控股集团智库建设研究报告

控股集团智库建设研究报告（精选6篇）

篇1：控股集团智库建设研究报告

关于和弦控股集团智库组建与运营研究的报告

为了贯彻落实集团的战略部署，坚定不移地推进以“五大产业板块”为核心的多元化发展布局，早日实现伟大的和弦梦。切实推进专家顾问幕僚办智库建设，承担起宏观经济和产业发展、政策的研究、投资项目的风险评估、突发事件处理等职能，为董事会决策提供建议，为集团各项目发展提供理论支撑等职能，特就本控股集团智库建设与运行方案进行了初步研究。

一、集团智库的性质与作用

集团智库的性质：是为本集团提供政策性、前瞻性政策研究和咨询，直接服务于集团改革与发展的参谋性的政策研究咨询机构。它作为集团领导的外脑、鹰眼、智囊团、思想库、情报中心，是为集团提供最佳理论、策略、方法、思想等的研究机构，是影响集团决策和推动集团多元化、跨越式发展的一支重要的力量。

集团智库的宗旨：按照“忠诚、愿景、健康、发展”八字理念，坚持“安全、规范、团队、永续”八字方针，紧紧围绕实现集团发展战略目标，严格按照战略实施要求，突出“五大产业板块”战略重点，全力推进“蛹蝶计划”的实施，充分发挥顾问幕僚办智库平台作用，提升集团董事会决策的科学性、实效性，为和弦集团的 多元化、跨越式发展服务。

集团智库的作用：智库是现代企业法人治理体系的重要组成部分，也是企业软实力的重要体现，是企业有效应对市场竞争环境和实现超常规发展的重要手段。智库作用主要是生产思想、提供政策设计和方案、引导集团决策、汇总商业情报、人才资源储备等。集团智库的建立,有利于创新集团思维,打破集团固 有的思维定势;有利于整合集团董事会、分支机构、各部门、各事业部、广大职工的思考，形成“高、大、宏”的系统立体的思考，可以发挥智慧交互创新的加乘效应；有利于拓展集团整合外部资源的立体界面，最大限度集团战略资源的整合能力，弥补集团日常运行管理和五大产业板块拓展中的短板，为打造产业金融资本集团提供战略支撑。

二、集团智库的主要职能

1、针对国际、国内和地方经济和社会发展形势，研究公司运行中存在的重大问题，为董事会决策及时提出前瞻性、导向性、预警性政策建议；

2、参与指导集团中长期发展规划的研究制定，组织顾问专家对集团各类规划进行咨询论证，并提供咨询建议；

3、研究集团改革发展进程中的重大问题，组织设计拟订综合性解决方案，协同有关部门做好专项改革推进工作的落实；

4、参与公司投资项目的前期规划、论证和风险评估，负责组织专家审议集团计划投资项目的可行性，并提出专家咨询意见报告；

5、按照集团多元化发展战略要求，围绕集团五大板块产业、新兴产业、战略产业开展前沿研究，包括产业市场格局和竞争对手的重大变化的研究，并提供研究成果；

6、接受董事长和董事会日常重大事项委托，开展有针对性调查研究，为集团掌握情况、科学决策提供政策思路和建议方案；

7、发挥智库平台和专家的政策资源、技术资源、关系资源的优势，整合集团急需的高层人脉资源、行业权威资源、产业技术资源、商业情报资源、市场信息资源等系列外部发展资源；

8、接受董事会委托，负责或协助重大突发外部性事件的调查处理，组织开展危机公关，妥善协助解决内部冲突，处理重大应急事项，发挥参谋助手作用；

9、充分发挥智库各类专家作用，对集团持续经营开展高端专题培训、管理问题诊断研讨、经营管理辅导；

10、挥智库作为 集团领军人才引进中转站、各类专家蓄水池、集团发展的高端骨干人才库的作用。

三、集团智库的组织结构

集团智库专家库的组织：收集在集团内部各事业部、项目部、职能中心已有合作的关联协会和外聘的专业团队及专家；收集联络集团产业拓展相关联的行业协会或社会专业团队及专家；发挥内外部各类人脉资源，收罗全国和国际化的专家精英；也可以可以网络招聘和猎头方式引进集团急需的高端专家；遴选集团内部的各类专家入库等。行业协会以顾问单位形式引进，专家以兼职顾问名义引进；战略联盟单位的专家以资源共享、相互受益、相互交流的方式引进。智库专家实行聘任制，获聘内外部专家顾问由集团统一颁发聘书，建议外部聘任的专家顾问给予一定的经济待遇，建议集团内部聘任的智库专家给予一定的专家岗位津贴。通过多渠道、多途径获得的专家进入集团幕僚办备选专家资源库名单，由幕僚办根据集团智库平台建设的结构性、阶段性要求，从备选专家库中筛选一批进入待聘专家顾问名单，经集团董事会审定后进入集团智库专家库（《和弦控股集团智库专家管理办法》另行制定）。

集团智库是根据集团发展战略需要而组建的，因此其组织结构、人员规模要与集团赋予智库的历史使命相适应，并且随着集团发展阶段和发展要求变化而不断调整。从现阶段看，建议智库可以由以下方面人员组成：一是各相关产业协会、行业联盟、社会团体的机构顾问；二是高阶官员、行业专家、公司顾问等类型的专家顾问；三是集团董事会的六个专业委员会和公司内部推荐的专家。智库规模可以根据集团实际需要确定，总人数可以控制在30人左右的规模，其中初期外部智库人员规模应该掌握在15-20人左右为宜，其他由内部遴选的 专家组成。

建议智库设立专家顾问委员会领导智库的全面工作（《和弦控股集团智库专家委员会研究咨询工作制度》、《和弦控股集团智库专家委员会工作例会制度》《和弦控股集团智库专家委员会研究咨询课题经费使用管理制度》等制度由专家顾问委员会另行制定）。专家顾问委员会设主席1名，将由集团领导推荐或者专家顾问选举产生；专家顾问委员会设委员5名（含主席），将于集团智库中挑选产生，由在具有领导智库能力，相关领域内具有较高造诣成就、实际工作经验丰富、具有高级职称的专家顾问担任。专家委员会成员将暂定由5人组成，任期为两年。专家顾问委员会下设办公室，与集团幕僚办智库建设运营部一套人马合署办公；专家顾问委员会下设秘书长和副秘书长各1名，作为集团与智库的工作联络人，由集团董办主任、幕僚办负责人兼任。

智库专家顾问委员会可以根据任务的不同指向分组，建议现阶段集团智库分五个小组构成：即战略管控专家组、工业专家组、健康产业专家组、旅业专家组、金融专家组。每个小组5-6个人组成，每个小组配备2-3名集团内部的专家，使研究咨询工作可以内外有效的配合，专家组长原则上由外部专家担任。

集团董事长作为智库的核心，建议担任智库专家顾问委员会名誉主席，董事长和董事会主要起“任务委托、主导驱动、经费保障、效果评价”的作用。

四、集团智库的运行机制：

1、建立智库内外专家相结合的工作协同机制。智库作用就在于体现外脑对集团董事会的咨政和辅助决策的作用，他们有非常明显自身的“知识、技能、经验、眼光、信息、资源、关系”等优势，善于在于务虚中体现“高、大、宏”的思想创造，擅长在公关交往、学术讨论活动中完成资源整合和集团关键事项 的落实。尽管有的外部专家可以完成集团委托的研究课题和咨询事项的任务，但外部的专家由于高层、身份、时间、精力等因素，以及完成系统的咨询课题需要结合集团实际战略环境,是基于对集团产业运行条件等具体实际情境的充分了解的基础上的，如果完全期望外部智库专家独立来完整系统的达成咨询成果是不尽现实的。目前集团智库做不到能够收罗足够编制专职的高端专家作为智库日常创意力量的基础，从财务资源最大化利用角度，建立松散型的虚拟智库组织是当前的现实选择。因此，许多具体的任务，还是要依靠内部智库专家成员来配合和助力完成。外部智库专家可以在课题组织领导、咨询课题定位、制定研究大纲、开题风暴讨论、阶段成果咨询、课题深化审定等方面发挥其关键性的贡献。因此，必须建立内外部结合运作的机制。

2、要建立董事长交办任务的快速落实的工作机制。要明确服务和弦控股集团的方向定位，坚持集团任务导向。要紧密围绕集团关注的重大问题，在准确把握决策需求、快速组织开展研究、提高成果质量、加强政策建议的针对性、有效性等方面建立完整快速有力的保障体系。集团幕僚办要调查汇总集团内部咨询课题需求，及时传达集团课题委托交办要求，以提高智库工作方向性、针对性、有效性。具体可以采取签发《和弦控股集团研究咨询课题任务委托书》形式交办，委托书要明确任务、目的、完成时间质量要求、提供的作条件、经费申请等事项。

3、要建立集团智库专家重大课题的自主选题机制。智库课题产生可以采取“专家选题、课题招标、集团委托”相结合。集团智库要遵循决策咨询工作规律，充分吸收借鉴各类智库的先进经验，探索和创新组织形式和管理方式，增强战略谋划能力和综合研判能力，不断提高决策咨询服务水平。要保证智库建 设的独立性，使之能够保持中间的立场，进行独立的思考，要创造自由的研究氛围，提倡百家争鸣、百花齐放，尽量让专家保持研究过程和研究结果的独立性，咨询使之能够更好地为集团董事会“出点子、创主义、拟对策”。幕僚办要在做好集团决策需求分析的基础上，根据问题导向和趋势导向相结合的原则，规划发布《和弦控股集团重点研究咨询课题指引目录》，供智库专家选题参考。要发挥智库入库机构、专家、顾问的自主性思维，突出智库外脑的自主性思维创新，充分发挥他们在相关行业领域的掌门人、宗师、舵手、鼻祖、高手的作用，由智库专家委员会、专家小组自我选题，自由发挥,为集团发展改革建言献策。智库专家和集团工作人员都可以参加选题立项，并提交《和弦控股集团课题立项申请报告》，凡通过集团审定立项列入集团研究咨询课题计划的课题，建议安排一定额度的课题配套经费，由集团组织专家进行评奖，按照课题获得奖项的等级给予相应经费奖励，并颁发课题奖励证书（《和弦控股集团研究咨询课题项目管理、评审、考核、奖励办法》另行制定）。

4、要建立灵活高效的智库课题研究的组织机制。一是要明确工作流程。董事长交办批示、智库专家自选课题、集团内部各事业部课题------归口汇总到幕僚办-----经集团领导审定立项-----幕僚办代表集团下达研究咨询项目课题任务书------各专家小组或课题组负责形成研究咨询项目成果-----集团组织专家论证评估（也可外聘相关权威人士）-----书面反馈评审意见和质量等次-----修改后的研究咨询项目成果编印成册-------研究咨询项目成果呈报集团董事长审定-----提交相关组织贯彻执行和落实-----跟踪检查和反馈落实情况-----根据实施情况召集智库专家提出纠偏建议------再交相关组织跟进执行和落实。执行落实流程要按照PDCA体系要求来完善，即计划--执行--检查--处理，对于没有解决的问 题，应提交给下一个PDCA循环中去解决，以至达到智库务虚成果的切实落地。二是要建立与智库建设相配套的制度体系。实行项目研究咨询课题负责人制度、研究咨询课题申报立项制度、研究咨询课题评审制度、研究咨询课题成果奖励制度、研究咨询课题推广应用效果跟踪反馈报告制度等。智库专家委员会和各专家小组可以根据课题需要，组建跨领域、行业、跨部门、跨地域的课题组，整合集中国内外研究资源和研究力量参与决策咨询研究，把好课题研究咨询质量关。每一项上报的研究成果，都要严格把好成果质量关。要建立课题质量评审、应用效果评估的制度，形成研究咨询课题的质量导向。

五、智库建设的保障机制

1、要切实加强对智库建设运营的领导。建议集团专家顾问幕僚办下设智库中心，核定编制3名，配中心主任兼管控顾问1人、智库拓展联络2人，负责智库平台的建设运行和日常智库信息处理和维护。顾问幕僚办对智库外部的专家管理属于虚拟管控，主要管理方式是召集会议、项目咨询论证、日常走访、服务专家、电话联系等；对协会和组织的采取的是合约型的合作。因此，我们要做到高度尊重知识，高度尊敬专家，加强日常感情维系，充分利用机会，拓展智库价值，整合专家资源，推进集团的多元化转型，为打造受世人尊敬的世界级伟大公司团结一切外部力量。

2、要积极为智库专家创造良好的工作条件。要有计划组织智库专家到集团调查研究、与集团领导班子座谈、与集团部门定向交流互动、深入车间工地专题实地考察等，增强智库专家对集团历史、现状、情境、问题的全面了解，使智库专家项目研究咨询工作更加有的放矢，最大限度激发智库的创造性智慧。智库专家研究活动需要集团那个部门、那个单位支持配合的，都要积极热情的 配合，需要什么数据、资料都要千方百计帮助收集完全，对专家的配合就是对集团工作的最实际的支持。

3、要促进智库研究成果向集团决策的转化。要促进智库研究成果向集团决策议案、问题解决方案和现实生产力的转化。重大事项的智库咨询论证应作为董事会科学决策程序的重要一环，纳入董事会重大技术、项目、经济决策的前置程序，并通过议事规则加以制度化、程序化。要建立智库的研究成果的创知孵化机制，全员发动，按照机构职能和岗位分类，凡通过董事长审定批示的研究咨询成果，建议交由管理中心或改革推进办牵头，将智库的研究咨询成果分解，建立定性定量执行标准，按照内容不同分解下达各分支机构、各部门、各项目部、各事业中心执行落实，转化为董事会决策的支撑依据，并充分运用于集团产业发展的各领域，服务于集团产业拓展和改革发展。幕僚办要指导和协助做好集团智库研究咨询成果的快速转化，要结合集团发展阶段、产业拓展节奏、运营管理条件等市场环境与发展条件变化，适时提出纠偏意见，协同有关职能机构做好执行、改进、提高、协查工作。

4、要高度重视加强集团智库人才队伍的建设。得人才者得天下。集团要实现的战略部署，全面拓展“五大产业板块”，实施集团多元化发展布局，早日实现伟大的“和弦梦”，关键还是要引进、培养和造就一大批德才兼备的专业和管理专家型人才。人才队伍建设，无疑是集团资源整合的重中之重工作。在当今市场竞争环境中，人才为企业注入核心资源和系统专业能力，为企业家灌注了新生智慧和长久活力，全程全方位助力企业成长，引领企业持续提升综合竞争力！因此，要千方百计地充实智库专家团队，在全国和全球范围去挖掘高端前沿国际国际级科技人才、管理人才。

篇2：控股集团智库建设研究报告

文明单位创建工作经验交流材料

（2014年1月14日）

尊敬的赵部长、各位领导、同志们：

按照会议议程，下面，我就东方控股集团文明单位创建工作向大家作简要汇报：

2013年，东方控股集团精神文明创建工作以社会主义核心价值体系建设为根本，以创建中国特色社会主义新型企业为目标，着眼做深做实，着眼有用有效，围绕“坚持一条主线，做好三个结合，突出四个重点”的工作布局，着力提升“东方人”的文明素质和社会文明程度，为企业健康可持续发展提供强大精神动力和坚实道德支撑。下面，我将东方控股集团精神文明建设工作情况汇报如下：

一、坚持一条主线，把握精神文明建设工作方向

精神文明建设是促进企业发展的动力，是提高企业凝聚力和竞争力的重要载体。集团创办15年来，在地方党委、政府和上级文明办等有关部门的正确领导和大办扶持下，始终坚持以党的建设为统率，以共同富裕为宗旨，以民工联队建设为抓手，以精神文明建设和企业文化建设为载体，围绕如何创建中国特色社会主义新型企业这一主线，大胆创新，不断探索，企业党建和精神文明建设工作取得突出成效。

二、做好“三个结合”，促进精神文明建设协调发展

集团党委不是简单地就创建抓创建，而是精心设计各种载体，用活动的方式把学习中央精神、贯彻上级部署与企业的长远发展紧密结合，与集团的生产经营紧密结合，与当前的中心任务紧密结合，与员工民工的所思所想紧密结合，力求精神文明创建工作既有声有色，又富有实效。

（一）坚持创建工作与生产经营管理工作相结合

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在创建工作中，集团始终围绕经营管理中心工作，突出重点、贴近实际、取得实效。每年初制订企业工作计划指标时，不仅有生产经营的指标，而且还有精神文明建设、企业文化建设的指标。在日常工作中，我们将创建工作与经营管理工作同时部署、同时落实、同时考核，相互促进，相得益彰。

（二）坚持创建工作与党工团工作相结合

在文明单位创建工作中，我们坚持将创建工作与党建工作、工团工作相结合，精神文明建设与党工团工作一起研究、一起部署、一起落实，一起考核，将党工团工作更加具体化，提高了党工团工作的可操作性和实效性。

（三）坚持创建工作与员工整体素质发展相结合

我们在创建工作中，切实强化素质建设。近年来，公司坚持以人为本理念，着力将人力资源转化为人力资本，不断打造一支思想正派、专业精通、勇于创新、敢于拼搏的员工队伍。集团积极开展学习型组织建设，坚持对员工进行科学文化知识和业务技能培训，形成全员学习、终身学习、自觉学习的良好风尚，提高员工的整体素质。

三、突出四个重点，为精神文明建设提供有力保障

东方控股集团的精神文明建设工作突出四个重点：

一是组织健全。为全面推动精神文明创建工作的深入开展，集团成立了以董事长、党委书记丁新民同志为主任，集团党委、董事会主要领导为副主任，集团党委委员、工会、团委负责人为主要成员的东方控股集团精神文明建设委员会。下设精神文明建设办公室处理日常工作，配有专兼职工作人员10人，使精神文明创建工作的执行机构更加务实高效；总部所属4个产业集团也都建立了党委，下属8个总支、62个支部分别成立精神文明建设领导小组和工作组，形成全集团创建工作的组织网络，使创建工作横向到边，纵向到底，不留空白。

二是制度完善。为保证精神文明建设工作在企业中正常有序的开展，集团将精神文明建设纳入企业发展的总体规划中，真正做到精神文明创建工作与公司的经营生产统一计划，统一部署，统一考核，统

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一表彰，使精神文明创建工作有计划、有目标、有组织、有措施。今年，我们对精神文明建设管理办法进行了修订。进一步健全完善了《东方控股集团企业文化手册》、《东方控股集团制度管理汇编》、《东方控股集团员工行为规范及文明办公管理规定》、《东方控股集团勤俭节约制度规定》、《东方控股集团环境管理规章制度》等制度。这些制度和措施中将精神文明建设工作作为重点，形成了制度化、规范化和一体化的管理模式，使创建工作有章可循、有据可依，便于操作。

三是理念创新。多年来，我们始终将精神文明建设列入集团党委的工作重点，在精神文明创建活动中，坚持思想立企,创造性提出一系列独具东方特色的办企理念，比如，我们提出并构建“以人为本、共同富裕”的办企宗旨，“以党建工作为统率，以经济效益为中心，全面提升现代企业制度、企业文化、科技实力和精神文明创建水平”的党建文化，以“东方金字塔”理论为依据，把民工定位为企业基石和主人的民工文化,“人本重于资本”的分配制度，“让无产者变为有产者”的核心价值观，这些都是企业发展中重大课题的理论探索和实践创新，培育用先进的企业精神和企业经营理念教育和引导广大员工、民工树立爱企意识，培养诚实、守信、服务人民，奉献社会的良好风范，鼓励和带领员工积极参加社会公益活动，使“东方精神”鼓舞着企业的每一个员工、民工。

四是工作务实。载体建设是精神文明创建活动的重要平台和集中体现。集团因地制宜地开展了丰富多彩的创建活动，使文明创建工作的层次和水平得到不断提升。

一是加大形象建设活动。整洁美观的工作环境，是企业形象的外在体现。为更好改善员工办公条件，实现文明办公氛围，公司投资4亿元，在康巴什新区CBD中心位置投资建设东方控股集团综合办公楼 “东方大厦”，按照现代化办公要求进行设计和布置。在为员工提供舒适、整洁、高效的办公环境同时，集团加大对精神文明建设等投入，集团提供2000多平米独立办公楼，修建了企业文化展示中心，使党委系统办公、学习和活动于一体，设有党建研究会、员工摄影协会、书画创作室、健身中心、党工团活动室、员工心理辅导室、道德讲堂、员工

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培训中心等多种功能，使员工的工作环境和条件得到了很大改观，单位的硬件建设步入了新的轨道，迈向了新的台阶。

二是扎实开展爱心活动。东方控股集团除按照上级主管部门要求在春节、清明、端午、七夕、重阳、中秋等中华民族传统节日开展各种丰富多彩的活动之外，结合企业实际，开展特色主题活动，拓展创建精神文明建设内涵。如：5月份，开展了“东方梦 青春行”青年歌手大赛。通过VCR的制作播放对参赛选手的工作、生活、特长等基本信息进行了展示，增加了艺术观赏性和员工生活的贴近性，丰富了员工精神文化生活；6月份开展了“朵日纳成吉思汗祭祀活动”，弘扬民俗文化；7月份开展了“节支降耗”宣讲活动，引导员工养成良好的节约习惯。10月份开展了帮扶共建活动，通过“春送岗位”、“夏送清凉”、“秋送助学”、“冬送温暖”，体现集团人文关怀，同时积极秉承企业“五个共荣理念”，建设朝岱牧民新村、慰问甘南藏族民工，并与甘南藏区学校结对共建等活动；12月份开展第二届 “东方母亲节“活动，教育引导员工孝敬父母，孝老爱亲，弘扬中华民族的传统美德。

三是推进学雷锋志愿服务活动。东方控股集团深入持久的开展学雷锋活动，将关爱农民工志愿服务活动作为工作重点，先后建立25个关爱农民工志愿者服务站，加强对青年志愿者资源的有效整合，完善青年志愿者服务活动运行机制，全方位、多角度展示集团公司良好的社会形象。路桥集团、公路产业集团在鄂尔多斯市创建文明城市复验期间积极组织60人次进行志愿服务站岗疏导交通活动，树立了东方良好形象；地产集团把学习雷锋与生产活动相结合，组织客服部及物业公司对已售房屋进行回访摸底，免费为业主打扫和维修；朵日纳文化产业集团在重阳、中秋两节期间走访慰问了呼市敬老院和呼市儿童福利院，为老人和儿童送去了我们的爱心和帮助等等。

四是提升文明创建活动。公司结合实际，积极开展“文明部室”、“文明项目部”、“文明员工”、“文明家庭”等创建活动。按照“注重实效，各有侧重，突出重点，全面推进”的要求，从组织结构、思想道德建设、现场管理、安全生产、质量进度、办公生活设施、文明氛围、创建工作等

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方面进行考核，制定严格的考核标准，不断提高创建工作水平。在加强精神文明建设、打造“三个品牌”过程中，集团继续开展“号，手，岗，队”创建活动。各产业集团结合实际情况，从不同岗位出发，大力开展“青年突击队”活动，组织开展重点工程突击队专项竞赛，提高了突击队在参建工程中的覆盖面，发挥了突击队在精神文明建设中的作用。公路产业集团规范文明礼仪，全面打造“青年文明示范岗”。地产集团继续以“二次创业，青年先行”为主题，采取多项措施，继续深化“青年文明号”创建工作。朵日纳文化产业集团注重“青年岗位能手”培养工作，开展“文明在岗位闪烁”为主题的岗位竞赛活动，和“我为艺术事业做贡献”为主题的创作比赛活动，通过以上活动的开展充分调动了员工的创作热情和工作热情，为服务企业发展大局做出了贡献。

五是创新群众性职工文体活动。针对集团各施工项目点多面广的实际情况，我们采取了因地制宜、灵活安排的原则，不断创新形式，丰富企业文化建设载体，开展各类群众性文体活动。东方控股集团通过举办员工运动会和文艺汇演，开展读书征文竞赛、知识竞赛等一系列活动，使不同岗位的员工都学有榜样，赶有目标，有效地发挥了先进典型在精神文明建设中的导向和激励作用。集团办有《东方路桥报》、《东方》画报、《东方党建》刊物，设有东方控股集团网站，拍摄制作了东方新闻和多部电视专题片，强化了员工、民工对企业的归属感和荣誉感。集团创作了90多首反映企业发展、企业党建、民工联队建设的歌曲舞蹈，并从企业发展过程中吸取创作原素，精心编排的《我们的东方》、《东方梦》等主题晚会，是集团精神文明建设成果的集中体现。东方民族艺术团除参加全国五一劳模晚会等国家级大型演出外，每年组织80多名演职人员深入施工现场，为一线员工、农民工慰问演出20多场次，使精神文明建设工作更加贴近生活、贴近员工，收到了地方党政和广大员工的普遍赞誉。集团还通过开辟《东方梦、东方人》摄影比赛，更好的展现集团精神文明文貌。

六是创新共建活动。公司十分注重并积极参与各类社会公益活动。近年来，公司以社会责任为己任，大力开展慈善活动，在我市落实中

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央文明办开展的“关爱空巢老人志愿服务”、“关爱农民工志愿服务”等活动中起到带头引导作用，率先为中国志愿者基金会捐款200万元，累计为社会公益事业捐助近3亿元。2013年6月，集团专门组织精神文明建设专兼职工作人员赴江浙等地多家知名企业和新农村进行学习考察，开拓了视野、拓宽了思路，并与广达铁路建设集团、无锡新农村股份公司建立友好企业关系；10月26日，东方控股集团承办了全国非公企业党建论坛，来自全国31个省市自治区的分管领导和知名企业负责人出席论坛并实地参观了东方控股集团党建和精神文明建设情况，将精神文明建设成果进一步向全国展示。

2014年精神文明创建工作要围绕中心，服务大局，求深求实，形成合力，改进创新，以推动健全劳动用工制度为基本抓手，在推进诚信建设制度化、志愿服务制度化上下功夫，以企业文化建设为基本抓手，培育勤劳节俭社会、遵德守礼社会风尚；以东方母亲节为基本抓手，培育孝老敬老社会风尚，加强传统美德建设，不断推动企业精神文明建设的实质作用发挥，把基层组织建设年活动扎实深入地开展下去！

篇3：控股集团智库建设研究报告

所以我们必须思考:辽宁再振兴怎么做?怎样才能为振兴以后的未来产生红利。笔者认为辽宁再振兴不能走过去的老路, 必须转变思路, 振兴金融业应当受到足够重视, 以金融资本带动产业资本是重要发展之路。必须高度重视法人金融机构城商行的发展和培育, 必须培育和打造辽宁自己的法人金融控股集团。

一、辽宁再振兴, 必须弄清楚辽宁的金融业和产业的家底

辽宁金融业在过去十一年的振兴中, 存在四个问题。

问题之一——曾辉煌一时的辽宁信托业全军覆没。现辽宁省仅有的华信信托一家, 且已是股权眼花缭乱, 暗中已被私有化或外地资本控股。

问题之二——辽宁省地方证券公司发展遭遇困难。现辽宁仅存中天证券公司、大通证券公司和诚浩证券公司, 从盈利能力来看, 两家微利, 一家连续多年亏损。

问题之三——辽宁省地方保险公司全部夭折。目前, 辽宁省现有64家保险分公司 (38家人寿保险分公司, 26家财产保险分公司) , 全部为非辽宁籍保险主体。

问题之四——辽宁省地方银行体量小, 竞争力不强。辽宁省内14家城商行, 除盛京银行、大连银行、锦州银行外, 平均资产只有300多亿元, 融资能力低, 抗金融风险能力差。辽宁农村合作金融机构资本充足率普遍较低, 甚至为负数。特别是全省的银行业, 至今没一家领军型金融企业。

辽宁省金融软环境不理想。辽宁省14家城商行, 分别归属14个市政府管理, 各市城商行至今都是单独发展, 没有整合成为一个具有竞争力的省级银行。各市为了自己的本位利益, 不仅是极力反对整合, 更是极力反对引进战略投资者, 因此导致各市城商行难以做大, 难以得到大发展。面临利率市场化和存款保险制度推出, 各级政府领导亟需增强金融忧患意识。

二、重视法人金融机构建设, 打造辽宁省自己的金融控股集团

通过调查分析我们看到, 辽宁信托业只有华信信托, 股东为外来机构, 不能真正算是辽宁的信托公司。辽宁保险业没有一家属于自己的法人保险公司。辽宁证券业虽然有三家, 分别是中天证券、大通证券和诚浩证券, 但在行业分类排名太靠后, 几乎做不了任何创新业务, 不堪重任。辽宁银行业数量众多, 随着金融业竞争的加剧, 大多数的城商行和农信社依靠自身发展难以做大做强。将来只有依靠通过资本和资产的重组, 实现资源的整合, 通过并购迅速提高资本和资产规模, 并借助协同优势提高竞争力, 进一步壮大领军银行的力量, 使其在日益激烈的市场竞争中处于优势地位, 成为辽宁地方金融领军企业。

放眼辽宁省, 我们可重点培育发展势头较好的盛京银行、大连银行、锦州银行、阜新银行等, 以盛京银行的区位优势和跨区域经营战略将盛京银行打造成金融控股集团, 发挥金融辐射、资金集聚和资源调配优势, 发起设立或投资入股金融租赁、信托、证券、保险等金融机构, 打造金融控股集团, 不断完善多元化、多层次、多功能的金融服务体系, 丰富金融业态, 提高金融产业丰厚度, 为老工业基地全面振兴和产业升级提供综合化、多渠道、创新型的金融服务。

将大连银行、锦州银行、阜新银行打造成有实力服务地方区域经济的法人银行。基于对区域经济特点、发展需求和风险状况的深入了解和准确把握, 区域内的地方法人银行能够更好地发挥政策倾斜和资源配置作用, 紧跟国家产业政策和区域经济发展政策, 优化信贷投向和结构, 引导和调控资金流向装备制造业等传统优势产业以及战略性新兴产业、现代服务业, 提高企业自主研发和科技创新能力, 促进经济结构优化调整, 形成金融发展与经济增长相互促进的良性循环, 为大连沿海经济区和辽西沿海经济区的发展提供良好的金融支持。

三、将盛京银行打造成金融控股集团

1.盛京银行具有明显的区位优势。从珠三角、长三角、环渤海经济带发展经验看, 以区域金融改革实验区为载体, 加快金融创新, 给予金融企业、金融业务、金融市场等方面的优惠政策, 成为发挥金融集聚扩散效应, 推动金融与产业资本有机结合, 促进区域经济持续、健康、快速发展的重要原因。如以深圳为中心的珠三角设有招商、广发、平安和兴业等全国性股份制银行;以上海为中心的长三角全国性股份制银行有浦发、浙商等全国性股份制银行;京、津等环渤海经济区有华夏、民生、渤海、恒丰等全国性股份制银行。而东北地区至今尚无一家全国性股份制商业银行。因此, 将盛京银行建设成为全国性股份制商业银行, 发挥金融辐射、资金集聚和资源调配优势, 促进东北经济振兴和发展非常必要。

2.盛京银行规模、效益、质量持续协调快速发展, 东北地区领军型总部银行的地位和竞争优势进一步强化。截至2014年3月末, 盛京银行总资产已达4147亿元, 存款余额2625亿元, 贷款余额1329亿元, 不良贷款率0.46%, 当年实现拨备前利润总额64亿元, 近3年累计实现利润近150亿元, 已成为东北地区经营规模最大、盈利能力最强、资产质量最优的现代化股份制商业银行, 综合经营实力持续位居全国城商行前列。

3.盛京银行联交所H股上市, 国际影响力增强。2007年跨区域经营以来, 盛京银行已先后在北京、上海、天津、长春, 以及省内沈阳、大连、鞍山、抚顺、本溪、锦州、营口、葫芦岛、盘锦和朝阳等地设立了10家分行;在上海、宁波、沈阳等地发起设立6家村镇银行, 在管理体系、运行机制、人才储备、信息系统等方面初步完成了向全国性银行的战略转型。“根植沈阳、辐射东北、走向全国”的机构战略布局持续深化, 不断完善多元化、多层次、多功能的金融服务体系。2014年12月29日在香港联合证券交易所有限公司成功上市, 增强了盛京银行在国内和国际的影响力。

4.进一步激发金融产业竞争活力和创新动力, 促进沈阳东北区域金融中心建设。在沈阳经济区中心城市壮大盛京银行作为地方金融领军, 不但能够为老工业基地金融产业发展创造良好的政策支持环境和金融生态环境, 而且会吸纳更多的总部型金融机构和优质产业资本落户, 产生集聚效应。通过全国性银行的金融先导和示范引领作用, 形成“鲶鱼效应”, 带动区域内金融机构提高服务水平和效率, 提升金融活跃度和创新力度, 助推沈阳东北区域性金融中心建设。

四、将大连银行、锦州银行、阜新银行打造成有实力的服务地方经济的法人银行

辽宁作为共和国的长子, 各项产业迅速发展, 怎样推动各项产业做到精而强是我们近期以及将来一段时间需要思考的问题。随着资本市场深入发展和政策环境的成熟, 必须具备强大的金融支撑, 而辽宁金融发展关键是要培育和壮大本土性、区域化金融机构。目前, 大连银行、锦州银行已经具备培育和壮大的基础和条件。

1.作为一家志存高远的银行, 大连银行秉承“稳健经营、科学发展”的经营理念, 以完善法人治理结构、增强风险控制能力和建立资本约束机制为手段, 以支持东北老工业基地振兴和服务地方经济发展为己任, 进一步明确了“服务地方、服务中小、服务市民”的市场定位, 先后为大连市基础设施改造、区域经济发展提供了一揽子金融支持, 实现了中小企业融资的一站式服务。未来大连银行实施积极稳妥的异地分支机构发展战略, 争取用十年左右的时间, 完成在沿海发达省份、东北地区中心城市、内陆省份中心城市分支机构布局。

2.锦州银行在锦州、北京、天津、沈阳、大连、哈尔滨、丹东、抚顺、鞍山、朝阳设立10家分行, 2013年末资产规模达1789亿元。锦州银行是在中国金融体制改革中诞生和发展起来的。向国际先进银行看齐、向现代商业银行迈进是该银行既定的方向。在日趋激烈的市场博弈中, 秉承现代银行的经营理念, 坚持以人才、科技、创新为动力, 正确处理规模与发展、质量与发展、效益与发展的关系, 靠信念和打拼, 实现了科学发展、快速发展、健康发展, 靠睿智和打拼实现了一次又一次跨越, 加快了现代化、国际化商业银行建设步伐, 在振兴锦州经济、支持城市南扩、建设滨海新锦州过程中做出了巨大贡献。走出锦州, 迈向辽宁, 放眼全国, 是锦州银行快速发展的崇高追求。

加大对大连银行、锦州银行、阜新银行的培育和支持力度, 这对促进大连经济区、辽西经济区的发展将产生重大作用。成为支持省市政府重点工程建设重要载体;为各类企业提供一揽子、全方位的金融解决方案, 惠及众多中小企业。为地方经济发展提供了日益丰富的金融产品和不断升级的金融服务, 形成了有力的金融支撑。

五、发达省份的成功经验借鉴

从全国来看, 全国31个省 (区、市) 中有25个省 (区、市) 共组建了35家全国性或区域性银行, 其中20家是通过城商行改革重组成立的。从各省市区省级银行组建和运行情况看, 通过地方金融资源的相对集中和优化配置, 不仅能够实现地方法人银行自身规模效益的跨越式发展, 而且能够迅速提升对地方经济社会支撑保障作用。目前我国省级城市商业银行重组模式主要有两种:吸收合并和新设合并。

1.江苏银行新设合并模式。江苏银行是在江苏省内无锡、苏州、南通、常州、淮安、徐州、扬州、盐城、镇江、连云港等10家城市商业银行基础上, 新设合并而成的现代股份制商业银行, 是江苏省最大的地方法人银行, 以“新设合并统一法人, 综合处置不良资产, 募集新股充实资本, 构建现代银行体制”为总体思路, 2007年1月正式挂牌开业。10家参与重组的城商行变成江苏银行的分支机构。全行实行“一级法人、二级核算、三级管理、四级营销”的经营管理体系, 下辖12家省内分行、4家省外分行和16家直属支行, 共有营业机构480多家, 其中, 省内下辖12家分行, 在南京地区拥有21个营业网点, 覆盖江苏省内所有市县, 并延伸到全国三大经济圈。在省外先后开设了北京、上海、深圳、杭州4家分行。全行现有员工1.2万余人。

江苏银行总部设在江苏省省会城市南京, 注册资本91亿元。2012年末, 全行资产总额达6500亿元, 本外币各项存款余额达5351亿元, 本外币各项贷款余额达3512亿元, 2012年全行实现税后净利润70.8亿元。在2012年英国《银行家》杂志评选出的全球前1000家银行中, 江苏银行排名第200位, 较上年提升26位, 在国内商业银行中居第17位。

2.吉林银行吸收合并模式。吉林银行是继徽商银行、江苏银行之后第三家在重组城商行、城信社的基础上组建的省级股份制商业银行。在吉林银行组建过程中, 采取了与徽商银行相似的吸收合并模式并分两步走:第一步即长春市商业银行更名为吉林银行, 2007年10月26日吉林银行挂牌营业, 11月30日在会计师事务所的指导下, 将原吉林市商业银行和辽源城信社根据清产核资和股权评估结果入股吉林银行。第二步按照吉林省政府和银监会的要求, 2008年11月经过对省内的通化、白山、四平、松原等四家城市信用社清产核资的基础上, 将其净资产折合为吉林银行的股份, 作为吉林银行的四家分行。

吉林省政府主导的此次重组, 只对资产质量最高的城商行和城信社进行合并, 而并非从出于解决历史包袱的角度出发, 将省内所有的城商行和城信社纳入重组计划。除辽源市城信社以外的其他4家城信社, 由于成立时间短, 资历尚不成熟, 吉林省政府要求这几家城信社按“谁出资、谁管理、谁受益、谁承担风险”的原则进行市场化运作。”

3.河南城商行新设合并。2014年8月28日, 河南省13家城市商业银行同时发布合并重组事宜公告, 宣布将通过新设合并的方式共同组建一家股份制商业银行。开封、安阳、鹤壁、新乡、濮阳、许昌、漯河、三门峡、南阳、商丘、信阳、周口、驻马店13个市的银行股份有限公司, 将通过新设合并的方式共同组建一家股份制商业银行。合并完成后, 各行不再具有法人资格, 原有债权债务由新设立的银行承继。合并重组的这13家城商行, 相对资产规模较弱, 合计资产规模不足2000亿元。

2013年4月11日, 河南省政府办公厅下发《关于印发2013年河南省金融工作专项方案的通知》, 提到要积极组建地方法人金融机构。由河南省政府金融办牵头, 研究组建省级银行的可行模式。中原银行的组建共分为四个阶段, 本次13家城商行同时发布公告预示着第三阶段, 即做实资产和股权折价结束。若在新设银行股权改革方案审议通过之后, 再向银监会申请筹建获批后, 中原银行将正式组建开业, 如果分散在各地的银行网点整合成一家银行, 那么也意味着, 新打造的中原银行将拥有许昌、开封、安阳、鹤壁、新乡、濮阳、漯河、三门峡、南阳、商丘、信阳、周口和驻马店城市商业银行所辖的网点牌照, 将包括上述城商行现有的共计408家网点。

摘要：辽宁再振兴, 金融业是重中之重, 只有以金融资本带动产业资本才能走出符合辽宁省实际的振兴发展之路, 本文以辽宁再振兴为契机, 对省内的金融家底进行摸排, 并且参照金融发达省份的成功经验, 提出辽宁若想再振兴必须重视辽宁人自己的法人城商行和金融控股集团。

篇4：控股集团智库建设研究报告

关键词：企业集团管理 上市公司 经营模式

一、上市公司与控股集团发展的相互影响

上市公司作为某个集团的下属公司，一般拥有独立的资产和管理团队，除了以股东身份参与上市公司决策外，并不与母公司发生日常经营往来，因而相互比较独立。但实际上，上市公司作为其母公司旗下的核心部分，往往会带动其兄弟公司其他业务板块的发展。但多数集团的非上市部分业务板块发展落后，既有资源分配的问题，也有管理能力和效率的问题。

（一）集团对上市公司有一定管理作用

在与上市公司的关系上，控股集团作为上市公司的股东，一般按其出资数额，享有剩余收益分配权、重大决策权、选择管理者等权利。国有独资公司应由国务院或者地方人民政府委托本级人民政府国有资产监督管理机构履行出资人职责。

集团根据公司章程，可以对下属上市公司的重大事项依其规则进行投票表决，从而在重大经营决策、财务活动以及重大资产重组等方面行使股东权利。每个财务年度，集团作为下属上市公司的控股股东，还可以依法通过股东大会决定如何分配上市公司实现的净利润，获得投资收益。可见，集团对于下属上市公司的管理是通过股东大会等方式实现的，对其具有重大的影响作用，甚至直接决定了其未来的发展方向。

（二）上市公司对集团产业链起到带动作用

多数情况下，受到公司上市不得有同业竞争和关联交易的限制，集团中的上市公司往往是整个集团某一板块的优质资产之一。对于大部分规模不大的集团而言，其旗下通常只有一家上市公司，该上市公司就成为集团唯一的核心企业。这样一来，集团的业务就显得比较单一，常常难以做大，抗风险能力也变得薄弱。实际上，上市公司对集团的产业链应当起到带动作用，只要避免同业竞争，集团就可以在相关领域谋求发展，实现多元化经营，通过适当的主营业务板块拓展，提高抗风险能力。

二、桂林三金集团及其上市公司的经营活动

桂林三金集团是一家规模不大的集团企业，只有三金药业股份公司唯一一家上市公司，其经营活动特点具有一定的代表性。虽然公司近年发展较为稳健，但发展的步伐较慢，未能再寻求到好的投资项目，加快公司发展。

（一）集团与上市公司业务发展格局

根据三金集团对外披露的公开信息，截至2010年末，公司纳入合并报表范围内的一级子公司共计4家，其中控股子公司1家，为上市公司——桂林三金药业股份有限公司；全资子公司3家，分别为桂林金可保健品有限责任公司、桂林西瓜霜生态制品有限责任公司和桂林金地房地产开发有限责任公司。

近年来三金集团在医药产销方面继续做大做强，除原有的桂林西瓜霜、西瓜霜润喉片、三金片等传统产品外，还开发了脑脉泰和眩晕宁等新产品，并实现了多元化投融资格局。近年来，公司主要经济指标连续多年位列广西医药行业龙头，稳居中国中药行业50强前列，并连续13年位列广西医药行业第一位。

三金集团营业收入由药品和非药品两个板块组成（见表1），药品板块的产品主要为西瓜霜系列药品、三金片系列，以及脑脉泰、眩晕宁等其他药品；非药品板块系保健品和房地产业务。从营业收入结构来看，三金集团的收入来源主要集中在药品领域，重点是下属上市公司生产的西瓜霜和三金片两大系列，近4年两者的销售收入合计占营业收入总额分别为79.21%、 79.96%、 81.25%和74.34%，并且市场地位相当，是三金集团利润的主要来源。三金集团的非药品收入主要为保健品，虽然其收入占比微小，但呈逐年增长趋势，目前正计划拓展保健品市场，使集团产品呈多元化发展；房地产业务由于正处于开发阶段，还没有收入确认。

（二）桂林三金集团业务发展的局限

在财务管理上，集团与上市公司的财务相互独立，除集团公司依照公司法对上市公司的财务活动实施控制外，三金集团不对下属上市公司的财务独立性产生影响。由于受到证监会等各种监管，上市公司募集的资金无法由集团公司使用。因此，集团内除上市公司外的其他子公司业务发展缓慢，技术研发和市场拓展均较上市公司的整体实力相去甚远。

从桂林三金集团内下属各公司的业务发展规模来看，上市公司收入规模占集团收入规模的70—80％左右，药品板块除了西瓜霜和三金片两个产品系列保持10％左右的稳定增长外，由下属非上市公司负责生产的其他药品板块业务增长缓慢，甚至一度出现萎缩。可见，三金集团除了上市公司外，其他下属公司未能得到较好的发展，公司业绩增长遇到了瓶颈。

从表2可见，近3年来，公司产品的综合毛利率持续提高，其中西瓜霜系列和三金片系列是公司毛利润的主要来源，远远高于其他药品和非药品系列。相比而言，药品类的其他药品毛利率仅有西瓜霜和三金片的一半多一点，非药品板块的毛利率就更低了。这无疑说明药品板块中其他药品在品牌建立、科技含量以及市场拓展方面的工作尚未到位，致使产品竞争力不强，利润空间狭小。

三、三金集团业务发展的建议

要打破集团下属上市公司在新药品、下属非上市公司保健品及房地产板块的业务发展桎梏，公司必须从整个集团角度进行全面规划，提高整个集团的创新能力、沟通能力，在保持主打产品市场占有率的同时，不断推陈出新，保持集团的长期发展势头。

（一）充分发挥集团调控功能，提高集团整体创新能力

集团不应该只是各个子公司的集合，还应该充分发挥集团在管理、经验沟通等方面的综合调控功能。一般来说，相对于通过外部市场机制而言，母子公司之间能更有效地进行知识转移与开发。桂林三金药业股份有限公司是三金集团的支柱和领头羊，无论在知名度、知识产权还是盈利能力方面都具有很好的借鉴性。集团内其他非上市公司可以充分利用这一优势，在集团内部进行经验交流、知识转移和开发。

首先，加强上市公司管理经验的共享。加强上市公司管理层报酬与集团业绩的关联度，激发上市公司管理层对整个集团发展的关注，促进上市公司先进技术、管理经验、企业文化等知识的共享。其次，加强母子公司的人员交流。比如通过专人联络、任务小组、委员会等形式加强母子公司之间的沟通，以便加强知识流动。再次，加强集团内其他非上市子公司吸收知识的能力。子公司经理奖金与子公司业绩相关程度越高，从其他子公司和母公司流向该子公司知识越多。另外适当的集权也将有利于子公司从母公司吸收知识。

（二）以现有主打产品为基础，加快推动其他医药产品开发

三金集团主打产品为西瓜霜系列和三金片系列，是对公司利润贡献最大的产品；而其他药品和非药品的毛利率则低得多。推动其他非主打产品发展，可以从以下两方面入手：

1、加大科研投入，提高产品科技含量

西瓜霜系列药品和三金片系列是众所周知的优质产品，而同样为上市公司——三金药业股份公司新开发的脑脉泰、眩晕宁等新药品种，仅限于“小中风”症状起到预防作用，对真正意义上的中风疗效却不显著。三金集团旗下其他非上市公司生产的保健品在质量方面也没得到市场的认可，因此难以快速发展。可见，发展新药品种还需加大研究投入，提高科技含量，直到能够解决实质问题。

2、加大市场拓展，提高品牌知名度

在市场上，西瓜霜和三金片是响当当的中药品牌，而脑脉泰、眩晕宁等新药品种的功效在市场还不为人们所熟知，品牌形象尚未建立。要想快速提高其他药品的市场占有率，可以采用统一品牌形象，统一营销宣传的营销策略，借助西瓜霜、三金片的名气，提高其他产品知名度。具体可以通过直接深入医院、自营连锁药店甚至是第三方连锁药店开设专柜等方式加大媒体宣传投放力度，扩大新药的市场影响力。当然这种策略也有风险，如若其他药品存在质量等问题，会秧及整个集团相关产品包括原有名牌产品的销售。

（三）以医药保健产业为主，适当延伸产业链

作为多元化经营的企业集团，在进行投资决策时，应以整个集团为核心进行全面、科学考察，确定是否真正对整个集团有利，不能只考虑项目自身的盈利能力，避免盲目上规模，盲目追求多样化的倾向。企业集团进行投资活动应遵循以下原则：一是必须符合企业的发展战略；二是应保证最低限度的投资回收率；三是投资前应进行全面的风险识别，如原材料、能源供应短缺、环境保护法律趋严、竞争者的攻击等，以免深陷泥潭，不能自拔；四是投资项目要实行资金预算控制，避免向可能超出公司资金筹措范围的项目投资；五是选择适当的投资组合，规避风险。

参考文献：

①中国集团公司促进会课题组．集团公司改革走向与实现途径研究[M]．北京：中国财政经济出版社，2006年8月

②陈志军. 集团公司管理——基于三种管控模式[M]．北京：经济科学出版社，2010年8月；

③杨胜远. 现代集团公司核心竞争力：动态、平衡及整合的艺术[M]. 北京：中国财政经济出版社，2008年7月。

④桂林三金集团股份有限公司. 桂林三金集团股份有限公司2011年度第一期短期融资券募集说明书，载中国债券信息网（www.chinabond.com）。

⑤母子公司知识流动：一个理论分析框架．刘翌，徐金发．科研管理. 2002年1月

（程继爽，1979年生，河南省平顶山市人，广西财经学院会计学院讲师、企业管理专业财务管理方向硕士。研究方向：现代企业财务管理）

篇5：控股集团上行文报告

×××公司（××××）×字第[×××]号

关于××××××的报告

××××××（公司或职务）：

（以下正文）

（以上报告妥否，请指示。）

×××××公司（部门）

×年×月×日

抄报：××××××

篇6：控股集团智库建设研究报告

一、前言

浙江森宇控股集团有限公司起源于1998年，正式成立于2004年，是一家以铁皮石斛为主的珍稀名贵药材的组培、栽培、研发以及药品、饮品、保健品、生物制品、食品的研发、生产和销售为核心竞争力的科技型企业。

十年来，集团积极推行科、工、农、贸、投联动战略的企业发展模式，探索出了一条森宇之路，今日之森宇已发展成了一家产业布局横跨科技、农业、工业、贸易、投资、矿业、置业与金融等领域的高科技企业集团，下辖浙江森宇实业有限公司、浙江森宇药业有限公司、义乌森宇生物工程有限公司、浙江森宇天然产物有限公司、深圳市今之康保健食品有限公司、义乌市康宇保健食品有限公司、义乌市铁皮石斛研究所、香港花儿红国际投资集团有限公司、浙江森宇置业投资有限公司等12家全资或控股子公司。

企业文化是现代经营管理发展的一个结果，是企业战略的新的选择。建设企业文化就是建立共同价值观，用精神激励的办法调动企业成员的积极性，规范企业成员的行为，并自觉遵守，形成一种作风和精神，从而获得企业长远发展的精神动力。

浙江森宇控股集团有限公司文化：

（1）人类因文化而伟大，民族因文化而强盛，企业因文化而繁荣。文化是激活企业灵魂的媒介。从理念到行，再至物质。企业经济、企业文化互为表里，密不可分。是一个企业赖以生存，持续发展的精神支柱和不竭动力。文化，正成为一个新的企业图腾。合抱之木，生于毫末；九层之台，始于累土。从一而至，森宇一直在坚持。

（2）核心理念：“尊重自然与生命，追求和谐与卓越”

（3）森宇精神：“鸿鹄之志，脚踏实地；团结忠诚，开拓奋进”

（4）森宇目标：振兴民族医药，打造中国养生第一品牌

（5）战略思路：一个品牌，二个终身，三大机制，四大责任，五个最好！

（6）十年风雨历程，森宇人励精图治，孕育了以诚信为精髓、以管理为核心、以创新为神韵的具有森宇特色的企业文化，形成了以“诚、信、和、善”为核心的企业价值观，铸就了“鸿鹄之志，脚踏实地，团结忠诚，开拓奋进”的企业精神，文化已成为森宇的发展之“根”，这正是森宇从无到有，从小到大，从弱到强的关键所在。

（7）在新的市场经济条件下，历史赋予了我们新的机遇和挑战，同时也赋予了我们更加广阔的发展空间，我们面临一个科技日新月异、经济全球化的市场竞争格局。今天的森宇集团，无论在科技应用、技术力量、管理体系、营销渠道，还是决策者的行为观念、思想境界方面都已经达到了较高的层次，具备了攻克更多相关领域的条件，面对机遇与挑战，我们满怀激情、充满信心。

（8）展望未来，我们以“弘扬民族医药文化”为己任，始终坚持“尊重自然与生命，追求和谐与卓越”的核心理念，围绕“振兴民族医药，打造中国养生第一品牌”的奋斗目标，充分

利用现有的资源优势和平台，以脚踏实地的工作作风和只争朝夕的奋斗精神，加强机遇意识、忧患意识、责任意识，高扬全面创新旗帜，在创新中谋跨越，在创新中求升级，在创新中促和谐，乘势前进，劈波斩浪，在森宇持续发展的万里长卷中增添新篇章，描绘更为辉煌的画卷！

通过对浙江森宇控股集团有限公司的文化建设的问题分析，希望能在加强文化建设方面提供可参考性的解决策略，为企业的发展提供更加有力的精神支持。

二、森宇文化建设存在问题及分析

A、企业文化建设意识不强（重形式轻内容）

塑造自身企业文化的过程中，盲目追求一种表面化、形式化的东西，忽略了其内涵。通过森宇的网站（http:///），可以见到森宇的集团文化如下：人类因文化而伟大，民族因文化而强盛，企业因文化而繁荣。文化是激活企业灵魂的媒介。从理念到行为，再至物质。企业经济、企业文化互为表里，密不可分。是一个企业赖以生存，持续发展的精神支柱和不竭动力。文化，正成为一个新的企业图腾。合抱之木，生于毫末；九层之台，始于累土。从一而至，森宇一直在坚持。核心理念：“尊重自然与生命，追求和谐与卓越”；森宇精神：“鸿鹄之志，脚踏实地；团结忠诚，开拓奋进”；森宇目标：振兴民族医药，打造中国养生第一品牌；战略思路：一个品牌，二个终身，三大机制，四大责任，五个最好！以上的文化表述虽然在内容上很全面，但看过后难以形成对森宇集团的整体文化特征的概括，或者说无法将其与其他制药企业明显区分开来。例如西安杨森大力宣传以“鹰”为代表形象的企业文化，体现了果敢和勇于挑战的企业精神。

B、企业文化个性特征不足（“森山” 品牌辨识度不够）

从上述企业理念中看不出森宇文化的明显特征是什么。例如：太极集团有限公司的企业理念、“忠诚、团结、努力、责任”；鲁南制药股份有跟公司的企业理念“以人为本，以改革为动力、以市场为中心、以科技为先导”等。这些都能体现企业所关注的问题，却体现不出行业特征，你可以说它们是医药企业，可以说他们是IT企业，也可以说是运输企业等等。有的企业文化理念注意到行业特征的问题，却失去了其他文化个性，还有的企业理念文化在符合医药企业个性方面无可挑剔，可在企业视觉识别系统上，没有体现企业理念，也就是理念传达不到位。

企业文化是企业根据自己的实际情况，从内部培养出的一种自己的文化。这种企业文化才具有渗透力和生命力，才能长盛不衰。解决思路就是提升“森山”的品牌知名度，赋予鲜明的品牌特色，从而提高其品牌在同类市场的辨识度。重点在于区别于同类医药企业，森宇实施的多元化战略，因此在生物工程这块业务上要打造一个响亮的牌子——“森山铁皮枫斗”。

C、缺少规避危机的意识

在市场经济中，企业的兴衰、存亡属常见之事。企业内部经营管理不善、国家政策法规的调整、宏观经济因素的变化、政治事件、信誉危机、行业危机、供应链危机、各类社会危机、自然灾害及各类意外事件等都可以导致企业危机。以及在中国食品市场上频频发生的食品安全危机等都足以让各类企业引起对企业危机的重视，当前的全球金融危机的爆发就是一个强有力的例证。因此，考虑如何做百年企业，实现基业长青就成了企业在发展过程中不可避免的一个问题。

2005年9月，杭城媒体曾经披露了药材、花鸟市场等批发市场长期大面积存在以药用价值不高、成本极其低廉的其它各类石斛加工的枫斗冒充铁皮枫斗的现象。之后，更多的媒体和广大消费者，开始关注和探究是否有铁皮枫斗的基地，从批发市场，到生产加工集散地，到生产企业。同时，真正的铁皮枫斗、整个产业的形象，也开始遭受波及。对整个铁皮枫斗产业的质疑，到今年2月26日达到了顶峰，以揭露产业黑幕著称的央视每周质量报道栏目，以“仙草之迷”为题，对浙江铁皮枫斗行业一些没有基地，却弄虚作假的现象进行了专题披露。至此，这个新兴的、但潜力巨大的产业，陷入了它形成以来最严重的一次信任危机。

三、PEST分析

企业的建设与其外部环境的各种因素出于一种相互作用、相互联系、不断变化的动态过程之中，企业文化的建设更加不例外。企业文化建设除以企业本身内部资源为切入外，宏观环境对企业进行文化建设有重大的影响。

（一）政治环境分析

浙江森宇控股集团有限公司是主要以药品、饮品、保健品、生物制品、食品的研发、生产和销售为核心竞争力的企业。随着经济的发展，我国的社会经济在转型，特别注重环境的保护、人们的食品安全等等，国家近年来颁布了很多相关法律，加强了对工业生产污染程度的规定、生产安全方面的要求等等，受这类法律法规的影响，对于森宇共识来说，文化的建设应该有限制性的影响。

（二）经济环境分析

随着不断加大改革开放的力度，中国市场的扩大，市场经济的进行，现代化生产的扩大，人民生活水平的提高，交通运输的发展，从而为商品零售业的扩大提供条件。人们收入的进一步提高，人民生活方式的改变以及多层次的社会生活的需要，从而使中国保健品行业自20世纪80年代，在短短十几年时间里，已经迅速发展成为一个独特的产业。相应的保健品生产不断扩大，保健品产业的扩大，为森宇打造品牌提供产业上的可能性。

（三）社会人文环境分析

人们生活水平的提高和对生活质量要求的提高，人们的社会文化（价值观、思想、态度等）也在不断变化，对于医药品人们是很感官的识别的，那么对与企业的文化建设来说，人们的社会文化的充分考虑。

（四）技术因素分析

国内外竞争越来越激烈，简单的代理带来的利润越来越少，对自主品牌的渴望越来越强，而且国家对自主品牌的扶持力度加强，在资金和技术上提供援助，如同行业的立钻，在2000年左右，免费获国家技术创新支持1000万。

在中国，生物技术技术已得到越来越多的重视：《国家中长期科学和技术发展规划纲要》把生物技术作为未来高新及重点，在国家16个重大专项中，生物技术是重中之重；科技部20多年来一直把生物技术作为国家科技发展的重点领域给予重点支持。中国的中药现代化，新药研发尤其是中医药与现代生物技术结合，有望成为未来增值最快的生物技术产业。国家调整对中医中药的发展有待政策，重视发展和保护中国传统文化的方针，振兴中医保健行业面临新的机遇。

四、森宇文化建设方案

A、把文化建设纳入管理执行阶段

企业文化建设是一个从上之下的过程。管理层应在对本企业文化测量的基础上确定企业的核心价值观，从物质层，制度层和精神层三个层面上形成一整套完备的文化建设方案。根据本行业本企业的实际情况，建设具有行业特色，具有企业生产经营特色的个性文化，通过激励、沟通、协调等手段，形成和谐的企业人际关系，将企业员工凝聚起来，使员工充分理解本企业文化。要达到这一目标，就必须牢牢抓住培养树立企业价值观、培育企业精神、塑造企业形象这个着力点。突破口可以定位在如何打造富有特色的品牌文化上。

B、重点打造高辨识度的品牌文化（打造特色文化）

品牌文化：有利于识别某种产品和服务，并使之同竞争者的产品和服务区别开来的名称、符号或设计，或是这些要素的组合，是文化特质在品牌中的沉积和品牌经营活动中的一切文化现象；以及它们所代表的利益认知、情感属性、文化传统和个性形象等价值观念的总和。总体理念：强调做药品的标准做保健食品，即强调做功效型的产品，区别于保健品市场上注重宣传礼品型的定位。“森山”解释为“森林瑰宝，山宇馈赠”，让消费者一看见森山就可以联想到绿色纯天然的产品印象。

一要提高产品的科技贡献率，加强质量文化建设。产品质量是品牌的生命。将品牌文化的建设纳入到企业的经营管理目标中。特别是要形成标准化生产的意识，首要的任务是要拿下国家的GAP（Good Agricultural Practice）认证。

二要切实履行企业社会责任，加强诚信文化建设。品牌产品讲究的是美誉度和忠诚度，应以诚信、信誉为保证。在保证本企业产品质量的同时，可以采取其他形式的公关活动。例如可以继续通过定期组织消费者代表参观生产基地的做法，来增加社会影响力；还可以利用公益慈善基金会等形式。

三要适应经济社会发展要求，加强创新文化建设。随着改革开放的深入，创新文化日益成为建设创新型企业的动力源泉，成为新形势下品牌文化建设的重要发展方向。

C、增强危机意识实施危机文化战略（倡导危机文化）

一要树立从企业家到员工的全员危机意识。企业家首先要有居安思危的心理。企业的经营者必须深刻地理解企业所面临的危机，必须建立起企业自己的危机文化。形成“居安思危、居危思变居危思路、居危思进”的思维方式。其次才能通过加大对员工危机教育力度，使其加深对企业危机的认识和重视程度。

二要实施科学的危机管理，维护企业的形象。企业危机的关联性，要求企业要避免“头痛医头，脚痛医脚”的思想观念，运用系统论的观点将危机文化溶入到企业管理当中，将企业的经营战略、经营思想、产品定位、产品销售渠道、人事管理等诸多内部管理元素与国家政策法规、行业经济、上下游产业链等企业外部相关的经营元素结合起来，构成一个有形的统一体，然后再配以危机意识这一无形的“企业神经系统”，全面实施危机管理。特别是危机发生以后，巧妙的处理危机，甚至于转危为机。

五、结束语

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。