基层行风险管理

基层行风险管理（共8篇）

篇1：基层行风险管理

基层行操作风险防范建议在我行的改革和发展取得显著成绩的同时，基层行案件濒发的问题却始终没有得到有效的控制。这些案件的发生，不仅给我行造成了巨大的经济损失，也给其社会形象带来了不利影响。我就结合自己的工作体会，就如何防范操作风险提自己的几点建议。

一、防范操作风险应立足于员工的心理治理,以人为本，构建和谐团队，加强员工队伍建设。作

为管理者一定要加强员工的心理引导，要让员工有平衡的心态，把每一位员工都当作主人和价值创造者，建立公正、公开、公平的薪酬、晋升等激励办法，为员工搭建稳定的、通畅的发展空间。弘扬企业文化，培养员工的敬业精神、进取精神，提升员工对银行的忠诚度和贡献度。强化员工的责任心。同时，经常对员工开展警示教育，定期进行员工排查，及时掌握员工的思想和行为动态，将案件隐患消灭在萌芽状态。

二、端正经营理念，促进银行业务稳健、快速发展。以价值最大化为经营目标，是我行在改革和发展过程中早已明确了的经营指导思想。各级管理者在实际工作中要坚决抛弃只求规模、不讲质量、不惜成本抓存款的短期行为，始终把握正确的经营理念。

三、加强内部管理，建立和完善科学的管理机制。各级行应根据自身的发展战略、经营思路和综合经营计划，建立和完善以经济增加值为核心、权责利相结合的绩效评价和考核机制。建立健全、合理、有效的内部控制体系，强化全行员工的风险意识。同时，强化和落实各级行经营管理责任，推行问责制，加大责任追究力度，尤其对案件频发的机构负责人要实行引咎辞职制度。

四、强化合规经营、合规操作意识，培育合规文化。不断强化经营管理者和员工的合规经营、合规操作意识，做到人人主动合规，事事处处合规，逐步培育和形成良好的合规文化。

篇2：基层行风险管理

张跃

银行在追求利润最大化的同时，始终在风险博弈中生存发展。近年来，国内商业银行因操作风险导致重大资金损失的案件颇多，严重威胁银行和客户资金安全，导致银行的形象和声誉受损，阻碍银行改革与发展的进程。如何规避和控制操作风险，已成为商业银行必须面对的问题。

一、操作风险防范的重要意义

商业银行操作风险，指由于不完善或失灵的内部程序、人员和系统或外部事件导致损失的风险。由于金融业渗透社会生活各个领域，一旦金融机构发生严重风险，很容易在整个金融体系中引起连锁反应，甚至引发更严重的政治经济危机。如1995年，英国金融界久负盛名的巴林银行突然宣布倒闭，消息传来，世界各主要金融市场立即掀起一股狂澜，股市纷纷下跌。目前在国内金融系统中，往往都是等到问题或事件发生后，才回头去关注操作风险，且只着重对已发生的风险采取事后处罚，使银行一直处于被动局面，不仅给银行造成经济损失，给银行声誉造成负面影响，也不利于和谐社会稳定。

二、目前基层行内控薄弱表现

（一）制度建设滞后、执行力不足。在会计核算方面，规章制度、操作规程制定不完善，风险较易发生。在经营管理中，往往重经营轻管理，重业务拓展轻风险控制。在实际操作中，业务经办人员和审查人员在办理业务时，以低标准要求，只求形式上过得去，只为应付得了检查，或通过各种方法、手段绕过制度规

定，在各种规章制度中找空子、打擦边球，对风险点控制不严。

（二）风险管理理念陈旧。由于历史和体制因素，基层行风险管理理念还比较陈旧，不能满足业务快速发展的需要。员工不能正确处理业务发展与风险管理的关系，在业务发展时，往往忽视风险管理，甚至错误地把风险管理摆在业务发展的对立面。一旦强调风险管理和控制时，又放松市场营销和市场拓展，甚至认为少发展业务就可以控制风险，甚至逃避风险。同时，对全面风险管理认识不到位，认为风险控制只是风险控制部门的事情，由此仍以信用风险管理为主，却对操作风险重视不够，容易顾此失彼。

（三）忽视制度之间的延续性和连接性。随着新业务、新产品不断推出，保险、基金、信用卡、外币营销、各项代理等业务领域强势扩展，农行业务经营的确有了新的跨越，业务操作处理模式已几经变化，新制度也陆续出台，但忽视了制度之间的延续性和连接性，甚至有些制度之间存在矛盾，概念模糊，容易造成操作人员被动违反规程。

（四）会计监管力度不够到位。虽然基层银行都配备有专门的会计监管员，但更多的是自律监管工作，形式重于内容，对应检查出的一些违规操作问题没有及时发现，导致违规问题没有得到及时纠正和整改。尤其应对新业务品种、新风险点时，监管制度仍存在不够严密的现象。虽然上级行每年都会进行操作风险大检查，抽调骨干人员进行互查，但基本上局限于防错查弊，查问题只查表面，没有深入分析原因，监管工作的有效性难以体现，往往达不到预想效果，对一些较隐蔽的问题难以查出或不能及时查出。

（五）柜员制隐藏风险。实行柜员制后，顾客与银行柜员形成一对一的经办模式，这也是柜员制潜在的风险。员工数量不够，内控能力有待提高。近年来基层行业务迅速发展，但人手相对紧缺，一人身兼数岗，容易造成员工精力分散，也造成管理不到位，监管深度、细度达不到规定要求，致使一些问题屡查屡犯。同时，受员工队伍现状制约，经营行在不断增加经营业务品种的同时，对员工的指导培训没有及时跟上，一些员工对规章制度了解不够，对业务操作流程不熟练，容易发生违规。

（六）制度化观念还没有深入人心。员工间的相互信任固然重要，但一切都要以制度为准，这一点往往为员工所忽视。在工作中，少数员工对执行制度的认识不够，在执行制度的过程中出现偏差，操作过程中有随意性，带有个人感情色彩，存在有章不循、违规操作，造成内控管理中出现问题。很多人认为会计内控只是查错防弊，把主要精力用于业务复核，事后监督，未做到防范在先。员工普遍对内控制度理解不深，执行制度的自觉性大打折扣。

三、强化基层行操作风险管理建议

（一）完善规章制度、严格操作规程。应及时对现有规章制度进行全面清理，查漏补缺，充实完善，并建立健全考核处罚制度，维护规章制度的严肃性和权威性。对内容有交叉和重复的，进行归类整理；对内容有冲突的，与上级行基本规定相抵触的，及时修正；对出现制度真空，无章可循的，及时弥补制订；对有章不全的，及时补充完善。在清理和修订的基础上，理顺和健全各种以基本制度、管理办法、实施细则、操作规程为主要形式，以部门制约、岗位制约、权限制约为主要内容的制度办法体系。

在标准业务操作流程的基础上，细分业务操作流程中的风险点，将风险防范措施嵌入到每一个操作环节中，使每位员工明确自身岗位职责控制要点，最终形成统一、标准、完善的业务流程岗位操作手册，员工必须不折不扣地执行岗位操作手册。

（二）创新会计内部控制手段。经营行应根据人员、业务量、管理状况等，建立安全、高效的岗位制约制度，明确每个柜员在各重要处理环节的内控要求和风险责任。对业务量较大的网点应配备专职授权岗，会计主管不得兼任事后监督岗，并进一步细化排班制度，加强月初、月终、节假日等重要时点的会计内部控制。对节假日开业的网点，必须在第一个营业日认真核对业务状况表科目是否有发生额、余额是否衔接、账务是否正确，使得每一个当班人在临柜业务处理时思想上高度重视操作风险防范。同时，会计主管应熟练掌握营业会计知识，有效管理好内部人员，协调好各项管理工作，真正履行起现场监督的职责，以提高事后监督的时效性和针对性。今年以来，上级行对基层行营业网点内勤负责人实行了大规模的轮岗制度，对长期、固定的没有人员调动的岗位进行互轮，目的无疑也是为了减少和防范操作风险，对于控制操作风险做到了有的放矢。

（三）建立风险预警系统。进行风险预警系统分析的目的，是为更好地实现风险控制。要建立健全系统控制机制，组成内部自律控制、金融监管控制、社会监督三位一体的监控网络，确保基层行不折不扣地执行上级行的方针政策，合法提供各项金融服务，控制风险源；健全稽核、审计、财会、信贷相互监督、相互约束的制度，在组织上、制度上有效地堵住风险的产生。

（四）提高员工素质，强化风险意识。经营行主要负责人必

须充分认识操作风险控制的迫切性和重要性，真正担负起内控管理第一责任人的角色，要组织员工系统学习内控制度，提高内控制度执行力，使员工提高责任心和自觉防范意识；加大检查辅导力度，深入排查临柜操作与业务经营中的实质性风险隐患；加大违章查处力度，纠正内控执行中的问题和偏差，促使员工自觉养成良好的工作习惯，进一步强化风险防范意识；加强员工的定期培训，不断学习银行各项业务知识，以应对和防范各项风险，面对日新月异的科学技术和瞬息万变的金融市场，没有熟练的业务技能对于有效防范、控制风险隐患只能是望尘莫及。

（五）建立良好的内部控制文化。营造良好向上的企业文化氛围，始终站在对企业和社会负责的高度、对自已和家庭负责的角度，不断提高员工思想道德水平和责任素质，建立操作风险管理的长效机制。

总之，面对着全方位的金融改革开放形势，农业银行必须在加快改革创新、业务发展的同时，构建全面的风险管理体系，提高风险管理能力，把操作风险降低在萌芽状态，从而提高自身的竞争优势，使农行又好又快发展。（作者单位：省分行营业部东陈岗支行）

责任编辑：徐江

篇3：基层行风险管理

一、银行操作风险管理的内涵

操作风险是指由不完善或有问题的内部程序、人员及系统或外部事件所造成损失的风险。传统意义上, 操作风险一直以来被定义为除市场风险、信用风险和流动性风险之外的所有风险。从损失原因上看, 操作风险可以分为四类:一是人员风险, 即因管理、组织结构或其他人力管理方面造成损失的风险。培训不利、控制不到位、员工素质不高或其他因素都会加剧此类风险。二是程序风险, 源自经营管理流程的不完善。三是系统风险, 包括内部和外部系统中断和彻底失灵。四是外部事件风险则包括自然灾害、恐怖袭击和故意破坏, 以及监管当局政策变更等。操作风险不仅仅是操作性风险或操作中的风险, 操作风险不局限于案件。巴塞尔银行委员会新资本协议将操作风险定义为“由于内部程序、人员、系统的不完善或失误, 或因外部事件造成损失的风险”并明确规定不包括策略风险、信誉风险和体制风险, 但包括法律风险。银行业是一个高风险的行业, 对风险的防范、管理和化解是银行业发展的永恒主题。

操作风险管理是建设银行全面风险管理的重要组成部分, 操作风险管理的目标是:一是降低操作风险的不确定性, 将操作风险控制在建设银行可接受的合理范围内;二是提高服务效率, 实现流程优化, 促进建设银行业务健康发展;三是降低管理成本, 提高收益水平;四是降低突发性事件的冲击, 保证业务正常和持续开展。建设银行操作风险管理遵循“全面管理、职责明确、分散控制、奖罚分明”的原则。“全面管理”是指建设银行操作风险管理覆盖各级机构、岗位、经营管理活动和操作环节。“职责明确”是指建设银行操作风险管理通过建立完善的制度体系和操作风险防范的责任体系, 明确和落实各级机构、部门和员工的具体责任。“分散控制”是指建设银行根据操作风险的特征, 在遵循建设银行统一的操作风险偏好下, 实行各业务条线指导与监督下的、分层级控制模式。“奖罚分明”是指建设银行鼓励各级机构和人员主动管理和报告操作风险。对于及时报告操作风险, 有效规避或降低损失的行为给予奖励;对造成重大操作风险的责任人, 按照有关规定严格问责。

二、基层行操作性风险管理存在的主要问题

(一) 对操作风险认识不足, 没有有效执行操作风险管理

相当一段时间以来, 基层行对于信用风险和市场风险的管理比较重视, 对操作风险管理没有引起高度重视。一是在实际经营过程中, 由于操作失误, 越权行为等人员因素所造成的操作性风险是操作风险中发生频率最高的, 是操作风险管理的重点;二是由于银行自身内控制度的不完善或系统漏洞以及外部事件等因素造成的操作风险事件不断发生;三是对操作风险管理的全面性和重要性认识不足, 未形成一种完整的, 健全的内控文化, 没有深入分析和解决不同操作风险产生的根源。大量信贷损失案件表明, 信贷损失是由于信贷流程关键环节人员人情贷款、违规操作、内控控制制度不严等问题造成的, 操作风险很大程度上引发和放纵了信用风险的发生;四是只注重视已经发生的操作风险事件进行查处和处罚, 忽视对事前防范和事中控制措施的施行。

(二) 操作风险管理机制不完善, 执行风险管理不够全面

在当前全球金融危机的形势下, 突发事件频频发生, 使得外部监管部门监管检查事项逐步升级, 检查的频率不断增加, 银行业提升风险管理的紧迫性已刻不容缓, 目前建设银行风险管理属于多层级管理模式, 多层级的管理增加了操作链的长度, 管理半径过长, 管理效力衰减, 发生操作风险的可能性和诱发因素也随之增加, 操作风险信息不能得到及时、有效的传递, 对于操作风险事件的处理也不能尽快得到实施;对基层机构主要负责人进行有效约束的制度并不健全, 操作风险的管理职责由各个业务部门分别负责, 存在职能交叉、管理目标冲突, 缺乏统一的操作风险管理考核机制。管理上过于依赖内部风险管理部门的传导, 而风险管理部仅仅是与其它业务部门平行的机构, 使风险管理部门的权威性大打折扣;各条线的风险管理未按上级行要求制定相应的风险事项“应急预案”在突发事件来临时不能做到主动积极、有效地控制风险。如果应急事件处置不及时、不恰当、不严密、不科学, 可能造成更大的操作风险事件和重大案件发生。

三、提高基层行操作风险管理有效性的对策建议

(一) 坚定科学合理的风险管理战略

根据监管要求和建设行发展战略, 基层行应当持续改进操作风险管理的组织结构。操作风险管理战略就是要坚持全面的风险管理, 包括:全面的风险管理范围、全员的风险管理文化、全程的风险管理过程、全新的风险管理方法和全额的风险计量模式等几个方面。在这个战略中, 全面是核心, 全员和全程是保障。建立各条线操作性风险管理考核机制, 不断调整和充实风险点揭示和控制, 加强监督检查和加大考核力度。

(二) 建立以提高执行力为目标的制度体系

在一定程度上, 防范操作风险最有效、成本最低的方法就是制定尽可能详尽的业务规章制度和操作流程, 使内控制度建设与业务发展同步, 让制度管住人、约束人, 用制度规避操作风险。当然, 制度建设与狠抓落实、提高执行力两者缺一不可。因此, 在加强制度建设的同时, 要切实加强内部风险管理, 提高制度执行力, 真正做到有章可循, 违章必纠。建立和规范操作流程, 把各项制度绘制成清晰的流程图, 让每个人都能一目了然地了解办事程序, 将工作中形成的先进经验固定下来, 并且通过流程图能够比较容易发现内部风险控制中的不足之处和风险隐患从而有助于内部风险控制管理的持续改进。

重点把持三条主要风险监督防线, 即各业务条线围绕所辖业务操作风险管理重心, 多管齐下, 进一步加大操作风险管理力度;即岗位监督制约防线, 如会计业务, 要合理进行岗位设置和人员分工, 做到账、证、押分管, 从签章确认、交叉复核到主管岗位的总体监控, 从柜员授权额度管理到会计主管的审核确认, 把好每一笔业务的进口关和出口关, 使会计业务风险降到最低, 建立相互监督制约的内控防线。

法律合规、风险管理条线多种措施并举, 有效发挥“第二道防线”操作风险管理职能。风险管理部作为全行操作风险管理的牵头部门, 明确将抓好“高频低损”和“低频高损”两头风险作为重点, 积极探索有益的操作风险管理工具、方法, 协助、支持“第一道防线”切实做好操作风险防控, 推动了全行操作风险管理和案件防控能力不断提升;即从总行、省行、市行到县区支行, 形成自上而下的条线监督防线, 各职能部门根据所辖业务范围内各类经营风险的需要, 定期或不定期组织开展信贷管理、会计出纳业务、资产质量、人事管理等方面的专项检查, 督导各条线做好条线风险管理的执行职责。

审计、纪检监察部门作为防范操作风险的第三道防线, 负责对操作风险管理、控制、监督体系进行再监督和责任追究。同时, 不断改进检查督促方式, 多采用“飞行”检查手段, 不发通知、不打招呼、不定时间地下基层, 对重要风险点进行突击排查。要狠抓责任追究, 措施落实, 限期整改, 降低违规成本。

(三) 完善操作风险预测预警机制

完善的风险预测预警机制, 就是要为管理层提供早期信息, 给决策者提供做出正确判断的依据, 使其能及时采取措施, 从而实现对风险的早发现、早预防、早化解。现阶段, 基层行需主要抓好以下几项工作:一是建立严密的操作风险监控机制, 开发利用在业务操作管理系统上设置监测窗口对各项业务操作实施监控管理。例如信贷业务业务, 要从资格审查、贷前调查、贷款审查、贷款审批、贷款发放、贷款使用等各环节入手, 加强对各个风险点的监督检查。也可建立逐户分析、逐笔测算和定期分析制度, 为风险预警提供准确的早期信息。二是建立分级预警机制。按风险程度可将操作风险分成若干等级并制定相应的管理办法, 设置相应的处置方案。如:对轻度风险预警可发布风险预警信号, 指示相关机构和人员实行重点监控, 并采取必要的防范措施等;对中度风险预警, 应及时采取措施实施现场监管, 对业务风险进行分散、阻断和转化;对高度风险预警应紧急应对, 并采用特别处置方案, 最大限度地降低风险损失。三是各级机构和业务条线要注意分析新形势下操作风险的特点, 加强内控建设和操作风险管理, 加强对制度的遵循和执行, 加强对员工的管理和行为引导, 借助计算机网络和分析软件提高风险预警能力。加快开发用于风险监控和预警的系统平台, 对每个客户、每笔贷款、每项业务进行连续跟踪、监测和警报提示, 有效防范外部欺诈、内部欺诈及内外部勾结案件的发生。四是加强对操作风险的前瞻性研究。操作风险具有隐蔽性、突发性, 隐蔽时使人不知不觉, 突发时让人措手不及。要掌握其分布状态、特征及走向需经常深入基层调查研究, 听取一线员工的意见及建议, 分析风险要害点, 定期交流情况, 特别是对新业务、新产品的管理要加强研究, 找出风险隐患, 分析原因, 更新技术, 完善制度, 各条线应制定相应的风险事项“应急预案”在突发事件来临时做到主动积极、有效的控制风险, 避免造成更大的操作风险事件和案件。

(四) 培育健康向上的风险管理文化

健康向上的风险管理是实现有效操作风险管理的基础保障。我行还需采取多种手段加强风险管理知识教育培训, 倡导和强化全员风险意识, 树立“全面风险管理、全员风险管理”的理念, 让员工充分认识到银行操作风险存在的客观必然性和风险管理的持久性, 全面培育健康向上的风险管理文化, 实现银行操作风险管理目标由“实现零风险”向“创造最大价值”过渡。同时, 要推行涵盖事前预测、事中控制和事后处置的全程风险管理行为, 将风险管理贯穿到所有业务中去, 树立良好的风险控制文化, 形成风险控制的文化氛围、风险防范的道德环境。树立风险管理意识是落实风险管理制度, 防范化解风险, 把风险管理理念贯穿到每一项管理活动中去。随着商业银行经营环境不确定性的进一步增强和现代商业银行制度的建立和完善, 树立并强化风险管理意识势在必行。强化风险管理意识首先要把风险管理纳入到企业文化建设范畴, 着力培育独特的“风险文化”。一是要加强教育培训, 对全行员工, 特别是对处在市场开拓一线的员工和风险控制岗位的员工, 要进行持续不断的教育灌输, 使其全面掌握现代风险管理理论和方法, 培育先进的风险管理理念。二是要加强行为控制, 任何岗位的银行员工做任何事情都要自觉地考虑到风险因素, 把防范风险作为每个人的自觉行动, 并尽可能将风险控制到最低限度。三是要建立起共同的风险管理价值观与行为模式。通过高级管理人员的积极推动, 结合制度规范、业务流程及信息系统, 促进内部沟通, 将风险管理的理念、原理、工具等传递给下一环节相关人员。

风险文化的培育应贯穿于风险管理体系的整个过程, 在银行内部组织结构的设置上, 要充分体现决策、执行、监督三权相互制衡的原则;在制度建设上, 要按照有效性与可操作性的要求, 经常性对各项内部管理制度进行评价, 对存在的制度性漏洞和缺陷加以修订完善, 使之更符合客观实际。

篇4：商业银行基层行的风险管理

【关键词】 商业银行;风险管理;五位一体

一、风险意识教育

银行经营管理主体是银行的员工,抓好员工教育、提高员工的思想道德品质和业务经营管理水平是防范风险的根本之策。思想政治工作和业务培训工作要深入细致,切实抓出成效。

1.人事部门要和思想政治工作部门密切配合,加强职业道德教育工作。宣传落实金融行业员工行为规范和职业道德规范。

2.业务部门要与人事部门紧密合作,坚持做好岗位培训工作,引导员工不断学习,精通业务。

二、风险管理体制

(一)推行集约经营的业务发展模式

外延型、粗放式经营往往伴随着高风险。必须实施内涵式集约经营的管理模式,引导全行员工转变经营观念,提高自身素质,注意加强内部管理,在防范风险、提高资产质量、提高服务水平的基础上增加效益。经营观念的转变,效益观念的突出,粗放经营向集约经营的转变,是做好风险管理工作的前提。

(二)建立授权制度

商业银行授权、授信管理制度对于强化统一管理和集中经营、最大限度地防范风险具有重大现实意义。基层行要严格按照总行授予的业务管理、财会管理、人事管理权限开展经营管理活动,并根据转授权权限向所辖营业部和支行转授权,分行各职能部门要按照各自经营管理活动的性质和功能,建立以局部风险控制为内涵的内部授权、授信管理制度,并针对部门内各岗位的职责,赋予其相应的工作任务和职责权限。

各种授权都要以书面形式确认,逐级下达。辖属分支机构、各职能部门及各级管理操作人员,要在各自岗位上按所授予的权限开展工作,并对职责范围内的工作负责。凡对外开办的每一笔业务都要按业务授权进行审核批准,对特别授权的业务要经过特别批准。授权、授信制度要定期检查,确保授权、授信范围适当,制度得以切实执行。

(三)完善综合授信体制

资产质量管理是风险管理的重点,多年来形成的不良资产是银行的风险源之一。实行科学的综合授信管理体制有利于降低资产风险、提高资产质量。

1. 分行综合授委员会继续作为全行授信管理决策机构,负责制订全行授信管理的方针政策、负责各类贷款、额度授信、资金拆借等所有授信业务的审批和监管。授信委员会继续坚持审贷分离,按职位高低逆序表态,行长只有一票否决权等行之有效的做法。从运行机制上确立有效防范风险的信贷管理模式。

2.对各类贷款的发放和使用必须实行严格控制,并符合国家的法律、行政法规和监管部门发布的行政规章。建立以风险评估和控制为核心的信贷风险管理制度。切实做好企业信用评级工作,努力提高信贷人员的信用分析水平。对贷款必须遵循“贷前调查,贷时审查,贷后检查”的原则。合理调整结构,严格贷款发放。风险度在0.8以上的贷款一律不贷,对企业负债率80%以上的贷款原则上不贷。加强贷后管理,对全行贷款大户实行专人专户管理。

3.建立以贷款立项、调查、贷款审核认定、贷款决策、贷款检查监督为内容的信贷资产管理责任制,做到明确责任,逐级负责。任何人不得超越职权和违反程序发放贷款。

(四)完善计划资金经营管理体制

资金计划部门是银行资金营运的核心,加强风险管理日趋必要。

1.全行资金营运力争做到安全性、流动性、盈利性的统一协调。资产负债管理坚持流动性储备以内部流动性资产为主,外部融资为辅的原则。完善流动性管理策略、利率风险管理策略、提高盈利能力策略和提高资本充足率的策略。

2.明确资金计划部门是全行资金拆借业务的集中管理部门。资金拆借业务也要实行综合风险管理,参照贷款管理办法对逾期拆借实行责任人奖惩制度。加强同业资信调查,选择资信好的客户建立业务关系。分行资金计划部内部资金经营职能与计划管理职能分离运行。

3.资金交易面临市场风险、信用风险、流动性风险、操作风险、 政策法律风险,必须建立严密的风险控制体系,将资金交易风险控制纳入全行统一的资产负债风险管理体系之内。资金业务的风险控制要坚持全面控制和全过程控制的原则,尤其要坚持授权授信控制,资金交易必须遵从管理层制定的操作规程,资金的交易额、交易策略、交易品种、市场范围要严格按授权办理。使资金交易风险控制在承受力之内。

(五)完善国际业务管理体制

1.坚持全行办外汇的指导方针,实行分行各业务部门对口分管外汇业务的基本原则。可根据不同时期和不同业务的客观需要,进行适当的集中管理,采用统分结合的体制。

2.严格执行国家政策,加强结汇、售汇、付汇业务的管理;严禁国内居民开立离岸帐户,在岸资金与离岸资金要分别使用;加强远期信用证开证管理,强调真实贸易背景。

3.国际业务各品种、各环节都要建立严格的风险防范制度,建 立能够反映监测风险状况的业务指标体系,建立能够兼顾业务发展和风险控制的综合性考核体制。

三、加强制度建设

1.建立全面的业务管理制度,扩大风险管理覆盖面。目前我行风险管理较为薄弱的业务及岗位如资金交易业务,表外科目中的银行承兑汇票、信用担保见证业务、委托代理业务、外汇业务中的开出信用证业务,银行卡业务以及会计主管岗、经警岗等,必须进一步明确有关业务部门的分工,制订周密的管理制度,全面纳入风险管理。现有制度要进行全面清理,对于不符合现行管理要求的规章制度,存有隐患的规章制度,要重新修改制订,对于缺乏风险控制内容的制度,要加以补充完善。

2.建立业务运营过程中的责任分离制度。

(1)实行对货币、有价证券的保管与帐务记录相分离。

(2)重要空白凭证的保管与使用相分离。

(3)资金交易业务的授权审批与具体经办相分离,前台交易与后台结算相分离。

(4)信用的受理发放与审查相分离。

四、风险监控体系

1.建立一线岗位双人、双职、双责为基础的第一道监控防线。属于单人单岗处理业务的,必须有相应的后续监督机制。

2.建立相关部门、相关岗位之间相互监督制约的工作程序作为第二道监控防线。要建立业务文件在相关部门和相关岗位之间传递的标准,明确文件签字的授权

3.建立以内部监督部门对各岗位、各部门各项业务全面实施监督反馈的第三道防线。内部监督部门作为对业务的事后监督机构,必须独立地监督各项业务活动,同时及时将检查评价的结果反馈给上级管理层。

稽核监督委员会和综合授信委员会是全行风险管理的指挥中枢,稽核、监察部门是风险管理的核心力量,各业务管理部门是风险管理的主力军。

五、风险责任查处

l.建立经常性的检查制度。各部门就所辖业务范围,定期或不定期地开展大检查。对有章不循、违规违纪的责任人严肃处理。

2.对因内部控制制度长期不健全或检查、监督不力造成重大资产损失,或导致发生重大金融犯罪案件的负有个人责任或直接领导责任的各级管理人员,要追究领导责任。

3. 内部稽核部门和有关检查人员要认真履行其职责、真实及时地反映情况,对隐瞒不报、上报虚假情况和监督检查不力,造成重大案件和出现金融风险的要追究法律责任。

参考文献

篇5：基层行精细化管理的难点与对策

一、难点

提升精细化管理水平是建设现代银行的重要支撑和保障，它存在于日常管理的具体实践之中，作用于日常工作的方方面面。精细化管理必须与各项管理工作全面结合，相互促进，共同提升，才能真正发挥效应。在精细化管理推进过程中出现了一些值得关注的误区和倾向，影响了其效应的发挥，归纳起来主要表现为“六重六轻”。

(一)重强力实施，轻认识到位。思想是行动的先导，从认识到实施，是一个循序渐进的过程。如果干部职工在没有充分认识到精细化管理重要意义的情况下断然实施，必然是本末倒置，其结果也必然是效果不彰。认识上的不到位，把精细化管理看成是“吹毛求疵”，认为精细化管理与过去的日常管理没什么区别，只不过现在给“管理”冠个好听的名罢了，对精细化管理真正的含义理解不透，没有真正从思想上高度重视起来，认识上的不到位，必然会带来行动上迟缓和管理行为的弱化。

(二)重制度建设，轻严格执行。经过几年来的制度建设，我行已基本建立起覆盖业务经营及内控管理方方面面较为完善的制度体系，基层行也结合实际，配套出台了一系列的管理措施。但各项管理制度要落到实处，离不开人的执行。要知道，雄韬伟略的战略家中国自古有之，但精益求精的执行者更是不可或缺的。在很多时候，一些设计非常精良的精细化管理细则，却难以得到良好的实施，问题是：一方面精细化管理其操作性设计得不尽合理，难以得到良好的实施：另一方面执行人怕得罪人，怕麻烦，不愿意认真执行，最后导致精细化管理只能停留在纸面上、口头上。故实施精细化管理，需要管理人员加强政策调研，不断总结完善，以利于规范操作，更离不开各部门和一线广大干部员工脚踏实地的精细化执行，提高精细化管理的成效。

(三)重步骤精细，轻效率优先。精细化管理的宗旨要求在生产经营过程中，每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，每一项工作都是精品。精细化管理的基础在于落实责任，将管理责任具体化、明确化，使每一个人、每一个环节，每一个部门均能准确到位地履行自己的职责，把管理成本降至最低，从而促进经济效益最大化。这其中就存在管理的“度”难以把握的问题，容易出现“效率陷阱”现象。为了追求精细化，往往一些可以省略的步骤就变成不可缺省，有时候这是好事，但凡事都有两方面，不可避免地也会出现精细化导致效率降低的极端现象出现，这其中的关键在于精细化“度”的把握上，还在于决策者的卓识和能力。

（四）重各个系列精细化，轻系列之间精细化。从目前情况看，基层行各个部门都采取了大量精细化管理措施，成效也十分显著。但是，涉及到各个部门之间的事务衔接问题则不那么严密和精细。工作人员对于岗位职责中明确的事项基本能做到位，但对于界定模糊、新增事项却易熟视无睹或推诿扯皮。这其中有许多客观原因，各个部门、各个岗位之间的事务衔接要比各个部门、各个岗位自身的事务完善难度大，困难多。但是不少问题往往就出在这些边缘地带，这也正是精细化管理的重心所在。“一室二部”只是基层行内部对业务的分工，它们既是相对独立的管理环节或部门，又是相互依存、相互制约、相互促进的有机整体，一旦脱节，势必影响整个精细化管理的质量和效率。各个职能部门、岗位之间只有既各司其职，又加强沟通，相互配合，信息共享，形成有机的相互制约又相互协调、相互促进的管理链条，才能切实解决“疏于管理，淡化责任”的问题，才能真正实现管理的精细化。

（五）重考核项目精细化，轻非考核项目精细化。目前基层行存在的一个比较明显的倾向就是列入综合目标考核的工作和事项基本都能认真对待，精细化管理，而未列入目标考核的工作和事项往往得过且过，粗放式管理，目标考核制度成了左右日常工作的指挥棒、风向标。对于非考核项目给予必要的关注十分必要，只不过在时间、精力、人力、财力等方面要有所侧重、合理安排。

（六）重先进管理理念引进，轻融会贯通持续改进。我们昨天大力推行规范化管理，今天全力实施精细化管理，先进理念的引进无疑有效地促进了工作质量和效率的提高。然而，我们往往热衷于从一座管理理论的山峰奔向另一座山峰，而无暇深思这种管理理论的真正内涵，深入细致地进行融会贯通持续改进。殊不知，现代管理学认为，管理有三个层次：一是规范化，二是精细化，三是个性化。我们今天实施精细化管理，不是要抛弃昨天的规范化管理另起炉灶，恰恰相反，而是要将这些管理思想和方法融会贯通，兼收并蓄，去粗取精，去伪存真，古为今用。

二、对策

（一）进一步提高认识。“态度决定一切”。要实施精细化管理，先要从思想根源上培养大家追求精细化管理的工作氛围，采取各种形式向全体员工灌输精细化管理的意义，加大精细化管理的宣传教育力度，不仅要让所有管理人员都能正确认识、全面了解，主动把握和积极参与精细化管理，而且要在全体员工中真正形成共识，做到全员参与，使管理工作由少数人掌握变为多数人的自觉行动，这就要求上下同心，一级管理一级，员工要做到管理好自己，工作日清日结，发现问题及时纠正、及时处理，把大家平时看似简单、很容易的事情用心、精心的做好，这样才能从根本上取得管理成效。

（二）杜绝制度盲区。没有规矩不成方圆。制度是管理工作的基础，不论做什么都要有规则，管理更是如此。精细化管理其核心在于精抓细管上，这就要求不仅要有健全完善的管理制度，而且这些制度要全方位的覆盖管理范围，真正做到纵向到底、横向到边，不留死角，没有“盲区”，这样才能使精细化管理工作达到精细的管理目标。倘若有些制度相对滞后，则必须及时补充新的实施细则，若有些制度在执行过程中存在着明显的缺陷和不足，则执行人及时反馈、整改，以便及时解决，杜绝管理上的“盲点”或“盲区”。

（三）实施“人才兴行”战略。金融业竞争归根到底是人才的竞争，农发行要发展，必须加强对人才的管理。目前，我们员工队伍的营销水平、管理水平、人员素质水平等都与精细化管理要求不相适应。人力资源管理从粗放式到精细化，是当前基层农发行必须面对的重要问题。一方面要积极引进短缺人才，另一方面要盘活人才存量。把教育培训作为推进支行发展的重要基础工作，作为应对更加严峻挑战的战略举措，放在更加突出的位置，多层次、多渠道开展培育培训工作，深入开展“创建学习型银行、争当知识型员工”活动，全面提升队伍整体素质，使全体干部员工的素质与精细化管理的要求相适应。

（四）认真抓好落实。实施精细化管理重在责任落实，而落实的最终效果则体现在考核上。因此，严格考核，按规章办事是督促落实的重要手段。在深化实施精细化管理过程中，必须要有严格的考核制度，严格的考核措施，并要建立一支铁面无私、公正执法的专兼职考核队伍。坚持做到制度面前人人平等，制度面前没有下不为例，通过严抓细管来实现管理上的零缺陷，达到工作效果最佳。从长宁支行的实践来看，通过坚持不懈地开展按月检查，（即各部门各岗位在月末最后一周逐条逐项按照相关制度和规定对本月工作开展情况进行自查，在此基础上，行领导带队进行抽查，并在次月第一周星期一的行务会议上对检查情况进行通报，对存在的问题发出《整改通知书》，限期一周整改完善，行领导及时对整改情况进行督办检查）逐步使员工养成了按规操作的习惯，使支行出台的各项管理措施落到实处，促进了支行内部管理水平的提高。

（五）大力加强企业文化建设。文化是企业的灵魂。企业文化是现代企业最具战略性的管理思想和管理文化，是企业增强核心竞争力、实现可持续发展的重要保障。小胜靠技巧，中胜靠机遇，大胜靠文化。所以，要把企业文化建设与精细化管理有机结合，把它作为促进精细化管理的一项重要工作来抓好。一是通过制度文化的建设落实好各项规章制度，建立按制度办事、靠制度管人、用制度规范行为的约束机制，使广大员工把政策要求、制度规定、岗位规范和操作要领转化为自觉行为，落实到日常工作中，从而推动全行精细化管理水平。二是要全面加强专业文化建设。专业化是精细化的重要途径，做专才能做精。按照现代银行和核心理念的要求，在实际工作中逐步培育具有各专业特色的良好文化，把企业文化建设的基本要求渗透和融入到各项工作中去，形成符合现代银行要求的客户服务文化、信贷文化、内控文化，从而促进整个管理水平的提升。

篇6：基层行风险管理

从总体上看，目前我国商业银行在近几年均将操作风险管理水平的提升作为基础管理的重点之一。从总行层面，通过各种机制的建立，管理体系基本已形成。但从基层行来说，实际效果不甚理想。

为完善商业银行操作风险管理，建立一个全面、完整、有效的内控管理体系，需要在以下方面建立自我约束机制：构建恰当的组织架构，营造科学的风险控制文化。这种组织架构如同一个三角的组织构架。三角的顶端是管理层，如分行党委。这需要管理层对本行的产品、业务过程和相关风险有全面的了解，而且要通过自身的语言和行动将经营管理的思路和风险文化逐步注入每个员工的意识中去。在三角的左下方是风险管理部门，该风险管理部门是广义的管理部门，在基层行目前机构设置方面可能涉及风险管理部、信用审查部、人力资源部和计划财务部等。该风险管理部门有五大任务，分别为传达、选择合格的员工、合作、激励机制、存档。三角的右下方是合规管理部门，合规管理部门做好内外部的沟通和协调，以后督的角色确保程序和政策有效执行、架构运行良好。

加强内控管理基本制度建设。

在制度梳理方面，笔者所在基层行分行甘愿花费半年时间去专项开展制度和流程梳理工作，其中有以下几点值得关注。一是依据行情，有针对性地分层次有计划开展，第一阶段侧重于摸清制度建设的“家底”，第二阶段则侧重于对有效制度逐条进行合规性、适用性和可操作性的梳理。二是通过流程图的构建去检验制度的缺失点和合理性，并将流程图逐步转化为体系文件，进行必要的穿行测试。三是将制度建设发展成为全员参与的工作，下发全行征求意见，再通过法律与合规部的网点走访等，最终形成经得起考验的制度体系，同时无形中传达了全行内控风险管理的导向。

在制度执行力方面，制定检查管理办法，明确检查的频次、方式和处罚细则，并运用合规监测手段进行制度设计缺陷和制度执行缺陷指标体系的分析，达到对制度建 设、制度执行和制度保障的评价。

在后期制度建设方面，通过制度约束和核心系统、全面合规管理系统的控制，将制度和流程梳理作为常规性工作来推进，每季度全行开展一次制度清理工作，每季度召开合规经理联系会议，不断总结制度建设成果。

完善权力使用制约机制。第一，完善内部等级管理，分别授权的制度，如成立6个月以内的支行行长仅有在分行已审批业务项下文件的签字权，无任何信用业务审批权。第二，完善集体议事制度，基层行应成立内控管理委员会、信用审批委员会、资产负债管理委员会等集体议事制度，防止个人随意性和非理性行为对全行重大决策的影响。第三，完善离任审计和考核评价制度，高管人员在任职期满后，由上级行组成联合审计小组，对任期内合规合法经营情况、权力行使情况进行全面稽核。第四，提高业务主管部门对规章制度垂直管理的权威性，明确管理的基本原则，不得随意变通，不得越权行使。

强化内部控制的督查机制。近几年金融监管日趋审慎，笔者所在 的基层行也根据监管要求不断加强自查自纠的工作。从去年起，分行持续一年自觉自发地开展了“屡查屡犯”整改工作。一是明确思路、深化范畴、限时整改。全行力求实现以查促改、以改促建、全面检查、综合提升内控和案防管理水平的目标，通过不断收集、提炼和分析历次内外检查中出现的典型“屡查屡犯”问题及各条线重点或高风险环节问题，深化、细化“屡查屡犯”问题范畴。推进过程中，将每个问题落实到责任部门、责任人以及督办部门，制定整改进度表，要求限时整改。另外，还强调执行，完善机制，其成效显著。

确立鼓励主动发现和报告风险的基调。要求从风险管理条线、合规管理等条线，每季度各分行、各支行和各部门分别报送风险管理报告和合规报告，并要求各支行和各部门通过全面合规系统直接在线报送，便于总行管理层直接得到最前沿的第一手资料，简化报送的路径，减少信息的缺失，通过建立各风险管理职能部门间有效的分工和合作机制以及信息交流和沟通机制，缩短操作风险的汇报路径。

依据监管要求建立完善的内控自评体系。一是求全面，保证内控评价自评不留死角。二是求细致，保证内控评价自评不留漏洞。

三是求准确，保证内控评价自评做到有的放矢。四是求认真，保证内控评价自评能够全面促进支行的内控管理水平。基层行通过内控评价标准自评，从中发现自身存在的不足和隐患并加以整改，对检查中查出问题的违规操作的人员进行相应的处罚以警示全行，从而提高全行员工依法合规经营意识和操作风险防控能力。

建立科学有效的激励约束机制。坚持法规、制度、系统（科技）、人员、思想、道德控制一起上，协调并举、人机联动，疏而不漏。基层行应经过薪酬改革，把高层管理人员的收益增长目标同银行的经营目标结合起来。对员工的责任、业绩进行量化，评判优劣。根据市场化原则设置分支机构和内部岗位，干部任免基于业绩，强化考核与监控机制，干部能上能下、员工能进能出。同时，增强员工职业品德培育和警示教育，提升内控与员工的价值联系关系度。

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篇7：精准资助基层行总结

走访活动工作总结

接到上级部门下发的《延安市教育局关于开展2017年“精准资助基层行”走访活动的通知》文件后，我校领导高度重视。为了更好地发挥广大教师在精准扶贫中的重要作用，确保教育精准扶贫工作落到实处，结合《柳林中学精准扶贫工作实施方案》，学校做了详细的安排部署。现将工作总结如下：

一、精心组织，责任到人。

为了不影响日常教学工作，学校特意将走访活动安排在暑假期间，让走访活动与假期学生教育工作紧密结合，帮助暑期贫困生解决学习问题，解除家长后顾之忧。在开展教师走访活动的基础上，落实好精准扶贫工作，引导广大教师通过对贫困学生在学习上、思想上、心理上的疏导帮扶解决学生在成长中的实际困难。通过实地走访学生家庭，特别是贫困学生家庭，进一步搭建家校交流平台，切实转变教育工作作风，树立教育良好形象，全力助推精准扶贫工作深入开展。

二、目标明确，内容详实。

1、宣传扶贫政策、听取群众意见。教师在走访过程中宣传讲解了教育系统精准扶贫工作相关政策及工作开展情况，认真听取了家长对当前精准扶贫工作的意见和建议，广泛征求家长对学校教育工作的意见和建议，对家长关注的各类问题也做了解释工作，赢得了家长对教育、对学校工作的理解和支持。

2、了解家情、分享育人经验。教师通过家访了解了学生家庭具体的困难情况及原因，掌握了学生成长的环境和在家的表现，向家长也反馈了学生在校思想、学习情况和综合表现等，共同交流了学生健康成长的心理、生理、安全、卫生等方面的知识，指导了家长用科学的方法教育孩子、关注孩子。

3、教师通过走基层、下乡村、进农户活动，亲身体验了家村家庭经济困难的真实情况，宣传了国家的扶贫政策，把国家的关怀，老师的关爱，同学的温暖送到了贫困学生的家里，促进了学生的健康成长。

三、轻车简从，不添麻烦。

本次走访活动，利用暑假时间，教师严格遵守了有关规定，经车简从，不给学生家庭添麻烦，不影响家长的正常生活。

本次走访活动，学校统一安排部署，采取“一对一”上门形式，共走访了15个贫困家庭，了解了第一手资料，为学校进一步做好日常教学和精准资助工作创造了条件。

篇8：基层行风险管理

一、基层央行集中采购工作中的现状及存在的风险

(一) 基层央行集中采购工作中的现状

1. 集中采购工作作程序周期较长。

基层央行于每年年都将提出下一年度的采购需求, 并经过逐级审核后向上级行管委会上报采购计划, 以便于及时掌握各基层行的采购需求量并进行审核。但是, 目前采购计划审核指标下达都在次年的6月份左右, 而且《中国人民银行集中采购工作规程》 (以下简称“工作规程”) 规定“采取公开招标、邀请招标方式采购的, 应在35个工作日内确定中标供应商”;《招标投标法》规定“自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止, 最短不得少于二十日”。从采购申请立项、论证、计划、申报、实施和验收, 至少需要近八个月时间, 极大地影响了集中采购工作任务的完成, 使一些急需、特殊的需求将无法按时得到满足。

2. 存在年底采购量“井喷”现象。

目前基层央行集中采购工作存在年末特别是12月份采购量激增的现象。主要是部分基层央行由于多种原因。很难提前半年甚至一年结合全年业务发展情况, 全面考虑、准确估计本年需求, 并提供商品质量、数量、金额等完全准确的采购计划。预算和采购计划的准确性难以保证。集中采购预算编制水平不高。采购计划编制“头轻脚重”一方面增加年末集中采购的工作量, 另一方面因受到时间、供货、发票开具等因素的制约, 难以充分体现集中采购的规模效应。

3. 集中采购法规制度尚待明确。

集中采购工作是一项新业务, 无论是法律本身还是配套制度、保障措施等都还不够健全和完善。经过几年的探索和研究。人民银行虽然出台了部分与之配套的采购制度和措施, 但在实际操作过程中, 还存在法规和制度上尚不明晰的问题。如《管理办法》第二十九条“采购机构 (部门) 应自觉接受监督检查, 如实反映情况, 提供有关资料”, 但并未规定对违反上述的行为处罚。第三十三条处罚内容不具体。如违反第三十三条第二款“将应集中采购的项目化整为零或采取其他手段规避集中采购的”, 按规定是“应依法追究直接负责的主管人员和其他责任人的经济、行政责任”, 实际操作中, 具体追究谁, 承担何种经济、行政责任都不明确。首先是经济责任的种类不明确;其次是承担经济责任的金额不明确;最后是行政责任的种类不明确。

(二) 基层央行集中采购工作中存在的风险

1. 集中采购管理制度执行不力。

一是基层央行组织机构行使职权不均衡。有的采管会没有能很好的履行职责, 对采购计划外的临时急需性以及追加预算的采购事项, 没有履行审核的职责。二是制度建立不完整。部分基层央行在制度建立方面重视不够, 不同程度的缺少《管理办法》和《工作规程》中规定的应建立的相应的管理制度。三是没有严格执行总行集中采购项目及限额标准规定, 部分项目未纳入集中采购范围。四是管采未彻底分离, 难以有效制约。部分基层央行未严格执行“财权与事权分离、管理与操作职能分离”的内部控制制度, 导致集中采购各环节之间职责不分、权责不明, 协调机制不顺, 给采购工作带来了摩擦。

2. 采购操作程序存在不规范现象。

一是采购预算编制不完善。对集中采购工作缺少预见性, 采购预算编制过于粗糙, 导致临时性采购需求增加, 给规范集中采购工作带来了一定难度, 而且也容易滋生腐败问题。二是采购方式选择不符合规定。三是公开招投标、邀请招标时采购单位不足规定数量, 邀请、询价招标过程简单。四是合同签定不够规范。

3. 集中采购的监督管理不到位。

一是采购监督机制不够完善。《管理办法》对内审、纪检的监督检查职责作了相关规定, 但这些都是原则性规定, 没有明确内审、纪检等部门各自的监督重点, 检查的方式方法也不明确, 缺乏可操作性。二是集中采购监管部门参与具体操作环节多, 从宏观上进行政策指导和监督管理的少。三是集中采购部门与会计、纪检监察、内部审计等相关部门缺乏经常的、稳定的沟通机制, 协调配合不够密切, 没有形成监督合力。四是民主监督渠道不够畅通。职工的民主监督意识不强。大部分基层央行在集中采购活动中, 一般只注重对结果的公示, 而对采购过程和重要环节公示的渠道单一、范围有限, 以会议通报形式在中层干部范围公示为主, 一般职工对采购工作知晓程度不高, 无法起到监督作用。

4. 集中采购档案管理有待加强。

目前, 基层央行集中采购程序相对规范很多, 但是对档案管理工作重视不够。一是采购档案归集不完整, 对相关采购程序性资料收集不齐, 不同程度的缺少中标通知书、定标文件、补充合同等资料。二是档案保管不合规。采购过程结束后, 集中采购文件未纳入全行档案管理范围, 部分采购资料分散在其他相关部门的现象依然存在。

5. 组织机构职能缺位。

根据总行规定, 基层央行都成立了采管会、采管办等组织机构, 并制定相应的规章制度, 规范采购行为, 明确工作职责。但独立的集中采购职能机构尚未建立, 成员都是职能部门人员兼职。一方面, 难以实现机构设置上“采管”的真正分离;另一方面, 由于没有专职工作人员, 在处理业务工作与采购工作关系上难免顾此失彼, 实际采购工作中往往会出现拖拉、效率不高的现象。独立集中采购职能机构的缺位, 很大程度上制约了集中采购工作的开展。

6. 专业技术人才匮乏。

集中采购工作是一个贯穿计划、采购、管理、验收等各环节的系统工作, 在采购过程中, 纳入集中采购的货物、工程、服务等项目批次多、数量大、种类杂, 对采购管理人员在掌握集中采购专业知识领域的深度和广度上有一定的要求, 但是由于采管会、采管办、评审库的人员大多都是兼职, 平时又疏于对集中采购知识、政策制度的学习, 专业能力相对不足。主要表现为:一是集中采购队伍的政策理论水平、知识水平及专业管理能力整体上偏低;二是专业评审人才匮乏, 对一些专业性、技术性强的采购项目评审把握不准, 影响评审工作质量。

7. 基础信息工作薄弱。

一是缺少对供应商的系统管理和资格审查机制。主要是对供应商的信息收集工作不重视, 部分基层央行没有建立“供应商信息库”, 对供应商产生没有实地考察, 对入围供应商的产生缺乏统一的准入机制, 没有制定对供应商评价规则、标准和办法, 供应商产生过程不清晰。二是没有建立“商品信息库”, 往往是在采购任务下达后才匆忙查询, 个人主观随意性较大, 很大程度上影响了采购工作质量。三是尚未建立“评审专家库”。基层央行在实际采购过程中, 对于一些技术含量较高的产品, 每次招投标活动只能临时邀请一些有关专业人员作为评委参与评标, 在一定程度上影响了招投标的权威性, 也严重影响了集中采购的效率和质量。

8. 参与竞争的供应商太少。

一方面, 有的基层央行从维修和售后服务等角度出发。不对外地发布招标公告, 使外地的许多客商不知道招标事项, 无法参与采购招投标;另一方面, 有些外地客商虽然知道集中采购的招标事项, 但出于招标规模、成本费用等多种因素的考虑, 不愿参加投标, 造成参加竞标的单位太少。特别是有的基层央行为了确保集中采购产品的质量, 对某些物品采取指定品牌的办法进行招投标, 而部分电子设备类产品的厂家都搞区域代理, 这就使得外地供应商不敢来参与竞争。本地供应商则不用竞争就能中标, 而其他品牌的相关经营单位都被排除在集中采购之外。另外对于定点采购, 主要是确定的定点供应商数量偏少, 不利于定点供应商之间开展有序竞争, 对定点供应商的日常监管力度不够, 措施、办法不多, 容易使基层央行采购的合法权益得不到有效保障。

二、基层央行进一步完善集中采购工作及风险防范的几点建议

(一) 以健全制度体系为重点, 保证集中采购工作规范运行

健全的制度是防范各类违规行为或腐败现象发生的“天然屏障”, 集中采购工作能否规范运行并达到效益最大化, 关键是要建立健全和认真落实各项集中采购制度。一是要对现有制度进行梳理。基层央行要根据国家有关法规和人民银行总分行的制度办法要求, 结合本行实际。及时修订和完善采购管理实施细则和操作规程。努力提高制度的完整性、规范性、适用性和可操作性。只有完善了制度, 才能以制度来规范人的行为, 也才能切实有效防范各类风险和案件的发生。二是要进一步完善组织架构。基层央行应建立独立的集中采购部门, 改变目前采管不分的状况, 使管理机构与执行机构、财权与事权相分离:管理者、执行者、使用者相分离;招标人、评标人、使用人相分离;采购、验收、付款相分离。使组织机构之间、参与采购活动的人员之间既要相互协作, 又要相互制约, 以分解权利, 从源头上切断商业贿赂的触角, 压缩和减少权利寻租空间。三是要建立监督检查机制, 明确各监督部门监督职责、监督内容和监督重点、监督方式方法和要求, 使监督工作具有针对性, 形成制度化、规范化。四是要优化集中采购方式。根据基层央行采购工作特点实行“抓大放小”的采购模式, 对基建维修、批量办公设备等金额较大、易出现腐败行为的采购项目, 应严格实施集中采购。而对于采购数量少、金额小、时间要求紧的采购项目可以灵活选取采购方式, 可采取协议供货采购或分散采购方式, 这样, 既可以缩短采购时间和提高工作效率, 又可以减少采购成本支出, 提高资金使用效益。同时, 政府采购中心推出的协议供货、定点采购和二次报价等采购方式, 是比较便捷的集中采购组织方式, 对基层央行有一定的适用性, 建议纳入人民银行集中采购方式中, 并制定相应的操作程序。五是要统一制定集中采购文件标准格式文本, 对五种采购方式文件的编制内容进行统一规范, 做到招标 (谈判) 文件、评标 (谈判) 报告、采购合同文本、验收意见书等采购文件格式统一、内容全面, 达到以规范促安全的管理目标。六是要尽快建立集中采购区域性信息网路系统, 逐步实现集中采购信息资源共享。

(二) 以加强思想教育为依托, 增强采购人员拒腐防变意识

集中采购的工作人员, 无论是作为管理层的领导者还是最终执行者的基层操作人员, 若风险防范观念淡薄、防范意识较差, 就极易形成风险隐患, 因此需要强化教育, 筑牢思想道德防线。一方面要加强正面教育, 深入开展党纪法规教育、理想信念教育、职业道德、纪律作风等教育, 引导采购人员牢固树立正确的世界观、人生观和价值观, 增强法纪意识, 做到自觉依法行政。另一方面, 要开展警示教育, 从发生在采购领域的各类案件中吸取教训, 以案说纪、以案普法, 做到警钟长鸣, 使采购人员严于律己, 自觉遵守有关廉洁自律的规定, 切实杜绝集中采购中的腐败行为。

(三) 以加强监督管理为保障, 堵塞商业贿赂的产生渠道

集中采购是一项涉钱管物的重要工作, 规范集中采购工作, 就是要建立集中采购长效监督制约机制, 形成一整套内外结合、全方位、多层次、科学有效的监督制约机制。监督制约机制主要包括内部监督与外部监督。内部监督而言, 首先是建立和完善采购工作的考核和问责制度。将采购工作的监督检查结果与年度目标考核、人员评先争优挂钩, 对集中采购活动中的违规违纪和不廉洁行为要严肃处理, 落实责任追究。其次是加强监督检查, 内审部门对集中采购工作事中事后要开展专项审计, 把对本单位集中采购的检查纳入年度工作计划, 实行一年一审, 对集中采购人员履职情况进行评价, 将检查结果与部门和个人考核挂钩。纪检部门要加强对集中采购的全程监督, 重视群众信访和采购中投诉反映的问题, 采取专项执法监察形式定期对集中采购工作进行全面的检查, 防止集中采购领域违法、违纪和违规行为的发生。外部监督而言, 主要是公开集中采购信息。充分利用内联网、公示栏、行务公开系统、职代会、职工大会、工作通讯、报刊等形式, 不断拓宽集中采购的民主监督渠道和范围, 广泛接受社会和职工的监督。通过内外部监督, 达到对某一项目在采购执行的事前、事中、事后进行全方位、多层次的监督, 将容易诱发商业贿赂等腐败问题消除在萌芽状态, 彻底杜绝暗箱操作和腐败现象的发生, 使集中采购成为名副其实的“阳光工程”。

(四) 以加大培训教育为手段, 提高集中采购队伍素质