限公司转化。其中一些企业已经建立起《公司法》所要求的组织机构：股东大会、董事会、监事会，而有将近一半的企业则没有建立起来。这种表里不一的现象必然给企业的治理带来危害。对于已经建立起三会机构的家族企业来说，只不过是对企业的控制变换了一种方式。三会的成员多由家庭或家族成员担任。这种家族企业对人才会造成一定的吸引力，但却不能留住人才。因为最后他发现企业被家族牢牢的控制着，外面的人是不能融入进去的。这种组织机构的不健全或如同虚设，使其在本质上造成管理的混乱。

(2)家族企业产权的共有性、单一I生、封闭性，成为企业进一步发展的障碍。家族企业产权的共有性，使得各家庭成员吃家族的“大锅饭”。家族企业产权的单一性和封闭性必然导致家庭或家族的一股独大，家庭或家族的一股独大在治理结构上表现为所有权与控制权两权合一。我们说两权合一可以在创业阶段降低委托～ 代理的成本，监督成本以及由此引发的风险，却大大增加了为建立共同感而产生的事前交易费用。家庭或家族内部的人际网络关系能降低企业内的交易费用，却增加了“圈内人”与“圈外人”之间的交易费用。

非家族成员容易感到被排斥或被忽视，从而会导致优秀人力资源的流失，即家族企业产权的单一性、封闭性成为吸纳高素质人才的障碍。

(3)家长式管理模式导致企业战略决策失误。战略决策制订的正确与否，直接决定了企业的发展和未来。家族企业发生战略决策失误和经营者的素质很有关系，文化素质的低下或经营管理水平的低下必然容易导致其决策失误。而关键原因在于 业采取家长式管理模式，凡事一个人说了算，缺乏来自内外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣，企业经营者如果一时头脑发热，作出错误决策，而部下又只作为执行者，就很容易酿成恶果。

(4)家族式管理模式缺乏继承人的合理选择机制。当家族企业发展到一定阶段，即老的创业者将退出经营岗位时，选择合适的继承人就成为关系到企业成败的最关键的问题。

而就中国目前的家族企业来讲，大部分的家族企业的接班人的选择还是倾向于在“家族内”寻找，许多知名的企业家在选择企业的接班人时多选择自己的儿子。如果被选择的家族成员能够胜任这一工作，无疑是最好的选择，如果不能胜任则有可能把企业送上断头台。

(5)家族式的管理模式使家族企业缺乏有效的激励机制。家族企业的高层由家族成员所担任，由“圈外人”担任的一般管理人员及少数高级管理人员除奖金或实物的激励外，很少得到其他任何的激励，而这些激励手段又多是短期的，缺少有效的长期激励机制。家族企业在加强物质激励、短期激励的同时，缺乏对外来人才的长期及精神激励。

(6)家族式管理模式使家族企业缺乏有效的监督机制。

家族企业由家庭或家族创业而来，彼此之间相互信任，各成员之间是不设防的。由于事实上各家族成员在企业里的地经营与管理位不平等，职权利益分配不均，以及受职工尊重程度的不同，彼此之间容易产生矛盾，随之而来的可能是家族成员在企业里的败德行为。

3．完善和优化中小型企业家族企业管理模式的措施探讨

3．1国家在家族企业发展中应有所作为

3．1．1制定相应的法律、法规，降低家族企业制度变迁的成本国家在经济中的作用就是通过制定法律、法规，保护、界定和实施产权，从而降低交易费用，促进经济的发展。家族企业财产权和收益权的保护，是家族企业产权存在、发展和完善的基础。国家对家族企业产权的保护主要包括三个方面：(1)建立比较公正和可以预见的司法体系，使人们形成稳定的预期，减少交易成本。(2)保护产权免受盗窃、暴力和其他掠夺行为之害，禁止任何组织或个人非法侵占或者破坏私有财产。(3)保护产权不受政府随意性行为之害，杜绝有关主管部门的乱收费、乱罚款和乱摊派，维护私有权益。

3．1．2完善市场环境，为家族企业提供制度变迁的支持为有利于家族企业制度变迁，减少其变迁的成本，国家可以为家族企业创造更有利于其变迁的条件。

(1)完善经理市场，规范经理人的行为。经理人市场的完善主要包括以下几个方面：① 突破旧的观念，使人们在思想上承认经理人才的知识、信息、管理经验以及社会声誉等无形资产具有商品属性，特定的价值和价格；使人们承认经理阶层是相对独立的一个职业阶层。② 建立各方支持的大容量的经理人才信息库。③建立经理人才的市场工资制度。

④建立公正有效的仲裁机构，保证经理市场各方的合法权益，提高市场供需双方积极性。

(2)完善资本市场，拓展家族企业融资空间。由于资本市场的不完善，家族企业得不到发展所需要的资金，其发展到一定程度上面临着资金流间断的危险。为了有利于家族企业获得发展所需要的资金，国家应提供一定的资金支持政策：① 要大力拓展银行信贷间接融资的空间。② 建立企业融资担保基金，降低银行贷款的风险。③完善证券市场的直接融资空间。

3．1．3发挥政府在文化、意识形态等非正式制度安排中的作用在文化、意识形态等非正式制度安排变迁的过程中，政府不仅不是无能为力的，相反，它还具有天然的优势，政府可以促使有利于社会进步和生产力发展的非正式制度的形成，或者促进其向着这个方向变迁，例如我国的改革开放，在国家改革开放的进程中，这些已渐渐为人们所认可，而且，改革步子迈的越大、开放程度越深的地区，市场观念就越容易被接受。通过国家的引导，使人们在观念上有一定程度的转化，家族企业就可以在向现代产权 度变迁的过程中大大节约由于 正式制度安排LjI发的交易成奉。

3．2家族企业本身要实现观念创新，优化产权关系

3．2．1实现观念创新，淡化家族色彩很多家族企业家总是倾向于把企业看作是家族的财产，企业的存在很大意义上是为家族积累财富，家族更为关注的是如何使企业为自己赚取更大的利润，而不是如何使企业能够不断发展，更不用说 业的永续经营，这是一种短视。现在我国经济正处于转型时期，在新经济浪潮、WTO挑战、高科技竞争、消费者理性等的多重压力下，家族企业要适应大的经济环境，就必须确立企业的可持续发展目标，辩证地看到家族成员的积极作用和局限性，明晰现代 业制度与传统企业制度之间的异同，理顺核心竞争力和优化资源配置间的关系，在自身素质不适应企业的快速发展或环境的变化时广招贤才，吸纳管理精英。这些都是一个有远见的企业家必须具备的基本素质。家旅企业的企业家们必须清醒地认识到：

人的成功不仅仅是你创办了企业，更重要的是要使自己创办的企业办成百年老店，永续经营。

3．2．2优化产权关系，拓宽融资渠道在家族企业发展初期，山于规模较小，业务简单，管理半径小，家族制对人力资源的排它性对企业的负面作用不大等原冈，两权合一的治理结构有它存存的合理 和必然性，但随着企业规模的扩大，繁重的事物造成所有者臣大压力，难免思虑不用，导致决策的失误。从企业内部而言，内部产权混浊模糊，责任义务含混不清，财务收支不规范，容易形成“内耗”，严重影响企业的效率。在这种情况下，明晰内部产权，适当分离所有权和经营权，分散家族企业的股权结构，拓宽融资渠道，实现产权多元化是关系到家族企业能否长期发展的关键。

3．3建立学习型的中小型家族企业管理机制有关学习型组织理论，国内外众说纷纭，美国麻省理 大学教授彼得·圣古在他所著的《第五项修炼一学习型组织的艺术与事务》一书中，提出的五项修炼(自我超越、心智模式、共同远景、团体学习、系统思考)受到了普遍的认可并用于具体实践。圣吉还将学习型组织定义为：在组织中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新的、前瞻而开阔的思维方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。而学习型家旅企业管理机制可以理解为：有心胸开阔、目标高远、勇于自我超越和不断创新的决策层；有共同日标、积极学习、不断进取的员工队伍；有工作即学习，学习即T作的良性循环机制；有能将家族的发展目标与企业的经济目标充分结合的企业家。与传统的管理模式相比，学习型家族企业在充分挖掘企业成员潜力的基础上，更侧重于依赖员工的自主、自觉，依赖于组织内部的相对稳定的运行机制，从而使得家

族企业得到持续而又长久的发展。

3．4 “法治”代替“人治”，实现职业化管理家族制管理带有很浓厚的“人治”色彩，以人情代替制度，以伦理规范代替制度规范，使企、I 管理制度扭曲；家长式、集权式管理容易导致企业战略决策失误；企业不是靠健全的机制进行管理，而是凭经营者主观的经验和赏识，靠简单的信任和亲情去约束人。有的家族制企业，虽有相应的组织机构和管理制度，但在家族制条件下，仅仪是一种“摆设”和“橡皮图章”。企业的管理过程呈现出主观性、随意性，缺乏科学性、制度性、契约性。中小型家族企业要想发展壮大，就必须改变过去那种重情感轻制度、重义气轻契约的“人治”模式，建立科学的组织机构和管理制度，完善法人治理结构，以“法治”代替“人治”。

篇3：我国中小家族企业管理问题研究

关键词：家族企业,产权,问题与对策

自从1978年我国改革开放以来, 我国经济得到了很大的发展, 而私营经济对我国经济的贡献非常大。而私营经济中, 大部分是中小家族企业, 它们在社会稳定、经济发展、充分就业等方面起了很大的作用。但我国中小家族企业在发展过程中, 其管理仍然有很多的问题, 这些问题仍制约着其发展。而我国中小家族企业要向前发展, 要在管理上进行改革创新。

1 我国中小家族企业管理中存在的问题

1.1 集权化管理

很多情况下, 我国中小家族企业是由一人发起, 亲朋好友参与的, 随着中小家族企业不断壮大, 企业主个人是家族企业管理的主要决策者, 企业的战略、管理和营销等都由企业主决定。这种管理模式在企业规模比较小时, 有利于企业的快速发展。但企业发展到一定规模后, 企业所面临的问题更加复杂, 如果企业还是按这种模式进行管理, 一旦企业战略出现失误, 所带来的损失是非常大的。

1.2 产权不清

我国中小家族企业由兄弟姐妹或夫妻关系共同创立的, 企业产权没有明确, 许多家族企业是以家族产权或者个人产权为主题的业主个人产权, 企业的所有者、管理者、经营者和生产者成为三位一体或者四位一体。在企业发展初期, 大家是想如何把企业做大些, 赚到更多的钱。但随着企业规模不断扩大, 所创造的财富增多, 内部的矛盾会不断增多, 家族成员的关系有时还会激化, 甚至使企业走向破产境地。

1.3 管理制度不健全且执行力度不强

中小家族企业员工大都是企业主的亲朋好友, 在管理中难度很大, “人情管理”很严重。比如要准时上下班、或者上班时间不能随便说话等, 刚开始时, 企业主的亲朋好友可能会遵守这些制度, 但不久就会忘记, 因为他们认为这个企业他们也有股份, 而企业主对这些违反企业制度的员工也不怎么去处罚, 只是口头说说, 最后也不了了之, 相关规章制度形同虚设。

1.4 信任和公平问题

我国中小家族企业大都是由家族成员进行管理和经营的, 随着企业规模不断地扩大, 招聘了一些“外来人”对企业进行管理和经营, 但企业的“内部人”和“外部人”的待遇是不一样的, 企业“内部人”更容易受到企业主的重视和重用。企业主对企业的大小事务都要自己做主, 对“外部人”不信任, 经常怕他们泄露公司的商业秘密, 不被重用。特别是企业也会引进些比较优秀的人才, 但其工作受阻, 他们的能力往往得不到认可和重视, 还经常受到“内部人”的排挤, 所以, 这些“外部人”在企业呆不下去, 而辞职。

2 应对策略

2.1 逐步改变企业管理方式, 引进职业经理人

对我国中小家族企业的企业主集权化管理所造成的问题, 可以改变企业的管理模式, 向更加国际化和规范化的方向发展, 逐步实行职业经理人管理模式, 使企业的所有权和管理权进行适当的分离。有扎实的专业知识和丰富的实践经验的职业经理人能够带领企业向前发展。而中小家族企业还要逐步建立激励制度和限制制度, 可以用奖金、股票以及职位等方式来激励职业经理人和员工, 给他们一个好的工作环境, 并且有一定的社会地位, 这样他们的工作热情会提高, 为断为企业努力工作。

2.2 进行产权改革

为了减少中小家族企业的内部矛盾, 使企业不断向前发展, 要对企业的所有权和经营权进行适当的分离。根据家族成员的地位和能力, 以及对企业的贡献度等方面, 给他们相应的股权。同时, 还要引进战略投资者, 让外来的资源进入中小家族企业, 在企业产权上实现多元化。对职业经理人和企业重要的员工, 也可以用股权进行激励, 让他们感觉到是企业的主人, 能更好的为企业努力工作。

2.3 健全企业各项制度并且严格执行

我国中小企业要建立制度化和标准化的管理, 以完善的科学的管理制度来规范企业的生产和运营。中小家族企业需要健全的相关制度有:生产制度、采购制度、营销制度、设计与研发制度、激励制度、财务制度等制度。建立了企业相关制度后, 要严格地执行, 并且以绩效考核制度来监督各项制度的执行情况。比如用人制度, 要做到从选拔、面试 (考试) 、录用到工作任务、奖罚和福利津贴等各方面都进行了规范, 不分“内部人”和“外部人”。比如薪酬福利制度, 根据企业员工岗位胜任能力和贡献大小, 设计一套合理灵活的对内公平对外又有竞争力的薪酬福利体系, 同时, 企业要懂法并守法, 严格遵照《劳动合同法》、《社会保险法》等相关法律制度, 规范劳资关系, 保障员工各项合法权益, 减少劳资纠纷, 以增强对人才的吸引力并留住人才!

2.4 坚持民主化管理

中国家族企业要不断向前发展, 企业主要不断持续学习, 更新自己的知识, 提高自己的思想境界, 掌握现代化的管理方法和理念并应用于企业的管理实践中。对待人才方面要信任和公平, 不要分“内部人”和“外部人”。改革用人制度, 让有能力的人来管理企业, 对优秀的人才特别是有技术性的专业人才要合理授权并重用, 使企业员工有个合理的晋升通道。这样能调动员工的工作积极性的工作热情, 员工感觉在这个企业有前途, 愿意在这个企业进行努力奋斗以实现自己的人生价值。

参考文献

[1]王惠慧.家族企业管理模式存在的问题以及解决方法[J].

[2]苏波.中小家族企业的管理问题与对策研究[J].长江工程职业技术学院学报, 2013 (3) .

[3]刘玉敏.中小家庭企业的人才流失及稳定化[J].经营与管理, 2013 (12) .

篇4：我国中小家族企业内部控制的现状的管理论文

关键词:民营企业;家族制管理;管理转变

中图分类号:F276.3 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)22-0007-02

家族制管理是目前我国民营中小企业在运行和管理过程中,普遍采用的一种管理模式。它是建立在所有权和经营权高度合一的,以婚姻和血缘关系为基础、以家长为核心、以家族成员为主导、凭借个人权威和经验实施的家族企业的管理模式。这种管理模式,在家族企业的“初创阶段”,较好的适应了企业的发展需要,为企业成功过度到“成长阶段”,发挥了应有的积极作用。然而,随着企业逐步进入“成长阶段”,家族制管理模式的局限性就日渐显现出来。从上世纪90年代中期以来,许多已步入“成长阶段”的民营中小企业,开始尝试和探索变革家族制管理模式,并取得了一定成效。其中一部分民营中小企业已成功地完成了向现代化企业管理的转变,实现了企业的持续成长和发展。但也仍有相当一部分企业表现出步履艰难,甚至对变革家族制管理产生了动摇,致使企业因此陷入了停滞不前的状态,有的甚至是“昙花一现”,经历短暂的辉煌之后迅速走向衰退或者倒闭。

因此,深入分析研究当前我国民营中小企业变革家族制管理模式的现状,认真总结转变实践中的成功经验以及存在的问题和障碍,进而积极探索推进家族制管理向现代化企业管理转变的有效途径和方式,促进家族企业的持续健康发展,具有十分重要的意义。

1我国民营中小企业家族制管理变革现状

1.1 家族制管理变革取得的成效

回顾我国在推进家族制管理向现代化企业管理转变的实践过程,可以看出,已有不少成功的实例,如正泰集团、红豆集团、华西集团以及方太集团等,这些始建于上世纪80年代的家族企业,在进入“成长阶段”后,通过变革家族制管理,积极推行现代企业制度和管理,使企业由小到大,成长为现代化的大企业,成功的完成了“成长阶段”的跨越。

①实现了企业产权的多元化管理。在企业家族制管理变革中,首先实行了产权改革,明晰了私营家族企业的产权关系。随着有限责任公司的陆续逐步建立,在产权归属上,家族成员与创业元老对企业的产权关系更加明晰了。据统计,目前我国已约有70%的私营家族企业采用了有限责任公司这种形式。

②逐步实现了企业控制权的转移。所谓控制权主要是企业所有者和各级经理人员对企业的实际控制程度,包括所有权和经营权。企业控制权的转移,是指企业控制权从企业所有者即创办者手中转移到职业经理手中。同时要从制度上确保企业经营管理决策,必须充分体现职业经理的意志。近年来,许多私营家族企业已在实践中充分意识到家族制管理的局限性,并正在逐步淡化这种家族制管理模式,许多第一代成功的私营企业主已开始悄悄的功成身退,主动让位于职业经理人。

③实现了所有权与管理权的适度分离,进一步强化了企业治理结构和经营管理体制。首先,在产权明晰的基础上,根据现代化企业制度法人治理结构的要求,健全了股东大会、董事会、监事会、总经理等法人管理机构,依照所有权与经营权的原则,明确这些机构的职责界限,相互关系和运行机制,从而实现了投资者与经营者的责权利关系和行为的规范化、制度化。其次,以管理团队的科学决策,取代了家长个人的经验决策。随着科学决策机制的不断完善,企业的决策活动严格执行股东会和董事会的议事原则,坚持在制度化、规范化的制约下进行,甚至还有些企业还聘请了外部专家担任独立董事,以提高企业重大决策的科学水平。三是建立了行之有效的经营管理组织和科学管理体制。组建了以总经理为首的经营管理团队和组织机构。广泛吸纳优秀的专业管理人才,将企业的经营管理权适度地分授予专业经营管理者,以充分调动其积极性,提高企业经营管理水平。

④构建了科学的人力资源管理机制。我国家族企业在向现代化管理转变的过程中,不断改变任人唯亲的用人机制,逐步建立起了科学的人力资源管理机制。许多家族企业从只用家族成员和亲友,转变为直接面向企业全体员工和社会,不分亲疏,唯才是举,知人善任。在人力资源管理改革中,针对家族制任人唯亲的用人机制的弊端,逐步建立起了以激励—约束机制为主要手段的人力资源管理的科学体系,实现了人力资源的社会化管理。

1.2 制约我国家族制管理变革进程的主要因素和障碍

①家族制管理仍是我国目前私营家族企业最主要的管理模式。调查表明,目前我国已有近70%的私营家族企业在产权关系明晰的基础上,相继采用了有限责任公司的组织形式,这说明家族管理已开始向现代化管理转变。但是,由于私营企业主的个人资本仍占企业资本总量的76%以上,有96%的家族企业的总经理或董事长仍然由私营业主兼任,这表明,我国目前大多数私营企业仍是家族企业。同时,只也意味着家族制管理也不会主动退出历史舞台,仍将是家族企业持续固守的主要管理模式。

②家族企业主素质和能力低下是制约家族制管理变革的主要障碍。事实证明,中国的私营家族企业,能否健康成长与发展,很大程度上取决于企业主的素质与组织领导能力的高低。当前,在我国家族企业中,有相当一部分企业主存在着一定的人格缺陷,缺乏良好的职业道德和行为:或不学无术、盲目决策;或任人唯亲、不信任外来人才;或高高在上,喜欢一言堂;或傲慢专横,听不得不同意见;或作风腐败,铺张浪费等,严重者造成了众叛亲离,直接影响了企业的生存与发展。

2实现家族制管理向现代化管理转变的思路和方 式

2.1更新观念提高认识

随着企业由创业向成长阶段的发展,家族企业必须转变观念,提高认识,进一步认清家族制管理的局限性;认清固守家族制管理是与企业成长规律要求相违背的。在创始阶段,因企业规模小,社会化程度低,企业的大量创业活动由家族发动,因此,家族制管理便成为这一阶段企业首选的管理模式。然而,一旦企业步入成长阶段,规模不断扩大,社会化程度不断提高,以自然经济和小生产方式相适应的、相对封闭为特征的家族制经营管理方式,必然被现代化科学管理方式所取代。这是一条不可逾越的客观规律。同时,还必须认清在日益激烈的市场竞争条件下,也不容企业长固守这种与其成长相悖的管理模式。这是因为,一方面由于这种管理方式的相对封闭性和排他性,对企业的继续发展造成了难以逾越的障碍。另一方面,在日益激烈的市场竞争全球化经济迅猛发展的环境中,家族制企业,随时面临着被淘汰的危险,所以必须尽快提高企业的核心竞争力,以增强企业生存和成长壮大的能力。

2.2大力培养现代企业家精神

企业家和企业家精神,原本是中世纪在西欧社会的政治、经济、社会、文化等多种力量作用下发展起来的,曾被资本主义作为社会遗产继承了下来,并得了自己的成功。然而,发展中国家因为制度原因,而缺少这种企业家和企业家精神。所谓现代企业精神,其主要内容,一般被人们认为,包括创业者和企业经理人对社会的使命感和责任感,创业精神,竞争意识以及团队精神等。我国作为发展中国家,社会经济长期处于自然经济和计划经济主导下,市场经济发展历史短暂,缺少企业精神的社会遗产。目前,我国大多数自主创业发展起来的企业,其创业动机仍停留在脱贫致富的初级阶段,缺乏更高境界的创业理想和抱负。

因此,要实现家族制管理的彻底变革,就要在创业者和职业经理人中,大力培养现代企业家精神。有专家曾指出,一方面中国当代确实缺乏具有足够的良好职业道德和职业行为的职业经理;另一方面,中国当代也缺乏具有足够的良好企业家道德和企业家行为的企业主。可见,提升现代企业家精神是十分重要的。

2.3构建各具特色的企业文化

企业文化是企业凝聚力的纽带。企业是创业者、家族成员、职业经理人与全体员工参与的利益共同体。发展是企业的根本。只有确保企业的可持续性发展,才能实现企业主和全体员工的利益最大化。针对家族企业的特点和现状,构建企业文化,应从以下三个方面考虑:

首先,要把企业全力营造成“家”的概念,让每一个员工都把自己视为是家族的一员,培养员工对企业的忠诚,加强企业的凝聚力。其次,要加强团队精神的培养。团队精神,说到底就是集体主义精神。它要求员工之间互教互学,互相帮助和支持,遇到困难互相鼓励并及时沟通,善于承认并感谢同事、工友的工作和帮助,在相互配合上甘愿充当配角等,只有具有这种高素质的一流团队精神,才能面对企业所面临的一切挫折和挑战,使企业立于不败之地。第三要积极开展各种丰富多彩的文化活动,提高企业员工的精神生活质量。这不仅可以丰富员工的文化生活,极大地激发员工的工作热情和生活热情,而且还能强化企业的凝聚力和亲和力,以增进员工与企业情感的融合性,劳资关系的协调性,各方利益的一致性与和谐有序。

参考文献:

[1]陈高林.论家族制管理向现代化企业管理转变的途径[J].管理世界,2003,(10).

[2] 叶国灿.论家族企业控制权的转移与内部结构的演变[J].管理世界,2004,(4).

篇5：我国中小家族企业内部控制的现状的管理论文

任云峰 河南驻马店农村公路管理处 河南驻马店 46300

5摘要：我国中小企业对管理信息系统的依赖性日益增强，本文通过对企业管理信息系统的现状及信息化过程中存在问题的分析，并提

出了相应的对策，认为中小企业应针对自身的特点，构建基于业务与财务相融合的企业管理信息系统，统筹合理地处理好一系列企业管理

信息化问题，从而推动企业的可持续发展。

关键词：中小企业；管理系统；企业管理；存在问题；可持续发展

引言

我国中小企业在管理上有自身的特点，对管理方法和工具有自身

独特的要求。从我国中小企业管理信息化的总体情况可以看到，中小

企业的管理信息系统已逐渐从单项业务管理系统向集成业务管理系统

转变，但是还有一些中小企业由于资金短缺、信息基础薄弱等，企业

管理信息化方面仍存在许多问题。

一、中小企业管理信息系统发展的现状

从计算机用于管理领域以来，管理信息系统经历了从简单到复

杂，从单机到网络，从功能单一到功能集成、从传统到现代的演化。

MIS的发展历程按照MIS发展的时序和特点大致分为电子数据处理系

统、管理信息系统和决策支持系统三个阶段。国外企业资源管理及产

品数据管理非常普及，采用的系统包括基于FoxBASE或FoxPro的平面

数据库、基于C /S结构或基于B /S的结构的分布式数据库系统等。国

内大型企业的管理信息系统应用已逐渐的从单项业务管理系统向集成的管理系统转变，而中小企业应用情况不理想，管理信息系统的实施

过程中存在很多潜在风险。

二、中小企业管理信息化过程中存在的问题

1.中小企业管理的不规范造成许多企业管理信息化建设失败，中

小企业应用管理信息系统必须先规范业务流程和管理。一些中小企业

一直处于快速发展中，企业领导人无暇考虑基础管理问题，也有一些

中小企业的领导人往往没有接受过系统的管理培训，本身不擅长基础

管理，导致企业基础管理非常薄弱。另外，许多中小企业组织机构复

杂，内部人员成分复杂，成立的子公司多，有些是适应多元化发展的需要，有些则是利用子公司来避税。

2.中小企业管理信息化建设受到企业规模的限制，主要表现在资

金不足直接制约了企业管理信息化建设以及管理信息系统在企业的应

用。管理信息系统建设费用包括方案的咨询与规划费用、硬件和网络

建设费用以及软件升级、维护等费用。硬件和网络建设风险相对较

小。软件选型不仅包括一次性购买标准的或定制的管理软件费用，还

包括后期维护、升级以及二次开发等持续追加费用，因此它的风险

最大。一些企业受资金限制只是选择一些价格低、通用性强的管理软

件，而这些软件往往不具有系统性，对一些制造类中小企业复杂的生 产管理和业务处理方法来说存在明显的不适应性。

3.中小企业管理信息化建设除了考虑资金情况以外，还要求管理

信息系统能尽快创造效益。但是信息化建设投资的收益更多地来自管 理效率、生产效率的提升及成本下降，所以它是一项很难产生直接收 益的投资，在短期内可能使企业陷入财务困境，甚至危及企业生存。

4.中小企业应用管理信息系统存在风险。由于中小企业个性的存 在以及管理信息系统业务流程的固化，不是应用了管理信息系统就 能产生效益，中小企业应用管理信息系统离不开企业环境和条件的支 持。现代中小企业越来越强调个性的发展，企业个性是企业核心竞争 力的一部分。企业从不同侧面展示企业个性，包括企业经营理念、管 理机制、管理方法及其市场形象等。而管理信息系统在某些方面固化 了企业管理思想和模式，应用不当就会束缚企业个性化的发展。

三、中小企业管理信息化建设总体策略和应注意的问题

1.中小企业管理信息化建设应遵循的基本原则

(1)整体规划，分步实施，逐步到位。企业管理信息化建设是基于 长期战略考虑，管理信息系统要能够满足企业持续发展与管理柔性变 更的要求。

(2)由内到外，由易到难，由上至下。企业管理信息化建设覆盖的 范畴首先是企业内部，然后是其外部。同时，应按照需求实现的难易 程度、需求实现的前后逻辑关系、需求实现的紧迫程度以及企业管理 层次的上下关系统筹计划信息化建设的具体进度。

(3)重点突破，稳妥实施，确保成功。当前企业业务需求的重点是 及时获取产、供、销各环节计划执行的动态数据和信息，通过业务流 程优化和管理变革实现企业运营效率的提高以及对绩效指标的管理与 控制。

2.为保证企业管理信息化建设和实施成功需要注意的问题

(1)管理信息系统只能解决企业的管理规范问题，且需要根据企

业实际不断做出调整，因而不要对管理信息系统提供信息的价值给予 过高的期望

作为管理信息系统推动者的企业高层管理者看到了企业管理的薄 弱点，有提升企业管理的强烈愿望，因而会决定采用管理信息系统来 提升企业管理水平。在进行决策时，历史信息只能起到参考作用，企 业高层管理者进行决策时，最重要的还是找到决策对象的构成要素，以归零的思维对构成要素及其相互作用进行分析，然后做出合理的决 策。必须认识到，关键是如何使用信息而不是拥有，外部信息比内部 信息更重要。

(2)把握影响企业管理信息化建设成败的关键因素

其一，是否对企业自身的管理现状有足够的认知。从宏观层面，企业中高层管理者要清楚搞好自己工作需要的内部信息和外部信息是 什么及现在的信息获得状况与信息需求之间究竟有多大的差距。从微 观层面，对涉及到管理系统操作岗位的现行方法进行详细的描述，要 弄清输入什么及输出什么。

其二，企业员工是否做好吃苦耐劳的准备。涉及到企业管理信息 化建设的员工除了应付日常工作，保证公司生产经营的正常进行，还 要面对基础数据准备，接受学习和培训，系统上线后的适应和磨合，新系统数据的观察和核对，确保数据正确。员工如果没有做好吃苦耐 劳的准备，会导致系统的实际运行效果大打折扣。

其三，企业指定的管理信息系统实施项目负责人和项目组成人

员的素质。企业指定的管理信息系统实施项目组成员不仅仅要起到组 织、沟通和协调作用，而且要精通系统的各个模块，在具体操作者未 完全掌握之前，承担着保证系统正常运转的责任。

3.加强企业管理信息化建设实施中的风险管理

这需要建立系统和周详的风险防范机制，确保管理信息化建设逐 产品质量风险三种。要减少管理信息系统失控的风险，应从一开始就 考虑信息系统开发中的风险，进而实行有效的管理。要准确识别和处 理管理信息系统开发过程中可能遇到的风险，以便确定采取何种措施 来处理。但由于风险具有不确定性，不是所有的风险都能够预防，所 以在企业管理信息系统应用中必须制定一个应付意外事件的计划，以 便在必要时能够有效做出反应。

四、中小企业管理信息系统的改进措施

1.加强企业与系统开发商的沟通

应用企业与开发商在认识上的差异与理解的不同会导致开发成果 与实际需求偏差甚远。建立一个便于项目经理与用户主管之间进行交 流的环境，使系统设计尽可能满足企业的个性化需求。

2.建立系统安全机制

加强存放计算机服务器、数据存贮设备、核心网络交换设备的机房的安全防范;重视计算机硬件设备的日常检查;选用相对成熟、稳 定和安全的系统软件，保持与其提供商的密切接触。重视安全知识教 育，加强对相关人员的培训和安全教育，降低系统的操作风险。妥善 保存系统相关资料，做好记录。加强网络安全，设定访问控制，采取 对网络传输的数据进行加密和数字认证等措施。

3.健全系统管理各项制度

建立规范化的信息设备操作使用规程，健全信息系统维护制度、网络通讯管理制度和应急响应制度。落实系统使用与运行维护岗位责 任制，明确分工和责任。建立专门的安全服务人员和机构，保障系统 安全。

4.完善管理信息系统结构

管理信息系统结构不合理时所建起的MIS很难达到良好效果，要 使结构各部分相互促进及协调发展。做好系统的维护工作，注重例行 和突发事件的处理。运用管理和技术的手段，维护系统的运行环境。

五、总结

综上所述，中小企业管理信息化建设是一项庞大的系统工程，对企业既有巨大的潜在价值又有开发应用的风险。中小企业要针对自 身的特点，系统地了解并掌握管理信息化的详细信息，制定合理的管

理信息化建设的战略规划方案，努力建设并运营好自己的管理信息系 统，在不断的调试中满足企业的要求，实现管理信息系统自身的现实 价值，提升企业管理水平和创新能力。

参考文献：

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4.加强溢油应急培训的正规化管理

建议上级主管部门尽早颁布溢油应急培训教学大纲和溢油应急培 训考试、发证管理程序，确保培训能够结合已经颁布实施的各海区溢 油应急计划进行组织教学，海区应急打牢基础；明确溢油应急培训证 书的效力、等级和有效期等相关问题。这对于进一步提高对溢油应急 培训的重视程度，推进溢油应急培训工作的持续发展，提高中国的整 体溢油应急水平将发挥应有作用。

作者简介：姜勤凤（1958-），女，中共山东省委党校，经济管理

篇6：我国中小家族企业内部控制的现状的管理论文

07月12日讯

摘要：近几年来，中小企业对我国发展经济起着不可忽略的作用，是我国发展的一个特色的经济模式，它给我国创造了不少的财富和经验。但是，我国的中小企业也存在着不可忽视的危机和问题，资金不足，信用低，管理落后，投资不科学，都成为了中小企业发展和完善的障碍；对此，作者提出了自己的解决方法和对策，分散投资，建立信用，改变管理理念，加强财务管理和控制，着重培养

财会人员等对策。

1中小企业财务管理目标

财务管理目标是企业财务活动所要达到的目的，它表明了企业从事财务活动、进行财务行为最终形成的结果。它是财务活动的导向，它与企业经营管理目标紧密相关，企业经营管理目标通过财务管理目标得以实现。企业财务管理目标有多种。如企业利润最大化、股东财富最大化，相关者利益最大化、企业价值最大化等，这些目标都是针对不同时期、不同对象而形成的。中小企业的目标是企业价值最大化，这也是目前现代西方理论、财务、金融学界公认的企业目标。因为企业价值最大化不仅可以实现与股东的利益一致，而且可以兼顾与企业有利害关系的各种集团的利益。

企业价值最大化，其途径就是要提高报酬率和减少风险，这就决定了财务管理的主要内容应该包括投资决策、融资决策和股利决策。主要职能是要进行决策、计划和控制。然而中小企业由于内部因素和外部环境的影响使其在这些方面管理缺失，严重阻碍了其规模的扩大和经营的稳定性。本章仅就其在投融资、成本管

理、内部控制等方面存在的问题及由此带来的后果作详细论述。

2我国中小企业财务管理现状

2.1中小企业融资现状

(1)表现在银行贷款方面，就是银行对于中小企业的风险状况缺乏有效的识别手段。在2004年10月29日中央银行取消贷款浮动的上限之后，商业银行完全可以充分运用利率浮动手段对不同风险状况的中小企业进行贷款定价，同时中央银行的信贷政策也鼓励商业银行增加对中小企业的贷款，改善中小企业贷款市场。但是各商业银行出于安全性考虑，即使成立了中小企业信贷部，但还是普遍集中力量抓大客户而不愿向小企业放贷，导致大企业锦上添花有余、小企业雪中

送炭不足。

(2)在直接融资方面，就是现有的资本市场无法满足中小企业的融资需求。2004年5月27日，深圳证券交易所设立的中小企业板块正式运作，对我国多层次资本市场的建设中小企业的融资和创业投资的发展都有重要意义，这无疑为中

小企业的股权融资开辟了专门的市场。然而其定位为高成长型企业的上市融资需

要。

(3)非正式金融部门仍是中小企业尤其是民营企业解决创业和运作资金的重要渠道。基于民营中小企业无法通过正常渠道满足资金需求的现实，在一些民营经济发达的地区，非正式金融活动便应运而生。尽管监管部门严格限制各种形式的民间融资活动，对民间“乱集资”活动严加取缔，但民间金融活动的客观存在仍是一个不争的事实。

2.2内部因素影响

(1)中小企业较高的倒闭或歇业比率，是银行不愿向中小企业提供贷款的主要原因之一。据美国小企业管理局估计，有近23.7%的小企业在2年内消失；由于经营失败、倒闭和其他原因，有近52.7%的小企业在4年内退出市场。在我国，没有关于企业倒闭方面的统计资料，但一些银行管理人员估计，我国有近30%的私营中小企业在2年内消失，近60%在4年内消失。中小企业高比率的倒闭情况，显然使银行向其发放贷款时面临着较大的风险。而贷款偿还的高违约率也是银行

不愿向中小企业提供贷款的一个重要原因

(2)缺少抵押和担保。IFC(2000)的抽样调查表明，许多企业认为，抵押问题或多或少地影响了它们从银行获得贷款。理论上，有许多资产可作为贷款的抵押品，包括土地、建筑物、住宅、可变现的储蓄、机器设备、存货、应收账款、销

售合同等。

(3)中小企业普遍经营时间短，缺乏历史的信用记录，存在着内部管理制度和财务制度不健全的现象。加上企业为了自身利益不愿露富、不愿泄露债务量、举债渠道等商业秘密，更有甚者为了规避税费或争取优惠政策而有意不真实反映经营和财务状况，以致企业无帐可查，一个企业两套帐、三套帐的现象相当普遍。中小企业的信息不对称和道德风险影响银行对其信用进行评估，从而使商业银行

对民营企业的贷款要求保持慎重的态度。

2.3外部因素影响

(1)银行体系不合理。随着专业银行的商业化改革，银行增强了自我约束，所有商业银行包括国有商业银行都要以安全性、流动性、盈利性为原则进行经营活动。中小企业的贷款特点为贷款额度小，资金需求频率高，一般为大企业的5倍左右。这使得银行业务成本高，管理费用高，监督成本加大而不愿贷款给中小

企业。

(2)保体系不完善。抵押和担保是金融机构对信息不透明的中小型企业提供贷款时保护自己利益的重要工具。为了解决信贷市场部分失效的问题，许多国家的政府都在建立中小企业信用担保体系。1999年中国政府颁布了关于建立中小

企业信用担保体系试点的指导意见。

(3)市场不健全，缺乏为中小企业提供服务的小型资本市场。中小企业板块的建立，为高成长性中小企业和创业型企业搭建了直接融资平台。但是其上市的“门槛”定得太高，使规模达不到上市要求的众多小企业只能是“望市兴叹”。国际经验表明，要使资本市场充分发挥配置资源的作用，市场就必须是多层次的。

(4)法律环境不健全。目前，我国有关中小企业信贷和信用担保方面的法制建设相对薄弱；面向中小企业的专业性担保机构的法律定位不够明确；《担保法》的执行有待落实。法律的执行环境也很差，一些地方政府为了自身局部利益。默许甚至纵容企业逃废银行债务，法律对银行债权的保护能力低，加剧了金融机构的“恐贷”心理。

2.4中小企业投资现状及原因

(1)缩减投资，忽视长期发展。

很多中小企业在前期由于对市场等条件把握得好成长起来后，往往会发生短视行为，即只追求当前短期利润，而忽视企业长期发展，几乎是不投资或仅投资于风险小、技术含置低的一些项目，导致企业丧失了发展后劲，在几年后就会被

淘汰。

(2)盲目投资，缺乏投资规划。

①是将大量营运资金用作固定资产投资。一些中小企业在实现较丰厚的利润积累后，往往会对营运资金周转不甚关注。而是为过去取得的经营上的成功所迷惑，急于扩大固定资产投资，这样做的结果。很容易导致营运资金周转上的新的紧张。

②投资决策缺乏控制和分析。中小企业在投资时，缺乏必要的投资决策分析，经常是企业领导一人说了算，官僚主义，独断专行，缺乏风险成本意识，这种决策的主观性和随意性，必然带来极大的危害性和负效应。据调查，50%以上的投

资决策失误都是由此造成。

(3)中小企业成本管理现状及原因。

①个别企业领导成本意识不强，财务人员素质偏低。具体表现在分解产品成本时，不是认真按产品设计要求，按零部件工艺流程的成本形成逐个计算。也不是自下而上逐级填报、汇总，只凭主观印象算大帐，按产品成本切成工时、材料消耗、管理费用等大块分摊；有的认为成本统计只是鸡毛蒜皮之小事，很少过问；还有的认为企业产品结构简单，生产周期短、工序少，不值得搞成本统计。凡此

种种，自然难以发现成本形成中的问题。

②未能及时收集原始成本数据。大多数中小企业尚未建立管理信息系统，或未将系统末端延伸至生产班组，即不是由班组直接将原始数据输入系统，仍然采

用填写报表，再由专业人员将报表数据统一汇总或输入微机。

③统计表格不够科学合理。有的企业印制的统计表格，要么名目繁多，要么容易产生歧义，且不能适应不同产品、不同工序的特点，填报费力，汇总困难，严重者能引起生产人员厌烦甚至反感，产生应付心理，自然影响填报质量。④各项费用支出总经理一人说了算，毫无控制可言，造成事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严

肃性，可增可减，导致事中、事后成本管理的盲目性。

⑤成本管理缺乏市场观念。成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业的内部投入和产出的对比关系。低成本意味着以较少的资源投人提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分成本的构成并核算产品成本，通过大幅度提高产量降低单位产品分担的固定

成本。

2.5中小企业内部控制现状及原因

(1)表现在机构设置和人员配备上。根据内控制度的原理和现代企业制度的要求，不相容职务应当分离，建立分工明确、职责分明，既密切配合，又相互制约的内控机制。但很多中小企业没有充分认识到这点，在授权批准、业务经办、财产保管、会计记录等环节上有分工不明、相互脱节和失控现象，甚至有会计兼出纳，出纳兼稽核的情况；有的中小企业没有内审机构或虽有机构却附属于其它职能部门。这种经济业务由一人承办又缺乏制约的情况，不仅不利于经济业务正

常开展，而且容易产生舞弊行为。

(2)表现在会计核算上。中小企业大多数由于在业务上发展迅速，使企业老板经理更多地关注于业务的拓展和销售业绩好坏，而忽略了对企业内部自身管理的完善和提高，特别在会计控制上投入不足，没有制定统一会计规范，会计基础工作薄弱，会计行为不规范，会计信息严重失真。如货币资金支付、应收应付账款管理等环节，在审批、复核、支付和账务处理上，纰漏百出；凭证和记录的控

制不规范，如凭证编号编写不规范、记录核对无索引等。

(3)表现在财物管理上。中小企业大多为了节约人力成本，让一个员工身兼数职，造成分工不明，职责不清。企业财物管理很混乱。物资的采购、验收、入库、保管各个环节缺乏监控，错弊丛生，有的单位财产长期不进行清点。财产不

实，账实不符，特别是闲置资产风吹雨淋。无人问津。

(4)表现在往来账款上。供销业务及其贷款的结算，是企业经济活动的重要组成部分，也是最容易出现纰漏的薄弱环节。中小企业在采购、审批、签约、采购、验收及结算等环节上，缺乏协调和监控，一些不良或违规行为频频发生。

3我国中小企业财务管理的完善

(1)面向市场投资和融资，加快建立中小企业的信用担保体系。中小企业先要以服务为企业的首先宗旨，再接着谈企业的利益问题，不增加企业的融资成本。同时建立中小企业基金，实行单体的基金帐户，集中管理的方法，建立保障系统。

(2)应以对内投资方式为主。①对新产品试制的投资。改变中小企业产品的单

一、落后；②对技术设备更新改造的投资，提高效率；③人力资源的投资，注重人才的培养。应特别加强人力资源的投资，拥有一定的高素质的管理及技术型

人才，是企业生存和发展的关键。

(3)改变财务管理观念，引进新型：合适的管理理念。在我国，中小企业的管理者大多是自身或是本家亲戚，存在着很强的狭隘意识，在财务上无法相信外人的管理，我们要发宽财务管理，提升对财务管理人才；而且，在我国中小企业的管理者大多的知识素质都不是很高，财务管理模型的变化，也要求管理者或决策者改变自身的知识结构，提升自身的财务意识，以便增强决策和管理能力。

(4)加强财会队伍的建设，提高企业员工的管理素质。①加强对内控制制度的认识，提高对内控制的意识，财务管理涉及到企业生产经营的各个环节，贯穿于每一项经济活动中，应有一套完整、严密、可操作的规章制度。通过这些内控制度的建设，才能防止和避免生产经营中的偏差及制止营私舞弊行为；②提高财会人员的业务水准，规范会计工作秩序。把好用人关，是实施企业内部控制的重要条件I③建立和加强监督机构，充分发挥其作用，对企业财务管理基础工作的检查考核要从细微处起，应建立健全分析核算制度，以达到人、财、物的合理配

置和有效使用。

4结语

通过以上对中小企业财务管理相关问题的论述，我们可以看到中小企业财务管理方面的欠缺，是制约中小企业规范化发展的重要因素，这固然有中小企业无法抗拒的外部影响。但更重要的还在于中小企业自身。作为中小企业政策的制定者，应努力为中小企业改善外部经营环境。加强外部管理，强化外部监督职能。通过建立健全内部组织结构，充分发挥财务管理预算和控制监督的职能，构建完善的财务会计制度；建立有效的财务监督体系，加强财务控制，提高资金利用水平；加强对会计信息的分析；稳健理财，避免盲目扩张或多元化经营等措施手段的实施来不断提高企业财务管理的水平，发挥财务管理在企业经营中的重要作用。