迪信通集团介绍（通用4篇）
篇1：迪信通集团介绍
中国连锁百强企业 全国知名手机专业卖场
迪信通集团 河南公司
第一部分 公司简介
公司概况
迪信通电子通信技术有限公司成立于北京，是国内最早从事移动通信终端、软件及附属零配件高科技数码产品的开发、批发、零售的高科技企业。拥有1000多个连锁直营门店，员工7000多人，是当今中国规模最大的手机零售商及增值服务提供商，是全国最大的移动通信与数码产品连锁零售企业。
河南迪信通电子通信技术有限公司，成立于2001年11月3日，是北京迪信通投资有限公司的全资子公司。自2001年11月开业至今，短时间迅速占领市场，分店200多家、遍布河南省各地市，现有员工1000多人。企业文化
经营理念：服务创造未来
企业宗旨：顾客满意、员工满足
经营风格：快速、热情
公司目标：联合一切可以联合的力量，共同规范河南通讯零售市场，公司最终将发展成为中国最大的通讯企业。
福利待遇
1、丰厚的待遇：基本工资，岗位津贴，统筹补贴，绩效提成，工龄奖，其他奖励，2、较好的福利：一旦正式入职即签劳动合同，公司为所有合同制员工缴纳五险一金，工作满一年的员工可享受带薪年休假；
3、完善的培训制度：新员工培训、在职培训等多种方式，为每一位员工提供提升机会；
4、良好的发展平台：公司每3个月举行一次内部储备干部选拔，公平、公正，为每一位员工提供提升机会及晋升平台。
集团荣誉：
v 被北京市商业联合会及北京市连锁经营协会评为2002“北京市名优特许品牌”
v 被中国电子信息产业发展研究院评为2002-2003年度“全国手机十大卖场”
v 被北京市商务局、北京市商业联合会及北京市连锁经营协会评为2004”北京优秀特许品牌”
v 被中共海淀区羊坊店街道工作委员会及羊坊店街道社区党建协调委员会评为“社区党建工作先进单位” v 被TWICE消费电子评为2005“中国消费电子最具影响力零售商”
v 被北京市连锁经营协会评为2006“北京优秀特许品牌”
v 被中国保护消费者基金会评为“消费者信赖的质量、服务放心品牌”
v 中国连锁协会“2007年中国连锁百强企业”前30强
v 被北京市连锁经营协会评为2008“北京优秀特许品牌”
v 被中国电子商会授予“最佳会员奖”
v 被千龙商业网评为2008-2009“北京商业十大专业品牌”
v 被腾讯网、中华品牌战略研究院及中华品牌网评为“中华最有价值电子卖场品牌”
v 被腾讯网、中华品牌战略研究院及中华品牌网评为“中华电子企业最有价值品牌”
v 被腾讯网、中华品牌战略研究院及中华品牌网评为“中华电子抗震救灾特别贡献奖”
v 被中国网球公开赛主委会选为“2009中国网球公开赛供应商”
v 被北京市工商行政管理局评为2008-2011“北京市著名商标”
v 被人民网评为2009年度中国手机行业“十大最具影响力企业”
v 行业界内率先通过ISO9001:2000质量管理体系认证
v 通过GB/T19001-2008（ISO9001：2008）质量管理体系认证
v 被中国商业联合会及中国企业报社评为“全国手机零售行业公平交易十佳单位”
v 被千龙商业网评为“北京市最佳行业影响力企业
v “迪信通及图”商标被国家工商行政管理总局商标局正式裁定为中国驰名商标
集团优势:
品牌效应及服务理念
十几年来，迪信通以真情不变的经营理念、扎扎实实的辛勤耕耘、数亿元的广告宣传投放，铸就了迪信通店面招牌上的熠熠金光，缔造了不可估量的无形资产，形成了拓展市场的力量之源。迪信通创新性地提出了“6S”服务理念，即树立“诚信”的服务态度，通过“专业”、“微笑”、“快速”、“学习”的服务行动、达成“满意”的服务目标。
经营模式及价格优势
迪信通在国内率先开始全国连锁经营，并率先提出“大卖场”的经营模式。迪信通是诺基亚、摩托罗拉、三星、索尼爱立信、联想等国内外知名手机厂商的直供企业，在手机零售价格上占有优势，能够实现消费者利益最大化。
战略目标及市场洞察
迪信通立志成为中国最大最专业的综合移动通信零售服务商，为达成此目标不懈努力。迪信通遍布大江南北的零售连锁网络，就是迪信通感知市场风云变化的千里眼、顺风耳，就是迪信通发力市场、策划运营的宝贵资源。
信息系统及人才培养
迪信通建立了基于ORACLE管理软件架构的ERP物流配送体系，提高了响应市场需求的速度，降低了运营成本，有效地提高了资金的使用效率。迪信通在人才的储备和培养方面率先推出内部选拔和培养机制，开办新员工入职培训班、储备店长培训班、维修服务培训班、专业技能培训班及中层领导DMBA培训班等，为每一位员工提供成长机会和发展空间。
篇2：迪信通:门店不死
迪信通总裁金鑫对《创业家》记者称, 目前精通智能手机的用户, 远非大家想像的那样多, 而迪信通1500家门店仍显不够。
以软件促营收
2010年, 手机业发生了两个巨大变化:一是从2G变成了3G, 一是从功能机变成了智能机。迪信通静下心来进行了一次非常严肃的内部讨论——手机到底是什么?最后我们得出了一个比较惊人的结论:手机正在由标准化产品向个性化产品过渡。
以苹果举例。苹果每年只出一款手机, 大家闭着眼睛都知道苹果手机长什么样、功能有哪些。它貌似是个标准化产品, 其实不然, 任何两个人的苹果手机都不相同。
第一个不同之处是软件。在功能机时代, 你拿一个诺基亚6110, 我也拿一个诺基亚6110, 互换后, 一样用, 因为解锁、拨电话、发短信等功能, 没有任何区别。但在智能机时代, 情况就不一样了:说不定我从来不发短信, 所以我的短信图标在第五屏, 你关注的是论坛, 我关注的是股票, 因此咱俩手机里安装的APP可能完全不同, 这就导致你的手机, 我不会用, 而我的手机, 你也不会用。
第二个不同之处是电话资费。比如, 咱俩都是北京号码, 你有漫游, 我没漫游。我给你打上一会, 你就急死了:怎么还不挂?而我就无所谓。这是运营商从2G到3G带来的变化。
消费者一进门, 营业员就立刻上前询问对方需要什么样的手机, 然后向其介绍各款手机摄像头、电池等部件功能差异, 这是标准化硬件的销售思路, 现在已没有必要再这样做。为什么苹果旗舰店里总是挤满了人?因为手机已非标准化产品, 苹果店可为他们安装各类应用。
型来销售。绝不是游。打吧, 们发现没有为此这也是迪信通四五年来一直在做的事情。我们把所有类型手机都已作为个性化产品来销售了。个性化体现在以下两点:一, 运营商, 二, 软件。
现在在迪信通各门店, 营业员多会问你上月话费是多少, 发了多少条短信, 用了多少兆流量等。依据你的回答, 他们会做出一个大致分析, 然后将数据输入电脑, 得出最适合你的套餐类型。如果他们发现, 你目前使用的套餐并不合适, 也将据实告知。
不同顾客, 软件套餐也不同。比如, 对于商务人士, 营业员将力推商务软件套餐, 这是一个可能包括旅行、股票行情、就餐等类App的安装包。对于上进年轻人, 营业员或将建议对方安装“成功的六点经验”、“未来成功”之类的App。目前, 打动顾客的要点, 不是你这个手机有什么功能, 而是你帮他安装了什么样的软件。
迪信通是通过礼包这一方式来销售App的。礼包内, 有一张TF卡, 卡内有各类App安装包, 消费者将此卡插到手机上就可以了。此外, 我们还会赠送很多东西, 比如彩票、阅读软件账号等。该礼包标价238元, 我们的实际售价为168元。
在这一过程中, 我们挣了两次钱:第一次, TF卡里的App, 消费者每开通一个, 相应App开发公司就要付钱给迪信通。第二次, 我们提供的这个礼包, 本身还有利润。
借助礼包模式, 2013年, 迪信通营业额已达四千多万元。这几乎就是公司当年净利润, 因为, 所有东西都是厂家送的, 唯一的成本就是TF卡, 而且厂家也想送。软件销售对迪信通手机销售的拉动作用非常大, 差不多50%的手机, 是由软件销售带动售出的。
不要以为一线城市所有用户都熟悉智能手机, 都能通过91助手等下载App。对于互联网重度用户来讲, 大家已不再担心通讯录导出问题, 因为安装一个同步助手就全都解决了。但现实中仍有50%左右的用户, 正因为这个原因而不敢更换手机。在我们帮他轻松解决了这一问题后, 他对我们的信任陡然增加。这是迪信通吸引顾客的法宝之一。
各行业精英都已在关注互联网, 很多人认为, 这个世界已全部互联网化了。这绝对是个错觉, 因为更多人仍依赖线下。迪信通北京和上海门店, 上述礼包卖得最好。
迪信通提供的是一种专家式服务。我们会根据顾客需求, 帮他选手机。比如一个中年人, 喜欢苹果手机, 但他并不真正了解苹果手机好在哪儿, 只是听别人说好, 那么这时我们会建议他选择一款5.5寸屏三星手机, 因为后者屏幕大、功能也与前者接近。我的观点是, 五十多岁的人, 在苹果手机上操作功能复杂的App, 并非最佳选择。
不难发现, 迪信通推荐的不是手机而是软件, 而且我们推荐的软件大多有以下两个功能:一, 帮顾客省钱, 二, 满足顾客潜在需求。有时顾客自己都不相信, 有了这款手机, 他就能实现某些看似不可能实现的愿望, 这时迪信通会告诉他, 没问题。比如, 一位为从事销售行业的先生代买手机的女士进店后, 我们营业员跟她说, 不妨给手机装个软件, 这样的话, 先生去了哪儿, 你都将一清二楚。该女士喜出望外。她说, 你怎么知道我有这个担心?其实她并没有担心这个, 但营业员这么一说, 她突然觉得自己的确有此需求, 这就是潜意识。
一般而言, 这时迪信通与消费者之间就已建立互信。这就好像你去医院, 无需你开口, 医生一摸脉就说, 你是不是头疼, 你说是, 医生又说, 你是不是还恶心, 你说对呀, 这样一来, 医生再给你开药, 你就不会怀疑他的药有什么问题了。
我们认为, 下一波浪潮可能是4G, 因此我们需要在4G上做些文章。目前我们对4G的初步理解就是, 在移动端看电视。因为4G与3G的最大差别是速度快, 而最能体现这一点的应用就是视频。
需加速布局
有些顾客, 其实并不准备在迪信通买东西, 他可能刚已去过另一家实体店, 或昨晚已在网上浏览了同款产品的价格, 他进到店里只为比价。只有当我们的产品价格相对最低时, 他才可能在这里买。
迪信通进货价确实比京东低。我们是京东供应商之一, 一年下来供货额近三亿元, 因为迪信通部分机型成本价更低。我们是厂家直供, 拿货价格肯定是最低的。这是我们多年来积累的资源。
当然, 迪信通最终售价可能要比京东贵, 因为我们是把手机作为个性化产品来销售, 我们能够让顾客在线下购买时感觉物有所值。我举一个例子:你在线上买了一台天文望远镜, 一万块钱, 望远镜摆在那儿, 你最多只能看看月亮, 可能星座什么的都不会看, 那你觉得花这一万块钱值吗?肯定不值。但如果你到线下商店花一万二购买, 但我送你一个价值2000元的礼包, 店员免费给你讲解如何用, 甚至如果你没学会, 我到你家给你讲, 你可以频繁地来, 我频繁地给你讲, 直到你学会为止, 最终你大概会觉得这笔钱花得值。卖手机同理。
在我看来, 家电连锁, 未来不太妙, 因为他们是从家电销售过渡到手机销售上来的, 思维模式还是以前那一套。空调是标准化产品, 冰箱也是, 这些产品并无其他功能, 网购最好。手机与此不同, 但他们依然把手机视作标准化产品去卖, 所以他们的最大竞争对手是天猫和京东, 只能拼价格。
对迪信通而言, 线上只是一个展示, 为的是让顾客看到这一机型在迪信通有售。中国人买东西希望“即付即得”, 他们在网上犹豫了很久, 到线下又仔细看了实物, 终于决定付款了, 付款后希望这个东西能立刻从天而降。美国人不同, 美国人下单快, 愿意坐等收货。
我们做的是线下店铺, 线下网点越多, 顾客“即付即得”心理越突出。迪信通这一人性化服务已把顾客手机采购习惯发展至新阶段。
门店也是移动互联网的天然入口。迪信通一年销售手机一千多万部, 我可以为所有售出手机内置App。营业员在和顾客交流时, 不但能够为后者推荐App, 而且还能告诉他们使用方法, 甚至可直接帮他们完成注册。线下手机实体店的最大优势是面对面交流, 迪信通90%的客户会与营业员产生互动。
因房租成本较高, 目前迪信通开店速度还不够快。中国有2860个县, 未来我们希望每个县的县城至少能开两家店, 算下来就是五千多家, 中国有四万多个镇, 选择其中20%, 即经济发展水平较高的镇开店, 这就是八千多家。八千加五千是一万三千家。但现在迪信通只有1000多家店。再有, 目前三家运营商实体店加在一起是四万家左右, 如果我能承包其中的30%, 你算算是多少家?所以, 迪信通未来开店两三万家, 绝对不是拍脑袋。
激励制度化
时下迪信通有一个200人的团队, 专职研究各类APP。市面上每出来一款APP, 他们就将在第一时间研究它到底是干什么的、能做哪些事, 然后将这些分析每日发布出去。该团队成员分散在迪信通全国各店面。在迪信通总部, 有六人为苹果培训师, 其中三人在苹果亚太区培训师得分榜上位列前四名。此六人, 在迪信通算是兼职, 主要职责是培训迪信通员工, 以便让他们能够更好地完成软件销售。
迪信通的培训体系是, 由苹果兼职者培训迪信通上述200人, 再由这200人, 带动整个直营体系下七千多名店员。在这方面, 没有半年以上时间, 是学不到位的。另外, 店长、组长也分别有培训职责。店长职位提升的前提是, 他已培养出能够接替自己的人, 而且接替者业绩比店长还要好。
实际上, 每款App的功能、特点各是什么, 并非营业员的核心关注, 他们更在意的是, 做这件事最终可为他们带来多少收入回报。
迪信通已形成内部激励机制。比如, 顾客安装了我们推荐的联众斗地主, 而斗地主会涉及到游戏充值, 该项收入, 联众先与我们分, 我们再往下分。对于迪信通营业员来说, 只要他的客户安装了付费游戏, 今后他将永久分帐。这一规定, 令员工们非常兴奋。营业员之所以愿意学习这些软件, 正是因为这些软件能够为他们带来利益, 虽然较薄, 但可持续。
卖手机, 提成是很高的, 但卖软件, 只能提3分钱。如果一个营业员只打算在迪信通店里工作三年, 这3分钱对他来讲几乎没有意义, 他宁可一次性赚三百块钱。这样的话, 软件销售就很困难。所以我们必须给营业员一个能让他计算到未来的激励体系。目前我们有一个很大的ERP系统, 销售软件功能也在里面, 营业员能够从中发现自己的收入在三分、三分的增加, 积累得很快, 只要不离开迪信通, 他就能永远分钱。
这项规定的另一好处是, 它降低了员工流失率。中国零售业员工离职率大约是20%, 而我们只有10%左右。整个流程就是, 假设有顾客在联众游戏充值, 负责联众与我们对接的代理商就会给我们分成, 我们再往下分, 有时我们也会直接跟游戏公司对接分成。
员工积极性已被调动了起来。比如迪信通北京店面, 员工月平均工资为5000元左右, 业绩好的可过万。
篇3：迪信通下乡
“开店是找死，不开店是等死。”2008年伊始，迪信通把以前“做大做强”的指导方针换成了“做强做大”。在迪信通副总裁金鑫看来，“强”指的是单店盈利能力，迪信通今年要维护好现在的一千多家店而把渠道下沉，进行区域密集式的开店才是符合当前形势的有效扩张方式。
迪信通所走的路线在国内手机连锁业具有代表性。由于一、二级市场的手机销量增长放缓，而三、四级市场销量快速攀升，协亨、迪信通、中域电讯和其他区域性连锁手机卖场都开始逐渐摒弃以往的全国撒网式扩张方式，以区域密集型撒网的纵向扩张为主。此次扩张与以往不同，矛头直指三、四级甚至五、六级市场。
“我们已经看到，今年谁能在扩张的同时提高单店盈利率，增加能盈利单店的数量，化解因为扩张所带来的经营风险，才能最终占领市场，最终成为行业的霸主。”
纵向深耕
经过15年的迅速扩张，迪信通由原来的西单小柜台发展成现在1000多家门店的连锁企业。“这与我们初期全国撒网式扩张指导方针是离不开的。然而无休止的扩张对我们的资金、物流、管理以及经营等多方面的考验更是非常严峻的。”
迪信通的变化也映射出手机产业本身的变化。过去的十年里，手机连锁企业都在四处奔跑着撒网圈地，他们的目标更多地是将网点布满一、二线城市。而现在情况发生了变化。尽管2007年中国手机市场规模仍比2006年增长37％，整体市场全年销售手机达到1.54亿部，实现销售金额超过1700亿元人民币，但其中绝大多数的增长来源于初次购机的新增用户。
“随着移动运营商的‘村村通’工程推进，很多农民开始放弃固定电话，而选择手机。”一位国产手机高层感慨。因为农村市场已真正启动，市场较之前变化更快，相比之下，城市里的需求已经出现明显的放缓状态。
信产部发布的《2007年1～3月通信行业运行状况》也显示，2007年1月份全国手机用户新增大概630万户左右，到3月份一直呈现直线上升趋势。3月份全国手机用户新增672，2万户，刷新历史纪录，手机用户总数达到4.8065亿户，其中西部手机用户增速最快。业内人士表示，虽然新增手机用户不能全部纳入农村市场，但至少有六成来自农村，甚至也可能达到八成。
“虽然我们拥有5亿多部的手机用户，但绝大部分是集中在城市或者沿海地区，我们广大的农村还有巨大的市场，这是一个市场的发展趋势。”在去年十月召开的07移动通信终端产业高峰论坛上，信产部副部长奚国华如是说。
除此之外，在一线城市，国美、苏宁、大中等传统电器销售巨鳄纷纷加大了进军手机销售的力度，这给中复、迪信通、金飞鸿等传统连锁零售渠道不可避免地造成了强烈的冲击。开拓潜力更为巨大的农村市场就成了众多手机经销商的主要对策。
“由于三、四级市场的竞争相对少，手机利润会比一、二级城市好。”迪信通重庆公司负责人透露。三、四级市场的地理面积大，也对手机卖场的网点数量提出了更高的要求。现在，迪信通需要把自己集中起来，采用开中型和中小型店面这种区域密集开店的策略。而这种小而灵活的开店方式，正是国美等家电连锁所不能比拟。
“以前大连锁的店面面积一般都在1000～2000平方米，投资动不动就是几百万元，而中型和中小型店面面积在100～300平方米，投入基本上都在100万元以下，有些可能才30万元～40万元。”渠道商贵阳讯捷的负责人指出，由于国美、苏宁经营的产品多样化，物流成本太高，最多走到三级市场就不错了，这给手机连锁企业提供了绝好的发展机会。
品牌渗透
毫无疑问，这是个未经精耕细作的天地，但也并非想象中平坦。
手机售后服务是发展农村市场的另一个瓶颈，手机维修网点的空白，给消费者带来了很大麻烦。此外，价格不透明和销售缺陷产品也被看作是几大恶疾之一。在城市市场中，价格的透明使销售暴利无所遁形，但农村市场显然还无法做到这点，这成为许多渠道商和厂商暗箱操作的背景。
迪信通的方法是，利用品牌逐渐建立起自己的影响力。2006年，迪信通打出了“手机与时尚”的口号，与移动运营商、手机厂商以及政府相关部门联合打造了诸如“手机模特大赛”、“手机游戏大赛”、央视《梦想中国》万人拉票会、“获奖模特全国巡演”等活动，希望借此来实现品牌的提升。现在，迪信通要将这样的活动带到三、四级以下的市场，逐渐的、潜移默化的进行品牌的渗透，使当地的消费者逐步的接受迪信通的品牌。
当然，展示型的活动并不足以建立起消费者对品牌的信赖。金鑫认为售后服务才是迪信通未来打动培养忠实顾客的基础。迪信通公司在广州建立了统一的手机维修培训学校，这个大本营为迪信通1000多个门店输送了大批手机维修技师，成为了迪信通手机维修人才的储备基地。除此之外，在四川南充建立了统一的手机维修工厂，为已经超出厂家保修期的故障手机提供维修服务。“迪信通售后服务不但是我们开拓农村市场的法宝，一直以来也是迪信通的强项，无论是在一二级城市，或者是在将来的农村市场。作为全国连锁的企业，管理的垂直性可以让我们很直接的把任何一项售后服务带到农村市场的各个角落。”金鑫说。
事实上，迪信通的信心还来源于在农村市场占据显著优势的终端定制。在刚刚过去的2007年，迪信通成为了唯一与中国移动签订了紧密型战略合作协议的手机专业销售企业。根据双方战略合作协议，迪信通与中国移动未来将展开多方位合作，比如移动终端定制、联合营销、新业务体验营销、客户服务等多方面。“在农村市场，我们非常愿意和运营商一起去开拓市场。”
但总体来说，中国还缺乏覆盖农村市场的有效的手机销售网络平台。在四、五级市场，对迪信通这样来自大城市的手机销售商而言，本地渠道商的营销手段更加灵活。目前来看，在中国大部分的县级市以及乡镇上，手机销售的渠道主要是当地小型的或中型的手机销售点，比如挂着中国移动或者中国联通门头的手机专营店。据相关人士介绍，这些专营店中会分给许多家商户，每个商户都属于私人经营，而且并非专门代理一个品牌的手机。在这些店里的玻璃柜内，消费者看到的是实实在在的真机。这充分迎合了四、五级市场消费者的心理：看得见的，可以触及的体验。
篇4：金鑫迪信通转型
“就像小草和大树,冬天的来临加速的是优胜劣汰。”北京迪信通商贸有限公司总裁金鑫的这句话意指正在发生当中的手机销售连锁行业整合。
受金融危机冲击的影响,去年末以来,手机连锁销售企业深陷“关店潮”。北京金飞鸿关闭了近1/3的门店,协亨退出温州市场,因转型而完全退出市场的手机连锁销售企业更多。作为国内最大的手机销售连锁商,迪信通去年也关闭了80家门店。
不过,对此金鑫并不以为然。“零售的策略很简单。迪信通每年都有开店与关店的比例,当单店产出能力下降时就要关掉。今年底我们开店的数量会超过关店量,未来还会并购一些企业。”
行业的调整对仍处于快速扩张期的迪信通来说,显然是一次很好的机会。
目前,全国手机零售店约有5万家,迪信通1200多家店主要分布在一线城市和沿海城市,金鑫告诉《英才》记者,他的目标是迪信通未来在全国开设5000家门店。“中国的市场容量足够大。相对于5万家的数量来说1/10的门店占有率,迪信通是有能力做到的。”
市场足够大也意味着分食蛋糕的人也会越来越多。在3C卖场、电子商务以及电信运营商定制手机的冲击下手机零售不再由传统卖场一家掌握话语权。大至家电连锁巨头的苏宁、国美,小到各地类似中关村的“米柜手机”,都是迪信通的竞争对手。不过,金鑫认为这并不意味迪信通分到的蛋糕就缩小了。
“与苏宁、国美的竞争是局部的竞争,但是两方的市场层次并不相同。他们是大店模式,成本相对较高,这样的模式在二三级城市或者县、域与当地有限的购买力相比显然是不值得做大投入开店的,因此迪信通的渗透能力更具优势。至于各地‘米柜手机’,是一直长期存在的,迪信通在管理、服务以及市场网络的优势都是其不具备的。”
何况未来还有可观的3G市场。
“3G意味着渠道销售和服务模式更加多元化,这是3G自身特点所决定的。”迪信通正在加大与三大运营商和3G手机供应商间的合作,其采购中心40%的精力都在3G,并研究如何将3G服务导入迪信通。
让金鑫担心的并不是市场竞争,而是手机连锁销售模式的转型。
“随着手机价格越来越透明化造成信息壁垒的消失,消费者的议价能力不断增强,手机传统卖场正面临着转型的考验。随着80、90后成为社会主要购买力,未来手机的销售模式也会随之变化,这是由80、90后的网上购物习惯决定的。”金鑫告诉《英才》记者,电子商务是未来迪信通的一个重要发展方向。
金鑫认为传统店面加电子商务的模式,将会锁定更大的消费群落,因为这可以兼顾价格竞争优势和服务竞争优势。5年左右的时间,迪信通将手机传统卖场与电子商务有机结合,最终成为复合型零售商。
[家居连锁企业]