企业提升人力资源管理的窍门——推行共享服务

2022-09-10

全球化、技术进步、消费者的变化, 都给企业带来新的挑战。面对新的挑战, 企业必须建立高效的组织, 而人力资源部门就是帮助企业创造、维护组织能力的部门。竞争对手可以模仿企业的资金渠道、战略定位和技术, 却不能够模仿企业中形成了组织能力。美国密歇根大学罗斯商学院戴维·尤里奇教授研究发现:“只有大约50%的企业绩效处于管理层的控制之内, 其他50%可能是源自政府、天气等不可控的因素。而在可控的企业绩效里, 19%取决于HR人员的素质。。近年来随着企业管理模式的不断变革与发展, 共享服务已越来越被国内外的企业所重视并应用到实际的企业日期管理及战略规划中, 成为企业界最具有冲击力的改变。与此同时, 人力资源管理职能的演变也在悄然进行中, 人力资源部门不再是单纯的行政管理的只能部门, 而是逐步向企业管理的战略合作伙伴关系转变。人力资源管理在适应公司战略层面的改革中也在尝试新的模式, 不少企业开始实施人力资源共享服务中心这一模式。这一管理模式的出现, 彻底改变了以往的人力资源管理运作方式。

1 人力资源共享服务中心简介

共享服务中心 (Shared Services Center, SSC) 的概念来源于企业内部资源共享整合的组织变革过程。共享服务, 是指企业将原来分不同业务单元“分散式”进行的事务性或者需要充分发挥专业技能的活动 (如财务、人力资源管理、信息管理技术和法律等) , 从原来的业务单元中分离出来, 交给专门的部门运作, 并由其收取相应费用的组织变革模式, 通过共享服务中心与内部业务客户签订合同, 为内部客户提供统一的专业化和标准化服务, 从而达到整合资源、降低成本和提高效率的目的。它是充分利用计算机和互联网等信息技术推动的企业生产组织形式或运营模式的变革与创新。最早使用共享服务中心管理模式的是福特公司。20世纪80年代初, 福特就在欧洲成立了财务服务共享中心。随后, 杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似的机构。90年代初期, 惠普、道尔、IBM和Allied Signal公司也相继做出这样的决定。

人力资源共享服务中心 (Human Resources Shared Services Center, 以下简称HRSSC) 是指一个企业将所有的与人力资源管理有关的行政事务性工作集中起来, 建立一个服务中心。该中心为企业所有的部门提供人力资源管理服务, 并由接受其服务的部门按所享受服务的数量支付服务费。人力资源的共享服务将包括自动化一般员工的事务性服务, 使人力资源管理人员以及其他管理和生产人员能更有效地了解整个公司的组织、人力情况, 并促使人力资源管理向战略管理转移。目前美国500强中的大部分企业建立了人HRSSC;欧洲有50%的跨国企业已经或正在建立;在亚洲, 这一管理模式引入得比较晚。我国本世纪才开始不断被越来越多的企业采用, 这样的企业不仅包括许多跨国公司, 如SAP、IBM、HP、飞利浦、西门子、福特、宝洁、汉高、摩托罗拉、爱立信、金佰利、泰科电子和壳牌等。也包括一些大型国有企业, 如中国网络通信集团公司。

2 HRSSC的特征

HRSSC弱化了企业不同分支机构分散式组织机构所带来的管理上复杂度与高成本, 帮助企业在人力成本方面节省40%到60%, 并通过人力资源共享服务管理系统将企业的人力资源管理文化传达至企业内部每一位成员。HRSSC区别与传统意义上的人力资源部门的特征概括为以下几点。

(1) 集中管理。这是HRSSC最主要的特征。在企业建立HRSSC前, 公司主要依靠分散在各个事业部及各个工厂、分公司、分支机构等处的人力资源部门, 通过与员工的面对面交流来为公司员工提供服务。在建立HRSSC后, 绝大多数的面对面服务就将被电话和互联网取代。

(2) 理念的转变。运作HRSSC要像经营一个公司那样来经营, HRSSC是个独立运营体。传统意义上的HR是管理职能部门, 通常采取用政策条例来管理公司其他部门在HR方面的需求, HRSSC与公司的其他部门是平等的业务关系。

(3) 运作架构不同。从组织结构模式上看, 过去传统意义上的HR可能会按职能分划分, 例如招聘、培训发展、薪资福利、员工关系等等。而HR共享服务模式的组织结构有三部分, 人力资源服务中心、专家中心和人力资源业务伙伴这3部分构成。

(4) 对人员的要求不同。传统意义上对HR的要求是掌握HR政策, 完成事务性工作。在HR共享服务模式下, 除了必须具备的人力资源领域的知识与技能外, 同时还要求HR具备极强的计划能力、项目管理能力、危机控制能力、沟通能力等等, 对风险要有前瞻性, 要做到前馈控制。

(5) 科技支持。HRSSC是高科技支持下的新型服务中心。这些高科技技术通常包括电话语音系统、顾客服务代表支持系统 (例如案例管理系统, 知识库等) 、人力资源管理信息系统等。

3 HRSSC组织结构, 内容及模型

3.1 组织结构

过去传统意义上的人力资源管理模式一般会按职能划分, 例如薪资福利、招聘、培训发展和员工关系等。而HRSSC的管理模式主要由人力资源服务中心 (Human Resources Services Center, HRSC) 、专家中心 (Center of Excellence, HRCE) 和人力资源业务伙伴 (Human Resources Business Partner, HRBP) 这3部分构成。

(1) HRSC是在一个区域或国家的H R共享服务中心, 它为不同地方或不同的业务部门提供统一的人力资源管理服务的业务群。这一块主要提供3个服务内容: (1) 负责全国或区域的岗位招聘; (2) 实施统一整体的薪酬福利计算及执行, 部分员工岗位的安置工作; (3) 进行员工发展培训。这部分工作与传统的HR工作内容相似, 但把它们更集中化操作来达到规模效应, 改变了以往分布不均匀, 各地系统重叠且不统一的状况, 使得在业务量不断增加的情况下人员减少或者不增加, 进而节约人力物力, 达到降低成本和提高工作效率的目的。

(2) HRCE是集中公司内在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、通信、组织设计、员工关系和组织关系等方面的专家或小组到一起, 以便让业务部门充分利用这些资源来解决业务问题。其工作内容是变革服务, 这部分工作不是常规的行政性的HR工作, 而是为公司变革服务的, 主要包括帮助实施公司战略, 创造新的企业文化, 以及完成业务目标等HR服务。

(3) HRBP要求工作人员对HR工作有综合知识, 主要负责本地或本部门的HR工作, 把实践工作与业务目标结合, 把多样的HR工作主动联系到业务焦点, 并诊断其组织能力, 建立具有竞争力的组织。其工作内容主要分为如下3个部分: (1) 主动跟进业务部门发展需要, 进行调研、了解部门员工的需求; (2) 针对问题, 制定合理化解决方案, 包括制定公司政策、与业务部门的合作机制等; (3) 把方案提交HRCE, 就专门问题与HRCE合作解决, 最后由HRSC来执行。

HR的职能包括战略伙伴、变革代理、员工伙伴和行政专家这4种角色, 这样在创造和产生价值时才能更有竞争力。HRSSC这一新的管理模式更集中更充分地体现了HR的这4种角色。HRSC部门的管理帮助组织在HR工作上提高效率, 体现了其行政专家的角色;HRCE帮助公司成功实施战略计划并实施组织变革和文化上的改变, 体现了HR战略伙伴和变革代理的角色;HRBP最大化员工责任和能力, 对员工的变化予以及时反馈, 体现了HR作为员工伙伴的角色。

3.2HRSSC的内容及模型

HRSSC将提供日常事务性工作的支持, 为各级管理人员, 包括人力资源管理人员提供充足的、必要的信息, 从而为员工提供服务, 为公司的决策提供支持。具体表现在, 公司的员工、各级管理人员可以利用他们喜欢的方法取得人力资源部门提供的服务, 比如可以通过免费电话与一个员工服务代表交谈, 可以通过互联网提供的“员工自助服务”以及“经理自助服务”的方式来进行查询并进行一些交易等等。不管他们利用何种方式, 人力资源部门都能得到许多好处:提高了工作效率, 减少了文牍, 增加了顾客满意度。对于公司来讲, 公司的生产率得到了提升, 因为公司的各级经理和员工在与人力资源有关的事务性工作中花费的时间更少了。一般来讲, 交互式语音系统和互联网技术以及员工服务代表负担了85%~95%的工作量。在无法回答这些查询时, 员工服务代表要建立一些“案例”, 并将这些“案例”转到处理这些问题的专家那里, 并由这些专家进行处理。剩下5%~15%的问题通常比较复杂, 需要更专业的解决方案。通过分层的人力资源管理模型可以合理地配置描述的人力资源部门的员工, 减少人力资源部门的各种行政开支 (表1) 。比如, 第一层行政事务处理的服务技术含量较低, 可以配置劳动力成本较低 (比如高中、中专学历, 工作经验较少) 的员工, 经由一些培训后上岗。第二层服务传递需要较高的技术含量, 因此由人力资源管理的专业人士担任, 比如大专学历、工作经验比较丰富的人员。第三层的战略规划由更专业的人力资源从业人员担任, 比如大学本科或硕士研究生学历、经验特别丰富的人员。

国际人力资源领域著名作家Spencer在1995年出版的《重组人力资源》一书中指出了人力资源从业者面临的困难:人力资源从业者的大部分时间花在了行政只能上面, 而花在战略方面的时间缺很少。图1表明了他所研究的人力资源成本 (投资) 与价值增值的关系, 从图1可以看出, 为了支持企业的成功, 人力资源从业者应该有60%的时间投资在战略和规划方面, 只应该有10%的投资在行政事务处理上。他把这种“重组”定义为“分解旧有的方式, 以便释放资源给新的和更高层次的用途”。HRSSC正是Spencer所描述的远景的关键。HRSSC可以将允许人力资源部门的员工只花20%的时间处理事务性工作, 其他80%的时间用于参与公司的运作和发展, 用于人力资源的战略管理、应用和开发。

3 采用HRSSC共所能带来的益处

在过去的几年中, 人力资源共享服务在西方得到了飞速的发展, 并得到了许多公司的接受和支持。其所带来的益处可以概括为以下几点。

3.1 提高人力资源部门的工作效率, 促进业务处理流程标准化

HRSSC避免了重复的岗位配置及不必要的重复性工作, 可以大大提高人力资源部门的工作效率。特别是基于互联网技术的员工自助服务和经理自助服务方式, 极大地节省了从事事务性工作人员的数量和工作时间, 从而有助于员工和管理人员将时间和精力集中在有效的工作中。HRSSC又可以为非核心业务的集中处理提供一个标准的工作程序和可兼容的数据平台, 有效避免不同地区和分公司之间执行标准的偏差。

3.2 节约成本, 投资回报巨大

人力资源共享服务主要是通过精简人员数量、提高员工工作效率、提供规模经济效益、减少员工非生产性时间消耗、优化人力资源工作流程, 因而有助于降低企业的运营成本。在很多情况下, 对于人力资源共享服务模式的投资所得到的回报是巨大的, 也是显而易见的。据统计, 人力资源共享服务有助于企业将人力资源管理中的事务性工作的费用降低25%到40%。

3.3 有助于提高信息管理能力和沟通速度, 促使员工更好地服务客户

实施HRSSC后, 企业对于员工的查询反应速度得到了极大的提高, 从而鼓励员工提高对于外部顾客的反应速度及市场应变能力, 从而更好地服务客户;公司内部信息和数据的准确性也会因此得到提高, 各种软件系统及数据库的应用效率也得到提升;公司与员工的沟通渠道将发生重大改变, 沟通速度也得到提高。

3.4 有利于提高员工和外部客户的满意度

所有这一切都有利于员工对于公司及工作满意度的提升, 从而激励员工进一步增强提高服务质量的承诺和努力, 进而提高外部顾客对于产品和服务的满意度。这有利于公司提高产品的竞争力, 保持现有的顾客, 扩展公司的顾客群, 扩大市场的占有率。

4 建立HRSSC的步骤及可能面临的挑战

建立一个有效的HRSSC, 需要经过仔细的筹划。在建立HRSSC过程中, 企业应当做好以下工作。

4.1 作好可行性分析

首先仔细分析目前人力资源部门的运作情况和管理风格, 评估分散的人力资源服务模式的成本, 包括人力资源部门的从业人员工资及预算, 然后与成立了集中管理的HRSSC后运作所需要的成本进行比较。并将这些成本的节约与建立一个HRSSC所需要的科技投入进行比较。除了要考虑这些投资和人力资源部门成本的节约外, 还应更多地考虑成立HRSSC对提高公司内部服务质量, 从而提高公司因对外服务质量的提高所带来的潜在收益。

4.2 确定HRSSC的工作内容和组织结构

在建立HRSSC中心以前, 公司需要决定服务中心的服务范围。服务中心可以是简单的, 也可以是包括很多工作项目的复杂的服务中心。有的中心只处理与员工福利及退休人员有关事宜, 有的中心还开展回答员工各种查询的业务, 有的中心还负责数据输入、工资发放等。一般来讲HRSSC主要包括三类工作人员:员工服务代表、专家、数据处理员。有的服务中心可能需要专职人员从事这三种工作, 有的服务中心可能要求每位员工能承担所有这三种工作。

4.3 有计划地推行变革管理工作, 提前准备好H R可能面临的挑战

由于共享服务中心的建立, 许多以前从事事务性工作的人力资源部门工作人员的工作性质将会发生很大的变化, 甚至有人可能需要离开人力资源部。而且, 员工和各级管理人员也对共享服务中心有一个适应期, 因此, 企业应有计划地做好变革管理工作, 使企业能顺利地转变到共享服务的模型上来。

4.4 HRBP真正地做好业务部门的合作伙伴

在实施了HRSSC之后, 由于许多具体操作HR业务的HRSSC员工与业务部门员工多数情况下不在一个地方, 这就使得沟通无法像以前那样及时准确, 而且也使得HR员工无法像以前那样敏感地察觉到员工需求。这就需要HRBP做好真正的业务伙伴, 让HR的工作及时有效地体现其前瞻性的特点。但这一过程中, HRBP负责的具体执行业务比较少, 如何让各业务管理者及员工能及时主动地与HRBP沟通, 也是HR工作中所要面对的问题。

关于HRSSC, 未来的研究者可以就影响HRSSC有效性的因素及有效性评定HRSSC投入产出成本分析等问题进行进一步实证研究, 以期得到更好的理论解释, 来指导未来的HR实践工作。

摘要：阐述了人力资源共享服务中心的概念, 起源和特征, 对人力资源共享服务的组织框架及运营模式进行了具体描述, 揭示人力资源共享服务中心的作用, 并提出这一新的人力资源管理模式在现阶段所面临的挑战及有待继续探讨的问题。

关键词：人力资源,人力资源共享服务中心