唐人神集团

2024-06-02

唐人神集团（精选五篇）

唐人神集团篇1

(一) 绿色营销理论。

所谓绿色营销, 是指企业从保护环境、反对污染、合理利用资源的角度出发, 通过研制产品、利用自然、变废为宝等措施, 满足消费者的绿色需求, 实现营销目标。从本质内涵上看, 绿色营销是以环境保护观念作为其经营指导思想, 以绿色消费为出发点, 以绿色文化作为企业文化核心, 在满足消费者的绿色消费需求前提下, 为实现目标而进行的营销活动。

美国著名学者菲利普·利特勒早在20世纪80年代所著的《营销管理》一书中就提到“社会营销”观念, 而“绿色营销”这一概念是“社会营销”的深化和发展。英国威尔斯大学肯·毕提教授在《绿色营销一化解危机的经营趋势》一书中明确指出:“绿色营销是一种辨识、预期及符合消费的社会需求, 并且可带来利润及永续经营的管理过程”。我国的学者也指出“所谓绿色营销, 是指企业在营销中要重视保护地球资源环境, 促进经济与生态的持续协调发展, 以确保企业的永续性经营管理思想”。它是为实现企业自身利益、消费者利益与生态环境利益的统一, 而对产品及其定价、促销、分销的策划和实施过程。

(二) 企业实施绿色营销的必要性。

随着人类对人与自然关系认识的深化, 一个绿色时代正在到来。从《人类环境宣言》到可持续发展, 从《21世纪议程》到ISO14000, 绿色文明呼之欲出, 人们普遍认为企业的环保形象直接关系到企业的生死存亡。国际社会也在20世纪80年代提出“可持续发展”概念, 强调人类追求生产成果的权利应当是与“发展与环境相协调”的方式的统一。同时, 继十七大之后, 武汉城市圈和长株潭城市群被国家确定为“两型社会”试验区并被赋予先行先试的政策创新权。

随着绿色消费的兴起和政府的大力支持, 还有新闻媒体的广泛宣传, 企业实施绿色营销, 发展前景无疑是十分广阔的。精明的制造商正紧紧抓住人们对“绿色消费”的心态, 大量投放“绿色产品”以迎合消费者心理。在这场绿色革命浪潮里, 实施绿色营销不仅是企业树立“绿色形象”的客观要求, 而且是突破“绿色壁垒”走向国际化的现实需要。

二、唐人神集团绿色营销分析

(一) 唐人神集团的发展历程。

唐人神集团股份有限公司是由中国农业大学、中国肉类食品综合研究中心、香港大生行饲料有限公司等股东强强联合, 共同投资的现代股份制企业, 是农业产业化首批国家重点龙头企业, 集团位列饲料、肉类行业十强, 跨入中国制造业500强。

唐人神集团以中国名牌、国家免检产品“骆驼”牌饲料和中国名牌、中国驰名商标“唐人神”肉品为两大支柱产品。集团拥有40余家子公司, 年销售收入40亿元, 以平均每年增长30%以上的速度向前发展, 形成了种苗、饲料、动物保健、肉品加工、连锁销售一条龙产业链。并经过20多年的创业发展, 已经形成了“品种改良、安全饲料、健康养殖、肉品加工、品牌专卖”五大产业发展格局。良好的产品质量和优质的服务赢得广大消费者的赞誉:“饲料一枝花, 骆驼富万家”, “唐人美食香, 美食唐人神”传遍大江南北。

(二) 唐人神集团的绿色营销现状分析。

唐人神集团构筑了饲料、种苗、兽药、肉品和生物高科技农业产业化“一条龙”绿色产业链。集团致力生猪产业链一体化经营, 并且通过“公司+农民专业户 (猪场) +现代服务体系”的健康养殖模式, 为农民提供优秀的畜禽种苗、优质的绿色安全饲料、技术服务和生猪收购等综合服务。而且, 集团在实施产业链经营时形成的可追溯系统, 不仅帮助农民养殖致富, 而且保障了肉食品的源头安全, 提升了公司绿色形象, 提高了“唐人神”肉品的市场竞争力和品牌溢价能力。

在唐人神集团董事长兼总裁陶一山的带领下, 公司以“致力农家富裕、打造绿色食品”为使命, 带领300万户农民走养殖致富路, 帮助农民增加收入16亿元。

(三) 唐人神集团实施绿色营销过程中存在的问题

首先, 对企业而言, 绿色标志是企业获得政府支持、获得消费者信任、顺利开展绿色营销的主要保证。唐人神旗下拥有两个中国名牌和一条绿色化的产业链, 也开展了一定的绿色营销, 但是绿色企业形象还没有深入人心, 尤其是在唐人神实施绿色营销的进程中缺乏绿色的品牌和绿色标志。

其次, 唐人神产品价格定位较高, 产品差异化程度小, 销售覆盖面不广且市场局限于城镇市场。以唐人神火腿肠为例, “双汇”在湖南既做大卖场, 又走通路, 故从省城到地市到县镇都有销售, 年销售额不低于2亿元。而唐人神火腿肠不管在大卖场还是在通路的销售均不理想, 所占市场份额较小, 排在双汇、雨润、美好与金锣之后, 属于市场跟随者。

再次, 绿色消费习惯的缺失形成唐人神肉制品的销售最大瓶颈, 随着唐人神集团绿色营销策略的推进, 取得了一定的业绩, 但是促销活动的力度不够且存在一些待改进之处。唐人神集团在广告宣传方面每年投入了大量的资金, 但在利用其他一些价位比较低的广告媒体进行宣传比较少, 且与消费者存在一定的沟通障碍, 在公关等方面还有待改进。

三、唐人神集团绿色营销策略的实施

为了在市场竞争中占据主动地位, 唐人神集团在绿色浪潮中制定绿色营销战略的重点在于品牌、价格、市场、绿色促销四个方面。

(一) 树立绿色企业形象, 创建绿色品牌。

美国学者罗伯特·F·哈特利认为:企业的公共形象是市场营销组合因素中除传统的4PS以外的第五个可控因素, 所以唐人神集团树立绿色企业形象可以从绿色产品形象、绿色员工形象、良好的企业外观形象三个方面着手, 塑造绿色企业形象, 创建绿色品牌, 争取绿色标志。

以品牌为依据, 实施绿色食品营销品牌经营战略, 就是企业以品牌的力量来赢得客户。唐人神集团应在集团一条龙经营的大背景下实施品牌经销战略, 运用其建立的营销网络, 扩大品牌的影响力, 以安全放心和营养、健康的绿色产品作为诉求点, 构筑强有力的绿色品牌形象, 进而培养消费者对唐人神品牌的忠诚度。

(二) 制定适宜的绿色价格策略。

消费者一般都认为绿色产品具有更高的价值, 愿意为此支付较高的价格, 我们可以利用人们的求新、求异、崇尚自然的心理来定价。绿色食品的国际市场价格稳定, 应该实施竞争性的定价策略。由于我国消费者的绿色意识较弱, 应该针对不同类型的绿色食品、不同类型的消费者实行不同的定价策略。绿色产品价格上扬幅度不宜过大, 在大中城市市场价格可略高些。

绿色食品企业可以通过减少绿色食品的成本, 来降低产品的价格, 从而赢得客户群。首先, 通过对农民提供技术、资金等帮助, 帮助农民解决由于技术不到位, 资金缺乏所导致的食品成本的上升。其次, 唐人神集团可以通过与大型的物流中心或者地区绿色食品销售公司建立密切的联系, 减少中间商的数量。

(三) 细分市场, 提升产品特色。

即通过对产品消费市场进行细分, 选择单一的消费市场为突破口, 通过对单一消费市场营销的强化来促进产品销售的方式。如唐人神集团在对自己的产品进行市场营销策划时, 可以针对送礼人群的特殊需要, 通过对产品进行包装的差异化改进, 围绕“绿色、安全、放心”的品牌概念, 以安全放心为诉求点, 以营养、健康作为诉求点, 在包装上清楚体现唐人神食品是一条龙绿色产业链的绿色产品, 并在包装内放置精美的宣传手册, 主攻礼品市场一定会独辟蹊径。

(四) 加大绿色促销活动力度。

绿色促销就是通过围绕绿色产品进行充分的信息传递, 来树立企业和企业产品的绿色形象, 使之与消费者的绿色需求相协调, 从而引起消费者对绿色产品的需求及购买行为。在绿色促销中, 绿色广告、绿色公关等具有重要的作用。首先, 唐人神集团应该利用各种广告媒体特别是一些价位比较低, 容易让销费者接受的广告方式, 如杂志、车体广告、网站广告, 推行和运用绿色产品, 引导唐人神的绿色消费;其次, 可通过一定的大众媒体开展绿色公共关系, 如通过演讲、报刊、环境保护教材及资料等来接触和影响目标市场。还可通过某些有关的公关活动如通过绿色赞助活动及慈善活动等, 开展与环保有关的有价值的公关活动, 宣传唐人神集团的绿色形象;第三, 唐人神集团主要的推销渠道是靠绿色人员的促销, 可以通过免费试用样品、现场促销活动、赠送小礼品、产品保证等形式来鼓励消费者试用绿色产品, 提高唐人神集团的知名度。

摘要：21世纪, 实施绿色营销是企业增强自身竞争力的最佳选择, 谁能率先实行绿色营销, 谁就能抢先占领市场。唐人神集团是国家农业产业化重点龙头企业, 其绿色营销战略的实施对企业自身发展壮大、对企业适应当前内外环境有着深远意义。本文在唐人神集团实施绿色营销现状分析的基础上, 指出唐人神集团必须实施绿色营销战略, 创建绿色品牌, 才能在新一轮的市场竞争中抢占先机, 才能在绿色浪潮中发展壮大。

关键词：绿色营销,唐人神集团,营销策略

参考文献

[1]张芳, 袁国宏.关于绿色营销的几个问题的探讨[J].商业研究, 2001.235.11.

[2]Neff Jack, Halliday Jean.It’s Not Being Trending Be-ing Green[J].Advertising Age, 2000.71.15.

[3]柳曳.唐人神:致力农家富裕打造绿色食品[J].证券导刊, 2011.11.87.

[4]文俊.唐人神火腿肠KA卖场营销研究[M].2006.

[5]王艳.绿色食品营销策略分析[J].中国外资, 2011.7.

唐人神集团危机公关策划书篇2

策划人：张琳君

策划时间：2012年5月30日

一前言 ·························································· 3 二市场分析 ·················································· 3

（一）宏观环境及行业分析 ····················· 3

（二）消费者分析····································· 4

（三）竞争对手分析 ································· 4 三公关计划实施 ·········································· 4 四前期筹备 ·················································· 6 五费用预算 ·················································· 6 六效果评估 ·················································· 6

一前言

唐人神集团是首批农业产业化国家重点龙头企业。集团致力生猪产业链一体化经营，经过20多年的创业发展，已经形成了“品种改良、安全饲料、健康养殖、肉品加工、品牌专卖”五大产业发展格局，在全国拥有40余家子公司。集团旗下的“唐人神”、“骆驼”牌都是中国驰名商标，“唐人神”肉品和“骆驼”牌饲料都是中国名牌产品。“美神”种苗通过美国NSR认证，达到美国同步育种水平。集团位列饲料、肉类行业十强，跨入中国制造业500强。

二市场分析

（一）宏观环境及行业分析

“瘦肉精”被认为是肉制品行业的“三聚氰胺”，将这一类物质添加于饲料中，可以增加动物的瘦肉量，减少饲料使用，使肉品提早上市，从而降低成本。但是“瘦肉精”被人体摄入后，如果在体内存留时间较长，容易引起心率加速、代谢紊乱、血钾降低等不良反应，甚至引发中毒。早在2002年，农业部、卫生部、国家药监局就发布公告，明令禁止在饲料和动物饮用水中添加“瘦肉精”。

（二）消费者分析

“消费者的安全与健康高于一切，双汇品牌形象和信誉高于一切”，维护消费者权益，就“瘦肉精事件”向消费者致歉、承诺，消除广大消费者对双汇食品的疑虑，重塑唐人神集团“履行企业责任、确保食品安全”的健康、安全形象。

（三）竞争对手分析

由于唐人神集团的巨大知名度与品牌影响力，“瘦肉精”事件发生之后，迅速点燃了众多媒体的兴奋点，在客观报道的同时，各种各样的谣言与攻击也铺天盖地而来，让唐人神集团一时间背负着巨大的舆论压力。“瘦肉精”事件可能使双汇品牌有可能遭遇创立以来最大危机。

三公关计划实施

活动时间：2011年3月15日—17日活动地点：XXX会场

活动对象：消费者代表、政府监管机构、经销商代表、相关食品企业代表、部分媒体，活动现场到场人员1000人左右

活动流程：

1、由消费者代表发言，发言主题为批判“瘦肉精事件”、倡议食品安全。

2、由食品质量、安全检验监管等第三方机构代表发言，质量检

验、监管把关不到位检讨，由政府监管机构宣布调查处理、处罚结果。

3、由企业代表发言，诚恳表态、发表致歉声明，宣布内部处理决定以及企业采取的具体整改措施。

（1）向各大媒体表明公司对此事件的重视，欢迎各大媒体继续进行监督和后续报道。

（2）通报公司采取即刻停产整顿济源分公司的决定。（3）邀请央视作为媒体监督，派记者进驻双汇总部和各分公司监督调查。

（4）建议零售商暂时下架封存济源分公司的产品。

（5）通报在“瘦肉精事件”的第一时间，唐人神集团已申请农业部、卫生部尽快对唐人神集团所有子公司进行全面的瘦肉精检测并尽快出具检查报告。4、3月17日召开新闻发布会，邀请消费者监督。

（1）在农业部、卫生部等机构作出初步调查结果时，立即召开新闻发布会，宣布调查结果，由万隆董事长出面，向消费者代表鞠躬道歉，为表达最大诚意，万隆董事长鞠躬一分钟。同时作出严格检查，永不再犯的承诺。在新闻发布会商发表《中国肉制品行业倡议书》，倡议全国所有肉制品企业严格自查，遵守国家标准，将消费者利益放在首位，做有良心的企业。

（2）新闻发布会对消费者道歉后，向所有消费者发出入厂参观监督的邀请。宣布任何消费者均可向双汇提出入厂监督检查的申请，双汇每月将随机抽取50—100名消费者进入总部和各分公司参观全

部生产流程，消费者有权对任一流程提出异议并提交相关部门检测，费用全部由双汇承担。

四前期筹备

（1）会场布置

桌椅、灯光、音响、设备、横幅等。

（2）媒介选择

a.报纸：《人民日报》、《中国财经报》 b.电视台：中央电视台

c.网络：新浪、搜狐、腾讯、网易等。

五费用预算

广告费用与其他费用总计50万

六效果评估

1、消费者方面：经过企业深刻致歉及承诺，消费者心理上能得到会一定的满足和慰藉。消费者会逐步恢复对双汇食品的态度，并再次购买从而有助于成为双汇的忠实顾客。

在新闻发布会召开当天或第二天，唐人神集团在《人民日报》刊登双汇致歉信，将事件进展通报函发布范围扩大到各地方性主流媒体。同时刊发权威机构的检测报告，在不是济源分公司产品覆盖的地区，声明唐人神其他公司产品没有问题，恢复消费者信心，建议各

零售商恢复上架销售并作较大规模的让利促销活动。

2、第三方机构方面：努力澄清事实，相关食品质量及安全检测、监管机构将会大力支持和帮助唐人神集团。

3、内部员工方面：经过此次“瘦肉精事件”，内部员工将会形成更强的凝聚力，企业员工更加重视食品质量及安全。

唐人神：打造生猪全产业链篇3

3月份，全国平均生猪出场价格为19.02元/公斤，同比上涨55.3%。受此影响，以生猪全产业链为主营业务的唐人神，从3月11日的8.70元/股，上涨到4月5日的13.74/股，一个月不到，涨幅达到58%，在资本市场引起关注。

探究企业

唐人神于2011年登入深交所，是首批农业产业化国家重点龙头企业，以“饲料、种猪、肉品”三大主业为支撑，在全国拥有40余家子公司。近日，公司发布2016年一季度业绩预告，一季度业绩区间为2347万～2660万元，同比增长50%～70%，业绩大幅增长主要源于种猪及养猪业务盈利大幅反转、饲料业务利润率水平提升。

饲料业务补强短板

唐人神原有猪料业务主要集中在华中地区，产品以中大猪配合料为主，毛利率水平略高于行业平均；同时旗下山东和美公司补充禽料业务，销售集中在山东地区。2015年，公司实现饲料销售约300万吨，其中猪料、禽料分别约200万吨、100万吨。

2016年2月5日，唐人神发布公告，公司拟以10.08元/股发行6022万股，并支付现金1.24亿元，合计作价7.31亿元，购买龙华农牧90%的股权（交易作价4.41亿元），并收购深圳比利美英伟90%的股份（交易作价2.9亿元），同时拟不低于10.08元/股非公开发行股份，募集配套资金不超过4.2亿元。

据记者了解，比利美英伟以生产猪用预混料、浓缩料、配合料为主要产品，目前拥有比利美英伟、三启两大系列品牌，产品多达70余种，销售区域集中在华南和华北地区。2014年比利美英伟实现收入3.82亿元。

唐人神此次通过收购比利美英伟，公司有望优化产品结构、完善全国的区域布局，将与原有饲料业务形成有效互补。在养殖效益上行趋势确定的背景下，饲料行业将为公司贡献更多利润。

育种和生猪养殖共同发展

公司旗下“美神”种猪通过美国NSR认证，达到美国同步育种水平，现拥有5个种猪扩繁场。美神育种公司是公司与美国威特先（Whiteshire Hamroc）育种公司联合投资建设，先后于2008年和2013年两次进口美国Whiteshire SPF核心场2000余头核心群级和曾祖代级原种猪，现有5个种猪扩繁场，以及姚家坝、淦田、群丰、攸县、邵阳、正阳、岳阳、永州、荆州、衡水等10个育种基地。

据悉，2015年公司种猪销售量近3万头，目前养殖户补栏积极，公司二元种猪已经脱销，约有1万头订单无法满足，50公斤重二元母猪销售价格已由此前的1700元涨至1900元（公司成本约1100元）。券商调研表示，如无意外，2016年美神种猪计划出栏4万头。

此前，公司养殖业务主要集中于种猪环节，2015年以来陆续成立或收购生猪养殖企业，开始大力布局商品猪业务，未来生猪养殖将成为公司发展的重心。之前，公司收购的龙华农牧正是致力于生猪养殖。

据记者了解，龙华农牧采用自育自繁自养的经营模式，现拥有位于茶陵县严塘镇和秩堂镇的两个商品猪养殖基地，形成集生猪育种、种猪扩繁、商品猪饲养为一体的完整生猪产业链。现有生猪养殖产能12万头，2014年出栏量超过9万头，养殖效率处于行业领先水平。通过收购龙华农牧，公司进军生猪养殖领域，扩张产能的同时，还计划通过募投项目进一步扩大龙华农牧的养殖产能。

聚焦三类养殖模式

据悉，唐人神计划五年之内将生猪出栏规模扩大到30万头，十年内达到80万头，在后期产能扩张中，公司将聚焦三种模式：第一种是5000头以上母猪的大规模的养殖公司，例如龙华农牧，主要通过资本并购方式获得；第二种是500～5000头母猪的猪场，与其合资成立轻资产公司（使用现金出资，持股70%-80%），然后再通过合资公司返租猪舍，对应每头出栏生猪租金价格约5～10元；第三种是“公司+农户”模式，将农户与公司优势进行有机结合，用专业的技术提升农户的养殖效益。

肉类产品逐渐发力

公司肉类产品包括中式风味制品、中式酱卤熟食、西式高温制品、西式低温制品、生鲜肉品等。2014年，公司肉类产品收入3.82亿元。伴随公司养殖规模扩大，屠宰加工将逐步实现配套，产能利用率将提升，业务的盈利能力有望进一步增强。

券商评价

兴业证券：龙华农牧2016年承诺业绩4100万元，2016年生猪养殖行业平均PE19倍，90%权益对应7.0亿市值；比利美英伟2016年承诺业绩3000万元，2016年饲料行业平均PE24倍，90%权益对应6.5亿市值。本次收购估值较为合理，我们预计将分别增厚公司2016-2018年EPS0.02元/0.03元/0.05元。

公司原先的饲料业务受益于下游景气回升和玉米价格下行，盈利状况也将出现一定改善，预计未来增速在20%左右；种猪和肉食业务随着猪肉价格持续走高也将迎来爆发。本次收购完成后，公司2015-2017年净利润预计为0.92亿，1.82亿与2.09亿元，对应EPS为0.19元，0.37元与0.42元；对应PE为68.7倍，34.7倍与30.3倍，我们维持公司“增持”评级。

风险提示：项目过会风险。

长江证券：从上轮猪周期来看，饲料板块一共出现过三波比较明显的上涨。第一阶段：2010年7月-2010年11月。此时能繁母猪存栏在底部徘徊，使得市场提高饲料板块未来业绩预期，板块估值明显提升，整体股价上涨60%。第二阶段：2011年6月-2011年7月。猪价此时达到高点，同时2011年二季度饲料公司业绩开始释放，整体股价涨幅15%。第三阶段：2012年11月-2013年3月。能繁母猪存栏到达高位（5000万头以上），催生饲料股第三波行情，且2012年全年饲料股业绩高增长，整体股价涨幅27%。

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我们认为，目前饲料股正处于估值快速提升的第一阶段。同上轮猪周期类似，现阶段能繁母猪存栏处于历史低点，但尚未出现明显拐头趋势，此时正是市场未形成一致预期时，因此也是给予板块高估值的时期。且这一点在2010年同样时期可得到验证，在当时能繁母猪尚未确立明显拐头趋势的情况下饲料股出现较大涨幅，估值明显提升（当时饲料股对应当年真实业绩PE从24上涨到39）。

考虑到此次定增及收购带来的业绩和股本增厚，我们预计公司2016年净利润约3.2亿元，折合摊薄EPS为0.54元。给予“买入”评级。

风险提示：生猪扩产不及预期；猪价大幅下跌；饲料销量不及预期。

国泰君安：假设公司2015-2017年饲料销量分别为300万吨、350万吨、400万吨，对应毛利率分别为9.6%、11%、11.5%。不考虑增发影响，预计2015-2017年公司EPS分别为0.17元、0.48元、0.64元/股；考虑增发影响，预计2015-2017年公司EPS分别为0.16元/股、0.56元、0.73元/股。考虑行业平均估值及公司成长性，给予公司2017年25倍PE，对应股价16元。

风险提示：玉米、小麦、豆粕等原材料价格波动将会对公司的盈利能力带来影响；若其周边地区或自身养殖场疫病频繁发生，或者其疫病防控体系执行不力，公司将面临生猪发生疫病所引致产量下降、销量下降、盈利下降、甚至亏损的风险。

高管访谈

记者：自2013年以来猪肉行情逐渐低迷，但2016年春节过后，猪肉价格逐渐走高，为什么猪肉价格总是暴涨暴跌？有什么有效方法能防止猪肉价格暴涨暴跌？

陶一山（董事长）：猪价暴涨暴跌是一种必然的规律，就是生猪周期，15个月。如果猪价很高，就把母猪变成种猪，7个月开始配种，3个月怀孕，6个月长大，这个时候供给就会增加，猪价就会暴跌。

我国生猪市场价格波动的频繁给生猪生产者、猪肉加工商、生猪贸易商都带来了一些无法回避的损失。同时，也严重制约了生猪的品种改良、规模标准化养殖和大市场流通以及猪肉深加工增值产业化的推进。这些都急需利用生猪期货市场进行套期保值来规避风险，减少生产的盲目性，稳定提高农民的收入。生猪生产的周期性波动是我国生猪现货市场自身无法克服的缺陷，国内外对期货市场功能的研究及国外实证分析结果表明，期货市场有利于有效遏制猪价的暴涨暴跌。中国生猪市场体量比较大，因为中国占世界生猪交易的50%以上，有足够现货和交易数量的话，通过期货来操纵市场就较为困难，所以开通生猪期货对稳定猪价能起到重要作用。

记者：唐人神进军生猪养殖，农民散户的养殖会不会受到冲击？

陶一山：在生猪的养殖方面，我们扶持农民养猪，但不与农民进行竞争，唐人神的目标是要让农民致富，唐人神赢得的利益就是种猪的价差、饲料的利润、差异化养殖、屠宰加工。“公司+农户”模式从目前来看最好的是温氏集团。去年我去了美国一家公司，它去年90万头母猪，1700万头出栏，所以“公司+农户”的模式最大的好处就是利用了农民房屋财产的资本，利用他的土地，利用他的人工，“公司+农户”的模式可以节约大量的资本，这是最大的优势。

记者：“互联网+”时代下，唐人神想过如何借助这股东风吗？

陶一山：“互联网+”时代汹涌而来，让我们感受到传统产业的压力，传统产业该如何转型？生猪产业在“互联网+”时代是否会有机会？答案无疑是肯定的。唐人神打造了四个生猪产业“互联网+”创新平台，分别是生猪安全生产平台、肉品加工创新平台、物联网共享与O2O交易平台、互联网金融服务平台。国家经济下行带来企业的压力，“互联网+”在这个阶段的裂变，会是未来的机会。

记者：现在全社会都在提供给侧改革，唐人神在这方面有什么布局吗？

陶一山：供给侧的改革主要针对消费端的中高端人群，利用中高端消费、高端产业推进产业转型、结构调整。这次收购龙华农牧后，唐人神拟通过APP全程视频监控猪场，依托互联网技术带来的变革满足中高端消费者的一些健康安全需求。可以说，公司此次并购不是简单的财务并购，而是一个战略结构转型，也是供应侧改革的布局。

记者：收购比利美英伟的细节能说说吗？

陶一山：按照双方对赌协议约定，比利美英伟三年共要给唐人神交一个亿的利润；此外，比利美英伟年初从新三板撤回上市申请，这两件不相关的事都从侧面说明了一点：李职（比利美英伟的董事长）及团队对唐人神的收购是充满信心的。否则，李职无法说服团队接受业绩对赌，并从新三板撤回上市申请。经过两年的谈判，正是李职及其团队对唐人神文化、价值观、产业链的高度认同促成了这一次并购。

唐人神集团篇4

一、唐人神公司大客户营销现状分析

1. 肉制品行业营销现状。

(1) 市场需求量大。中国是一个人口大国, 对肉制品的需求非常的大。中国是世界上最大的肉类食品生产大国和消费大国, 预计在2010年, 我国人均肉类占有量将达到75公斤, 大大高于世界平均水平。

(2) 市场拓展潜力大。我国肉制品的生产以作坊式为主, 其工业化生产具有广阔的市场前景和巨大的经济增长空间。目前中国肉制品加工业仍处于初级发展阶段, 深加工产品的比重仅为肉类总产量的4%, 远低于国外的40%, 发展的空间很大。加入WTO后, 国际跨国公司对我国肉类产业的投资也明显增加, 国内企业面临良好的发展机遇, 有着广阔的市场潜力。此外, 我国屠宰及肉制品行业的行业竞争并不是太激烈, 行业整合高峰还没有来到, 行业龙头企业在行业整合过程中发展空间巨大。

(3) 行业集中度比较低。中国肉制品行业正处于转型期, 资源配置地域性突出;同时大规模的现代生产方式与传统的小生产方式并存, 先进的流通方式与落后流通方式并存, 发达的城市市场与分散的农村市场并存, 行业集中度比较低。双汇、金锣、雨润三家肉类行业龙头企业屠宰生猪仅占我国生猪屠宰总量的4%不到, 而美国前三家肉类加工企业总体市场份额已超过65%。

2. 唐人神公司大客户管理现状。

近年来, 湖南唐人神公司为增强竞争力, 狠抓服务, 成立了大客户服务部门。公司建立了专门的大客户服务部门的人员定期对大客户进行拜访, 以了解大客户对产品的使用情况, 并及时地反馈回公司, 以便公司能够及时了解大客户的需求。为大客户这一特殊的客户提供个性化的营销服务, 大客户管理为制定大客户营销战略提供了可靠的依据。

大客户部门针对大客户提供“三优”政策。“三优”政策是指大客户拥有优先、优质、优惠政策。优先是指公司首先会满足大客户的需要, 在产品紧缺或时间紧迫的情况下公司会先为大客户送货以满足;优质是指公司有相关政策规定在提供给大客户的产品时, 产品的质量相对高于普通客户;优惠是指由于大客户的需求量非常大所以公司在价格及服务上会有一些特别的优惠政策。如, 给大客户特有的折扣、为大客户送货上门及技术指导等服务。“三优”政策的实施对于保住老客户和开发新客户提供了非常有利的竞争优势。

二、唐人神公司大客户营销中存在的问题

1. 经营体制制约“三优”政策的落实。

公司成立大客户服务部门, 目的是解决大客户接受的专业服务态度和质量迥异, 以及客户问题反馈等方面的问题。但由于公司原有的经营体制并未有任何调整, 新成立的大客户服务部门在制定计划、考核客户经理、处理大客户投诉等工作时, 很难将工作真正落到实处。大客户服务中心虽然被赋予了“三优”的管理权限, 但除了优惠权还具有刚性约束外, 优先、优质的管理权主要还在营运部门。缺少营运部门支撑, 大客户服务部门就没有足够手段来实施大客户管理, 更没有办法利用政策的优势发展和维护大客户。

2. 利益分配不均引发客户管理部门矛盾。

唐人神公司的主要经营模式为品牌专卖店和大客户部门的团购业务, 这两个部门的销售业绩很大程度上决定了企业销售业绩。但是, 在唐人神公司中, 由于传统经营体制的问题, 使得两个部门的经理在销售过程中产生了市场和利益的冲突。两个部门为完成公司规定的销售任务, 相互争夺大客户, 有时不惜损坏公司的长期利益。

大客户部门在销售中的优势, 使得在同样的工作强度中, 大客户部门的营业额会明显好于品牌专卖店。公司按业绩来进行利益分配的制度, 极大的影响到了专卖店员工的工作积极性, 也激化了专业部门与大客户部门之间的矛盾, 使得大客户部门工作难以顺畅进行。

3. 挖掘新客户的同时忽视了老客户的保留。

美国市场营销协会 (AMA) 的调查也表明, 获得一个新客户所付出的成本是保持一个满意的老客户的成本5倍。美国《哈佛商业评论》2001年的一项研究报告也指出:再次光临的客户能为企业带来25%~85%的利润, 一个企业只要比以往多维持5%的客户, 其利润可增加10%。

唐人神公司在进行市场开拓的过程中做了很大努力, 投入大量的成本获得了一些新客户, 通常公司是利用价格优势从竞争对手那里争夺现有客户。这种策略并非长久之计, 被吸引来的客户对商品价格非常敏感, 一旦竞争对手采取了更具吸引力的价格, 他们依然会回到对手那里去。同时, 对新客户的过度关注和忽视老客户的维持, 导致部分老客户流失, 使得企业得不偿失。

4. 虚假的“客户忠诚”。

唐人神公司很重视客户忠诚度的提高, 并在这方面做了很大努力, 除了在多方面给客户让渡价值外, 还注意售前售后服务质量, 尽量做到无微不至。但是公司做了巨大的努力建立起来的不是客户对企业忠诚而是客户对公司内个别人员的忠诚。一旦公司员工的流失, 流失的市场经理、客户主任、甚至是销售人员都可以轻松地把企业的客户带到竞争对手那里。因此, 如何将这种虚假的“客户忠诚”转换为客户对企业的忠诚, 是企业面临的一个瓶颈问题。

三、唐人神公司大客户营销策略探讨

1. 唐人神公司大客户的识别。

唐人神大客户定位为具有大数量人口, 并对员工提供饮食的企业。他们购买产品次数频繁、单次数量多、采购集中性强的特点, 客户的采购方式非常固定且愿意和公司建立长期的合作意向。这些企业非常看重公司的信誉和产品质量, 由于其对产品的需求大, 往往要求公司为其提供一定的价格优惠政策和个性化的服务。

按照上述特征, 可以将唐人神公司现在的主要大客户分为长沙市的各大酒店、学校食堂、及行政单位和各企业的公共食堂。这些客户的需求量都非常大, 为公司带来了很大的业务。这些单位对产品的质量要求比较高, 都希望得到个性化的服务和优惠政策。

这些客户在采购和使用过程中往往需要大量的信息和专业培训, 使得人员销售成为营销的重要模式。销售方的销售人员、服务人员, 甚至企业负责人要组成立体式营销团队, 分工合作, 以促成交易。除了交易关系外, 买卖双方从自身长远利益出发, 有可能形成长期合作关系。卖方固然希望找到长期客户, 而买方也希望卖方能在售后服务、技术保障等方面给予长期支持。

2. 为大客户提供个性化营销。

为大客户提供有针对性的个性化营销已经成为现代企业提升核心竞争力的有效途径。唐人神公司在大客户营销部门中应该注重以下几点:一是实施个性化营销。要求大客户营销部门营销人员要具备牢固的服务理念和可靠的专业技能, 而且还必须具有良好的个性化需求识别能力、人际沟通能力和协调能力, 并与其保持长期的互动关系。针对不同的大客户提供个性化的产品和服务, 并运用针对性的营销策略组合去满足其需求。二是要求营销者与大客户进行一对一沟通, 全面把握每一客户的需求, 在公司营销活动过程中建立动态的、实时的反应机制, 以便更好地与客户沟通。三是实施捆绑战略, 让客户利益和企业利益息息相关, 提高客户的转换成本, 使竞争对手很难破坏企业与客户之间的合作关系, 也使客户感觉到改变与公司的合作关系将付出极大的成本。

3. 完善大客户管理机制。

大客户管理是系统性工程, 唐人神公司成立大客户服务部门后, 要确保大客户工作持续发展需要做好以下几项工作:

首先, 是规章制度的制定。大客户部门和专业各部门的角色定位、内部作业流程、客户经理职责及考核办法、市场划分原则和保护制度、大客户维护和开发的评价体系、营销项目的确定等内容需要明确规定。

其次, 是客户服务体系的形成。包括大客户的选择, 建立大客户的原始档案, 对大客户诚信度分等分级, 确立大客户单位战略关系, 明确大客户服务的方式、方法, 大客户拜访频次和质量, 大客户满意度调查等, 建立大客户工作的规范流程。

再次, 是加强人员培训。对于营销人员的培训, 应该遵循“理论结合实际”原则, 根据营销人员的成长规律。分阶段循序渐进地强化不同知识的学习。培训形式大致可分为实际操作学习、业务和理论知识授课、案例评点、专家教授讲座、考察学习等。在落实必需的项目费用、维护费用、培训费用、信息技术基础上, 要高度重视评价、激励制度的建立, 即实施科学的绩效考核管理, 以推动大客户服务工作的健康发展。通过以上这些有效手段, 补充大客户管理所需资源, 保证大客户工作的运行健康、有序。

4. 保住老客户, 挖掘新客户。

在竞争日趋激烈的市场环境中, 客户的讨价还价能力越来越强, 造成了企业和客户之间关系的不确定性, 而潜在客户一旦成为企业的客户, 企业就要尽力保持这种客户关系并不断加强, 从而为企业带来客户价值和稳定的收益。因此, 企业在市场开拓上应该在维持老客户的基础上创造新客户。

首先, 公司应该实施全面质量营销。客户追求的是较高质量的产品和服务, 如果我们不能提供优质的产品和服务, 就不会让他们满意, 更不会建立较高的客户忠诚度。因此, 公司应实施全面质量营销, 在产品质量、服务质量、客户满意和企业赢利方面形成密切关系。公司可以从两个方面改进自己的工作:一是通过改进产品、服务、人员和形象, 提高产品的总价值;二是通过改善服务和促销网络系统, 减少客户购买产品的时间、体力和精力的消耗, 从而降低货币和非货币成本。

其次, 公司应该建立实时的反馈机制。95%的不满意客户是不会投诉的, 仅仅是停止购买。公司应该实时反馈客户意见, 让客户觉得自己得到了重视, 还应及时调查客户的反映是否属实, 迅速将解决方法及结果反馈给客户, 并请其监督。

企业只有在维持老客户的基础上创造新客户, 才能获得可持续的发展和长远的竞争优势。

5. 建立员工对公司的忠诚。

员工对公司的忠诚度不高是“虚假客户忠诚”产生的根源。客户分为外部客户与内部客户, 员工就是公司的内部客户。现实中很多公司往往对外部客户“重视有余”, 而对内部客户“重视不足”。公司要认识到客户不一定就是购买其产品的人或组织, 内部客户多是潜在客户, 他们用言行影响现实客户的购买行为, 这是公司最容易忽视的一点, 公司的“非忠诚员工”与客户的交流是以个人的身份进行的, 没有做到真正地代表公司。因此, 这种客户关系是公司员工与客户之间的友谊, 与客户对公司的忠诚联系甚微。解决这一问题的最有效方法就是建立员工对公司的忠诚, 使员工的目标与公司的目标一致, 这样员工就会以公司为家, 时刻把公司的利益放在第一位。

摘要：文章以湖南唐人神长沙分公司大客户管理为例进行分析, 通过论述唐人神公司内、外部环境以及行业竞争状况SWOT分析, 针对大客户营销过程中存在的的问题, 提出有针对性的大客户营销策略。

关键词：大客户,关系营销,忠诚度

参考文献

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