苏宁的经营理念及商业模式创新

苏宁的经营理念及商业模式创新（精选6篇）

篇1：苏宁的经营理念及商业模式创新

苏宁经营理念

苏宁连锁发展一直坚持“系统稳健、标准健全、快捷推进”的原则，在企业内部强化了组织体系建设，突出了“店面、物流、售后、客服”这四大终端的地位和作用，全力打造了7个核心竞争力，即企业文化、店面网络、产品资源、物流、服务、信息、人力资源。

1、指导企业长远发展战略的“企业基本法”

以市场为导向，持续增强企业赢利能力，多元化、连锁化、信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标、重执行、重结果，追求更高的顾客满意。矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。

2、“点--线--面”相结合的矩阵式组织体系

苏宁电器连锁网络实行“统一标准、统一运作”，发挥全国连锁优势，专业化分工，标准化作业，模块化架构，层级化管理，建立了总部--大区--子公司的三级体系，“连锁店、物流中心、售后服务中心、客服中心”构成了苏宁连锁的四大终端，组成了苏宁连锁网络的基本服务单元，提供了全流程专业化的苏宁阳光服务。

3、创新经营、创新管理的制度建设

在连锁扩张上，苏宁推行“创新标准、超越竞争”，开创了苏宁特色的全国连锁经营之路。

在企业管理理念上，做到了“制度重于权力，同事重于亲朋”，在制度面前人人平等，一切按照制度办事，塑造“家庭式”的氛围，在分工中协作，在协作中产生优秀团队。

在企业运作中，实行了“简单化、标准化、制度化、信息化”管理，将复杂问题简单化，简单问题标准化，标准问题制度化，制度监管信息化，建立了规范的工作秩序，全面量化监管，提高了运作效率。

4、持续进行人才的梯队建设

苏宁的成功是依靠团队的力量取得的。如今，苏宁员工多达5万，这是一支庞大的队伍，为苏宁进一步扩张提供了充足的人力资源。

苏宁的人才观是“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”，在育人方面坚持“自主培养，内部提拔”的原则，量身打造苏宁需要的各类人才。

从2003年起，我们投资6000万元，实施了两期1200工程，在全国几十所高校择优选择了2700多名应届大学毕业生，经过自主培养，定向打造，如今成为苏宁连锁扩张的生力军。“1200工程”为应届大学生提供了一个社会平台，在全国高校产生了较大的影响。

与此同时，我们实施了“百名店长工程”，培育了一批合格店长。“千名蓝领工程”，全面提高了售后服务技能。“销售突击队”成为苏宁店面销售的“轻骑兵”，在销售旺季显示了突出作用。“西部志愿者计划”，2004年引进500名西部志愿者，充实了企业人才队伍。

为了适应企业快速发展的需要，我们还成批引进了“社会成熟人才”，最高职务为副总裁，充实到中高层管理队伍。如今，“批量化引进”社会成熟人才已成为企业一项既定策略，充分利用社会人才，加快企业发展。

5、整合营销、协同竞争的供应链体系

苏宁经营理念就是“整合社会资源，合作共赢；满足顾客需要，至真至诚”。苏宁连锁经营的精髓在于为社会提供服务，为供应商服务，平等互利，合作共赢。

在经营类别上，苏宁电器有空调大世界、冰洗极地、视听新时空、手机精品广场、缤纷小家电、电脑新天地、超级特卖场，销售的商品覆盖了传统的空调、冰箱、洗衣机、彩电、音箱碟机、小家电、手机、通信网络产品、个人电脑、办公设备、数码产品等各类家用电器，上千个品牌、10万多个规格型号，为消费者提供广泛的选择空间。

6、“四大终端”全员服务的品牌运营

苏宁服务理念是“至真至诚，苏宁服务”；“服务是苏宁的唯一产品”；“顾客满意是苏宁的终极目标”。

苏宁对广大消费者的服务，主要是通过“店面、物流、售后、客服”这四大终端来实现的。

电器连锁零售店是苏宁连锁网络的核心终端，是苏宁为消费者提供阳光服务的重要环节。我们的承诺就是“走进苏宁，感受阳光服务”。对此，我们以服务作为品牌定位，在全国所有连锁店倡导“以顾客为核心”的阳光服务，不仅在服务环境和内容上不断创新，在人员服务上不断提高管理水平。全国连锁店统一推出四项服务原则：即《三米原则》、《区域负责制原则》、《首位负责制原则》、《阳光服务原则》，真正让消费者感觉到了苏宁阳光服务。

连锁零售的实质就是信息流带动下的物流运作，强大的物流配送体系是苏宁连锁经营体系的核心构成部分。以先进的信息系统为支撑，苏宁物流体系建立强大的资源调动能力。

苏宁物流建立了WEB环境下的收、发、存、运、送供应链管理信息系统，所有物流信息通过系统在连锁店、仓库、配送点之间准确、高速的传输，保证了物流体系的快速运转。

作为连锁网络的重要组成部分，苏宁物流体系现有1个全国性的物流配送中心，7个区域物流配送中心和50多个城市配送中心，100多个远程配送点，覆盖全国20多个省、直辖市，建立了以区域物流中心为核心的仓储和长途运输网络，形成了以长途配送到市、短驳配送到店、零售配送到户的三级物流配送体系，日最高配送能力突破20万台套，零售配送半径达到100公里，总仓储面积18万平方米。

苏宁售后服务中心作为专门从事售后安装、维修、保养的部门，是苏宁服务的主力军，为了实现“服务品牌定位”这一战略目标，我们一直在售后服务上坚持“专业自营”的方针，建立了30多个售后服务中心，1800多个社区服务网点，构成了市中、市郊、县镇三级纵向售后网络，拥有技术骨干上万人，日最大安装能力10万台套，日最大维修能力5万台套。

苏宁客户服务中心是专职负责服务受理与监管的终端为了统一顾客咨询、投诉的受理并加强内部服务的监管，苏宁建立了电器流通企业中首家以呼叫中心基站为平台，以CRM为目标的客户服务体系，真正实现了“一个电话解决一切，追求100%的顾客满意度”。目前苏宁电器在全国29个城市建立了客户服务中心，拥有1000多个服务区，5000多名员工，日最高信息处理能力达到30万件。

7、基于多维控制的信息平台

1999年，苏宁投资3000万元，启动了苏宁ERP工程，实现了企业的信息化，建立业界先进的计算机系统，在全国100多家连锁店、数千个作业终端，打造了苏宁的“IT神经系统”，实现了物流、信息流、资金流的集成，实现了采购、库管、配送、服务、财务、OA一体化实时在线管理；全国视频会议系统是苏宁的“千里眼”，BtoC，BtoB扩大了苏宁的经营时空，为全公司的经营作业提供了现代化的工具，提高了企业的反应速度，增强了市场竞争力。

8、企业融入社会、员工融入企业的组织文化

苏宁文化的核心是苏宁特有的企业价值观和企业精神，这就是“做百年苏宁，国家企业员工，利益共享；树家庭氛围，沟通指导协作，责任共当”。“执著拼搏，永不言败”。

10多年来，全体苏宁员工共同创造了苏宁文化，新进来的员工，第一个“必修课”就是过“企业文化关”，必须理解、接受、融入苏宁文化，在统一的企业文化之中凝结成有战斗力的优秀团队。这是苏宁永葆青春活力的最终力量源泉。

苏宁的商业模式创新

零售业一边连着生产，一边连着市场。而市场是处于不断的变化之中，对于零售企业而言，只有不断的适应市场变化，满足消费者需求才能在市场竞争中立于不败之地。苏宁遵从“服务是苏宁的唯一产品”的理念，以顾客满意作为自身服务的终极目标，并设立用户体验设计中心，开展客户满意度调研，加强客户消费需求研究、持续提升客户满意度。

根据国外零售业发展规律，从消费者需求角度来看，单一的线上渠道或者单一的线下渠道都不能满足消费者购物的需求。因此，苏宁致力于将线上的便利与体验的特性和线下展示与服务的功能进行完美的融合，将互联网的技术应用与零售核心能力进行充分的对接，从而更好地满足消费者的需求和供应链的需求，形成可持续发展的商业模式。

围绕消费者需求，苏宁经营品类不断拓展，从家电、3c 向百货、日用、图书、食品、虚拟产品等领域延伸。同时打破线上线下价格差异，在全国范围实现同品同价，极大推动了O2O 融合。

总体来看，苏宁正在积极实践云商模式，围绕“一体两翼”——以互联网零售为主体，打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台，整合线上线下，拓展全渠道，全品类经营，做“店商+ 店商+ 零售服务商”。通过组织调整、双线同价、开放平台等一系列举措，苏宁正沿着自己设定的“互联网路线图”，逐步转型为互联网企业。

未来，苏宁以“科技转型 智慧服务”为方向，以科技创新推动营销变革、渠道变革、服务变革，将全品类经营与内容提供、应用服务、系统集成有机结合，为个体消费者、家庭用户、中小企业用户提供差异化、智能化的产品和服务。

案例：“苏宁私享家”——定制智能家庭

近年来，智能、健康、舒适的居家理念逐步深入人心，许多家庭日益重视智能安防、空气质量、用水安全、视听娱乐等方面的投入。但目前国内提供专业咨询、设计、采购、施工、监理和售后服务整体方案解决的服务商为数不多，在这一市场背景之下，苏宁率先推出智能家庭解决方案——“苏宁私享家”。

“苏宁私享家”从产品端上看，涵盖智能系统解决方案、空气系统解决方案、水系统解决方案、影音系统解决方案四个模块，可以提供包括中央空调、中央地暖、中央新风、中央除尘、中央净水、中央热水、家庭影音、智能家居八大产品系列在内的专业咨询、设计、采购、施工、监理和售后服务的整体解决方案。从客户需求端来看，根据客户家庭户型、偏好、预算等条件不同，“苏宁私享家”又分为“舒适型”“尊贵型”“豪华型”三大类，提供了300 个基本套案，预算范围从5 万元到100 万元以上，面积范围从100 ㎡到1000 ㎡以上，而且还可按顾客需求进行调整，延展出上万种个性专属解决方案。同时，“苏宁私享家”还紧跟科技发展步伐、整合更多的行业资源，不断优化完哨容，增加新的基于苏宁云平台、云服务的产品系列如智能体检、智能厨房、智能书房等更多服务模块，让客户及时享受前沿生活。

事实上，“苏宁私享家”中物联网、互联网技术的应用以及系统解决方案实施，是苏宁科技转型、智慧服务的具体表现。“苏宁私享家”的核心就是定制化的集成服务，这是苏宁未来发展方向的体现，也是继实体零售、电子商务外，苏宁新的业务增长点，到2020 年，苏宁碟售将达300 亿元。首批“苏宁私享家”在北京、上海、广州、深圳、天津、南京、武汉、重庆、成都、青岛、济南、兰州、宁波全国13 个城市的苏宁核心门店内开设。

坚守行业本质 创新互联网时代竞争优势

苏宁凭借巨量采购规模、先进的IT 系统、高效低成本的物流体系，带来了低价、优质、便捷，从而持续为消费者提供最好性价比的产品与服务。

一是建立O2O 融合的、多终端互动的全渠道经营模式。首先苏宁坚持继续发展实体门店，作为互联网时代O2O 融合零售的核心一环，苏宁在店面布局进一步优化的基础上，将会以消费者的购物体验为导向，全面建设互联网化的门店，将原先纯粹的销售功能，升级为将展示、体验、物流售后、休闲社交、灵活交易融为一体的新型实体门店，如全店开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，又比如利用互联网、物联网技术收集、分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代，等等。苏宁计划于第四季度在北上广深等一线城市推出第一批1.0 版本互联网门店，在全国进行加速复制，并逐步开始向二三级城市推广，成为零售商与消费者之间的新型沟通、互动的桥梁；同时，苏宁将积极推进移

动互联网和家庭互联网的发展，要将门店开到消费者的客厅里去，为消费者提供一个融合的全渠道购物平台。月份苏宁正式实施双线同价，逐步得到了消费者和供应商的认可和支持，从而打破了阻碍了O2O 融合的最后一个壁垒。布局决定格局、格局决定结局。相比传统实体零售和传统电商，唯有O2O 才能让消费者体验到“鱼和熊掌皆能得兼”的好处，这就是不可阻

挡的消费趋势，是零售业者需要把握的时代机遇。

在O2O 时代，天平将重新向拥有线上线下全渠道的零售商倾斜。从美国电商发展的路径看，前十大电商，有九家是来自于传统零售企业，与此同时传统电商也开始向线下布局，这说明O2O 发展的大势是大家都有目共睹的。所以中国的传统零售企业都要更加积极地拥抱互联网，加速自身的转型变革。

二是回归零售的本质，建立全资源的核心能力体系。苏宁所定义的线下，不是狭义上指的单纯门店资源，而是一个涵盖了店面、物流、服务、供应链，以及用互联网思维武装的新型销售团队在内的全资源能力体系，这是对空中的互联网经营最为有效的实体支撑体系。

它解决了在传统电商形态下，消费者缺乏产品体验、品牌认知的弊端；可以将物流、服务、交流进行本地化的支撑；利用既有资源提升了供应链效率，降低了运营成本，有利于形成可持续的盈利模式。进入了O2O 的时代，传统零售业插上了互联网的翅膀，原本认为是巨

大包袱的线下资源被点石成金。

三是建立起开放平台的经营模式。互联网经济的重要特征是开放和共享，苏宁全面互联网化本质上就是要按照开放平台的方式把企业资源最大限度的市场化和社会化。

在苏宁看来，开放不仅是一种态度，更是一种能力。作为全国领先的零售企业，苏宁20 多年来积累了上亿的客户资源、遍布全国的1600 多家门店资源、通达全国2800 多个区县的物流网络资源、丰富的零售运营经验和供应链管理经验，这些能力与资源都从“苏宁云台”发布之时起，对全社会开放，真正变成全社会共享的资源。其中包括把企业内部物流转型为第三方开放物流，全面加快建立从消费者到商户的端到端的金融解决方案和增值服务能力，将对大数据深度挖掘的能力向合作伙伴开放等，从而集聚品牌商、零售商和第三方服务商的资源与智慧，为消费者提供丰富的商品选择、竞争性的价格比较和个性化的服务体验，从而实现商流、物流和资金流的整合。

在发展过程中，苏宁注重企业社会责任履行，建立起了较为强大的企业社会责任竞争力：与投资者、消费者、员工、供应商、社区等利益相关方和谐相处，增强了企业可持续发

展的能力。

高效运营 为顾客创造更大价值

苏宁始终尊重商业规律，积极回归零售本质。通过高效的供应商协同机制、卓越的信息化运营能力、专业系统的售后客服体系，实现成本节约，提升客服、物流、售后等方面的自营服务能力，形成企业核心竞争力，在企业发展过程中，苏宁不断优化与供应商的合作模式，逐步建立战略规划型、计划性厂商合作平台，以顾客为导向、以产品为核心、以供应

链和效益为指标，不断深化双方合作，推进全产业的稳健快速发展。通过逐步推进明码标价、买断经营、全品类展示、全会员营销、全自营销售等措施，不断强化零售商的角色和功能，大力推进O2O 运营模式，加强消费者研究，提升顾客购物体验满意度，提高运营效率。尤其值得注意的是，消费者可在苏宁易购可选择易付宝、网上银行、银联在线、货到付款、分期付款等支付方式，其个人金融、信息安全得到有效保障。

依托自身IT 能力，支撑建设高效高速的物流网络、贴心舒适的店面体验网络、便捷发达的多媒体交易网络、智慧共享的管理网络。优化工作流程管理速度、市场服务响应能力、库存商品周转速度，降低管理与交易成本，缩短产品生产周期和交易时间，从而为消费者提供更专业化、更个性化、更便捷化的服务。

苏宁着力于物流基地建设和服务能力提升，不断优化仓储管理系统和配送管理系统，深化WMS/TMS 等系统的运用，提高仓储能力和配送效率，实现高速存取，快速送达。与此同时，苏宁也在加速构建省级城市、地级城市及县级城市(含县)的三级纵向售后服务网络，全面实现“有电器销售的地方就有苏宁服务网络”的目标，售后服务自营能力业内首屈一指。再者，苏宁还建设知识管理型、技术咨询型的客服体系，为消费者提供全方位资讯、预约及投诉处理服务的基础之上，建立综合功能性Call Center，对送、装、维服务进行全流程监控。

上述渠道与能力的建立，使得苏宁得以形成低价、优质、便捷的优势，从而不断吸引消费者，从而持续为其提供最好性价比的产品与服务。与此同时，苏宁也得以形成可持续的盈利模式。

篇2：苏宁的经营理念及商业模式创新

今年以来,国美、苏宁的扩张速度更是达到了令业界咋舌的地步。据称,苏宁今年计划新开150多家店。关于2005年国美的扩张计划有多个版本,一说计划全国新增130多家店,但也有其公司高管曾对外宣称今年的开店数将是前18年总数的2倍,按此计算,其今年的新开店数将达280余家。

据了解,除了加盟店等以外,2005年上半年苏宁电器新开直营连锁店达69家,比2004年的84家增长了82%。

拿什么钱来扩张

具体分析国美、苏宁的运作,可以更清楚地看到它们如何将账面上的大量浮存现金通过变相手段“融资”给自己,用作规模扩张或将其用于多元经营,并使这些资金在体内循环的行业现实。

内生资金无法支持规模快速扩张

2004年国美、苏宁新增门店存在的资金缺口分别达22.21亿元、16.17亿元。2005年这一缺口更大幅扩大。

根据行业经验,零售商规模扩张一般只需支付开办费,而货款实际都是由供应商垫付,且供应商还需要交纳进店费、促销费等各项通道费。为还原和估计苏宁电器和国美电器新增门店需要资金,我们根据行业经验作出以下假设:

1、新增门店平均面积为5000平米左右;

2、开办费等一次性费用需要1500万元(2004年国美香港上市时招股公告曾透露,国美开设一家大卖场的成本约为1000万元至1500万元);

3、根据国美电器和苏宁电器一年营业额和门店数量,国美、苏宁单一门店营业额平均为2-3亿元,考虑到存货的周转率,如果公司不占用供应商资金,新增门店开店初需要购置的家电总货款(一个月)为2500万元,后续货款可通过资金周转来实现。

根据以上假设,可计算出新增一家家电连锁门店需要4000万元左右资金。由此推算,国美、苏宁在现实规模扩张速度下需要的资金:按新开店130-280家之间计,国美今年扩张所需资金约为52-112亿元;按新开店150家计,苏宁今年扩张所需资金约为60亿元。从这两家公司的财务数据看,这些数字均与其上一账面货币现金及现金等价物数字有巨大差距。公告显示，2004年，国美电器账面上的现金及现金等价物为15.65亿元，苏宁电器的这一数字为

5.3亿元。也就是说,除去自有资金,两家公司2005年新增门店所需资金均存在巨大缺口。2004年苏宁、国美新增门店存在的资金缺口就分别达到16.17亿元、22.21亿元。

而2005年两家公司的再融资情况还处于一片空白,那么扩张资金从何而来?

供应商资金支起国美、苏宁的连锁王国

财务数据显示,国美、苏宁都没有从银行进行短期借款,而其负债又以短期负债为主,因此可推测两家公司新增门店资金主要来源于占用供应商资金。

数据显示,国美、苏宁的债务主要为短期负债,没有长期负债。而在短期债务中,应付账款和应付票据又是债务的主体(图7-

1、图7-

2、附文)。与苏宁欠供应商的货款主要体现在应付账款不同的是,国美电器欠供应商的货款主要体现在应付票据这一科目,这实际上体现了二者在占用供应商资金时间上存在较大差异。原因在于按照行业经验,应付账款一般仅延期3-4月,而采用应付票据支付方式,货款可延期到6月后支付。这表明国美电器对供应商的控制能力更强,其资金链比苏宁电器较为宽裕,而造成两家公司在对供应商资金占用上时间长短不同的根本原因,我们认为是二者渠道价值存在差异。

而且,国美、苏宁的短期负债规模与其销售规模呈正相关关系。年报数据显示,苏宁电器主营业务收入2001年为16.64亿元,2004年达91.07亿元;相应地,其短期借款+应付账款+应付票据由2001年末的5.07亿元增加到2004年末的9.32亿元。国美电器主营收入由2001年的38.73亿元,增加到2004年的119.31亿元,相应地,短期负债+应付账款+应付票据同步增长,由2001年末的7.73亿元增加到2004年末的30.12亿元(图8)。

为更清晰了解国美、苏宁占用供应商资金的现实和了解其资金用途,我们还可以重点分析两家公司的流动资产及负债结构,分析货币现金/流动资产、(应付账款+应付票据+预收账款)/销售收入、(应付账款+应付票据+预收账款)/流动资产以及财务费用与流动负债匹配情况等指标,结果显示两家公司在规模扩张过程中,占用了供应商的资金。

货币现金/流动资产。2001-2004年期间,两家公司账面上的现金及现金等价物/流动资产的比例均快速上升,其中,2004年,国美、苏宁两家公司现金及现金等价物对流动资产的比例分别达到33.38%和29.18%,这实际表明零售商账面现金随着其收入增长而迅速提高(图9)。

(应付账款+应付票据+预收账款)/销售收入、(应付账款+应付票据+预收账款)/流动资产。这两个指标实际反映零售商对资金占用的能力。从国美和苏宁历年两项指标表现看,国美2004年这两项指标分别达到27.86%和70.88%,而苏宁这两项指标分别为11.03%和

55.22%,这表明两家公司占用供应商资金的现象较为突出,也印证了我们国美电器占用供应商资金能力要高于苏宁电器的判断(图

10、图11)。

财务费用与流动负债匹配情况。根据两家公司财务费用项目,我们可明显看出国美电器财务收入竟大于财务支出,而财务支出部分金额相对较小,这表明公司流动负债基本上都是无息的,或者可以说是占用供应商的货款而得到的无息融资。

为更准确说明这个问题,我们按照目前短期贷款利率(我们选用6月-1年短期贷款利率

5.58%,原因在于该利率高于1-6月的短期贷款利率5.22%,计算显得更为保守和谨慎),倒推

两家公司应付利息的债务,可得到国美电器实际支付利息的负债远远低于其实际流动负债,2004年流动负债与实际付息债务的差额竟达34.9亿元。同样的事实在苏宁电器财务费用科目上也得到有效证明,按照财务费用倒推付息债务的计算,2004年苏宁电器账面流动负债也高于其实际付息债务,未付息债务的金额也高达9.47亿元(表

1、表

2、图12)。

事实上,根据家电连锁零售商一般延期3-4月支付货款的经验推测,国美电器账面浮存现金均达30-40亿元之间,扣除一个月左右的存货10亿元,仍有20-30亿元左右的浮存现金可使用。而苏宁电器账面浮存现金可达22-30亿元之间,扣除一个月左右的存货8亿元,仍有14-22亿元左右的浮存现金可使用。

零售+地产:黄金搭档?

数据分析表明国美、苏宁大量占用供应商资金的现实,也揭示了其类金融企业的性质和将供应商资金作为无成本融资转作他用的资金体内循环过程(图13)。我们认为,正是由于国美、苏宁占用供应商资金数量较大,其存在网点规模扩张的强烈欲望，同时也存在强烈的多元化冲动,其多元化投资一般也都投资于资金需求较大的行业,典型的代表就是房地产业。

这种情况实际在许多零售商身上都有所体现,如华润创业、南京中商等都在经营零售业务的同时,进入房地产领域。

虽然目前国美电器和苏宁电器都没有直接从事房地产业务,但从张近东家族和黄光裕家族控制公司的架构,我们可发现两大家族“商业+地产”模式的运作踪迹。

我们认为两家家电连锁企业不约而同选择“商业+地产”模式实际上也揭示了零售商希望借助商业养地产、同时通过房产开发为自己提供网点铺面以降低租金价格上涨压力的经营模式(图

14、图15)。如苏宁电器第二大股东江苏苏宁电器和关联公司苏宁环球集团均投资房地产,而苏宁电器也成为这两家公司开发的房产主要租户之一。

苏宁电器招股说明书显示,苏宁电器上市前,由于业务存在交叉和重叠,江苏苏宁电器和苏宁电器之间存在频繁的关联交易。2001年,两家公司资金往来累计金额达到约15亿元,而从月度的平均资金占用余额分析,由于江苏苏宁电器1999年11月组建,因此,江苏苏宁实际占用苏宁电器资金月平均余额2000年为0.91亿元,2001年月平均占用金额为0.77亿元。与此同时,在苏宁电器上市前,苏宁电器与关联公司下属地产公司也存在较大的资金往来。截至2001年12月15日,苏宁电器应收江苏苏宁建设集团、江苏苏宁装饰工程有限公司、南京苏宁房地产开发有限公司、江苏万泰投资发展有限公司和南京宁华房地产开发有限公司等5家公司款项合计达0.88亿元。

从苏宁电器目前信息披露看,其与关联公司之间的频繁关联交易和资金往来已在上市前通过资产重组逐渐终止,但苏宁电器仍是关联公司开发物业的主要租赁客户之一。如近期由江苏苏宁电器投资6亿元新建的银河国际购物广场,位于南京山西路商圈,大楼总共48层,建成后将成为该商圈的标志性建筑,其中,裙楼的8层共4万平方米的面积将用作百货卖场,而苏宁电器总部也搬迁到此。2005年6月1日,苏宁电器发布公告,计划和江苏苏宁同时就苏宁电

器募集资金项目“南京新街口店扩建项目”用地联合进行揭牌。该项土地标价1500万元,加上竞标保证金300万元。

与苏宁电器相比,国美电器“商业+地产”运作模式更为显著。虽然2004年6月7日,中国鹏润集团宣布收购OceanTown(国美电器有限公司原控股公司)全部已发行股份,总代价为人民币88亿元,并更名国美电器,主营家电零售,同时国美控股表示将逐渐将鹏润地产投资的金尊地产转让,逐渐淡出地产业务,但实际上从黄光裕家族近期一系列资本运作看,国美集团拓展地产业务的力度反而加强了，在原有鹏润地产基础上,又设立国美置业、尊爵地产和明天地产等新的地产公司，显著加大地产业务拓展力度。

最佳盈利模式猜想

国美、苏宁目前“吃供应商”的盈利模式还能持续多久,在很大程度上取决于政府决策

日前,中国商业联合会副秘书长王耀向外界透露,商务部拟订的《零售商与供应商进货交易管理办法(征求意见稿)》(下简称《办法》)正在征求企业意见,首次对饱受争议的“进场费”问题作了明确规定。

据称,此次征求意见稿的《办法》共有38条,对于争议已久的“进场费”、账期、定价权、商品质量责任等敏感问题作了明确规定:零售商应当将所收取的促销服务费登记入账,并按照规定纳税;零售商向供应商收取促销服务费的,应当事先征得供应商的同意;供应商不同意的,零售商不得以任何方式强迫,应当与供应商协商一致,订立合同。同时,零售企业不得向供应商“变相收取”的费用条目,包括:续签合同费、店内条码费、店铺改造装修费等。

如果《办法》正式实施,将有利于整个零售行业与上下游的健康发展。

我们预计,随着相关管理法规的逐步健全,国美、苏宁等规模较大的零售企业，当其网点规模、布局、销售规模增大到某个临界点时,其渠道价值将产生本质性的飞跃:在保持对上游的话事权的同时,对下游消费者将由“低价讨好”转变为“适当控制”,因此其盈利模式也将向沃尔玛等国际巨头靠近,渐渐演进为“吃供销差价”,以“消费者可接受的价格销售—提高销售规模—更低采购价格—消费者认可(或不得不)接受的价格销售”的循环方式,尽力拉大购销差价以获取利润。

篇3：苏宁的经营理念及商业模式创新

1 网络的本质是银行经营网络化的客观基础

1.1 网络的工具性

网络是电子计算机技术和通信技术的集成。随着信息技术革命的深化,越来越多技术应用被集成在网络之上。借由IT技术的发展,网络所具有的技术能力和工具性质得到极大的强化。

1.2 网络的信息性

网络是信息沟通的场所。在网络诞生以后,人类社会信息的传递方式、运行速度、社会价值得到革命性的改变。信息渗透到人们生活、生产的方方面面。在此情况下,信息成为我们这个世界决定性的资源。

1.3 网络的泛在性和集约性

网络的运行,超越了时间和空间的限制,具有超越时空的泛在性。与此同时,正是由于网络具有超越时空的泛在性,网络的应用则为人们的生产生活提供了时空上的便利,带来行为绩效的提升、资源的节省,因此,网络还具有集约性。

1.4 网络的社会性

网络是社会生活和社会再生产的平台。由于网络的工具性、信息性以及泛在性,现实的生活场景不断被移植到网络的世界,社会再生产链条的部分或者全部也被移植到网络之上。不仅如此,网络还创造了新生的人际互动模式、新生的虚拟生活场景、新生的商业模式。在此情况下,网络的社会性日益加强。

2 银行的属性是银行经营互联网化的根本动因

2.1 银行经营的IT属性与技术依赖

随着电子计算机的诞生,银行的经营天生的与IT技术的发展紧密结合起来。会计电算化、办公自动化、数据集中、核心业务系统以致自助设备的发展,无不与IT的应用紧密相连。而互联网作为电子计算机技术和通信技术的集成,其具有强大的工具性,必然成为银行IT应用发展的一般趋势。

2.2 银行经营的信用属性与信息依赖性

与一般企业的经营内容不同,银行经营的客体本质上是信用和风险,而银行从事信用和风险管理的基础就是银行对信息的掌控和分析。互联网所具有的信息性,恰恰为银行的风险管理提供了工具和平台。它增加了银行信息的流量和质量,创新了银行获得信息的手段,提高了银行处理信息的能力。

2.3 银行经营的服务属性与时空约束

银行本质上是服务行业,服务决定了银行的经营水平。但与服务属性相对应,时间和空间对服务的制约,是银行经营的重大问题。但互联网的泛在性,为银行突破服务的时空限制,提供了解决方向。

2.4 银行经营的规模依赖与成本困境

账户管理、支付结算是银行的一般功能,也就是说,银行负有社会服务功能。银行的社会服务功能,要求银行必须形成巨大的规模,从而实现社会服务中的规模效应。但不断扩大的规模也给银行的成本控制带来压力。不过,互联网的集约性为银行的规模与成本之间的困境,提供了解决手段。

2.5 银行经营的社会属性与社会生产生活变迁

信息流、资金流、物流的三流运行,是社会生产生活运行的基本形态。在这个过程中,银行作为货币的经营者、支付结算以及融资服务的提供者,是社会生产生活的基础参与者。而随着网络社会性的发展,社会生产生活不断的虚拟化,而作为社会生产生活的基础参与者,银行的经营也必然要求虚拟化。

3 银行经营网络化将给银行经营带来革命性影响

3.1 银行经营的网络化,首先是目标客户的网络化

目标客户的网络化,一方面通过互联网的长尾特征,为零散客户需求的满足创造了条件;另一方面,互联网社会群体的集聚功能,网络客户信息的积累和可挖掘性,也为客户的分层创造了条件。总之,在银行客户的网络化过程中,银行既可以实现对客户的归集,又可以实现对客户的分层。它们为银行提升客户服务水平,提升客户的价值创造了条件。

3.2 银行经营的网络化表现在渠道的集约与泛在

在银行经营网络化中,网络、手机、电话、自助终端都成为银行渠道的一部分,银行通过它们向客户提供7×24小时的服务。这些服务载体,不仅节省了客户的时间和成本,也降低了银行自身网点机构的成本支出,而无纸化的业务操作,也节省了社会的资源。

3.3 银行经营的网络化表现在服务的定制与增值

数据挖掘技术,为客户分析、客户分层提供了技术条件。在此基础上,银行可以最大程度地了解客户的需求,并对客户实行精准营销,为客户提供定制化的服务,提升客户服务的增值性。

3.4 银行经营的网络化表现在风控的过程与实时

传统上,银行对客户的评价,更多的是基于历史的数据,但在网络化经营中,银行不仅通过互联网交易掌控客户巨量的信息,同时也可以实时监控客户的交易过程,从而使风险控制从时点控制向过程控制和实时控制转变。

4 商业模式创新是银行网络化的根本路径

银行经营的网络化,是一个渐进的过程,它和银行如何看待网络化的理念息息相关。而这种理念的变迁,又反过来推进了商业银行网络化的发展。

4.1 业务创新是银行经营网络化的开端

在早期的银行经营网络化进程中,银行把网络化看作是全新的、依托新的信息技术的业务,比如电子汇兑的普及。新兴业务的开展,完全依赖于新的业务相对于传统业务的高效、便捷的比较优势。但是,这种观念下的网络化,带给银行的变革是极其有限的。它只是少数传统业务手段的部分革新。因此,相关理念必然为新的理念所代替,那就是渠道理念。

4.2 渠道创新是银行经营网络化的深化

在渠道理念下,银行经营的网络化,不再只是一些新型业务的出现,而是系统的平台的搭建。在这些平台上,传统渠道的产品得以销售,传统业务形式得到创新,如网银的发展。在此历史阶段,网络的泛在性和集约性的优势开始得以显现。但是值得说明的是,在渠道观念下,银行的网络化经营,其核心指导理念还是传统银行的理念,电子渠道也只是作为与传统渠道并行的新型渠道。银行经营网络化的重心置于完善电子银行的功能以及提升新型渠道的体验性。但是,由于传统银行理念与网络时代的隔膜,造成了银行产品、服务对网络的不适应,造成了两种渠道关系的摩擦。因此,银行经营的网络化,呼唤新的、适应网络时代的理念来指导,它就是商业模式观念。

4.3 商业模式创新是银行经营网络化的关键

商业模式观念,是一个整合创新的观念。在商业模式观念下,银行经营的网络化,不仅是业务和渠道的变革,而是包括银行产品、渠道、服务、风控全方位的创新,是客户网络化、渠道泛在与集约化、服务定制和增值化以及风控过程和实时化等内涵的共同实现。

当前,中国商业银行的网络化进程,还处于渠道创新阶段,但面临着阿里金融等异业的竞争,以及方兴未艾的互联网世界的进化发展,传统银行业亟需推进银行经营网络化理念的变革,即以商业模式创新推进中国银行业经营网络化的进程。

摘要：面对当下互联网金融对传统银行业的影响,通过分析银行经营网络化的基础、动因和影响,提出了以商业模式创新作为银行网络化经营路径的观点,为传统银行业的转型提出借鉴思路。

参考文献

[1]2012年(上)中国电子商务市场数据监测报告.北京:中国电子商务研究中心,2012

[2]中国工商银行湖北省分行课题组.商业银行电子商务市场进入战略与策略研究.武汉:金融事件,2012.

[3]丁红.商业银行在电子商务领域的服务和创新.北京:金融科技,2012

[4]Daniel Amor.电子商务:变革与演进.北京:机械工业出版社,2003.

篇4：苏宁的商业模式创新

遵循客户价值主张的变革

零售业一边连着生产，一边连着市场。而市场是处于不断的变化之中，对于零售企业而言，只有不断的适应市场变化，满足消费者需求才能在市场竞争中立于不败之地。苏宁遵从“服务是苏宁的唯一产品”的理念，以顾客满意作为自身服务的终极目标，并设立用户体验设计中心，开展客户满意度调研，加强客户消费需求研究、持续提升客户满意度。

根据国外零售业发展规律，从消费者需求角度来看，单一的线上渠道或者单一的线下渠道都不能满足消费者购物的需求。因此，苏宁致力于将线上的便利与体验的特性和线下展示与服务的功能进行完美的融合，将互联网的技术应用与零售核心能力进行充分的对接，从而更好地满足消费者的需求和供应链的需求，形成可持续发展的商业模式。

围绕消费者需求，苏宁经营品类不断拓展，从家电、3c 向百货、日用、图书、食品、虚拟产品等领域延伸。同时打破线上线下价格差异，在全国范围实现同品同价，极大推动了O2O 融合。

总体来看，苏宁正在积极实践云商模式，围绕“一体两翼”——以互联网零售为主体，打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台，整合线上线下，拓展全渠道，全品类经营，做“店商+ 店商+ 零售服务商”。通过组织调整、双线同价、开放平台等一系列举措，苏宁正沿着自己设定的“互联网路线图”，逐步转型为互联网企业。

未来，苏宁以“科技转型 智慧服务”为方向，以科技创新推动营销变革、渠道变革、服务变革，将全品类经营与内容提供、应用服务、系统集成有机结合，为个体消费者、家庭用户、中小企业用户提供差异化、智能化的产品和服务。

案例：“苏宁私享家”——定制智能家庭

近年来，智能、健康、舒适的居家理念逐步深入人心，许多家庭日益重视智能安防、空气质量、用水安全、视听娱乐等方面的投入。但目前国内提供专业咨询、设计、采购、施工、监理和售后服务整体方案解决的服务商为数不多，在这一市场背景之下，苏宁率先推出智能家庭解决方案——“苏宁私享家”。

“苏宁私享家”从产品端上看，涵盖智能系统解决方案、空气系统解决方案、水系统解决方案、影音系统解决方案四个模块，可以提供包括中央空调、中央地暖、中央新风、中央除尘、中央净水、中央热水、家庭影音、智能家居八大产品系列在内的专业咨询、设计、采购、施工、监理和售后服务的整体解决方案。从客户需求端来看，根据客户家庭户型、偏好、预算等条件不同，“苏宁私享家”又分为“舒适型”“尊贵型”“豪华型”三大类，提供了300 个基本套案，预算范围从5 万元到100 万元以上，面积范围从100 ㎡到1000 ㎡以上，而且还可按顾客需求进行调整，延展出上万种个性专属解决方案。同时，“苏宁私享家”还紧跟科技发展步伐、整合更多的行业资源，不断优化完善定制服务内容，增加新的基于苏宁云平台、云服务的产品系列如智能体检、智能厨房、智能书房等更多服务模块，让客户及时享受前沿生活。

事实上，“苏宁私享家”中物联网、互联网技术的应用以及系统解决方案实施，是苏宁科技转型、智慧服务的具体表现。“苏宁私享家”的核心就是定制化的集成服务，这是苏宁未来发展方向的体现，也是继实体零售、电子商务外，苏宁新的业务增长点，到2020 年，苏宁的定制服务销售将达300 亿元。首批“苏宁私享家”在北京、上海、广州、深圳、天津、南京、武汉、重庆、成都、青岛、济南、兰州、宁波全国13 个城市的苏宁核心门店内开设。

坚守行业本质 创新互联网时代竞争优势

苏宁凭借巨量采购规模、先进的IT 系统、高效低成本的物流体系，带来了低价、优质、便捷，从而持续为消费者提供最好性价比的产品与服务。

一是建立O2O 融合的、多终端互动的全渠道经营模式。首先苏宁坚持继续发展实体门店，作为互联网时代O2O 融合零售的核心一环，苏宁在店面布局进一步优化的基础上，将会以消费者的购物体验为导向，全面建设互联网化的门店，将原先纯粹的销售功能，升级为将展示、体验、物流售后、休闲社交、灵活交易融为一体的新型实体门店，如全店开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，又比如利用互联网、物联网技术收集、分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代，等等。苏宁计划于第四季度在北上广深等一线城市推出第一批1.0 版本互联网门店，在全国进行加速复制，并逐步开始向二三级城市推广，成为零售商与消费者之间的新型沟通、互动的桥梁；同时，苏宁将积极推进移

动互联网和家庭互联网的发展，要将门店开到消费者的客厅里去，为消费者提供一个融合的全渠道购物平台。

6 月份苏宁正式实施双线同价，逐步得到了消费者和供应商的认可和支持，从而打破了阻碍了O2O 融合的最后一个壁垒。布局决定格局、格局决定结局。相比传统实体零售和传统电商，唯有O2O 才能让消费者体验到“鱼和熊掌皆能得兼”的好处，这就是不可阻

挡的消费趋势，是零售业者需要把握的时代机遇。

在O2O 时代，天平将重新向拥有线上线下全渠道的零售商倾斜。从美国电商发展的路径看，前十大电商，有九家是来自于传统零售企业，与此同时传统电商也开始向线下布局，这说明O2O 发展的大势是大家都有目共睹的。所以中国的传统零售企业都要更加积极地拥抱互联网，加速自身的转型变革。

二是回归零售的本质，建立全资源的核心能力体系。苏宁所定义的线下，不是狭义上指的单纯门店资源，而是一个涵盖了店面、物流、服务、供应链，以及用互联网思维武装的新型销售团队在内的全资源能力体系，这是对空中的互联网经营最为有效的实体支撑体系。

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它解决了在传统电商形态下，消费者缺乏产品体验、品牌认知的弊端；可以将物流、服务、交流进行本地化的支撑；利用既有资源提升了供应链效率，降低了运营成本，有利于形成可持续的盈利模式。进入了O2O 的时代，传统零售业插上了互联网的翅膀，原本认为是巨

大包袱的线下资源被点石成金。

三是建立起开放平台的经营模式。互联网经济的重要特征是开放和共享，苏宁全面互联网化本质上就是要按照开放平台的方式把企业资源最大限度的市场化和社会化。

在苏宁看来，开放不仅是一种态度，更是一种能力。作为全国领先的零售企业，苏宁20 多年来积累了上亿的客户资源、遍布全国的1600 多家门店资源、通达全国2800 多个区县的物流网络资源、丰富的零售运营经验和供应链管理经验，这些能力与资源都从“苏宁云台”发布之时起，对全社会开放，真正变成全社会共享的资源。其中包括把企业内部物流转型为第三方开放物流，全面加快建立从消费者到商户的端到端的金融解决方案和增值服务能力，

将对大数据深度挖掘的能力向合作伙伴开放等，从而集聚品牌商、零售商和第三方服务商的资源与智慧，为消费者提供丰富的商品选择、竞争性的价格比较和个性化的服务体验，从而实现商流、物流和资金流的整合。

在发展过程中，苏宁注重企业社会责任履行，建立起了较为强大的企业社会责任竞争力：与投资者、消费者、员工、供应商、社区等利益相关方和谐相处，增强了企业可持续发

展的能力。

高效运营 为顾客创造更大价值

苏宁始终尊重商业规律，积极回归零售本质。通过高效的供应商协同机制、卓越的信息化运营能力、专业系统的售后客服体系，实现成本节约，提升客服、物流、售后等方面的自营服务能力，形成企业核心竞争力，在企业发展过程中，苏宁不断优化与供应商的合作模式，逐步建立战略规划型、年度计划性厂商合作平台，以顾客为导向、以产品为核心、以供应

链和效益为指标，不断深化双方合作，推进全产业的稳健快速发展。通过逐步推进明码标价、买断经营、全品类展示、全会员营销、全自营销售等措施，不断强化零售商的角色和功能，大力推进O2O 运营模式，加强消费者研究，提升顾客购物体验满意度，提高运营效率。尤其值得注意的是，消费者可在苏宁易购可选择易付宝、网上银行、银联在线、货到付款、分期付款等支付方式，其个人金融、信息安全得到有效保障。

依托自身IT 能力，支撑建设高效高速的物流网络、贴心舒适的店面体验网络、便捷发达的多媒体交易网络、智慧共享的管理网络。优化工作流程管理速度、市场服务响应能力、库存商品周转速度，降低管理与交易成本，缩短产品生产周期和交易时间，从而为消费者提供更专业化、更个性化、更便捷化的服务。

苏宁着力于物流基地建设和服务能力提升，不断优化仓储管理系统和配送管理系统，深化WMS/TMS 等系统的运用，提高仓储能力和配送效率，实现高速存取，快速送达。与此同时，苏宁也在加速构建省级城市、地级城市及县级城市（含县）的三级纵向售后服务网络，全面实现“有电器销售的地方就有苏宁服务网络”的目标，售后服务自营能力业内首屈一指。再者，苏宁还建设知识管理型、技术咨询型的客服体系，为消费者提供全方位资讯、预约及投诉处理服务的基础之上，建立综合功能性Call Center，对送、装、维服务进行全流程监控。

上述渠道与能力的建立，使得苏宁得以形成低价、优质、便捷的优势，从而不断吸引消费者，从而持续为其提供最好性价比的产品与服务。与此同时，苏宁也得以形成可持续的盈利模式。

专家点评

周云成 《商界评论》主编

顶层推动成就苏宁云商

第一次听到“苏宁云商”这个名字，我以为不过是像前些年一些大公司热衷于玩的换标游戏，图个热闹听个响动，找找与时俱进的感觉。喧闹过后依然故我，形式会大于内容。

但琢磨了一下，似乎以张近东的风格而言，苏宁应该不会干这样的事情。观察了苏宁此后的一系列举动，我发现这一次苏宁是玩真的。新东方的俞敏洪在最近的一次演讲中提到，“在改变的时代改变自己”。他认为，新东方如果不能改变包括他自己在内的团队的基因，如果过不了这个坎，等着新东方的一定是死亡。

显然，张近东和他的团队更早地意识到了这个问题，提前就做出了调整和布局，革了自己的命，所以苏宁云商才会在电商对传统零售业的冲击中走的如此稳健。华为创始人任正非在最近的一次内部讲话中也承认：“我们不知道世界未来怎么演变，也不知未来谁胜谁负。”

当中国商业领袖级人物都无法看清未来的时候，我们显然无法寄希望于第一线人员呼唤来有效的炮火。在这个变革的时代，唯一不变的只有变化。因此，公司决策层必须承担起变革的重任，做好变革的顶层设计。苏宁云商的顶层设计是全方位的，而且是下了大决心的，比如线上线下同价，比如“店商+ 电商+ 零售服务商”的定位。这些曾经被认为不可能实现的举措，成为了成就苏宁云商的一个个支点。

其实，与顶层设计相比，更重要的是顶层推动。顶层设计是蓝图描绘，顶层推动才是切实可行的方法与路径。在启动变革之初，整个团队思路的转变困难是巨大的，因此，我们可以想象张近东和他的团队承受了多么大的压力才有了我们今天看到的苏宁云商。但只要方向对了，就不要怕路远。苏宁云商用今天艰辛的变局，为明天宏大的格局打下了坚实的基础。

王郁斌

品牌营销专家、东方船（中国）

影视传播机构CEO

应该更关注营销的本质

从苏宁的转型中，我所看到的并不是脱胎换骨的一种“革命”，也不是互联网大潮下所谓的“全民电商”，更多是目前苏宁这种O2O 变革中被大家忽略的几点：首先，企业的商业模式转型应该是“以不变应万变”，所谓“不变”，就是满足消费者的快感，所以苏宁的这种变革，不能说为“壮士断臂”般的改革，更多算是围绕市场进行的“转型”。对于消费者

也好，企业也好，线上也好，线下也好，企业的目标只有一个，就是满足消费者的“消费快感”。

其次，就是应该更关注营销中的口碑传播，关注营销的本质，而不是过多的理论化的东西。目前市场上有太多的理论和专业词汇，但是如果我们认真挖掘其中，无非就是两点：消费者想买的和商家想卖的。目前苏宁在探索的新型电商模式就是其中一个桥梁，如何把消费者和商家更好地搭建起来而已。

最后一点，要提及的就是“细节”。我们说企业的营销就是谈情说爱，“情”就是未来的目标，而“爱”就是“细节”。用“爱情”来比喻营销，长久之道就是注意细节，这好比夫妻相处之道，也在于“细”，所以无论是B2C 还是O2O 等电商模式，企业要运用起来，更重要的一点就是关注细节，关注消费者细小的需求，从细节上打动消费者！

穆兆曦

优识营销学院院长

需要克服的内部压力会比外部阻力大

关于苏宁云商的尝试，我认为有三个方面值得期待。第一，对于传统连锁企业来说，尝试电商模式无疑是“革自己的命”的大胆尝试，对于苏宁勇于贴近消费者，贴近市场的这份勇气是值得我们赞同的；第二，这个模式符合市场未来的趋势，我们可以把其成为“O2O2O”模式，即是“线上搜索—线下体验—线上购买”的模式，这是一个可循环的闭环；第三，这种模式有前瞻性，随着我国人口家庭的结构变化，例如一口之家、二口丁克家庭甚至未来开放二胎后的多口之家，还有城镇化等因素的影响，不同家庭对家电的需求会有多样化，未来对家电的个性化需求会变多，这是符合大趋势的尝试。

另外，有三点挑战要注意。第一，思维模式的转变。苏宁从原来的零售思维到现在的体验店模式，需要克服的内部压力会比外部阻力大。在门店体验看来，店员需要提供更多的“服务”而非“卖产品”，从一线员工到高层的思维都要进行转变；第二，组织架构的变化。组织架构需要支持商业模式的落地，商业文化也要转变，这是一个挑战；第三，激励机制的转变。店员的提成如何从以往的“卖产品提成”转换成“卖服务奖励”，企业如何把线下体验的客户转换成线上购买，并在最后让员工得到应有的奖励，需要建立一个完备的激励机制来支持。

篇5：苏宁的经营理念及商业模式创新

学院：动物科学学院 学号：1222130304 课程老师：耿广汉

现在越来越多的企业开始重视商业模式，这一词也被普通人所熟知，那么什么是商业模式呢？商业模式，是管理学的重要研究对象之一，MBA、EMBA等主流商业管理课程均对“商业模式”给予了不同程度的关注。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作伙伴的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑，依然需要用一些元素来描述这种逻辑。一个好的商业模式需要包括：价值定位，目标市场，销售和营销，生产，分销，收入模式，成本结构，竞争市场大小、增长情况和份额。

商业模式作为一个相对较新的概念那么一个好的合理的商业模式对于一个企业的发展究竟起到了什么作用呢？那么我通过下面几个应用商业模式比较成功的案例向大家分享我对企业商业模式的分析和看法。经济型酒店—如家

如家并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店品牌。如家构建的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意味着标准化的统一：统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。和传统商业地产概念的酒店经营模式不同，如家采取轻资产的策略——租赁经营，先后引入风险投资和上市融资，实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长奇迹。从2002年6月创建到开出第100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。截至到2006年底，如家已经有94家租赁酒店投入使用和48家租赁酒店正在建设中；特许经营酒店也达到了40家，外加正在发展的48家特许经营酒店，连锁网络覆盖了中国50个拥有100万以上人口，GDP超过1000亿的城市。从2004年起，客房入住率一直稳定在90%左右。目前，如家酒店已发展了约13万名稳定会员。到2008年将开店350-400家，2010年在全国编织出一个500家门店的大网络。如家的愿景是做“中国最著名的住宿业品牌”。2006年1月，如家荣获“中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力第一品牌称号”。在4月公布的“金枕头奖”这一中国乃至亚洲地区最引人瞩目的商务及度假酒店的评选活动中，如家品牌在所有参选经济型品牌中以最高得分荣获“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，如家CEO孙坚先生也荣获“酒店经理人大奖”。与此同时，如家还在被中国连锁经营协会授予“2005年——2006年中国特许奖”中的“最具成长力奖”，成为酒店行业唯一获此殊荣的品牌。如家在清晰的商业模式基础上，不仅实现了规模和速度，而且塑造了中国经济型连锁酒店行业最具影响力的领导品牌 创业的先行者——PPG

曾经是中国最负盛名的网络服装销售公司PPG，在倒下之前一直是凡客诚品的创业导师。这家成立于2005年的公司以男士衬衫为核心产品，到2007年6月，便以每天接近1万件衬衫的销量，向行业龙头雅戈尔发起挑战。不到3年，先后赢得TDF、集富亚洲、KPCB三大VC两轮近5000万美元的投资。

传统的衬衫企业，都在做“加法”，它们往往拥有：原材料生产基地、上游印染、棉田棉纺厂、制造厂、物流中心、专卖店，等等。这些传统衬衫企业在战略上相信，控制完整的产业链是获得竞争优势的关键。PPG主要用用直销方式来销售产品。与传统的商业模式相比，PPG一无厂房，二无设备，三无门店，只有市场部、设计部、呼叫中心及仓库。员工总数不到600人，其中还包括近300席呼叫中心的工作人员。除掉产品设计、仓储和市场推广由PPG负责之外，一切可以外包的环节都选择外包。PPG售卖衬衫，就是依靠强大的互联网和呼叫中心。PPG的前期成功靠的不是资产，而是强大的IT系统，是其服务器中庞大的用户资料数据。PPG自己没有工厂、没有实体的分销渠道、没有店铺，省掉了传统服装企业大部分的固定资产投资，却将PPG品牌衬衫交给位于长三角地区的七家合作企业贴牌生产，PPG只负责供应链和呼叫中心的管理，消费者通过广告和邮件目录获得产品信息，然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心订购产品。这样，PPG就实现了不通过传统的零售渠道，而直接将产品交到消费者手里，其最直接的结果就是降低了产品成本并减小了库存压力，在给企业自身减轻了负担、形成了优势的同时，也把真正的实惠留给了消费者。

这样做的好处主要有： 第一，在传统企业越来越多地向上下游发展做加法，控制上游面料厂、制衣厂和下游终端时，PPG却反其道而行之，开始在行业内做减法，将面料生产、成衣加工、物流、质检等环节完全外包出去，PPG把传统服装企业一切能省的环节(实体生产、实体渠道)都省掉，实现“轻公司”模式，这样，PPG在成立之初，就节省了大量的建立工厂、建立实体渠道的高额成本，通过整合社会资源，实现了低廉的制造成本，实现了企业从一起步，就站在低成本、低投入的起点上，为PPG产品的低价格创造了必要的基础；

第二，PPG通过互联网和呼叫中心这种简单直接的订单购买，摒弃了冗长而效率低下的实体渠道体系，免去了开专卖店的铺货及库存，省去大量的库存成本，降低了生产、销售和管理成本，削减了渠道中间环节的利益递加，实现了对传统服装经营模式渠道成本积压过高问题的突破；

据业内人士计算，按照PPG产品的实际情况估算，一件衬衫的原料成本在10元到25元之间，加工成本5至10元，整体成本在30元左右。如此算来，一件售价99元的衬衫，企业利润高于传统的服装生产企业数倍，而且，消费者也得到了低价的实惠；

第三，PPG的直销商业模式的核心，在于通过缩短生产者到消费者之间的“生产链”，以提高生产效率和市场反应速度。

PPG的做法是，在OEM的基础上，将仓储系统、物流、采购和生产都用IT系统互联互通，信息在这个闭环的供应链里得以快速流转，形成一条快速反应的供应链。PPG在建立之初，便致力于建立一个强大的IT网络平台，将前端的呼叫中心和后台的采购、设计、仓库管理等系统连接在一起。如此一来，从采购到发货的所有流程，都可以通过系统看得一清二楚。

目录营销—红孩子

红孩子成立于2004年，其通过目录+互联网为用户提供方便的购物方式，目前零售产品包括母婴产品、化妆品、食品、运动户外产品等，拥有几百万活跃用户。2005年11月，红孩子出现一次转折性的发展。“红孩子开始在全国建立分公司，这标志着红孩子从单一区域市场向全国市场迈进。，打造中国本土的服装直销公司。在红孩子公司内部，有一样东西是最为“走俏”的，它每天都在红孩子的各部门之间保持着极高的使用率和流通速度：一本德国OTTO公司的2006年销售目录册。厚厚的1250页的OTTO目录边角已被翻得起了毛，以OTTO为参照、为目标，似乎已成了红孩子内部不成文的规定。OTTO是一家年销售额能达到200亿欧元的国际目录销售企业，而红孩子就是要向世界知名的OTTO看齐：做中国目录销售企业的领跑者。采用“目录销售+网站B2C+呼叫中心+自配送”模式。先成为北京母婴用品目录销售市场的绝对领导者，然后逐步向家庭购物综合提供商的方向转型，最后将成功模式扩张全国。

“红孩子”进入市场的策略是：低价+优质产品＋服务。所有商品都从厂家直接进货，保证质量；尽量降低利润来占领市场，将母婴用品的销售利润率限定在15%，而当时市场上母婴产品的利润率大多在25%以上；在配送环节，在业内普遍实行北京四环以内购物满200元、48小时内免费送货时，红孩子则承诺五环以内满50元就可以24小时内免费送货。

现在无论是通过互联网还是呼叫中心，用户订单一旦在“红孩子”的信息系统生成后，就会立即被同时传给物流、财务和供应商管理系统。“红孩子”的物流体系接到订单信息后，负责在24小时之内将货配齐、运给订户并且负责收款；同时，供应商可以及时知道自己的产品在一个地区的销售形势；“红孩子”财务部也能准确预算各种款项的收支情况。

在“红孩子”特有的两级物流体系支撑下，用户的订单经过上述环节后就顺利走完了一个完整的闭环。购物先锋—苏宁易购

11月7日，21世纪中国最佳商业模式评选（2011）颁奖典礼在北京举行，苏宁电器凭借行业领先并不断创新的企业运营模式和发展理念，荣获最高奖项“21世纪中国最佳商业模式创新奖”。

在客户价值主张方面，苏宁始终秉承“服务是苏宁唯一的产品，客户满意是苏宁服务的终极目标。”这一理念，立志服务品牌定位，为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。同时，苏宁持续推进自2009年提出的营销创新变革规划，创新产品、店面、服务、供应链等各个层面，以满足新的市场环境下的客户需求。在资源与能力方面，苏宁拥有店面数量最多、覆盖范围最广、单店效益最佳的全国连锁网络，目前在国内35个省会城市、210个地级城市、403个县级市场开设了1700家连锁店，连锁规模及销售规模稳居行业第一。苏宁的B2C电子商务网络迅猛增长，已跻身行业前三，定制服务渠道初步建立，已经形成线上线下全面覆盖、协同发展的网络优势。苏宁雄厚的资本实力，2011年达到728.16亿元连续四年位居行业第一的品牌价值优势以及完善的后台建设也全面领跑行业，为企业的高速发展提供了不竭的内生动力。

在盈利模式方面，苏宁通过先进的信息化应用和高效的供应商协同，形成后台优化效应，进而实现成本节约。另一方面，苏宁围绕客户需求，开发了IT 帮客、阳光包系列自主服务产品，不断提升客服、物流、售后全方位的自营服。根据国外零售业发展规律，从消费者需求角度来看，单一的线上渠道或者单一的线下渠道都不能满足消费者购物的需求。因此，苏宁致力于将线上的便利与体验的特性和线下展示与服务的功能进行完美的融合，将互联网的技术应用与零售核心能力进行充分的对接，从而更好地满足消费者的需求和供应链的需求，形成可持续发展的商业模式。

围绕消费者需求，苏宁经营品类不断拓展，从家电、3c 向百货、日用、图书、食品、虚拟产品等领域延伸。同时打破线上线下价格差异，在全国范围实现同品同价，极大推动了O2O 融合。

总体来看，苏宁正在积极实践云商模式，围绕“一体两翼”——以互联网零售为主体，打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台，整合线上线下，拓展全渠道，全品类经营，做“店商+ 店商+ 零售服务商”。通过组织调整、双线同价、开放平台等一系列举措，苏宁正沿着自己设定的“互联网路线图”，逐步转型为互联网企业。

未来，苏宁以“科技转型智慧服务”为方向，以科技创新推动营销变革、渠道变革、服务变革，将全品类经营与内容提供、应用服务、系统集成有机结合，为个体消费者、家庭用户、中小企业用户提供差异化、智能化的产品和服务。务能力，通过服务增值效应不断增强企业的盈利能力。

每个公司都有自己的商业模式，好的商业模式可以形成壁垒，比如苏宁通过创新形成了独一无二的产品，构成了深深的“护城河”。苏宁以互联网零售为主体，打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台，整合线上线下，拓展全渠道，全品类经营，做“店商+ 店商+ 零售服务商”。通过组织调整、双线同价、开放平台等一系列举措，苏宁正沿着自己设定的“互联网路线图”，逐步转型为互联网企业。再比如PPG，大家都知道是一个生产和销售男士衬衫的企业，其实他的商业模式是外包生产。PPG自己没有工厂、没有实体的分销渠道、没有店铺，省掉了传统服装企业大部分的固定资产投资，却将PPG品牌衬衫交给位于长三角地区的七家合作企业贴牌生产，PPG只负责供应链和呼叫中心的管理，消费者通过广告和邮件目录获得产品信息，然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心订购产品。像红孩子这样零售产品包括母婴产品、化妆品、食品、运动户外产品的公司，秉持目录销售，又不断创新，通过其特有的两级物流体系支撑下，用户的订单经过上述环节后就顺利走完了一个完整的闭环，走就了自己的成功。而如家是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店品牌，具有和强大的品牌效应。如家这品牌往往意味着安全，保证，整洁和档次。和传统商业地产概念的酒店经营模式不同，如家采取轻资产的策略——租赁经营，先后引入风险投资和上市融资，实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长奇迹。

篇6：苏宁的经营理念及商业模式创新

（二）姜海军 惠哓峰 2009-10-12 15:36:08 中国工商银行的投行业务模式

中国工商银行充分发挥资金、客户、网络、信息等强大资源优势，依靠专业化的投资银行附带 国工商银行在重组并购、银团贷款及结构化融资、资产证券化等主要投行业务领域全面出击，经营运作了一批技术含量高、市场影响力大的项目。2002年，中国工商银行成立投资银行部，当年境内分行实现投行1.9亿元，2003年，2004年，2005年，2006年，2007年分别实现投行收入，4.82亿元，10.34亿元，18.02亿元，27.6亿元，45亿元，投行业务收入快速增长，由1.9亿元到场45亿元中间中隔4年。

2003年~2007年投资银行业务收入占全行中间业务比分别为6%，9%，13%，14%，13%。2005年以来，投行业务收入战史间业务收入的比例稳定在13%左右，投行业务与中间业务呈同步增长的态势。

中国民生银行的投行业务模式

民生银行投行部目前已形成传统业务、次新业务和新业务三个业务层次。其中，传统业务主要包括投行部承担的不良资产清收、贷款重组等业务，这完全是商业银行的业务；次新业务主要包括房地产融资、顾问担保与信用增级、过桥融资等业务，这部分业务同传统业务紧密联系，但完全是投行思维运作；新业务主要包括结构融资、资产证券化、并购重组、股本融资顾问、债务重组顾问、银团贷款、机构理财、受托不良资产处置及处置顾问等业务。民生银行把房地产封闭金融作为自己的品牌业务，建立了稳定的业务模式和收费方式。在民生银行内部，为了保证投行项目能在有效控制风险的前提下高效审批，2006年还专门成立了投行业务审批委员会，对投行项目进行审批决策。

中国光大银行的投行业务模式

中国光大银行把投资银行业务作为创新业务加以重点扶持和培育，以短期融资为突破口，通过政策支持短期内实现了投资银行业务突破，确立了光大银行短期融资券业务品牌。目前，光大银行的业务除短期融资券承销以外，在银行同业占比都不超过5%，短期融资券承销金额在银行同业中占比却超过16%，2007年承销金额达543.55亿元，名列第二，与第一名中国建设银行的承销额596.75亿元差距不大，中国光大银行短期融资券承销业务在银行同业处于领先地位，树立了短券承销业务品牌。

在“做大做强”和“做多做大”这两类投资银行业务模式中，“做大做强”模式适合具有庞大资金、客户、网络和信息优势的国有商业银行，例如中国工商银行携强大的商业银行资源优势，在投资银行业务领域全面开花，通过运营大项目和有影响力的项目，对专业投资银行形成了强有力的竞争。而新兴的中小股份制银行则适合采用“做多做大”模式发展投资银行业务，从自身具有比较优势的业务资源出发，围绕提高为企业提供综合金融服务的能力，通过对传统商业银行价值链的分解整合，有效地融合商业银行业务和投资银行业务资源，发挥想象力地打造具有差异化和行业竞争力的价值链条，通过做多投资银行业务，逐步培养运营重大项目的能力。

二、我国商业银行发展投行业务所处的阶段及特征

要分析我国商业银行投行业务所处的阶段，首先要分析国际商业银行发展投行业务的情况，下面选取有代表性的花旗银行为例。

（一）2007年前花旗银行投行业务的情况

目前花旗集团的收入结构按照部门的角度划分大致为全球零售与消费者部门收入占比约50%，全球企业与投资银行部门收入占比约30%；按照收入性质的角度划分，利息收入占比约60%，非利息收入占比约40%。

花旗集团的利息收入主要来自中小企业信贷，投资银行业务成为为大企业服务的主要手段和收入主要来源，大企业的利息收入萎缩的同时，非收入在稳步增加，信贷业务成为撬动对大企业投资银行业务和留住客户的手段。近年来，尽管大企业客户的贷款业务占比有所下降，但花旗通过对大企业提供以投资银行为主的综合服务增加了非利息收入，稳定了客户的贡献度。

（二）我国商业银行发展投行业务所处的阶段及特征

2006年花旗银行企业与投资银行集团净收益结构中，资本市场和银行占80%，交易业务占比20%。基中，资本市场和银行部门收益结构中，贷款利息收入只占9%，投行类收入，包括固定收益市场、股票市场和投资银行占91%。说明花旗银行完成了两个转变，一是为大企业的服务方式由信贷业务向投行业务转变；二是投行业务由财务顾问业务向投资和交易业务转变。

财务顾问业务和投资及交易业务是商业银行发展投行业务的两个阶段。在财务顾问业务阶段，商业银行发挥资金、客户、网络和信息等资源优势，顺应企业金融需求由信贷市场向资本市场的转变，为企业提供饰物信贷市场和资本市场的多元化金融服务。此时的投行业务主要与传统商业银行业务结合。

在投资和交易业务阶段，商业银行在金融脱媒和资本快速发展的推动下，投资银行业务强调多样化的资产组合，获取与投资风险相称的收益。此时的投行业务主要与资金交易业务结合。

如果按照以上角度划分商业银行发展投行业务的阶段，我国商业银行处于第一阶段，即财务顾问业务阶段。

（三）2007年花旗投行业务情况

2007年是花旗银行特殊的财务年份，营业收入、净利润、每股净收益、净资产回报率等主要经营指标下降。2006年的营业净收入和净利润分别为896亿元和215亿元，2007年两项指标分别下降为817亿元和36亿元。2006年市场和银行集团的营业收入和净利润分别为272亿元和71.2亿元，2007年这两项指标分别将为了105亿元和-52.3亿元。

2007年花旗银行的亏损来自证券和银行部门，营业收入和净利润分别为27亿元和-76亿元，2006年的相应数字为212亿元和58亿元。

受次贷危机的影响，在证券和银行部门亏损的带动下，花旗银行的主要经营指标大幅下降。2006年花旗银行的每股净收益为4.33元，2007年降为0.73元。2006年花旗银行的净资产收益率为18.8%，2007年为2.9%。

2007年代谢银行资产减值损失204亿美元，截至2007年12月牙31日，还有373亿美元与次贷相关的风险敞口，信用成本同比增加了106亿美元，所有者权益同比下降62亿美元，近期筹集了约300亿美元充实资本金。

花旗银行2007年的经营实践表明商业银行由信贷市场业务向资本市场业务转变，投行业务由财务顾问业务向投资和交易业务转变，其过程中防控风险的重要性。

三、我国商业发展投行业务的创新

创新是发展投行业务的活水源头，针对我国商业银行在发展投行业务过程中存在的几方面突出的问题，结合我国商业银行发展投行业务阶段特征，以下从发展战略、激励机制、政策配套措施、业务模式等创新方面提出有针对性的措施。

（一）理清思路，制定科学合理的投行业务发展战略

商业银行开展投资银行业务，发展应该紧紧围绕结构调整、增长方式转变和战略转型，充分发挥商业银行的资金、客户、品牌、信息等资源优势，逐步健全投资银行产品体系，完善投资银行业务功能，着眼于提高为客户提供综合化金融服务的能力。

当前，综合化经营已经成为国际商业银行经营模式的主流，随着监管政策的松动，商业银行综合化经营正在稳步推进，商业银行大多把业务综合化作为突出的战略重点，正在大力发展中间业务，提高业务收入中非利息收入占比，减少对利差收入的依赖，加快推进由传统商业银行向现代商业银行的转变。

投资银行业务作为连接资金市场和资本市场的桥梁和纽带，是商业银行在国内资本市场快速发展、企业客户的金融需求逐渐转向资本市场的情况下，介入资本市场为企业客户提供多元化服务的突破口，投资银行业务是综合业务结构中不可缺少的重要组成部分；是为企业提供综合化服务密切银企关系的重要手段；是非利息收入增长的重要来源；是推动结构调整和战略转型的重要力量。

根据国外商业银行的成功经验，商业银行发展投资银行业务应走投资银行业务与信贷业务等传统业务互动发展的模式。即走投资银行业务与商业银行业务相互推动、协调发展之路。立足于发挥商业银行的资金、客户、品牌、信息等资源优势，以投资银行业务为突破口，从开展与信贷业务相关的投资银行业务入手，通过投资银行业务撬动信贷业务的发展并带动其他业务的发展；同时商业银行的资金、客户、资源等优势可以对发展投资银行业务形成强有利地推动。尤其在目前国家宏观调控形势趋紧，信贷规模紧缩，以及直接融资工具对信贷业务形成明显替代效应的情况下，商业银行更应调整信贷资金投向，积极发挥资金优势支持投行业务的发展，提高资金使用的综合效益，在获得利息收入的同时，增加非利息收入，走投行业务与传统业务互动、协调发展之路。

由此，可以确立商业银行开展投资银行业务的战略指导方针为：依托商业银行的资金、客户、品牌和信息等资源优势，顺应企业客户金融需求向资本市场的转变，立足于为客户提供包括跨金融市场多元化业务的综合解决方案。提高为企业客户提供综合金融服务的能力，推动商业银行业务结构和收益结构的转变，进而加快推进商业银行的战略转型。