KPI考核体系

2024-05-21

KPI考核体系（精选十篇）

KPI考核体系篇1

1 企业绩效考核的内容与KPI考核理念

1.1 绩效考核的概念

绩效考核是企业人力资源管理系统中最重要的一个环节, 是评定员工及企业工作绩效的方法, 绩效考核的结果可以为人力资源管理部门选人、用人提供一个客观的测评结果。随着当代企业经营管理理念的不断发展, 绩效考核制度也在不断变化, 它目前已经成为企业引导员工进步的一种工具, 更有利于企业发展目标的实现。

1.2 绩效考核的方法

绩效考核的方法直接影响着绩效考核制度的公平与否以及绩效考核的结果, 因此, 绩效考核的方法一定要具有信度和效度, 并且要被员工所接受。

当前, 企业绩效考核的方法主要有三种:等级评估、目标管理以及360度考核方法。其中, 等级评估是将工作分为不同的模块, 分别规定每个模块的工作标准, 依据这个标准评估员工达到了某个等级, 这也是目前企业中最常用的评估方法;目标管理, 很明显的, 它就是将各项工作都制定一个最终目标, 然后通过一系列的方法使员工达到这个目标, 这种方法能够促进员工的努力进取;360度考核方法是当前企业中最为全面的考核方法, 它主要是通过企业各级领导对员工的考评与评价, 从不同的角度对员工进行全方位的了解测评, 使员工清楚自己的优缺点, 从而能更好地完善自己。

1.3 绩效管理

绩效管理是企业绩效考核制度最为关键的一步, 它主要是企业客观的衡量、传达员工的工作绩效的一种方式, 同时, 它还是企业领导与员工进行沟通的过程, 领导可以根据绩效结果对表现好的员工进行奖励、鼓励, 并对表现不是很好的员工进行分析, 帮助员工改善不足, 使员工能不断提高自己, 更利于企业的发展。总体来说, 绩效管理的过程分为四步:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈。

1.4 KPI考核理念

KPI是关键绩效指标的英文缩写, 它主要是通过对绩效考核的参数进行取样分析, 再通过分析结果建立绩效目标的一种理念, 这种考核理念更具有客观性、事实性, 对企业的发展目标更加明确, 更有利于企业的发展, 也利于员工工作绩效的完成。当然, K PI考核理念也有一个重要的原则, 即SMART原则, 也就是工作目标具体、绩效数据可度量、绩效方法一致认同、目标可实现性、绩效效率。

2 企业绩效考核体系的现状分析

绩效考核制度, 是国内企业近几年刚刚实行的绩效制度, 因此, 在绩效考核的具体实施方法上还存在一定的问题, 具体如下。

2.1 考核结果主观化

当前, 国内的很多企业的绩效考核制度并不客观, 而是科室之间的互相评选, 这样也导致了“作弊”现象的发生, 这不仅不利于客观、准确的认识员工, 还可能打消员工的积极性, 不利于企业和员工的长足发展。因此, 企业对待绩效考核一定要认真负责, 保证绩效考核的公平性、客观性, 这样才能起到绩效考核真正的作用。

2.2 考核更加形式化

由于国内企业对绩效考核的认识还不明确, 有些考核人就认为绩效考核不过是一种形式而已, 并没有真正地去实施绩效考核、管理。有些领导甚至认为他是我多年的下级, 没有功劳也有苦劳, 就因为那点绩效没有完成, 就让我去指责、批评他, 感觉很不好意思。其实这也是国内考核制度形式化最重要的因素, 就是因为国人太过爱面子, 也因此导致了绩效考核制度没有真正地对企业发展发挥作用。

2.3 考核指标不易于操作

目前, 我国的大部分企业都是在“德、能、勤、绩”四个方面对员工进行考核, 但是企业并没有制定明确的目标来约束员工, 这也使得很多员工对这种标准的认识模棱两可、含糊不清, 甚至有的企业根本就不知道自己的考核指标。这种可操作性差的考核指标不利于客观评价员工工作绩效, 也削弱了绩效考核的功能。

2.4 考核意识淡薄

国内企业的绩效考核刚刚搞了几年, 也许还没有看到成果, 这也导致很多的企业认为考核不重要, 从而降低了绩效考核的意识, 就形成了绩效考核的恶性循环, 虽然年年搞考核, 却总是不见成效, 丧失了企业绩效考核的意义。

3 基于KPI理念的企业绩效考核体系

3.1 KPI考核理念的作用

3.1.1 KPI理念可以保证绩效考核的客观、公正

KPI理念能够通过对绩效参数的取样分析, 从而客观、公正地认识员工, 避免人为因素的介入, 这种理念更有利于绩效考核制度的实施, 也能有效保证绩效考核的作用。

3.1.2 KPI理念能有效提高工作效率

加强企业财务预算管理与预算控制的探讨分析 (1)

浙江商业职业技术学院楼建设

摘要:现代企业的健康发展需要企业财务工作强有力的支持, 在构建社会主义市场经济体系的工作中, 企业的财务管理成为企业生存和壮大的重要保障。在“十二五”期间, 企业产权的逐步明晰, 不同类型的企业做好企业财务管理, 构建好促进企业发展的企业财务预算体系, 成为本阶段企业和财务工作的重中之重。

关键词:财务预算管理预算控制

中图分类号:F275文献标识码:A文章编号:1005-5800 (2013) 07 (a) -116-02

目前我国企业在财务管理上还存在着各种各样的问题, 特别在企业财务预算的管理工作中, 没有专门的预算管理体系, 预算工作对企业活动控制的效果尚不明晰, 预算的编制工作等方面还存在着不足, 这些缺点和问题严重地制约了企业的健康发展, 也影响着建设社会主义市场经济架构的过程, 还影响着社会和经济的稳定运行, 其后果非常严重。应从建立企业财务预算管理的体系入手, 加强对企业财务预算的日常工作, 健全企业财务预算管理的目标体系和组织体系, 通过加强管理工作和健全管理体系促进企业在新阶段健康、有序和高质量的发展。

1企业财务预算管理与预算控制的现状

在社会主义市场经济体系初创的阶段, 我国企业为了适应经济

(1) 基金项目:浙江商业职业技术学院资助项目 (SZYZD201203) 。

作者简介:楼建设 (1971-) , 男, 本科, 经济师, 主要从事财务管理

研究。

KPI理念客观分析各项数据, 能给企业未来发展目标一个客观的定位, 使员工对企业的发展有直观化的认识, 从而认清自己该如何去做, 如何保证企业的发展, 有效提高了员工的工作效率, 使企业朝着既定的目标发展。

3.1.3 KPI理念能增强企业的竞争力

企业以及KPI理念, 可以分级制定目标, 如企业目标、科室目标、个人目标, 这样能使各层领导、员工更加清楚地认识自己的目标, 保证他们朝着各自的目标发展, 使企业的核心竞争力不断增强。

3.2 基于KPI理念的企业绩效考核体系建立

3.2.1 基于KPI理念的绩效考核思想

考核思想是绩效考核的关键, 基于KPI考核理念, 企业可以明确员工的绩效考核, 然后根据各个科室分管工作的不同, 将绩效考核进行细分, 使每位员工都能清楚地找准自己的位置, 并根据各个岗位的绩效考核制度制出不同的考核量表。

3.2.2 基于KPI理念的绩效考核量化指标设计

KPI理念的绩效考核就是使不同的岗位有不同的目标, 每个职位都有自己的量化指标, 这也是保证员工完成自己目标的基础。例如, 以水利工程师为例, 企业就可以给其设计以下量化指标: (1) 对自己所管的区域进行水利勘测、规划; (2) 对自己区域内的水利施工进行现场施工, 保质保量完成工程; (3) 负责自己所管辖区的水利安全问题, 定期检查水利设施是否安全; (4) 对自己所做的工作进行总结。量化指标的设计能督促各位员工工作, 有效提高工作效率。

3.2.3 基于KPI理念的绩效考核方法

KPI的绩效考核必须有合理的考核方法做支撑, 才能切实保障绩效考核的公正、公平。例如:企业可以根据员工自己完成的量化条件的变更和社会的发展, 需要强化对财务工作的控制, 目前企业看到了财务工作对自身发展的重要性, 开始重新认定财务工作。当前我国企业已经建成了初步适应市场经济体系的企业财务管理制度, 对预算工作也建立了相应的控制体系, 这不但促进了企业的生存, 而且也确保了社会整个经济结构的正常运行。但是应该看到, 企业的财务管理和预算控制体系至今还存在着各种问题, 制约着企业更好更快地发展, 企业应该对此有清晰的认知。

1.1企业对预算管理的观念尚待加强

受历史和现实的各项因素影响, 企业在发展过程中忽视了预算管理工作的重要性, 在改制企业、中小企业和家族企业这一现象尤为明显。目前, 很多企业对于财务的管理和作用缺乏重视, 表现在众多企业没有设立具有管理职能、专职的预算管理部门;即便是有, 其专业化水平和管理能力也有待于加强。

1.2企业对预算管理的架构尚不合理

目前, 企业在预算管理和控制架构的构建中, 企业会计工作管理者还没有形成强有效的管理机制和整体, 也没有成立相对完善指标进行客观测评, 然后再参与上级领导的主观测评, 70%的客观量化成绩加上30%的主观测评成绩为此员工真实的考核成绩, 采用主客观结合的考核方法, 能够更加真实、准确地反映员工情况, 也能有效促进员工的工作积极性, 确保企业的长远发展。

3.2.4 基于KPI理念的绩效考核沟通

KPI理念的绩效考核制度相对来说是最公平的, 但是由于每个员工的心理素质不同, 对于考核结果的接受程度也不一样, 因此, 当考核完成后, 考核人一定要及时与被考核人进行方沟通交流, 分析员工在工作中存在的问题, 并对其提出修改意见, 使其能够不断提高自己。

4 结语

总而言之, 基于KPI理念的绩效考核制度是一种综合性比较强的考核制度, 也是比较公平、客观的考核体系, 还能分级对企业、部门、个人制定不同的考核目标, 对于企业、员工的发展有着积极的意义, 相信在这种新型绩效考核体系下, 国内企业能够取得更加长足的发展。

参考文献

[1]郑立斌.基于KPI思想的员工绩效考核研究[J].广东建材, 2010 (09) .

[2]王淑琴.基于KPI思想的员工绩效考核体系研究[J].商场现代化, 2009 (06) .

[3]陈晓翠.基于KPI的企业部门绩效考核体系设计——以某能源公司为例[J].中国人力资源开发, 2010 (02) .

如何建立企业KPI绩效考核体系篇2

默认分类 2009-09-04 10:18:40 阅读26 评论0 字号：大中小

企业关键业绩指标（KPI-KeyProcessIndication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

一、KPI体系的建立

首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工

朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

制定KPI时，以下几个问题必须考虑：

1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？

2、是否可衡量？

3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？

4、所选的KPI是否有重合？

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结

合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。

二、KPI与绩效管理

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡

献。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考

核的指标。

使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质

水平不同，可以制定不同水平的目标。

三、KPI绩效考核的难点分析

绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。

绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与

帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。

我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种

评价就比较难操作。

有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评

价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。

四、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系

KPI强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，在企业管理过程中，要求任职中具有一定能力的目的，实质上是期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。能达到目标的能力才是真实有效的，才是对企业有价值的。如果用一次考试或一次测试来评估能力，这就偏离了目的，使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技巧，有的更是不择手段地去弄虚作假，而不为了提高能力和改进绩效，KPI标准的考评则采用取证的方式，从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据，或者找出与业绩标准的差距，这是一种非常客观、公正、有效的办法。

在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。KPI考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都

是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。

这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，KPI强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。

在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。反馈方式很符合人性，能使被考评者乐于接受和真正受益。这种考评法的本质特征，在于对人性的假设，认为人都是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉；然后，再就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划；最后再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。在整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准的要求努力，通过观察、取证，使被考评者知道自己在做什么，是怎么做的，与标准的差距有多少，怎么样改进才能尽快达标

等等。考评双方之间就象伙伴一样，互帮互助，共同学习和进步，这才是考评的真正目的。

部门主管要重视KPI指标，时刻保持管理优化的理念。评价要有专人负责，建立起KPI指标应用的管理模式。KPI指标的定义、多维数据统计、客观的分析以及持续改进的理念是KPI指标应用成功的基础。同时多种形式的培训和宣传有助于KPI应用工作的展开。总之，借鉴KPI标准及其考评方法的核心思想和

KPI考核体系篇3

[关键词]KPI绩效考核工具；高职院校；教师绩效考核指标体系

绩效考核属于现代化企业发展中一项重要的管理工具，将其应用于学校中则可帮助学校充分实现战略性目标。我国教育改革的深化，使得社会各界对教育方面极为注重，这时教师绩效考核工作就发展为高校管理工作的重要内容，绩效考核体系构建又属绩效考核核心工作之一，该问题是各大高校目前所关注的问题，是热点也是难点。高职教育注重高素质、高技能人才的培养，其人才发展趋向主要是岗位群，并不是学科体系，技术应用性教育比研究性教育重要很多。高职教师能力不可单独用教学能力体现，更不可单独用科研能力来体现，所以分析KPI下高职院校教师绩效考核指标体系构建对国内高职学院教育水平提升有着极大现实意义。

一、绩效考核概论

1、绩效考核内容。高职教育性质非常特殊，教师各方面工作也比较独特，不同于小学教师或中学教师，他们可利用学生考试成绩衡量教师教学水平，高职教师更不同于大学本科教育，本科教育往往注重教师科研能力，高职教育则对教师自身素质及技能有着较高要求，其特殊性要求教师应是全面人才，要具备多学科知识结构且善于进行科技转化及技术服务与开发，加上各方面技术咨询的实践能力。这充分说明高职教师应具备极强的课堂教学能力及专业实践指导能力。

2、绩效考核必要性。高职院校的可持续发展与教师息息相关，教师队伍整体素质可谓是高职院校核心竞争力。利用绩效考核来评价教师的思想品德及其業务能力与工作实绩等，这也是高职院校竞聘上岗及奖惩激励制度推行的关键依据，可营造公平公正的竞争氛围，积极引导学院教师自动提升自身教学能力，以便促进学院教师队伍总体水平的提升。高职教师绩效考核指标体系可积极引导教师工作及学习，同时也关乎着每位教师的切身利益，高职院校教师绩效管理应注重其教育特点的分析，提出针对性、实用性管理思想及策略，促使教师队伍更具针对性及实效性。

二、KPI关键绩效指标体系

绩效考核应注重下述几个方面：第一，考核工作量的设置应科学客观，要全面考虑单位内外公平性，同时其指标设置应具备可测性，再者是指标体系设置应注重其全面性及可比性和可行性。目前，常用的绩效考核方式为简单排序法及强制分配法和要素评定法，再加上工作记录法及目标管理法和360度考核法等，不同方式有其各自优缺势；第二，高职院校教师绩效考核中注重关键绩效指标KPI系统的应用，采用关键绩效指标KPI来衡量教师工作绩效实际量化指标，这也是对工作完成效果最为直接且有效的衡量方式。KPI主要是用来考核及管理被考核人员的绩效可量化标准体系，其必须具备一定程度的量化，同时亦可对所设定的目标关键参数进行设计及取样和计算与分析。KPI主要用于企业人力资源管理方面，所以也适应于高职院校教师的绩效管理。教师关键绩效指标体系的构建要深刻体现出高职院校战略性目标，从而确定教师各方面工作的重点内容。着眼于教师个体特征来构建个人关键绩效考核指标。

三、KPI体系用于高职院校的可行性探析

1、明确的学院发展目标。国家教育部门所出台的相关规定中严格要求高职院校应全方位贯彻党的教育方针，以服务为宗旨，以就业为导向，将产学充分结合，这样所培养出的人才才能适应于现代化建设需求及要求。高职教育人才主要趋向于生产及管理和服务方面，注重高等技术服务社会发展。此类定位主要强调高级应用型，这也充分突出了职业技术教育最本质的特征：高等性、职业性、应用性这三个方面。

2、健全的信息资源。教育部颁布的高等职业院校人才培养工作评估方案之后，国内各大高职院校纷纷进行了全方位评估工作，其内容涉及了学校管理各个细节，此项工作更是促使高职院校详细规整了众多系统性信息资料，校园网络的逐渐完善也使得资料查找更为便捷。

3、良好环境的支撑。教育改革中国家对教师岗位提出了新的要求，也对其进行了严格的规范，同时将教师绩效考核提升日程，高职院校组织各类培训及宣传对相关文化类内容进行积极引导，再者是各高职院校也均出台了适应于自身发展的制度，该类制度建设主要是按照院校实际情况来强化自身文化内涵，这样师生也能在学习和理解与制度落实中得到良好的文化熏陶；新型教育目标对教师岗位有着新的职责要求，这主要是双师型教师，因此诸多高职院校也纷纷提出具体要求，要求教师应具备良好的职业道德，可教书育人，亦可对学生职业进行指导。同时也可讲授专业行业及职业素质方面的理论，按照专业的不同而设置教师的岗位职责。再者是不同层次的双师型教师素质及其使命均是不同的，根据专业理论水平及实践能力，往往高职院校双师型教师被分为初级、中级、高级，各个级别的教师均有其不同的职责及要求。

四、KPI下高职院校教师绩效指标体系构建

教师绩效指标体系的构建，应可清晰描述教师增值工作产出，同时可针对于教师工作产出而获得绩效指标及标准，并且详细划分各类增值产出相对等级。根据此类指标体系标准，则应注重下述几个步骤来设计KPI下高职院校教师绩效指标体系：第一，教师工作产出的确定，这主要是产出原则的设定及教师客户关系的确立，加上KPI构建确定了其工作产出后的各方面确定应注重哪些方面衡量工作产出，并且注重哪方面评估工作产出。其间应注重增值产出原则及客户导向原则和结果优先原则与设定权重原则。再者是教师的客户主要是学生及上级和辅助部门，还有就是应注重KPI类型及KPI原则的确定和KPI权重的确定；第二，考核标准的确定，这方面应注重指标可量化，可直接给出数量的标准，或是不可量化指标则应注重客户方面分析行为化指标标准；第三，KPI审核，确定工作产出且设置了关键绩效指标及标准之后应进行严格的KPI审核，这主要是为了确定相关指标是否适应学院实际教育目标要求，或者审核其是否全方位和客观，是否真正反映出评估对象的工作绩效，再就是这些指标是否适应于具体评估操作，以便提供充足可靠的信息为相关工作的调整。

结束语

高职院校教师工作较为特殊，绩效考核体系务必客观、全面、准确，其可以对教师工作绩效进行严格评估和评价，这也是高职院校管理水平提升的关键途径，对国内高职院校教育教学水平提升有着极大现实意义。

参考文献

[1]刘平.完善高职院校教师绩效考核指标体系[J].天津市经理学院学报，2011（4）.

[2]韩轶强，王秋阳.高职院校教师绩效考核体系的分析与对策[J].中国商界（上），2010（4）.

[3]朱剑荣.高职院校教师绩效考核体系创新研究——以南京化工职业技术学院为例[J].职业技术教育，2014（26）.

作者简介

王鹏（1982.11-），男，汉族，本科，讲师.

唐琳（1983.5-），女，满族，本科，助教.

KPI考核体系篇4

一、BSC及KPI的概念

1992年, 《哈佛商业评论》发表了大卫·若顿和罗伯特·卡普兰合作的研究成果《平衡记分卡:企业绩效的驱动》一文, 第一次将BSC引入了绩效考核领域。此前企业偏重用财务性指标来衡量公司的业绩, 而财务指标因其自身的滞后性往往会妨碍其持久性及前瞻性的发展。为此, 若顿和卡普兰提出了新的绩效衡量观点:企业组织除了注重短期目标, 也要兼顾长期发展的必要, 不能只从财务指标来评价一家企业的业绩, 而应从财务、客户、内部业务流程以及学习与发展4个维度来评价企业业绩。平衡记分卡之所以平衡是在于综合了企业众多利益相关者的需求与发展, 因而作为一种评价组织长期战略目标的指标体系, 可以有效衡量、培育和提升企业核心能力。

KPI是通过对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳, 对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。采用KPI的目的是建立一种将企业战略转化为内部活动的机制, 分析企业的核心价值链, 传递公司的价值导向, 以不断增强企业的核心竞争力, 使企业获得可持续发展。

二、基于BSC的KPI整合绩效考核体系的优势

1.BSC并不是财务指标与非财务指标的简单组合, 而是具有内在驱动关系的因果链条, 需要分析并建立具有内在推动关系的指标, 而KPI选择的指标是相对独立的。因此将BSC和KPI整合运用, 可以将BSC的内在驱动思想注入到相对独立的KPI指标中, 使选取的指标能真正驱动企业绩效。

2.KPI指标的选取是基于关键成功因素法来获得的, 主要是针对结果的考核, 不能很好地反映关键过程。而BSC关注的是动态变化, 会根据企业执行情况做出相应调整, 而且会随环境与自身过程的变化而变化。因此, 基于BSC的KPI整合绩效考核体系, 可以有效选取同时关注过程和结果的指标。

3.由于KPI的自上而下性和缺乏具体操作性, 其往往关注“考什么”, 而对“怎样考”“谁考核”关注较少。另外, 它作为一种客观考核方法, 关注较多的定量指标在实际绩效考核中有些无法定量, 所以KPI与BSC的整合, 可以有效解决定性与定量结合、过程与结果的兼顾问题, 提高了绩效考核的有效性。

4.BSC的选取更侧重于企业战略层的考量, 有些战略性评价指标无法量化, 且对于企业个体的考核较难处理。而KPI是一种目标式量化管理指标, 它将企业层面的指标层层分解到各部门直至个人, 但KPI在实际运用中往往存在选取不够全面、与企业战略目标不匹配等问题。因此, 将KPI同BSC相整合, 既可以运用BSC的战略思想, 从整体上体现企业战略, 又可以借助KPI体系的构建方法, 将企业战略目标分解成量化的、具体的战术目标, 最大限度地发挥绩效考核的作用。

三、基于BSC的KPI整合绩效考核体系构建流程

整合BSC和KPI理论, 构建基于BSC的KPI整合绩效考核体系, 即在BSC思想的战略指导下, 把BSC的4个不同绩效维度看成KPI的主控因素, 然后在每个主控因素之下确定企业KPI, 再将企业KPI层层分解到部门及个人的KPI, 使绩效管理工作形成了一个有效控制和发展的循环。

(一) 明确企业的使命、愿景和战略

描述使命和愿景的术语应当成为一套完整的目标和测评指标, 且能反映推动企业卓越发展的长期因素。使命和愿景的确定有助于企业就战略目标达成共识, 企业战略是企业为寻求持久竞争力而做的全面筹划, 企业绩效管理的目标就是为了促进战略目标的达成。

(二) 根据战略目标, 确定企业主控因素

1. 财务维度。

财务指标不仅确定战略的预期财务绩效, 而且是其他3个维度指标的战略聚焦点, 最终结果是提高财务绩效。财务维度指标一般包括销售收入、利润、毛利率、费用、现金流等。

2. 顾客维度。

随着竞争日益加剧, 顾客对可供选择的产品和服务的要求越来越高, 公司也越来越关注顾客的满意度, 因此, 应选择对客户满意度有较大影响的指标。顾客维度指标通常包括市场份额、顾客满意度、顾客维持率、顾客获取率、顾客盈利率, 这些指标间的关系如图所示。

3. 学习与成长维度。

企业的学习和成长能力, 与企业竞争力的提升直接相连。只有通过持续开发新产品, 为顾客提供更多价值, 才能创建有利于组织成长和变革的氛围, 不断提高经营绩效。学习与成长指标主要包括员工满意度、新产品收入比例、合理化建议数量等。

4. 内部运营状况维度。

良好的绩效指标关注企业的程序、决策和行为, 因此只有选取能指明企业内部运营状况的指标才具执行价值。这些指标通常包括计划控制、生产制造、售后服务和内部控制等方面。

(三) 在主控因素范围内, 确定企业各层次的KPI具体指标

企业各层次的KPI指标需要企业全体员工的共同参与, 且需要依靠大量的数据分析来完成。首先, 企业需要在BSC主控因素范围内, 确定公司级的KPI指标;然后, 确定实现部门目标的工作流程, 将公司级KPI分解成部门级KPI;再将公司级KPI分解成员工级KPI指标, 使企业每个员工都承担相应战略责任。通过这3个层次的分解, 将企业战略目标传递到各个部门和员工。

四、基于BSC的KPI整合绩效考核体系的导入

(一) 做好战略促销

基于BSC的KPI整合绩效考核体系是一种较先进的理念, 全体员工都要参与实施, 因此得到员工理解和支持十分必要。为了做好战略促销, 需采用多种方式进行宣传, 运用多种渠道进行沟通, 让全体员工都能了解这种整合绩效考核体系的战略优势, 充分发挥这种考核体系的牵引作用。

(二) 绩效指标评价结果要与激励挂钩

如果希望既定的绩效考核体系被顺利执行, 就要对执行者进行相应的奖励和引导。绩效考核结果与激励因素相联系, 将成为企业内部运作的强有力杠杆。将考核结果与员工的薪酬、奖金及职业生涯发展相联系, 对公司的持续发展及员工个人发展将起到积极作用。

(三) 建立反馈机制, 及时修正

基于BSC的KPI整合绩效考核体系的成功导入, 必须在致力于实现战略目标的同时, 设置适当的管理流程与反馈系统协助确认其运作绩效, 保证考核方向不偏离正确的轨道。完善的反馈机制应包含高层管理者、部门主管、基层员工3个层面, 执行过程中出现偏差时, 能及时发现并修正错误, 从而确保绩效考核的成功导入。

五、结语

微信KPI考核篇5

（下面考核指标基于10000粉，如没有以上粉丝量无法确切考核）

有效到达率90%，打开率60%，阅读率30%，用户活动参与率10%，推广期间用户复合增长率5%，链接点击率20%。

1.有效到达率就是用户接收到你推送的信息并收到提醒。

影响到达率的会有如下两个因素。

一，用户选择拒绝接收公众号的信息。熟练使用微信并且反感营销信息的用户，他们会在关注之后选择拒绝接收信息，待想起的时候，或者朋友圈有人再推荐该公众号的信息之后再去查看。随着越来越多的用户熟悉使用微信，这种用户会越来越多。

二，微信用户的活跃度。据公开信息显示，微信的用户量已经逼近7亿，日均活跃用户高达3亿。那就意味着，至少还有一部分不是每天都登陆微信的，只有这部分用户登陆了微信收到你推送的信息提醒才算是有效到达。

2.打开率

就是用户在接收到微信公众号推送的信息后，打开来看的比例。打开率达到60%才算合格。因为这可以推断出，运营者的推送时间是否正确，有无做过对用户的可接受的接收信息时间的调查并作调整。不同消费频次、不同属性产品的微信用户活跃度是不一样的，这需要在公众号有一定量的订阅用户后，要对用户的可接受信息推送时间做仔细调查，并根据这个结果来选择最多用户选择的时段推送。

3.阅读率

就是指用户在接收到信息后，点击进去阅读图文信息的比例。阅读率上，30%可以算合格了。决定用户会否阅读信息的因素有标题、头条配图和概要。这个指标有助于考核运营人员或代运营公司的用户维系能力、用户洞察能力和内容营销能力，在标题拟定、概要提炼和配图选择上是否参考了用户调查的统计结果，是否参考了与用户日常沟通中搜集到的反馈意见，是否策划了用户真正感兴趣的内容，概要是否把正文内容做了恰如其分或巧妙的提炼呈现。

4.用户活动参与率

10%才算合格。这就很好理解啦，例如公众号现在有一万订阅用户，那策划的活动有1000个以上用户参与才算合格。这个指标可以看出，活动策划的内容是否对用户具有吸引力，有10%以上的用户参与才算合格。怎么统计呢?可以在活动规则上设置，参与活动的规则是发送“活动”，在实时消息里搜索“活动”的结果数量就是用户的参与数量，偏差很低。这也可以间接判断出，代运营公司和运营人员是不是给公众号灌了僵尸粉。

5.增长率

活动期间用户复合增长率5%算合格。在用户基数比较小的时候，公众号的用户是来自微信以外的综合推广手段的，例如微博、自有官网、QQ空间、腾讯微博、百度贴吧、新浪微群、豆瓣、人人网、本地论坛、垂直论坛、微信导航。这是用来判断运营人员推广微信号是否有效，并引导用户关注微信的。比较见效的推广手段是在上述社区空间上放一段优质内容，在内容下方告知用户想知道更多优质内容可以关注微信号。

6.链接点击率

链接点击20%以上为合格。链接点击率也是用来考核内容运营能力和用户把握能力的。对企业品牌公众号来说，正文内容300-500字为宜，不能太长。用户为什么要在阅读后还要点击阅读原文进去看?这就看正文给用户什么样的价值承诺和点击引导。公众号的底部可以添加网址链接，给对应网站带去点击流量。

KPI考核体系篇6

在企业的人力资源管理中，关键绩效指标法（KPI）一直是普遍应用的方式。但随着移动互联时代的到来，随着工作方式的转变，随着越来越多的云组织、小团队、柔性组织、阿米巴经营体等组织形式的出现，企业管理者与人力资源部门不得不重新思考绩效评估的方式。

自我管理时代到来

当企业的业务还可以按职能划分，被切分成不同的单元时，KPI确实起到了相对公平的作用。但随着移动互联网时代的到来，业务单元的边界越来越模糊，人才的边界在被打破，云组织已经成为了新常态。这一系列变革都在将组织打散、重新融合、抹去界限，工业时代的绩效管理方式就显然已不合时宜。

同时，KPI一直在质疑声中长期存在。其中，最典型的论调是KPI的“攻利心”——人们会刻意关注被考核的内容，而不关心指标背后的真正战略价值，因此造成了急攻进利或虚假繁荣，这让人性的弱点暴露无遗。而KPI同时也抑制了员工的创造动机，员工并没有看到自己的绩效与未来的连接性。

在快速变化的互联网时代，管理者更需要深层次的思考，而不仅仅是勤奋。当企业还在用KPI去考核一名销售员，殊不知，网络销售正在几倍于一名销售员创造的绩效;当企业还在为一个产品创新绞尽脑汁时，市场环境和玩法都已经重新洗牌了，愚顿的勤奋与徒劳无异。

互联网时代，给了企业成为“动车”的可能。每个员工都在追求自我实现，发挥自身的价值，而不是被KPI牵引的工具。于是，回归人本管理、员工自我管理时代被愈发认同，绩效管理也开始回到了源头——人的价值以观，工作态度，工作方法，能力以及所展示的行为。

当企业的愿景、价值观和行为方式被员工认同，并成为自己的使命时，所有的行为就变成了心甘情愿的全力以赴。所以，聪明的企业就是在不断把企业的价值观，植入员工的价值观中，让员工的命运与企业相连，不断激发个人价值的提升，从而成就企业价值。

是去KPI还是“权利反转”？

在工业经济时代，基于岗位、基于任务出发，随后通过绩效考核来进行管理，可以说这是人力资源管理的初级阶段。而当企业渐渐意识到，人力资源管理与企业战略密不可分时，便进入了第二个阶段，此时人力资源管理随着战略去调整、去适应;而第三个阶段，企业开始了从人性的角度出发，关注员工内心的需求，关注人的可塑性，关注人的自我驱动能力。

尤其在移动互联网时代，企业在“容忍”员工个性张扬的同时，还要容忍其自主的工作方式。随之而来，是“阿米巴经营”式的组织、云组织成为新常态，让员工去自主经营事业，而组织只是一个提供资源的平台。互联网时代，使得连接的价值大于一切。像很多事情，完全可以对它调用内外部资源，“众筹”式的实现。而这些变化，都使KPI考核也越来越难开展。

当自己成为事业的主人，是在做自己的CEO，人的主观能动性一旦被激发出来，其爆发的价值远非KPI可以估量。

海尔、小米、百度公司等优秀企业，都在不同程度的“去KPI”。而没有KPI，并不代表没有办法评估绩效。像海尔的“用户评价KPI”，是由用户对被考核者的几项关键指标进行打分，而得分将对应相应的奖励薪酬。而对于不同岗位的小微成员，各项指标的权重又不尽相同。比如产品小微在“创新能力”方面的用户评价更为重要，因此其分值对应的奖励薪酬也就更高。而这些指标其实就充分体现了企业价值观，而员工追求的价值观也自然就聚焦到“用户交互”上。

再比如，小米公司，创立之初就推行了全员持股、全员投资。在小米内部，绩效的考评不是看KPI，而是通过用户的票选。小米论坛每周都会组织网友，就产品各版本功能、设计、美工、甚至包括营销活动做投票评选，让网友给出好评或差评;好评的，公司内部奖励给项目团队，差评的，工程师们马上就可以根据用户的反馈改动产品，不需要请求老板，而最终的效果也由用户投票决定。

KPI模式的最终目标是什么？是实现组织整体绩效的提升。而这个最终决定组织绩效的评价者，以往一直在企业内部，比如人力资源管理部门、在CEO手中。人力资源管理部门还要将目标，将企业的战略目标分解为可操作的工作目标，明确部门、个人的业绩衡量指标，但这无法避免“自以为是”的弊端。但在移动互联网时代，市场环境在倒逼组织模式变革，同样可以倒逼考评模式的变革。将考核权交由了真正的评价者——用户，这种“权利反转”让组织和个人，可以真正站在用户的角度去思考，组织真正的价值观应该是什么，应该如何去行动。

重置KPI价值

一提到价值观的重建，必然无法避谈企业文化。如果文化不重新明确和定义，任何变革都无法推行。当下，许多企业开始强调“要让价值基点放在个人身上，而非在组织上”，个人的价值正在被日益重视。未来更多的组织会更趋向于一个资源平台。而在组织内如何挖掘、发挥个人价值，远不是设置好KPI所能及之事。

当创新驱动成为新常态，一个公司有没有创新和活力，首先取决于企业价值和文化，取决于每个职位对自身价值、对业务的思考。事实上，从企业开始意识到敬业度远比忠诚度要有意义时，就已经在回归关注人的主观能动性价值了。而去KPI，是“变考核为激发”的具体实践。

当企业都在云组织化，KPI已经不能直接体现员工价值和其敬业度时，企业有必要思考该如何重置KPI的价值。当员工不再是为了业绩指标而工作，而真正是在为事业、为用户工作，真正激发了内在动机在工作，你还需要KPI吗？用户就是最好的答案。

KPI考核体系篇7

一、KPI概述

(一) KPI定义。KPI, 全称Key Performance Indicator, 即关键业绩指标, 它源自意大利经济学家帕累托提出的“二八法则”, 又称为帕累托法则 (定律) , 最省力的法则、不平衡原则等, 目前被广泛应用于社会学及企业管理学等方面。KPI是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳, 建立目标式量化管理指标, 并将企业目标与个人目标相结合, 使绩效考评建立在量化的基础之上。此外, 以战略为导向的KPI体系还集合了非财务和财务的各种指标, 不但重视企业的短期效益, 并在此基础上同时顾及到长远发展目标。

(二) KPI设置原则。KPI在设置时需要遵循SMART原则。S (Specific) 具体性:指绩效考核不能笼统, 应该是具体的工作指标。M (Measurable) 可度量:指绩效指标是通过数量、成本、时限、质量等方面进行量化。A (Attainable) 可实现:指绩效指标通过一定的努力是可以达到的, 所以设立目标时难度要适中。R (Relevant) 关联性:指绩效指标要与企业战略目标、岗位工作职责相关联, 并最终与公司目标相结合。T (Time bound) 时限性:指绩效指标的完成是有时间限制的, 并且设定时限要具体。

(三) KPI的意义。基于KPI的绩效考核体系, 并结合BSC从四个角度分析来优化企业绩效考核体系, 以实现企业的战略绩效目标与员工绩效考核有效结合, 使组织的目标明确化, 使绩效考核指标具体化和可量化, 使企业的战略目标不仅是高层的目标, 更与各个部门和各岗位的工作职责相关联, 进而加强绩效考核的针对性, 构建更加科学和高效的薪酬管理制度, 以激发员工的积极性和提升工作的满意度, 促进企业人才发展, 最终实现企业的战略目标。

二、传统绩效管理体系存在的问题

传统绩效考核是企业根据设定好的系统目标及任务, 层层分解, 并结合定性与定量的方法将员工实际完成工作的结果与设定指标进行比较, 并进行效率评价的管理活动, 传统绩效管理系统普遍存在指标不清晰, 无法进行量化, 考核无法体现公平、透明等问题, 主要体现在以下几个方面。一是企业战略目标与绩效考核及管理相脱节, KPI指标分解不能充分地体现出企业的战略目标, 而且更多地停留在部门层, 未将公司经营战略目标逐层分解到员工个人, 考核目标与方向不明。二是考核指标设置不合理, 不具体, 不清晰, 考核指标繁琐, 没有充分量化指标, 考核标准模糊, 难以操作。指标权重设置不合理, 不能体现各指标对总体绩效目标的支持作用与贡献程度。三是绩效考核只关注结果, 而不关注过程, 忽视了对过程的有效管理和严格控制。未进行双向沟通, 上级领导未对员工进行绩效反馈 (面谈) , 员工无法知悉结果评定原因及自身工作中做的好与做得不好的部分。四是评定结果不能如实反映员工的真实工作绩效, 考核并不与考核指标达成相挂钩, 不与员工当月工作绩效相挂钩。没有很好地将公司绩效目标逐层传递到部门与员工个人, 不能实现公司、部门、个人三方面的绩效目标相联动;同时部门绩效不与个人绩效相互挂钩, 出现追求个人绩效而忽略部门、公司整体绩效的现象。五是部分存在跨层级考评现象, (如班组长的表现由部门经理直接评定) , 考评失效。六是绩效管理结果应用单一, 部门内部评定结果未显示差异化, 存在吃“大锅饭”现象, 激励力度不够, 不能够引起全体员工的重视。七是上级领导对下属的绩效评定主观随意性较强, 定性评定多而定量评定少, 缺乏公平公正合理性, 公平透明无法得到保证。

以上问题使绩效考核在具体的实施运用过程中, 无法真正发挥出绩效管理应有的作用, 流于形式, 纯粹为了考核而考核, 不仅没提升员工与企业的绩效, 反而成为了企业员工的负担。而传统的绩效考核却难以从根本上解决这些问题, 基于此, 一种从公司的战略高度建立的绩效指标体系, 始终围绕考核促管理, 考核促效益这一目标来设计考核指标的方法, 将从根本上解决传统绩效考核所存在的问题。

三、优化企业绩效考核体系的建议措施

(一) 构建基于KPI的绩效考核体系。以KPI为基础, 并结合BSC从客户管理、财务管理、内部运营、学习成长四个角度分析优化企业绩效考核体系, 实现企业员工绩效考核与企业战略绩效目标有效结合。根据各岗位建立不同的有针对性的考核指标, 使组织的目标具体化、明确化、可量化, 通过自上而下的层层分解, 使企业的战略目标不仅是高层的目标, 更与各个部门和各岗位的工作职责相关联, 严格以指标为导向进行考评, 杜绝主观评定。一是从平衡记分卡 (BSC) 的四个方面来制定企业的战略图。然后通过BSC找出战略目标得以实现的成功关键因素, 并将这些要素进行分解和集合, 形成企业的KPI目标框架, 并且运用鱼骨图对企业的关键成功要素进行分解。二是确定关键绩效要素后, 继续进行细化, 甄选出公司级KPI、部门级KPI、岗位级KPI。三是落实量化指标, 制定各项指标的权重值及评价标准, KPI指标值具体可划分为定量和定性两种, 以作为考评指标完成情况的依据。

(二) 加强各部门之间的横向沟通。及时进行绩效反馈 (面谈) , 及时表扬和及时进行工作指导, 使绩效考核做到公平、公正。同时使员工明确自己的岗位职责和联系、交流、沟通的人, 弄清他的上级、下级、内外客户是谁, 通过赋予他们不同的权重值来考核绩效。

(三) 在基于KPI的绩效考核体系下。加强公司的激励力度, 并使考核结果与员工的工资及各项激励 (如季度奖、年终奖、优秀员工评定) 直接挂钩。通过设定合理有效的绩效考核指标体系, 完善绩效管理, 明确各部门和各岗位员工的职责和职权, 以减少各级管理者考核的随意性;

(四) 管理者与员工共同设立绩效考核指标。在指标分解过程中, 应该召开专题会议, 让相应员工一起讨论研究指标体系和考核方案, 当达成一致意见后再进行详细的工作计划, 以及进一步细化指标。同时加入了员工的自我评价和管理者的评价相结合, 增加他们的沟通和交流。同时, 通过沟通交流, 使管理者有效地理解企业战略目标。

(五) 提高管理者的管理水平和管理效率。对管理者进行培训, 提高其绩效管理及有效沟通的技能, 减少其绩效评定的主观随意性, 使评定更加客观公正。

四、结语

综上所述, 面对着严峻的局面和激烈的市场竞争, 企业必须重视绩效管理, 建立基于KPI的绩效考核体系, 构建将公司的战略目标转化为内部行为的有效机制, 建立一个“科学、完整、合理的指标体系”, 使考核指标具体化和可量化, 体现考核的公平, 公正, 有效激发员工的积极性和提升工作的满意度, 提高企业绩效管理水平, 提升员工绩效, 增强企业竞争力, 从而使企业在激烈的市场竞争力中立于不败之地。

摘要：绩效管理是企业实现战略目标的工具, 已成为企业管理中不可或缺的一部分, 为企业经营运作发挥着核心作用。要真正发挥绩效管理的作用, 必须建立一个切实可行并符合企业自身特点的绩效考核体系。本文在介绍KPI内涵的基础上, 分析企业传统绩效考核体系存在的问题, 并在此基础上探索研究绩效考核体系改进建议和优化措施, 以进一步提升企业的绩效管理水平。

关键词：关键绩效指标KPI,绩效管理,考核体系

参考文献

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KPI考核体系篇8

1. KPI绩效考核的概念

KPI的英语全称是key performance lndication, 中文翻译为关键业绩考核。绩效考核体系是每部分独立又相互联系的完整的表达评价要求的考核指标评价系统, 是企业绩效考核的方法之一。

2. 绩效考核的内容

考核指标是能够反映出目标完成度, 工作的态度, 工作的能力等数据, 是绩效考核的基本内容。关键指标的确定需要根据硬指标和软指标两项数据确定。硬指标是工作完成情况的统计数据。软指标是考评的人对于被考评人的主观印象。两种指标必须相互依存, 才能够很好地做出关键指标的确定。绩效考核分为业绩考核, 计划考核, 能力态度考核和部门满意考核。业绩考核主要是设置出关键的业绩指标, 定期考察员工的完成情况, 有效的提高其工作的积极性和压力感。计划考核是对制定的工作计划进行考核, 考核其完成程度。能力考核主要是考核员工独立完成工作的能力, 以及对待工作的态度等, 考核的内容主要是责任心, 团结协作的能力和工作主动性。部门满意度主要考核的是每个部门在平常生活中的工作协作和配合情况。

3. KPI绩效考核体系建立的原则

在KPI绩效考核体系建立中, 制定企业的关键绩效指标必须遵守以下几个原则。第一, 具体性原则。绩效考核的目标应该制定出具体的工作要求, 不能够太笼统。第二, 可度量原则。是指绩效指标是数量化的, 验证绩效的信息是存在的。第三, 可实现性原则。是能够通过员工的努力可以实现的目标, 不能设立过于高要求的绩效指标。第四, 相关性原则。是指绩效的指标必须和年度的经营目标相联系, 是预算部门, 执行部门和企业的管理层经过分析、研究、协商后的共同成果。第五, 有时限性原则。注重指标的完成时间。

二、KPI绩效考核体系的作用

绩效考核的应用是为了员工的管理, 为了能够更好地提高员工自我管理能力, 提高员工的工作效率, 激发员工的积极性, 而不是为了考核而考核。第一, 绩效考核可以指导企业对员工进行合理的配置。通过对员工设置合理, 有效, 准确的考核指标, 能够清楚地反映员工情况, 发现员工的潜力空间, 再通过换岗培训促成员工的发展。第二, 绩效考核对于培训有一定的辅导作用。企业可以根据员工的不足之处, 制定出有计划的培训, 避免产生一些培训方面的浪费。第三, 绩效考核对企业员工的激励。对员工设置出的绩效目标, 可以使员工产生积极性, 激发出员工的创造性和潜力, 提高公司的业绩。

三、绩效考核体系在企业员工管理中的应用和推广

1. 制定出绩效考核管理计划

绩效考核体系应该把每位员工的绩效考核制定出来, 无论是高层的管理人员还是基层的工作人员。根据以前的资料和现在企业的工作计划, 对每个员工的责任进行重新划分和确定, 做出员工的个人绩效管理, 制定出每个员工的总体目标和月分解目标。把企业员工在每一个新的月份的工作责任, 工作范围, 工作绩效和工作遇到的困难进行总结, 并且做好记录。

2. 做好绩效考核的辅导工作

绩效考核的辅导是员工的管理工作中的一个重要内容。为员工做出良好的辅导, 让员工更加了解绩效考核的基本知识和目标, 明白绩效考核的建立过程, 推动员工实现绩效考核的目标。加强员工对于绩效考核的辅导, 主要是做到以下几方面。第一, 做好KPI绩效辅导之前的工作, 管理层要及时了解员工对于KPI绩效考核的存在的问题和遇到的困难。员工自己也要对管理层积极的反映工作中遇到的困难。第二, 企业以季度为周期, 确定考核结果, 公司根据考核结果为员工安排培训课程。首先, 应该明确一个理念, 绩效考核的核心目的是为了更好的提高员工的工作绩效, 而不是区别好员工和差员工。因此, 培训课程的第一个方面是公司的文化培训, 对员工宣传本公司的企业文化, 发放本公司的发展历程资料, 提高对公司的认同感。讲解绩效考核的知识, 提高员工对于工作绩效的认识。改进员工的态度。然后, 在绩效考核成果出来的时候, 会有一些员工产生心理抵触, 企业需要对员工进行有效地心理辅导, 既要肯定工作的努力, 也要指出工作中的不足, 有效提高员工的工作积极性, 帮助员工建立信心, 鼓励员工倾吐自己的心声, 消除员工对工作的陌生感和挫败感, 增强员工的冒险精神和胜利心。最后, 是对员工的能力做出评估, 这是绩效考核最重要的内容, 根据评估结果设置合适的技能培训课程。通过分析每个员工在过去一个月的表现, 分析每个员工的技能水平, 有的放矢, 制定不同的培训方案, 提高员工比较薄弱的能力, 扩展员工的知识面。

3. KPI绩效考核工作的展开

为了有效进行员工管理, 个人认为, 绩效考核应从以下几个环节着手开展。第一, 从公平, 公正的角度出发, 选择和确定考核小组的人选, 包括领导小组以及每个部门的考核人员, 公开考核标准, 明确责任和考核目标。第二, 应该根据企业的战略目标和员工的具体工作责任来确定绩效考核的级别。通过和以前的绩效考核对比, 做出级别的具体确定和划分。企业对于员工的绩效考核应该是统一划分, 分别是优秀, 良好, 及格和不及格。把绩效考核和个人薪酬水平挂钩, 提高员工对于绩效考核的重视。

四、结束语

KPI绩效考核工作是企业在员工管理方面的重要环节和基础内容, 我们对于KPI绩效考核的认识还不够深刻, 对KPI于绩效考核的应用还存在误差, 在实际的操作中还不够规范。本文通过对KPI绩效考核的基本知识以及如何在企业人员管理方面应用和推广做出了简单总结, 希望KPI绩效考核体系在企业的发展中发挥更大的作用, 越来越被各企业重视、完善、应用和推广。

参考文献

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[2]卢辉晶.KPI在绩效考核体系中的应用研究--以中石油网络公司为例[D].华东理工大学, 2012.

[3]郭玉廷.KPI在安徽电信工程公司绩效考评中的应用改进研究[D].安徽大学, 2014.

KPI考核体系篇9

一、BSC和KPI相结合的理论依据

(一) 平衡记分卡 (BSC)

平衡记分卡 (BSC) 既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系, 又提出了具体的指标框架体系:财务维度、客户维度、内部管理维度、学习和创新维度。BSC的精要在于, 将各部门在日常工作中需要考虑的包括财务指标在内的所有最重要的一些因素都列为考核的内容, 并且给出它们各自的一个最低可接受绩效;在所有的指标都达到最低可接受指标基础上, 根据加权计算的结果来确定这个部门的绩效。如果这个部门某一方面的绩效未能达到最低可接受的指标, 那么该部门的考核将被记为不合格。这种方法的优点在于能够将部门的绩效与企业、组织整体的绩效很好地联系起来, 也能够很好地使企业各部门的工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。

(二) 关键绩效指标 (KPI)

关键绩效指标 (KPI) 是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准, 也就是说, 关键绩效指标是一个标准体系, 它必须是定量化的, 如果难以定量化, 那么也必须是行为化的, 在本文中是用于具体考核BSC中4个维度的关键指标。我们知道, 绩效考核人员的绩效是一个多维的复合系统, 它不仅包括绩效考核部门对组织运营效率和企业人力资产等方面“量”的显现, 而且也包括对员工满意度、企业文化构建等方面“定性”的显现。因此, 选择KPI来衡量人力资源部门的绩效, 可以起到对人力资源部门绩效进行量化评估的作用。因为, 通过将人力资源部门“定性”化的绩效用行为化的指标来表示, 同样可以起到衡量和验证人力资源部门绩效的效果。

(三) 两者结合的必要性和作用

在实际工作中, 绩效考核人员因为在业绩汇报和申请资源时缺乏有说服力的证据, 表述工作时只能说粗略的重要性。这样, 往往不能显著地体现出绩效考核在企业的成长、发展、壮大中的重要作用, 甚至使企业的领导人看不到绩效考核重要性而忽略了对绩效考核技术的开发和管理。造成这种情况的原因之一是没有很好地对绩效考核人员进行绩效评估, 致使企业中的其他部门漠视绩效管理的战略作用。另一层面, 绩效考核人员还没有用数字来说明自己工作的重要性和进步。这在需要引起上级和相关部门的尊重时, 是一个致命的缺陷。绩效考评人员很多时候需要用数字来理直气壮地得到重视并得到企业资源, 以便更有成效地工作。有鉴于此, 开发一个针对绩效考核人员的绩效测评指标体系便显得刻不容缓。这不但可以使企业领导更直观地看到绩效考核人员做些什么, 也可以通过对绩效考核人员绩效的测评看到他们在企业中起到的作用。

对于部门的考核, 我们习惯上只采用以结果为导向的方法, 即考察该部门是否完成了计划的各项任务。然而, 这种方法对于职能部门的绩效考核人员就显得不是很适用了。因为绩效考核人员还有一定的非财务指标, 如要成功开发战略的平衡记分考核法等。人力资源的绩效考核部门作为能为企业带来巨大收益的利润中心, 正发挥着巨大的作用。可是其前提是绩效考核工作要以企业的战略目标为导向, 清楚本部门的目标, 因此, 可以选择平衡记分卡和KPI体系的综合结构对绩效考核人员进行评估。BSC和KPI体系的综合结构是一种适合绩效考核人员的绩效评估的方法, 是BSC和KPI两者的结合体。本文以这两种方法为指导, 结合绩效考评人员工作内容及特点提炼出能准确衡量绩效考核人员绩效的指标体系。

针对绩效考核人员的绩效评估, BSC在人力资源部门绩效评估的运用, 是通过将绩效考核工作基于组织战略目标的部门目标分解为4个方面 (财务目标、客户目标、内部管理、学习和创新) , 具体到这4个方面的指标则可运用KPI来加以设定。

二、基于BSC的关键绩效指标设定

采用平衡记分卡 (BSC) 和关键绩效指标 (KPI) 体系来对绩效考核人员的绩效做综合评估。既然是对绩效考核人员做绩效评估, 那么我们就应具体地衡量绩效考核人员在提升组织效益和竞争力方面所做的贡献。而平衡记分卡 (BSC) 和关键绩效指标 (KPI) 体系的综合结构的最大特点就是将部门的职责与组织战略有机地结合在一起, 及时、准确地向组织管理层提供各部门的绩效表现, 从而督促部门与组织整体保持一致, 形成方向一致的合力, 推动组织向前发展。

以组织的战略目标为导向, 从财务、客户、内部流程、学习和创新这4个方面来考核绩效考核人员的绩效目标, 通过对不同方面的关键绩效指标 (KPI) 的设定来具体、实际、可行地评估绩效考核人员的绩效。

(一) 财务维度

对绩效考核工作来说, 财务维度主要考察的是“部门工作的成本有效性”问题。传统的财务指标通常涉及盈利、增长和股东价值等方面, 绩效考核工作在这些方面自然是空白;而平衡记分卡中财务指标的意义在于考察绩效考核人员是否已经或正在通过流程改进、人才测评技术的创新和绩效综合考核程序简化等来降低成本, 因此也能有效检查并增进绩效考核工作的经济效率。

绩效考核部门在财务维度上的绩效主要体现在绩效考核部门开展各项工作中所费的成本以及通过这些工作为企业带来了哪些可直接体现在财务上的收益 (降低的成本) 。

成本主要是绩效考核人员在履行其职能时所产生的人工费用, 一些表格、资料的原始成本和制作成本, 相应的调查费用和隐性的机会成本 (工作分析时因影响他人工作而造成的损失;在绩效培训期间, 员工如果不参加培训而在工作岗位上为企业创造的价值的总和) 。在绩效培训中, 还包括教材、资料费, 场地租用费, 教员的工资, 培训设施费用, 员工培训的学费, 因培训而发生的水、电、热、气及通讯费用等;设计适合的或者是购买专业的人才测评软件等费用。

收益是绩效考核人员在履行其职能中为企业创造的经济上的价值, 主要体现在节省的劳动力成本、因资源消耗减少而节省的成本、因效率提高而增加的产出量这3个方面。

节省的劳动力成本包括:由于工作分析而减少低效益的工作, 如去掉不合理的工作, 删除不必要的考核程序, 因此可以定编定员;通过考核把正确的人放在合适的岗位上所创造的效益和节约的成本;与人力资源部其他人员的有效配合而减少的成本;绩效培训中可提高绩效考核的实施效果而相应节省的人工成本价值;一系列提高员工满意度的活动可减少员工流失率, 而相应地减少重置成本等。

因资源消耗减少而节省的成本包括:由工作分析带来的重复工作的清除、自主研发适合本企业员工的人才测评工具, 从而减少购买测评工具的支出;测评技术的提高提升了绩效测评的有效性;人与设备相互协调提高设备的利用率;由绩效培训带来的员工工作积极性的提高而创造更多的价值等。

效率提高而带来的产出量包括:一系列绩效考核活动带来的员工满意度、成就感、忠诚度的提高而导致企业效益的上升;绩效目标的正确设定使员工工作目标性强, 考核使员工发现自己的缺点和不足而改进提高自己的效率;考核使优秀员工被肯定从而更加努力工作或树立更高的目标, 为企业创造更多的价值;促使员工劳动熟练程度提高而减少的生产残次品的费用或者进一步规范自己的行为, 把自己更多时间用在工作上。

(二) 客户维度

这一维度回答的是“客户对绩效考核人员的服务和产品是否满意”的问题。这里所说的客户含义比较宽泛, 不能狭隘地将“客户”定义为组织之外购买或运用组织提供的产品或服务的人员, 还应该包括组织内部运用自己服务项目的各类直线部门和员工, 既可能指企业内部的其他部门, 也可能指绩效考核部门的产品和服务的外部购买者, 而前者的比重通常更大一些。事实上, 在绩效考核工作中强调客户导向是十分关键的, 因为绩效考核工作是专门与人打交道的工作, 客户感受理应成为全体工作人员关注的焦点。一般来说, 客户关注的不外乎时间、质量、性能和服务4个方面, 与之对应的绩效考核工作的具体指标就应该包括时效性、产品/服务质量、服务/合作关系、客户满意度指数等。举例来说, 时效性是指产品/服务的提供速度, 服务/合作关系回答的是“客户对绩效考核人员的反应能力、团队工作、合作、沟通和资源丰富性是否满意”的问题。

客户满意度指标, 还可具体分为外部客户的满意度、内部员工的满意度和直线部门的满意度。

外部客户的满意度:外部客户是企业的最终服务对象, 在以客户为导向的现代市场经济中, 客户的满意度决定着企业能否在自己的领域打开市场而最终走向成功。绩效考核部门通过建立合理的绩效考核体系营造良好的企业文化来塑造员工在进行客户服务时保持积极热情。因此, 外部客户的满意度间接地衡量了绩效考核部门的工作。

内部员工的满意度:谁拥有了人才, 谁就将最终拥有财富。归根结底, 绩效考核部门作用于组织的绩效, 还是在于通过履行其职能向员工展现企业“人本管理”思想, 来提高员工的满意度。在此基础上, 员工才会加强对企业的认同感、使命感、忠诚感和献身精神, 从而达到提高效率和增加企业效益的作用。

直线部门的满意度:绩效考核部门作为职能部门中的一员, 本身不直接创造价值, 而是通过协调直线部门的工作来创造自身价值的。那么直线部门主管对绩效考核人员各项职能的效果如何评估, 在很大程度上说明了绩效考核人员的工作实效如何。

(三) 内部业务维度

为实现绩效考核部门的财务目标和客户目标, 绩效考核工作要不断改进内部管理, 使之能满足财务和客户目标的需求。内部业务维度着眼于绩效考核部门的核心竞争力, 回答的是“我们依靠什么去服务客户”的问题, 即:绩效考核部门是否拥有业务娴熟的工作队伍;是否能够合格履行绩效管理的基本职能。在这个维度, 通常考察的指标有工作环境质量、工作队伍质量和实际工作状况等。工作环境质量可以通过绩效考核人员对自身发展机会、与管理层沟通情况、福利水平和工作安全性的满意程度加以测量;工作队伍质量是指部门在招聘和保留一支有素质、多元化、专业化、勇于创新的工作人员队伍方面做得如何;而实际工作状况则考察绩效考核人员基本职能的履行情况, 如绩效考核的计划安排、绩效测评体系的构造、绩效沟通、绩效反馈等。

(四) 学习和创新维度

在当前激烈的竞争环境中, 企业或部门的可持续发展潜力十分关键, 而本维度关注的是“绩效考核人员是否能继续提高并创造价值”的问题。只有持续不断地对自身加以改进, 绩效考核人员才能满足客户日益复杂的要求, 巩固并提高客户满意度。根据外部环境和服务客户的差异, 绩效考核人员可以确定不同的产品创新、程序创新和工作效率提高指标。例如, 一家企业对绩效考核部门的信息化做出了具体要求, 要求该部门在一定时限内建立起员工绩效数据库, 并实现相当程度上的自动化。

基于BSC和KPI的绩效考核人员绩效测评指标体系具体见表1。

参考文献

[1]付亚和, 许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社, 2003.

[2]胡八一.“8+1”绩效量化技术[M].北京:北京大学出版社, 2005.

[3]余凯成.人力资源开发与管理[M].北京:企业管理出版社, 2003.

[4]赵日磊.摩托罗拉的绩效管理[J].总裁, 2003 (6) .

KPI考核体系篇10

该公司由联商投资管理有限公司负责运营, 平台专注于资产配置管理、在线投融资咨询、资产项目投融资等业务模式研究, 运用创新的互联网思维, 致力于为个人和企业搭建一个直接、高效的融资桥梁, 构筑更轻松自由的投融资环境, 寻找个人与企业之间安全与效率的平衡点。当前销售部门的绩效考核体系主要仪容仪表、出勤情况、工作效率和工作纪律四大方面进行员工的考核, 但在绩效反馈中出现了员工对绩效的评分不满现象, 销售业绩始终不高的问题。通过和高层管理者和员工之间的调查我们对现有的绩效考核体系进行适当的整改, 为公司提出解决的方法。

二、X公司绩效考核体系出现问题

该公司的销售业绩达不到季度要求, 员工对绩效考核结果的不满, 主要是绩效考核指标出现问题, 经过内部调查该公司销售部的绩效评价体系列为以下几点, 在仪容仪表方面:工作时, 未穿工作服、领带、名牌行为均扣2分;在出勤方面:本月迟到、早退现象 (工作开始15分钟算起) 本月请假1天, 无迟到、早退现象;在工作效率方面:按时完成任务, 但是没有及时跟进;没有在规定时间内, 完成任务;敷衍了事, 做事没有责任心;粗心大意, 工作懒惰。在工作纪律方面:在工作场合大声喧哗、擅自离岗、聚众聊天、浏览与工作无关的网页, 打私人等。各大类考核指标的总分为25分, 采用扣分考核制度。

主要问题有以下几点:其一, 考核指标不够全面。主要有四项指标主要考核员工的行为指标, 没有对结果性指标的考察, 然而作为销售部的绩效考核员工的销售业绩考核是最为重要的环节, 不符合绩效指标设定的合理性和整体性。其二, 考核指标设定脱离企业目标。销售部的业绩目标并没有列入考核指标, 造成企业阶段性的战略目标达不到要求, 定性的指标设置过多, 没有具体到定量性的指标, 缺乏可控性和可测性。其三, 考评指标权重没有明确规定。每项指标的权重没有规定, 说明评分重点不明确, 整个考核用减分的考核方法会影响员工的工作积极性。

三、绩效考核系统指标体系再构建

(一) 绩效考核体系关键指标的构建

关键绩效指标 (KPI) 是一种绩效管理的新模式, 也是监测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法, 首先是企业根据宏观的战略目标, 层层分解之后提出可操作性的战术目标, 转化为若干考评指标, 然后借用这些指标。从事前、事中和事后多个维度, 对员工绩效进行全面跟踪、监测和反馈。

通过对原有绩效考核的分析和考察, 主要企业阶段目标为切入点, 明确具体可量化的指标值。运用关键分析法提取影响该公司销售部门业绩的关键点, 并进行跟踪和监控。再将关键绩效模块层层分解为关键要素量化分析, 提出关键指标, 见表1。

(二) 绩效考核体系辅助指标构建

虽然KPI指标综合公司各项重要影响因素, 但是由于最终仍然是一个固定的量化值, 难免有些时候会产生与现实之间的偏颇, 因此有必要设置一项辅助考核绩效指标, 是指标考核体系更加全面, 见表2。

(三) 确定指标权重

通过发布调查问卷的方式, 运用专家评分法对上述指标进行评判对关键指标打分, 选取不同部门的专家, 进行评分, 得出结果如表3所示。

1. 构建判断矩阵, 方法如下:

确定了层次结构之后, 将各层元素进行两两比较, 所得结果即构成判断矩阵。采用1-9标度作为评比的标准。

2.对指标权值进行统计, 将判断矩阵的每一行元素进行相乘处理得Mi;

(见表3) 针对该金融公司销售部新整改后的绩效考核体系, 发现公司季度销售额度有明显的提高, 员工的积极性也提高了, 团队的合作也越来越密切, 不满情绪也消减了。