第一篇：宝洁真相范文
宝洁公司面试题_宝洁八大问
宝洁公司面试题
目录
宝洁公司面试题 .................................... 1 宝洁八大问 .................................... 2 一般性问题 .................................... 3 让人尴尬的问题 ................................... 3 敏感的薪资问题 ................................... 4
宝洁八大问
1、给出一个很高难的例子，来说明你采取何种手段来完成 这一目标。
2、概述一种情况：你鼓动别人为了某一个目标而努力，而 且你在其中扮演了领导角色来完成你的目标。
3、描述一种情形：你有了找寻外面的有关数据，定义关键 点，决定行动步骤。
4、描述一个你有效利用事实并且试图说服其他人的事例。
5、举出一个事例，来说明你如何有效地同别人合作来完成 一个重要目标。
6、描述一个你提出的创新性的建议或者计划，对一个活动 的成功做出了重要贡献。
7、 提供有一个事例来说明你详细估定了某一情形并且决定 出行动的优先顺序。
8、 提供一个例子说明你如何获得了技术上的细节而且将他 们转换成实际的应用。 参考答案：
1、高难目标：设计一场音乐或者戏剧演出来庆祝普林斯顿 大学百年庆典。 完成这一个目标的人：普林斯顿大学学会主席。我从中观 察了解到： 一位真实的领袖不是必需成为某一领域的专家， 但是他一定拥有非凡魅力的和能力使不同兴趣、不同意见 的甚至竞争的人共同来完成某一目标。
2、我发起的活动:组织一个团体在平安夜唱一首圣歌，代 表我们的英文协会拜访大学的所有宿舍并且送圣诞礼物。 我们的目标：拓宽学生对西方文化的了解。 我所扮演的领导角色： 结合代表提议和我的主意并且决定： *唱什么歌? *那些人参加唱诗班? *我们在那个地点进行我们的表演? 结果：许多学生说我们送给他们的礼物带给了他们温暖并 且希望我们在下个平安夜会举行类似的活动。
3、背景：我组织了管理学校英文协会建立后第一个活动。 待完成的目标：帮一年级新学生和二年级学生提高他们的 英语水平并且宣传我们的团体。 关键事项： *学生英语哪方面的英语能力需要精
炼?有关的数据： *什么类型的娱乐在学生之中很流行并且提供了机会让他 们最有效地学习英语? *哪种类型的外国老师最适合这个位置? *我们的成员何时有空闲时间? *什么地方队大多数成员是方便的? *其他的相关因素，例如可用的地点以及设备。
4、背景：我提出一项计划，和附近的兄弟大学的协会合作 来举行英语角活动。 不利因素： *我们学校的领导可能持有异议。 *费用昂贵，而且我们没有足够的人来实施这一个计划。 *有太多的英语角，可能没有必要。 我利用一下有利因素： *我们的院长核准了这一份提议。 *我们的合伙伙伴能提供资金上的援助，而且我们的成员志 愿实施计划并且努力完善细节之处。 *民意调查现在英语角不符合学生的需求而且缺乏独特性。 结果:其他人被我们说服，而且我们成功建立起这个英语 角。
5、背景：在军事训练中，我们举行军歌比赛。 设计：我和同学设计整个比赛节奏、安排、伴奏、高潮。 排练：我连同那些掌管照明、声音和现场的人一起工作来 产生最完美的艺术效果。 在舞台上：我担任指挥，并且用手势和眼神表达提醒同学 们，我们配合默契。 结果：我们的连队嬴得这一比赛的第二名。
6、活动：举行企业家远见竞赛。 我的创新注意：召开公司的一个董事会会议，我们的候选 人辩论了有关依照他们收集的市场数据销售现代健身仪器 的可行性。 结果：竞赛是依据我的提议而进行的。
7、背景：在我们的晋级月最初开始的时的一个早晨，我发 现在一些百货公司中的存货储备不够充足。 我队情形的估定：那四家商店彼此不是很远，而且他们的 营业时间不相同，从一家店调运货物到另一家店具有可行 性。 优先顺序：使拥有最大量客户的商店满足库存需要。
8、背景：在客户对啤酒口味的意见调查表中，我发现表格 有些过时，限制了客户的悬着。 技术上能力：科学安排了调查表的形式。 结果：藉由转换调查表的形式，我们的公司获得了更多数 量的更有效的数据。
一般性问题
1.“请先自我介绍。” 面试的必考题目，首先要注意的一点是在介绍内容上要与 个人简历相一致，如果之前做了不同形式的简历，则要注 意不与所投的简历相出入，不能自相矛盾。最好求职前先 以文字的形式写出简介，并熟读熟背。特别注意突出自己 的能力和素质，要与所应聘的职位相关，不谈无关、无用 的内容。 2.“谈谈家庭情况。” 面试官是希望从你的家庭教育背景中判断你的素质。注意 不要简单罗列家庭人口，宜强调温馨和睦的氛围，宜强调 父母对自己教育的重视，宜强调家庭成员对自己工作的支 持、强调
调自己对家庭的责任感等等。 3.“有什么业余爱好?” 业余爱好也反映一个人的性格特点。最好不要说自己没有 业余爱好，更不要说自己有那些庸俗的、令人感觉不好的 业余爱好，如打麻将之类。最好不要说自己仅限于读书、 听音乐、上网等业余爱好，否则可能会令招聘公司怀疑应 聘者性格孤僻。最好能有一些户外的业余爱好来“点缀” 你的形象。 4.“你最崇拜谁?” 面试官想从你崇拜的人看出你的价值取向。一般不宜说自 己谁也不崇拜，不宜说崇拜自己，不宜说崇拜一个明显具 有负面形象的人，也不宜说崇拜一个虚幻的或是不知名的 人。 最好所崇拜的人与自己所应聘的工作能“搭”上关系， 比如应聘销售时说自己崇拜推销之神吉拉德。
让人尴尬的问题
1.“谈谈你的缺点。” 不宜说自己没有缺点， 不宜把那些明显的优点说成缺点(比 如我最大的缺点是干活拼命之类)， 那会让面试官觉得你虚 伪。但又不宜说出会严重影响所应聘工作的缺点，比如应 聘财会说自己“丢三落四”。可以说出一些对于所应聘工 作“无关紧要”的缺点，甚至一些表面上看是缺点、从工 作的角度看却是优点的缺点，比如应聘销售，说自己“有 时候喜欢胡思乱想，出一些怪主意”。 2.“谈谈你第一次失败的经历。” 不宜说自己没有失败的经历，也不宜说出严重影响所应聘 工作的失败经历。而且所谈经历的结果应是失败的，否则 让人感觉虚假。一般的失败故事表述形式是：之前自己曾 信心百倍、尽心尽力，但由于外在的客观原因导致失败。 失败之后自己很快又振作起来，以更加饱满的热情面对以 后的工作。 6.“这项工作有何困难?” 3.“为什么选择我们公司?” 如果自己对该公司有足够了解，可以把它真正吸引你的地 方说出来，但如果不了解，那可用以下参考答案：“我十 分看好贵公司所在的行业，我也认为贵公司十分重视人才， 而且这项工作很适合我，相信我能做好。” 4.“与上级意见不一致怎么办?” 一般不宜直接说出具体的困难，否则可能令招聘公司认为 应聘者“不行”。 可以尝试采用“虚晃一枪”的迂回战术， 比如先说出应聘者对困难所持有的态度：“工作中出现一 些困难既是正常的，也是难免的，但是只要有坚韧不拔的 毅力、良好的合作精神以及事前的周密准备，任何困难都 是可以克服的。” 5.“你缺乏经验，怎能胜任工作?” 参考答案：“我作为应届毕业生，在工作经验方面或许会 有所欠缺，但读书这几年我一直利用各种机会在这个行业 里做兼职。我也发现，实际工作所呈现的远比书本知识丰 富得多。由于我有较强的责
任心、适应能力和学习能力， 而且一贯比较勤奋，所以兼职过程中均能圆满完成各项工 作任务。请贵公司放心，学校所学及兼职的工作经验使我 一定能胜任这个职位。” 一般情况下可以这样回答：“我会给上级以必要的解释和 提醒，在这种情况下，我会服从上级的意见。”如果面试 你的人是总经理，而你所应聘的职位另有一位经理，且这 位经理当时不在场，可以考虑这样回答：“对于非原则性 问题，我会服从上级的意见，对于涉及公司利益的重要问 题，我希望能向更高层领导反映。”
敏感的薪资问题
面试人：你目前的工资是多少? ◆提示：收入不仅包括你的工资，还包括奖金、津贴及其他福 利，将各项福利换算成现金，并计算在你的收入中。 求职者： 我的基本工资是年薪 3.2 万元， 加上奖金及其他福利， 年薪收入大约 4.1 万元。 面试人：在我们这儿工作，你希望有什么样的薪资待遇? ◆提示：了解该公司所在地区、所属行业、公司规模等信息， 你的薪水要求应该在该公司所在地区、行业、公司规模相应的 薪水范围之内。尽可能提供你期望的薪水范围。 求职者：其实工资并不是我选择工作机会的惟一因素，如果您 一定要我回答这个问题， 只能说以我所受的教育背景及工作经 验，我希望我的工资不低于年薪 5 万元。 面试人：你认为我们该付给你多少薪水?为什么? ◆提示：面试人可能早已在心里确定好了你的薪金范围!尽量 了解此行业现行的工资水平，最好是该公司的工资水平。避免 说出具体的数额，除非对方有这样的要求。 求职者：我当然希望我的收入符合我的学历水平及工作经验。 我想你肯定会理解： 我不希望自己的薪水太高于或太低于一起 工作的同事。 面试人：你认为每年加薪的幅度是多少? ◆提示：比较可靠回答：希望收入的增长和生活水平的提高保 持一致。还应该提到，你的业绩将是加薪的主要因素。 求职者：总体来说，取决于我个人的业绩和公司的业绩。但一 般而言，至少和生活水平的提高保持一致。 面试人：你会考虑不要报酬吗?在什么情况下，你会考虑? ◆提示：应聘实习职位。面试人员更愿考虑不要报酬的人。在 面试之前，尽量了解到这个职位是付酬的还是不付酬的。 求职者：我愿意。有报酬当然更好。不过，通过实习获得更多 的经验、增长更多见识是我考虑的主要原因。 面试人：能否告诉我，你的工资调整纪录? ◆提示：面试人只想知道是否你一直原职不变，或是否你不断 得到晋升机会。尽量避免提供薪资具体数，除非要求。 求职者：三年来，我一直在 ABC 公司工作，曾得到两
第二篇：宝洁深层文化
宝洁公司深层企业文化
宝洁公司企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。前GE公司CEO杰克·韦尔奇说过：“健康向上的宝洁公司企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”;我国著名的经济学家于光远说过：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”;海尔的首席执行官张瑞敏说过：“宝洁公司企业文化是海尔的核心竞争力”。宝洁公司企业文化是隐性的企业管理体制，组织制度是显性的企业管理体制，如何将两者有机地结合，关系到企业的长远发展,而宝洁是这方面的典范。
一，宝洁公司宗旨：
为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，美化世界各地消费者的生活。 作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、不断增长的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。
宝洁公司，就是宝洁人以及他们遵从的价值观。他们吸引和招聘世界上最优秀的人才。他们实行从内部发展的组织制度, 选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。宝洁坚信，宝洁的所有员工始终是公司最为宝贵的财富。
二，宝洁公司的核心价值观：领导才能leadership、主人翁精神ownership、诚实正直integrity、积极求胜passion for winning和信任trust。
核心价值观，即指导原则和宗旨体系。它是不随时间而改变的指导原则，它对于企业内部成员有着内在的价值，例如在宝洁公司文化中注入“对卓越产品的关注”并不是仅仅作为获取成功的战略，而是近乎一种宗教信条，这一价值观在宝洁人中传递了150年之久，开发和生产一流的产品成为了宝洁公司和员工的生存之本。
领导才能
我们都是各自职责范围内的领导者，兢兢业业地在各自岗位上作出显著的成绩。 我们对我们的工作前景有清楚的认识。
我们集中各种资源去实施领导策略，实现领导目标。
我们不断发展自身的工作能力，克服组织上的障碍, 实现公司的战略。
主人翁精神
我们担负起各自的工作责任，从而实现满足公司业务需要，完善公司体制和帮助其他员工提高工作成效的目标。
我们以主人翁精神对待公司的财产，一切行为着眼于公司的长远利益。 在宝洁公司"主人翁精神"的核心价值观之下，宝洁给予员工高度的信任与自由度，不仅让员工自行安排工作内容与优先顺序，也不必打卡，一切由员工自我管理，并赋予员工自主权与决策空间。因为宝洁相信员工会对公司整体最有利的方式进行规划，这种信任员工、尊重员工的信念，也是主人翁精神核心价值观能够有效落实的关键之一。企业需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的一员，才会有信心和责任感。宝洁公司企业文化大都体现了以人为本和以科技为本的管理理念。现代管理实践使我们相信，对人有效管理的关键，在于人力资源体系的开发利用。宝洁公司企业文化建设并不是一种随意性的文化活动，同样要制定科学规划，把员工生涯规划与企业规划结合起来。宝洁帮助员工规划他的职业发展，做到人尽其才，才尽其用。Purpose(宗旨)、Value(核心价值观)和Principles(原则)，这就是宝洁的秘密。而宝洁以内部提升为内核的人力资源系统，正是发源于这种独特的PVP。尊重每一位员工，珍视个人成长，公司与个人利益休戚相关……这些核心的原则，体现了一家伟大的公司，对人的承诺和尊重。
虽然宝洁在组织结构设计时，沿用了古典的层峰制体系，内部也有非常清晰的级别区分，但是在宝洁，你看不到像中国传统国有企业那样的论资排辈和等级分明的现象。一位新加入的员工，他在宝洁碰到的最初的磨练，不是端茶扫地的学徒生涯，而是早期责任。宝洁愿意承担这样的风险，赋予这些刚加入不久的新员工以重要工作;宝洁相信，只有给你一份具有极大挑战性的工作，你才可能迅速成长。
如果你想在宝洁获得升迁和职业发展，这并不需要你在某个岗位上一定要熬到某个年限。在宝洁，无论是薪酬增加还是获得提升，所有的奖励与肯定都反映了你的能力和工作表现水平，并且仅仅与这一点挂钩。被尊重和被感动是宝洁的魅力所在。员工个人的个性和梦理
。宝洁鼓励员工在工作场所个性化， 让员工自己掌握对工作场所的装饰，员工有权力来根据个人的偏好把自己的办公环境搞得更舒适，员工也可以允许随意着装，现在很多在中国的跨国公司职员上班再也不必统一着装，或整天穿着西服领带，个性化随意化的着装已成为新时尚。在舒适的工作环境下，员工的工作效率高，也更愿意留在这种有个人自由的组织中。 宝洁希望你能和公司一起成长，成功。因为正是你——宝洁的员工——决定着公司的未来。所以，每一位宝洁员工，都会有一份《个人发展计划》，宝洁希望以此了解你的梦想，并帮助你实现梦想。
这可不是一份简单的“工作汇报”或者“保证书”。有了这份《个人发展计划》，员工不仅清晰地知道了直接经理对自己的评价，而且也了解了后者的期望和要求。在清楚自己不足的同时，员工才会更有选择性地参加培训和充电。 另外，在员工的《个人发展计划》中，还有一项内容是反映员工的职业发展的兴趣。这样做的另外一项好处是，员工还可以得到内部招聘的机会。如果其它部门有职位空缺，而这又正是员工的下一个梦想，上司就会考虑推荐该员工去换岗。 在这个过程中，宝洁的每一位直接经理事实上都负有很大的责任，与员工沟通是否及时和有效、员工表现得好坏，都会是评价直接经理业绩的重要内容。所以，员工是和直接经理一起成长的，员工并不是被动地由直接经理来引导和发展，而是双方共同发展。
另外，宝洁也鼓励员工自己管理自己的职业生涯，倡导一种主人翁精神。《个人发展计划》从某种意义上说体现了公司对员工的要求，但又不单纯是一种要求。它更需要员工自己来领导自己，更加主动地去追求梦想的实现，公司在这里扮演的，毕竟只是一个环境创造者的角色。 宝洁关注员工的个人成长和梦想，因此，设计种类繁多的培训课程，让员工不断充电和学习提高。 宝洁培训的内容更是五花八门，有通用技能的培训，包括如何写商务信函文件，怎样有效地开会，人际关系和沟通技巧。还有针对直接经理的培训，如人员管理、高效团队建设和基本的财务知识。除此之外，每个部门也有专业技能的培训。记者在宝洁采访时，正赶上HR部门在为一个培养员工正确婚姻观的培训课程设计伤脑筋。原来，HR的培训经理发现，宝洁的员工有许多两地分居的情况，怎样才能使员工克服因工作原因而导致的婚姻危机?这样的社会问题，也是宝洁培训的内容之一。 宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长RIChard Deupree 曾说：“如果你把宝洁的资金、厂房及品牌留下，把宝洁的人带走，宝洁会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下宝洁的人，十年内我们将重建一切。”无论在世界哪个地方，宝洁员工每天都在展示自己的聪明才智、创新精神和工作主动性。这一切都是我们业务发展的动力。宝洁历来重视招聘优秀人才。宝洁每年从各类优秀大学招聘具有强烈进取心、创造性，具备领导才能、出色分析能力、良好语言交流能力，并具有优秀合作精神的毕业生。员工进人公司后，宝洁同样重视员工的发展和培训。通过宝洁学院提供的正规培训以及工作中直接经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。宝洁公司向员工提供世界一流水平的福利待遇。在历史上，宝洁是最早建立利润分享制度，使员工成为公司主人的先行者之一。
此外，宝洁公司珍视多元化的员工队伍对公司的不同观点和意见。宝洁坚信多样化能给公司带来更大的竞争优势，所以公司努力创造一种有利于集思广益的环境。
最优秀的人才加上最好的培训发展空间以及开明的工作环境，这就是宝洁成功的基础。 在中国，宝洁早在1989 年―宝洁进人中国的第二年，就开始从各所优秀高等院校招聘员工。 公司的“内部提升”政策给5000 名中国员工提供了广阔的职业发展机会。另外，中国宝洁力争确保向员工提供具有市场竞争力的工资和福利待遇。宝洁深信，公司的利益与员工的利益休戚相关。
诚实正直
我们始终努力去做正确的事情。 我们诚实正直，坦率待人。
我们的业务运作恪守法律的文字规定和内涵精神。
我们在采取每一行为、作出每一决定时，始终坚持公司的价值观和原则。 我们在提出建议时，坚持以事实为依据，并正确估计和认识风险。
在劳伦斯·米勒指出8项基本价值中，正直是绝对不能妥协的一个原则，“正直”是许多跨国公司宝洁公司企业文化的磐石，这一磐石是成为优秀组织的重要标志。在这方面做得最好的公司，其总体经营成果往往也能长期保持最佳纪录，如强生、IBM、惠普、宝洁等。诚实正直意味着公司内外都按承诺办事，言而有信，高质量的产品和服务要求绝对的诚实正直，提供一种优质产品或优质服务不只是一种“严格按规格说明书办事”的行动。
积极求胜
我们决心将最重要的事做得最好。 我们不会满足于现状，不断去寻求突破。
我们有强烈的愿望去不断完善自我，不断赢取市场。
信任
我们尊重公司的同事、客户和消费者，以我们希望被对待的方式来对待他们。 我们相互信任各自的能力和意向。
我们笃信，彼此信任才能使员工有最佳的工作表现。 三，宝洁公司原则
宝洁公司原则是由公司的宗旨和价值观产生下列原则和行为依据。
1，我们尊重每一位员工
我们相信每一位员工都能够，并且愿意发挥其最大潜力。 我们珍视每个员工的不同之处。
我们激发和帮助员工去实现更高的期望、标准和具有挑战性的目标。 我们如实反映个人的工作表现。
在这一原则下：
宝洁公正地评价和奖励员工 。
宝洁对员工的年终工作评价，不是单单由直接经理一个人说了算的。至少会有5个人会参与对该员工的评价。他们可能是这位员工的同事、经理，甚至还包括公司内与他打交道的人——他们称之为内部客户。 这些参与评价的人，他们将来自于不同的部门，不同的项目小组，不同的经理级别。虽然他们每一个人评价他人的标准都不一样，但正是这样，才能保证做到公司可以获得立体、三维的反馈和评价信息。 不仅信息的反馈更加全面了，同时，这样的业绩评价体系，也避免了公司内部出现“公司政治”。只有进行公正和真实的评价，才能在此基础上，谈论薪酬设计的问题。否则，只会导致公司内部产生攀比和越来越严重的内斗情绪。
宝洁的对每位员工的薪酬设计主要有两个依据。一是这个薪酬水平在人才市场上是有竞争力的，这样才能吸引和留住本公司的员工，安定军心。二是根据个人业绩和工作表现。宝洁的每位员工事实上都被制订了一个薪酬计划，这是非常机密的，只有HR部门负责薪酬设计的经理和这位员工的直接经理知晓。这个计划不仅包括在本年度是否加薪，而且还要计划在未来的几次薪水提升。
除了常规的薪酬设计体系外，宝洁还有一套奖励和认可系统，来赞扬那些在工作中发展员工和组织的人。这就涉及到对直接经理的评价体系。
在每一位直接经理的工作与发展计划中，其中很重要的一项就是来回顾，你是如何培养自己的员工的，他是否获得了发展和进步。比如，宝洁每年都会奖励一些员工，因为他们在培训方面做了很出色的努力，宝洁称之为“宝洁十大培训师”。当然，这其中的很多人都是兼职，他们不是HR专门负责培训的经理，而更可能是其它部门、还有许多日常工作的经理。
这一切的努力，都说明了，宝洁不光是一家重视利润和市场份额增长的公司，更是一家重视组织本身成熟和员工发展的卓越公司。
宝洁公司的多元化与团队精神。 多元化的文化氛围，使员工能够充分发挥个人的独特性来实现公司共同的价值观和业务目标。宝洁历来重视招聘优秀人才。我们每年从各类优秀大学招聘具有强烈进取心、创造性，具备领导才能、出色分析能力，良好语言交流能力，并具有优秀合作精神的毕业生。员工进入公司后，宝洁同样重视员工的发展和培训。通过宝洁学院提供的正规培 训以及工作中直接经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。宝洁公司向员工提供世界一流水平的福利待遇。在历史上，宝洁是最早建立利润分享制度，使员工成为公司主人的先行者之一。 此外，宝洁公司珍视多元化的员工队伍带给公司的不同观点和意见。我们坚信多样化能给公司带来更大的竞争优势，所以公司努力创造一种有利于集思广益的环境。最优秀的人才加上最好的培训发展空间以及开明的工作环境，这就是宝洁成功的基础。 2，公司与个人的利益休戚相关
我们相信诚实正直地为公司业务发展做正确的事, 将为公司和个人带来共同的成功。我们对共同成功的追求将我们紧密结合在一起。
我们鼓励员工股份制，提倡主人翁精神。
3，有策略地着眼于我们的工作
我们的业务运作基于明确并已取得共识的目标和策略。 我们只做，也只争取做促进业务的工作。
我们在任何可能的情况下简化和标准化现有的工作，提高工作效率。
4，创新是我们成功的基石
我们极为重视重大的、全新的消费品创新意念。
我们挑战陈规，开拓新的工作方法，从而在市场上赢得更大的成功。
宝洁总部创始于1837年，至今有169年之久。无论科技，产品历史，销售经验，人才储备上都有很大优势。宝洁公司在世界各地都有属于自己的科研所，并吸纳各地的科研人才，各中心之间进行科研成果的信息分享与相互竞争，达到提高整体水平的目的。并聘请专业担任技术顾问专家进行指导。科研人员负责研究适合当地气候、人群肤质和消费能力、爱好的气味的不同配方。而不是全球就使用一种配方。即使偶尔其他公司研究出新产品，新技术。宝洁公司也能在一个月或者更短时间内克隆出一样的配方并将新产品推出市场，不让竞争对手拉开销售距离。该公司拥有的专利就超过29，000项。可见科研队伍实力之雄厚。 宝洁首先是一家研究与开发公司。正如宝洁公司董事长白波先生所说的“研究与开发是公司业务的生命线。”这是其企业文化的一个重要特点。1995 年10 月18 日，美国总统克林顿授予宝洁公司“国家技术奖章”。这是美国为技术成果卓著者所颁发的最高奖励。这个奖章充分肯定了宝洁公司在不断创新，改善世界各地亿万消费者生活质量方面所作出的杰出贡献。在获奖证书中着重提到了宝洁的六项创新产品二二合一洗发水、超强保护型妇女卫生巾、去牙垢牙膏、人造纤维餐巾、带活性漂白剂的洗涤剂、超薄纸尿片。今天在宝洁，创新意味着什么呢?创新是一种能力，它体现了先进技术同消费者最新需求的结合。在宝洁，研究开发部的工作是与整体业务运作紧密结合在一起的，绝不是一个孤立运作的部门。每个业务机构都设有自己的产品开发部门。研究开发部与市场部、市场研究部一起开展调研，了解消费者的需求。研究开发部的一个分支― 产品开发组负责把消费者和市场部的意见同先进的技术结合在一起。研究开发部协同市场部，与公司领导层一起，共同为公司每个业务领域确立战略发展方向。创新意味着建立全球技术科研网络。宝洁分布于全球的18 个研究开发中心雇佣了超过8300 名的研究人员。他们来自600 多所不同的大学及研究机构。亚洲、拉丁美洲、欧洲和北美的科学家通过这个庞大的科研网络分享最新的技术和成功的经验，不断开发品质卓越的产品。创新是永无止境的追求。宝洁每年用于技术研究和开发的投资超过17 亿美元。这种投资带来了回报，宝洁每年申请近20000 项专利，成为世界上最具创新实力的公司之一。发展到今天，宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700 万的消费者进行交流。
5，我们重视公司外部环境的变化和发展
我们力求最好地了解消费者及其需要。
我们创造和提供一流的产品和包装，倡导全新的消费观念，树立成功的品牌形象。 我们发展与客户、供应商之间紧密互惠的关系。 我们的公司是有良好素质的法人。
我们将可持续性融入我们的产品、包装和运营。
宝洁公司的产品多种多样，单洗发水就好几种，只是名字不同，其实都是宝洁公司产品，而且使用的效果并没明显区别，这个产品有保湿式或者去屑的，其它型号产品也会有这个功能.各个不同名称的产品分开来公平竞争，但是又有它们独特的优势，海飞丝专去屑，沙宣凝彩保湿，飘柔清爽...但是它们之间偶尔也会出现相同的功能，就增加了彼此之间的竞争，宝洁公司对各部门间的竞争是鼓劢的态度，但是也会偶尔制止，以免发生恶性竞争.
6，我们珍视个人的专长
我们相信不断完善自我并且发展他人是每一个员工的责任。 我们鼓励并且期望员工有出色的专业知识和精湛的工作技能。
宝洁公司选择了"培养、巩固和升级"的用人策略。在宝洁公司165年的历史上一直延续使用"内部提拔"的方式，通过教育、在职培训、轮岗、工作任命等方法来从内部培养人才，而不是立足于其他公司或者部门"购买"人才。企业的风俗习惯即文化对企业持续发展至关重要，而同一企业的员工形成了共同的信念和价值观，从内部提拔人才铸造了深厚的企业文化。内部的人才，对企业更具有归属感，本人的价值观和企业的价值观一致，便于企业目标的达成。
7，我们力求做到最好
我们力求在公司所有的策略重点上都做到最好。
我们对照公司内外的最高标准来认真衡量我们的工作表现。 我们善于从过去的成功和失败中吸取经验教训。 8，互相依靠、互相支持的生活方式
我们的各个业务组织、部门、品类和区域之间相互信任，紧密合作。 我们对采用他人的建议及方法取得的成绩感到自豪。
我们与所有为实现公司宗旨作出贡献的各方，包括我们的客户、供应商、学校和政府，建立真诚友好的关系。
第一：宝洁的各路队伍在竞争中彼此合作，行动一致。第二：宝洁堪称是一品多牌策略的光辉典范，仅就洗发水来看，它的每一品牌都具有明确的市场定位和独特市场形象，满足了人们的不同需求，从而赢得了可观的市场分额.第三：对讲求实惠的中国人而言，宝洁的做法也许更有亲和力和感召力，其广告主角大多是青春靓力的女生。为深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统，开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。宝洁公司在中国的市场研究部建立了庞大的数据库，把消费者意见及时分析、反馈给生产部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。
公司的远景目标与承诺 公司的远景目标
成为并被公认为提供世界一流消费品和服务的公司。 公司的承诺
每天，在世界各地，宝洁公司的产品与消费者有四十亿次的亲密接触。为现在和未来的世世代代，宝洁人尽心尽力，确保我们的品牌实现我们对消费者的承诺：一点一滴, 美化生活。
消费者就是老板，一切创新源自消费者的需求。宝洁关注和研究消费者的需求并进行科技创新，满足他们不断变化的需求。多年以来，宝洁公司的研发人员不断地将新的产品带到消费者的身边，用行动履行着亲近和美化消费者生活的承诺
独特的企业核心价值观之外，许多外资企业还提出清晰明确而且又引人入胜的公司未来前景，即一个企业今后10～30年的大胆目标，从而来鼓励推动员工为实现这个目标而奋斗。那是一种宏伟的承诺，可以清楚地使员工看到实现目标后的收益。以宝洁中国有限公司为例，其目标是展望2020年，宝洁产品进入中国的家家户户，遍布各式各样的销售网络，成为中国首屈一指的消费者用品公司。
市场定位和策略
商品竞争的细化：随着产品同质化竞争的加强，进行差异化创新以形成竞争优势的必要性也日趋凸显。而解决这一问题的有效策略之一，就是商品特征的细化。这一过程由两个阶段构成。第一，细化标准，第二是竞争层次。
宝洁的做法，就非常具有典型意义。首先，宝洁将肥皂的商品特征进行细分，划分为外观、香味、特点及其它实质特性。这是消费者可感知的部分，而不可感知的部分，则分为含水量、不溶于水的特质含量以及主要成份碳酸纳、油脂、盐。这样的细分，为产品的差异化创造了广阔的空间基础。它可以以任何一个特征标准，与竞争对手产品形成差异。再者，随着产品的不断完善，进行整体创新越来越难，而这样的细分，可以将整体创新变为局部创新，对企业将更为有利。最后，这样的划分不仅有利于企业大规模的生产，还为创新提供基础标杆，使企业的持续创新有了方向。
第三篇：宝洁企业文化
宝洁是一家著名的日用品生产公司，旗下有众多的名牌。与产品一样，宝洁企业文化也非常好。
一、注重人才，以人为本
宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长曾说：“如果你把宝洁的资金、厂房及品牌留下，把宝洁的人带走，宝洁会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下宝洁的人，十年内我们将重建一切。”
无论在世界哪个地方，宝洁员工每天都在展示自己的聪明才智、创新精神和工作主动性。这一切都是我们业务发展的动力。宝洁历来重视招聘优秀人才。宝洁每年从各类优秀大学招聘具有强烈进取心、创造性，具备领导才能、出色分析能力、良好语言交流能力，并具有优秀合作精神的毕业生。员工进人公司后，宝洁同样重视员工的发展和培训。通过宝洁学院提供的正规培训以及工作中直接经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。宝洁公司向员工提供世界一流水平的福利待遇。在历史上，宝洁是最早建立利润分享制度，使员工成为公司主人的先行者之一。
此外，宝洁公司珍视多元化的员工队伍对公司的不同观点和意见。宝洁坚信多样化能给公司带来更大的竞争优势，所以公司努力创造一种有利于集思广益的环境。
二、不断创新的意识
宝洁首先是一家研究与开发公司。正如宝洁公司董事长白波先生所说的“研究与开发是公司业务的生命线。”这是其企业文化的一个重要特点。
创新是一种能力，它体现了先进技术同消费者最新需求的结合。在宝洁，研究开发部的工作是与整体业务运作紧密结合在一起的，绝不是一个孤立运作的部门。每个业务机构都设有自己的产品开发部门。研究开发部与市场部、市场研究部一起开展调研，了解消费者的需求。研究开发部的一个分支― 产品开发组负责把消费者和市场部的意见同先进的技术结合在一起。研究开发部协同市场部，与公司领导层一起，共同为公司每个业务领域确立战略发展方向。 创新意味着建立全球技术科研网络。宝洁分布于全球的18 个研究开发中心雇佣了超过8300 名的研究人员。他们来自600 多所不同的大学及研究机构。亚洲、拉丁美洲、欧洲和北美的科学家通过这个庞大的科研网络分享最新的技术和成功的经验，不断开发品质卓越的产品。
创新是永无止境的追求。宝洁每年用于技术研究和开发的投资超过17 亿美元。这种投资带来了回报，宝洁每年申请近20000 项专利，成为世界上最具创新实力的公司之一。发展到今天，宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700 万的消费者进行交流。宝洁在世界各地开展业务前，必定先对消费者、市场进行调研。研究使我们以满足消费者的需求为起点，为我们的品牌打下良好的基础。
作为一间跨国公司，宝洁在全球范围内分享创意和知识。宝洁把不同国家拥有的知识和经验进行比较。对于洗衣产品和洗发护发产品等全球性产品种类，宝洁不仅力争满足全球消费者的共同需要，也尽力满足市场的独特需求。
第四篇：宝洁全球战略
宝洁在金融危机中，在雷富礼正式将CEO、董事会主席宝座让位于麦睿博的情况下，仍有着良好的表现。尽管宝洁全球净销售额(net sales)下降了3%，降至790亿美元。织物及家居护理产品的净销售额下降了2%，降至232亿美元。这是10年来的首次业绩下滑，看起来似乎结束了连续增长，正在进入下行轨道。
但如果我们分析其财务报告就会发现，其营运利润率(operating margin)与上一财年基本持平。2009财年，总利润下滑了80个基点，(毛利率Gross Margin)降至净销售额的50.8%，但这主要是受物价上涨和能源成本提高以及不利汇率的影响。
而2008年底以来的全球性金融危机是宝洁业务有所下降的大环境，相对于一些跨国公司在危机中一泻千里的业绩表现，宝洁的表现已属优异。进一步的分析表明，宝洁在许多发展指标上都仍然继续发展了前十年优势。
在发展中市场中的比重持续增加，不符合公司战略的业务得到了进一步的剥离，终止经营收益(Discontinued Operations)相比上一财年有大幅增长，由2008财年的2.77亿美元升至2009财年的21.43亿美元，这一部分收入多来自剥离出去的业务。这是净销售收入的下降核心因素，美丽产业比重持续增加，大品牌策略得到进一步贯彻。正如笔者在接受中国经营报的采访中认为，雷富礼时代制定的宝洁战略仍未过时，仍将长期对宝洁的整体发展提供根本性、全局性的指引作用。
2009年开始，中国本土日化企业已涌现两个百亿巨头，尽管与宝洁、联合利华全球生意相比仍然力量弱小，但制定更为长期战略的举措需要提上日程。然而本土企业的中长期战略应当从何入手?该如何进行?笔者有幸在最早设立战略规划部门的本土日化企业中任职，在企业战略规划中承担着关键作用。经过长期的战略研究，笔者发现，本土企业走过的路宝洁们早已走过，本土企业将要走的路，宝洁们也已大多经历。只有研究宝洁们的成功之道，从中找出关键因素，才有可能找到一条持续的成功之路。
一、 宝洁的全球战略
宝洁有明确的全球战略，有着明确的战略架构与支持体系，并在各个阶段确定不同的重点去实现其全球战略。
(一)宝洁战略架构
宝洁将其战略架构总结为八点，从宗旨与价值观、目标出发，以CEO主导的策略出发建立优势，以组织架构和系统、创新、领导力、文化作为战略保障体系支持。
1、宗旨和价值观是根本。宗旨是提供优质超值的品牌产品和服务;价值观是正直、信任、领导力、主人翁精神、用服务赢得消费者。
2、设置正确的增长目标，既可实现又可保证竞争地位。公司内设定乐观目标，但对投资者和股东则承诺能实现目标。外部目标是生意额保持4%~6%增长，每股盈利两位数增长。
3、CEO主导策略的制定，创造忠诚的消费者驱动商业模式。集中于宝洁增长的四个核心业
务及其品牌;高增长、高利润、高回报战略;新兴市场及低收入人群战略。
4、平衡自己的核心优势，聚焦于优势业务。宝洁核心优势是品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系;资本密集、开始商品化、本地化比全球化更重要的领域是弱势。
5、“从内部推销开始”的文化量身定做组织架构。全球业务赢利中心、全球市场发展组织和全球共享服务;用矩阵架构在独立和依赖之间、自主和联合之间取得平衡。
6、创新是活力的源泉，是商业模式的心脏。创新领导力需要持续的能力和投资。广义地定义创新。消费者更关注整体的品牌体验，而不仅是某个产品的功能。注重内部外创新相结合。
7、培养激励型领导力。遵循严格的培养方式。CEO参与“500位顶级候选人”的职业规划，董事会每年一次，高级管理团队一年三次进行领导力培养评估 。培育创造人才把握机会解决问题条件的领导力。保持领导人才的国别多元化、性别多元化。
8、塑造越来越有胆量和协作精神的文化。创造并保持开放、协作和拥抱变革的文化;真实世界的挑战和威胁将持续地导致宝洁的文化变革 ，预见和领导变革。
(二)宝洁战略主题
为了保证战略在各阶段有着不同的侧重点，以保持战略活动的持续提升，宝洁每年都制定不同的战略主题。2008年宝洁将发展主题定为“力求创新”，创新成为未来发展的主要因素。
随着全球经济的衰退及成本的急剧上涨，单纯依靠规模扩大为企业带来利润凸显压力，广泛地创新成为一个可持续发展企业的明智之举。
业务单元方面，美容演变为美尚，从主要针对女性消费者蜕变为整个美容产业;此外，加重健康业务单元。宝洁进行了全球业务单元的调整，显得更为清晰：将吉列并入美容单元，并分出健康护理，成立美尚业务单元;将健康护理与食品、咖啡及宠物护理组合成了健康单元;将织物及居室护理和婴儿及家庭护理组成家居单元。
吉列经过两年的发展最终融入美尚业务单元，标志宝洁真正融合了吉列。
(三)宝洁增长战略
宝洁认为，企业的持续发展取决于是否有找到持续的生意增长点。宝洁经历过上世纪末的增长困境后，总结出“三大、三高、发展中国家、低收入人群、相关多元化”的增长战略并加以贯彻实施，在近年来获得了良好的表现。
1、大品牌战略：2008年较之2001年，24个超10亿美元的品牌，销售量平均增长7%，20个5-10亿美元品牌;44个品牌占宝洁销售额的85%，利润的90%。
2、大市场战略：2008年较之2001年，16个国家的销售量平均增长7%。
3、大客户战略：2008年较之2001年，前10名零售客户销售量增长8%。
4、高增长、高毛利、高回报战略：美容品类销售额2008年较2001年翻倍达到195亿美元，净利润三倍达27亿美元;健康护理销售额2008年较2001年翻倍达到146亿美元，净利润四倍达25亿美元;家居护理销售额翻倍，净利润三倍。
5、发展中国家及低收入人群战略：发展中国家市场销售额年增长18%，贡献1/3的销售额，利润率可与发达国家利润率相比。
6、相关多元化战略：主要沿着自己的核心优势进行多元化。宝洁认为，其最健康的业务处在全球性市场，是由品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系驱动的。而最弱的业务则处在资本密集型的行业，比如尿布和生活用纸;或者是处在已开始商品化的领域，比如食物和饮料;当与传统大众零售模式偏离太远时，也会陷入麻烦。最后，是那些本地化比全球化更重要的领域，如烹饪油和花生酱都是弱势业务。
(四)宝洁组织战略
1、矩阵化战略。雷富礼上任后，尽管更改了前任许多政策，但1999年组织结构的矩阵化改革得到保留与发展。以GBU(Global Business Units)和MDO(Market Development Organizations)为两个面向构成。这意味着同一业务将同时受到全球生意单元的领导，也接爱当地行政领导的协调。
2、全球一体化战略。宝洁当地职能部门以接受全球生意单元领导为主而以接受当地区域行政总裁领导为辅的模式，这与一般也采用矩阵式管理的跨国公司相反。在宝洁，矩阵之后，各区域总经理，不管行销，所有的产品定位、定价、策略都是全球制定。
(五)宝洁人力资源战略
宝洁认为，人是企业最关键的因素，人力资源是宝洁最根本的资本。因此宝洁制定了内部培养制度，对员工进行全员、全程、全方位、针对性培训，统一价值观，打造最具竞争力的人才梯队。
1、内部培养制度。宝洁一个名叫“内部培养”的领导计划。这个计划对每个管理者的表现进行微观分析，以便观察能否胜任下一职位。雷富礼表示，在宝洁，最高管理层的50个职位每个都有相应的三个候选人。
确保这个计划得以成功的一个因素就是忠诚。宝洁极少雇佣外来军，都是从内部提拔，那才是其选才的第一选择。从实际结果来看，从宝洁内部提升的管理层人员都表现不错，但使用猎头的公司找到的人才其失败率达50%。
刚入职的商学院毕业生是成为未来宝洁人的主要来源。宝洁发出招聘通告后，在往年，大约600000名求职者中，只有2700名可以进入宝洁。
如果一个有才华的年轻助理想要成为首席运营，宝洁将会给他提供尽可能大的发展空间。让
员工在不同的国家和部门得到锻炼，就培养了一个实力很强的潜在领导者。
宝洁有一个大型的人才数据库，里面综合了138,000名员工的信息，宝洁会根据每月以及每年的表现来认真评价这些优秀人才的业绩。这期间，宝洁员工会一起谈论他们的职业目标，下一份理想的工作，以及为帮助其他员工所作的努力。如果出现一个职位空缺，会拉出一个可以立即补缺的员工名单，比如可以立即奔赴东欧的某个国家就职。
是否积极培训他人也将最终决定培训人员提升与否。因为宝洁认为一个不能培养他人的管理者也不会吸引最优秀的员工。
2、全员、全程、全方位、针对性培训。宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容如下：
(1)全员。全员是指宝洁所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到宝洁的高层管理人员，宝洁会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。
(2)全程。全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。
(3)全方位。全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，宝洁不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。
(4)针对性。针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。
3、统一价值观。宝洁的价值观就是主人翁精神、积极热情、信息、诚实、领导能力。
面对新的世界环境，宝洁又建立了新的价值观和标准。宝洁认为，如果公司想胜出，其价值观必须与外部保持联结，而且要与现实和未来相符。在确立标准时，有两个问题必须要问：是否赢得了消费者?是否战胜了最强的对手?由于宝洁的价值观随着时间的推移已经渐渐变得以内部为重，最近向年，宝洁认为应从外部的视角重新为公司的价值观定位。比如，“信任”曾一度被理解为员工相信公司会为他们提供终生的工作保障，现在则被重新定义为消费者对宝洁品牌的信任。还有标准，宝洁也从外部视角进行了重新定义。公司开始衡量宝洁品牌在消费者家庭中的渗透度，还有消费者的忠诚度。
二、对本土企业战略规划的思考
(一)宝洁战略小结
宝洁是一个令人紧张的对手，同时也是一个值得尊敬的标杆。从上述分析与论述可以看出，宝洁的战略架构清晰，从宗旨与价值观出发，制定明确又正确的目标，又制定了实现目标的正确策略，确定了正确的主营业务规划。策略的实现需要体系性的支持，其中组织架构、各
种管理系统是有形性、硬性支持。而创新、领导力、文化则是无形性、软性支持。
在增长战略上，宝洁的“三大、三高、发展中国家、低收入人群、相关多元化”战略，更是值得我们学习。
在组织战略上，宝洁利用矩阵化、全球一体化改革，既保证了专业性、地区灵活性，又使得总部战略得到了一致性的支持。
在人力资源上，从内部培训、系统培训、价值观一统方面让我们认识到了优秀跨国公司人才是第一资本并不只是停留在口头上，而是深度运用到了实践中。
(二)本土企业战略规划存在的问题
排名前几名的本土企业大都有着简单而宏大的生意目标。但想真正实现目标并能与跨国公司长期共存，则不仅是完成生意目标这么简单，我们应当更加关注企业的可持续性、核心竞争力的打造。本文仅是对宝洁战略的管中窥豹之作，尽管宝洁认为其战略可以用一张纸来说明，但我们可以想象，这一张纸的背后是无数的研究资料，无数研究人员时间与资源的投入。我们不能仅仅看到宝洁这张纸，而忘记了这张纸背后的东西。
正因为如此，本土企业大都存在着系统性的战略问题需要我们加以认识与改善。
第一个问题是对内外部环境认识不深入。本企业过去成功的关键因素是什么?有着什么关键资源与关键能力?这种资源与能力在未来是否还能发挥关键作用?未来企业的经营领域中将发生什么变化?企业将塑造什么样的资源与能力加以适应?对于这些问题，本土企业大都没有深入思考与论证，不知彼也不知已，焉能成功?
第二个问题就是一切经营活动围绕生意目标，而不是围绕企业的愿景、使命、价值观。生意目标仅是短期的、经济活动量化的一个表现，而培养一个能持续带来良好经济表现的能力，才是关键。
第三个问题是战略体系性不足。目前，本土企业不能说没有战略，但往往存在战略目标不明或不全的问题，存在着各种硬性与软性支持体系规划不足的问题。我们是否需要建立常设性的战略规划与战略管控体系?我们是否需要改善我们的企业治理结构?我们是否需要改善我们的组织体系?我们是否需要建立完善的信息化体系?我们是否需要建立完善的风险管理体系?我们是否需要建立服务于战略的人力资源体系及各种职能体系?答案当然是肯定的。
第四个问题是战略与执行两张皮，缺少常规性的战略管理。缺少从战略到战术的一体化实施方案。本土企业的战略往往没有形成文本，大都只存在于决策者的思维当中。因此，一般的员工并不十分清楚，即使清楚一部分，也不成体系。而在执行过程中，当然也就很少会自觉地按照战略的要求制定战术。如果我们仔细地分析一下近几年本土企业出台的一系列策略就会发现，其的策略是极其缺乏连贯性、稳定性的。本土企业应当竞争的反应很快，但却没有围绕自己的战略，这样下去的结果就是会被竞争对手的战略牵着鼻子走，在别人实施战略的过程中失去自己的战略。
此外没有处理好战略与流程的关系，没有处理好战略与组织架构的关系，没有处理好战略与业绩管理的关系，往往导致战术偏离战略，战略失去战术的有力支持。
总而言之，战略是一项根本性、全局性、长远性的问题，它涉及企业的深层次问题，细节决定完美，战略才会决定成败。所有企业的失败最终最可以在战略上找到失败的答案。
(三)本土企业战略设计关键点
企业战略规划是统御全局的经营方案，显然在这一篇文章当中当然不可能一一给予解答，但我们只要在设计战略时应注意到以下几个关键点,战略规划成功的可能性就大很多:
1、是否有深入分析的内外部环境?
2、是否有梳理清晰集团的愿景、使命、价值观?
3、是否有制定更为明确、合理、系统化的目标?
4、是否有制定合理的主营业务规划?
5、是否有制定合理的增长规划?
6、是否有有制定合理的投融资规划?
7、是否已完善企业治理结构?
8、是否有制定合理的组织架构?
9、是否有制定合理的信息化体系?
10、是否有制定合理的风险管理体系?
11、是否有制定合理的各种职能战略目标，以支持总体战略?
所有这些设计目标的实现，都必须有一定资源的支持的，企业的战略部门必须取得董事层高管层的支持，加强战略知识在中高层中的培训，完善战略部门的职能规划、人员编制、人才培养、体系建设，建立一套从战略出发流程保障体系，从战略出发的业绩管理体系，打造战略与战术的一体化的战略管理系统。
第五篇：宝洁公司
(Procter & Gamble)
清洁剂和化妆品之王
目录
企业简介
世界最大的日用消费品公司之一
在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区
包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
企业文化
PEST分析
• 政治法律环境分析
• 技术环境分析
• 社会文化环境分析
• 经济环境分析
PEST分析
1 社会主义新农村建设为日化行业带来商机
2 “十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业
3 从今年4月1日起取消了护肤护发用品的消费税，高档护肤品的消费税率从8%上调至30%
4 国家不断出台规范日化行业相关法律
5 其他产业政策
PEST分析
1 追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了宝洁进行技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。
2 据了解，宝洁公司计划未来五年内(2008-2012)最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小的产品。而在今年，宝洁还加入了《哥本哈根气候变化框架公约》，制定了2012年全球减碳足迹的指标，并表示将及时公布阶段性减碳的结果。
PEST分析
1 受到环保、能源等原因影响
2 我国日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变
3 我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变
4 宝洁公益在中国的企业形象良好
PEST分析
1 我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高，日化市场需求潜力巨大 2 近20年来，我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长 3 中国物流不尽如人意
4 中国的信息化还不是十分普遍
5 原材料价格的上升
6 金融危机对日化产业的影响
7统计图表
2006-2008中国日化行业销售额情况
洗发水市场份额
洗衣粉市场份额
牙膏市场份额
护肤品市场份额
宝洁五力竞争模型分析
潜在进入者分析
(一)可能进入者和进入方式
1、外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业:酒业巨头五粮液进军日化,推出¡°丝姿¡±品牌;娃哈哈集团试水儿童化妆品等; 健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品;制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。
2、多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的¡°螨婷¡±品牌。
3、一些日化行业的从业人员，有了一定的资金和网络后，渴望拥有自己的品牌。
4、部分技术发明人或专利持有者，着手组建自己的工厂。主要的进入方式有：有实力的企业投资开发新的产品，打造新的品牌;部分企业强强联合，共同开发新品牌;资金较弱的企业或个人定牌生产(OEM)。
(二)进入障碍
1、规模经济
因日化产品的生产工艺和设备相对简单，又加上日化行业竞争加剧，大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模，也为潜在进入者降低了门槛。
2、差异化
对新进入者而言，差异化包含两层含意：首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明显的今天，差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。
3、资金需求
日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。
潜在进入者分析
4、获得分销渠道
对于多数潜在进入者来说，对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶，分销商往往不愿意经销新的厂家的产品，新进入者必须花大力气建设新的销售网络，而这就会降低其利润水平。目前，三四级市场的渠道获取相对容易，但网点质量较差;一二级市场的大中型卖场的入场难度较大，且各种费用居高不下，新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效，则很难立足.
5、转换成本
所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本，主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等，甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲，洗化行业的转换成本较低，有利于潜在进入者进入。
6、有关法律和政策的限制
以前国家对特殊用途产品的审批较为严格，一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松，自SDA更名为SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小日化企业被淘汰出局。
7、障碍的其它来源
专利和专有技术,首创品牌的优势,学习曲线效应等。
供应商分析
买方分析
替代品分析
产业内部竞争分析
经营理念
联合利华
人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商, 年营业额超过美金400亿元,是全世界获利最佳的
公司之一
联合利华产品
宝洁vs联合利华：不是冤家不聚首
宝洁目前在中国的产品涵盖范围很广，产品系列完善，而且有很强的销售系统。其广告战略非常有效。
联合利华的产品系列没有宝洁的多，而且产品比较单一，联合利华只在长三角一带做的不错，在中国其他大部分地方不如宝洁。 不过联合利华也不会善罢甘休，宝将会与洁打持久战
隆力奇
江苏隆力奇生物科技股份有限公司是目前国内规模最大、技术力量最先进的日化产品、养生保健品的研究、开发和产销基地。公司拥有员工总数两万余名，其中大学生、研究生、博士生和专家的比例超过35%。发展24年来，始终健康、稳定地向前发展，成为今天民族日化行业的领军品牌。
隆力奇产品
隆力奇VS宝洁：“中国第一”和“世界第一”
目前，两者之间虽然还不具有对等性，但是两者在日化行业分别扮演着“中国第一”和“世界第一”的市场角色。它们不但具有可比性，而且还是今后中国低端市场中不可回避的对手，因为隆力奇和宝洁分别是中外两大日化品牌的杰出领军人，也是日化市场高端和低端品牌中最具实力的两极代表，彼此有着各自的优势和忠实的消费群体。
中国日化市场上已经形成明显的“高端宝洁，中低端隆力奇”的占位格局，隆力奇和宝洁之间的竞争缘于今后共同的目标市场——广阔的新农村市场。隆力奇将是宝洁向低端市场扩张的主要阻击手，并以此市场为焦点展开产品研发、价格、广告、渠道等方面的竞争。
竞争态势矩阵CPM
SWOT分析
SWOT分析
宝洁SWOT战略匹配
外部因素评价矩阵 EFE
内部因素评价矩阵 IFE
IFE分析
EFE&IFE分析
宝洁洗发水BCG矩阵
QSPM矩阵 QSPM矩阵分析