海外技术并购

海外技术并购（精选十篇）

海外技术并购 篇1

在知识经济背景下, 以技术实力为基础的经济竞争趋于白热化, 机床企业在新时期的发展过程中面临着严峻挑战, 而企业技术能力是企业获得竞争优势的决定性因素。企业技术能力形成是一个复杂的、长期的动态过程。在这一过程中既包括实现在技术轨道上跨越的、新的技术能力的获得, 又包括在原有的技术轨道上实现上升的、现有技术能力的提高。关于企业技术能力形成模式的研究, 由于发达国家与发展中国家在技术水平、研发资源等方面存在差异, 因而各自的研究表现出不同的特点。

在对发达国家企业技术能力形成模式的研究中, Abernathy和Utterback提出的A-U模型认为发达国家的技术能力形成过程为三段式:流动、转化和专业化。日本学者斋藤优通过分析日本的技术进步机制, 提出技术转移———技术开发两阶段模式, 并指明了日本今后的技术形成及发展机制应该从技术引进型转为技术开发型。

在有关发展中国家技术能力形成模式的研究中, Linsu Kmi以韩国为实证, 提出了后进国家企业技术能力发展的三段式模式———获得、消化吸收和改进。Hobday通过对香港、台湾、韩国和新加坡的亚洲新兴工业化国家和地区的电子工业的研究认为技术追赶者的技术能力成长是循序渐进的, 从简单到复杂, 从低级到高级。

国内学者对技术能力形成模式的研究主要集中在发展中国家。张米尔认为利基策略是中国企业形成核心技术能力的有效模式, 即选择被国外竞争对手所忽视的目标市场, 集中力量研制出满足特定需求的产品, 将积累的资源持续投入到研究开发之中, 从而完成向主流市场的渗透。魏江认为, 企业技术能力的增长是一个技术能力各要素的持续性积累和间断性跃迁的过程。结合罗森伯格的“知识平台”思想和梅约与厄特伯克的“产品平台”思想, 他提出了“平台-台阶”模式。常晓青等认为现阶段我国企业提升技术能力的途径, 包括模仿创新、组建集团自主创新以及与跨国公司建立技术开发创新战略联盟等三大途径。周浩军、蒋天颖, 提出了基于技术追赶的企业技术能力发展的一般路径, 即通过对技术知识的不断学习、积累和使用, 企业技术能力沿着搜索、选择、获取、吸收、改进五阶段模式螺旋式上升;并且认为这一路径是技术后进地区或国家的企业发展技术能力的有效途径。郎春婷认为根据知识的来源, 技术能力增长途径可分为内部途径 (内部R&D) 和外部途径 (技术引进、技术联盟和创新网络) 。朱正威等认为, 技术能力形成的模式理解为知识积累由量变到质变的循环过程, 技术能力提高的过程也是技术学习的过程。

本文就是在这样的背景下展开研究, 对我国典型机床企业———大连机床集团进行实证分析, 总结出其形成技术能力的独特模式, 并给出大连机床成功进行模式选择的启示。

二、海外并购的内涵及特点

(一) 海外并购的内涵

海外并购的基本含义是一国企业为了某种目的, 通过一定的渠道和支付手段, 将另一国企业的整个资产或足以行驶经营控制权的股份收买下来。这里说的渠道, 包括并购企业直接向目标企业投资, 或通过目标国所在地的子公司进行并购两种形式。支付手段, 包括支付现金、从金融机构贷款、以股换股和发行债券等方式。

(二) 海外并购的特点

海外并购是国内企业并购的延伸, 涉及到两个以上国家的企业, 两个以上国家的市场和两个以上政府控制下的法律制度的并购。海外并购有其独特的特点:

第一, 交易金额巨大。海外并购多数是世界大型跨国企业之间为争夺市场、控制技术、垄断价格而进行的实力较量, 所以, 在这一活动中所投入的人力、物力、财力都很多, 涉及的交易金额不论从总体上还是从个体上均相当巨大。

第二, 风险高难度大。海外并购往往意味着在一个陌生的新环境中参与竞争, 不仅存在着一般的经济风险, 而且还会遇到货币汇率变动的风险, 甚至面临不同的政治制度的限制、文化习俗的抵触及其他非经济风险, 所以, 海外并购活动比起在本国境内进行的企业并购活动风险高得多, 难度也大得多。

第三, 发展中国家企业的海外并购逐步增加。伴随着发展中国家跨国公司的逐步成长壮大, 海外并购的重要性和必要性逐步显示出来, 由发展中国家跨国公司从事的海外并购也在逐年增加。

三、海外并购模式机理分析

(一) 基于海外并购模式形成企业技术能力机制

并购作为快速扩张的重要途径, 近年来被越来越多的企业所采用。对于海外并购而言, 更多的是基于知识和技术的并购。

由于许多海外企业存在管理和资金周转等方面的问题而陷入危机, 所以国内有实力的企业将其并购不仅可以获得其成熟的技术和研发力量, 实现人才、信息和资源方面的优势互补, 提高企业的生产能力和研发能力, 还可以利用被并购企业有利的地理位置获取更加廉价的原材料、整套的生产设备和当地的科技人才, 以及利用当地政府的优惠政策等等。

基于海外并购模式企业形成其技术能力的机制, 本文将海外并购过程分为以下几个阶段:

第一阶段:本企业技术需求分析。国内企业在做出并购决策之前, 要对自身及国内的技术水平和技术市场有全面系统的了解, 根据企业的发展战略和市场的未来需求, 找出企业目前和长远发展国内同行企业所缺少的技术, 然后定义产品的性能和成本需求, 最后, 客观地判断出在特定时间内开发出产品所需要的技术能力。

第二阶段:国外技术企业的搜索和技术评价。海外并购比其他形成企业技术能力的行为更为复杂, 牵涉到国外政策、企业产权、被并购企业的运作管理、企业并购后的文化整合等诸多问题。因此, 在并购之前, 企业要对国际技术市场进行细致的调研和评估, 了解对方企业的国际国内政策环境状况、企业运营及发展潜力等, 以便满足本企业技术需求。

第三阶段:企业与海外拟并购企业的定价谈判。通过前两个阶段的分析, 对满足本企业技术能力需求的海外企业进行价格谈判, 合理收购价格。并明确并购后双方享受的权利和履行的责任, 达成并购协议。

第四阶段:对被并购企业进行技术分解。技术能力作为一个系统依附于原来的企业, 体现在企业的人力资源、技术设备、关键技术资料、以及信息系统和组织管理系统中的隐性知识和显性知识中。企业通过分解这些技术, 搜索出需要的部分。通过文件资料或技术人员的交流合作, 获得海外被并购企业的技术, 以便形成本企业技术能力。

第五阶段:技术整合阶段。成立整合小组, 通过一系列活动如定期召开会议, 选择合作领域, 制定合作目标, 确定合作战略等, 完成技术的整, 促进文化融合, 进而形成本企业技术能力。

(二) 海外并购模式的实现条件分析

海外并购不是一种简单的产权交易行为, 它的发生和发展需要具备很多现实条件。总的来看, 海外并购成功实施的现实条件有外部条件和内部条件两个方面。所谓外部条件主要是开展海外并购所需要的经济、市场、法律制度等外部支持。而内部条件主要是指能够保证并购顺利实施的企业本身所具备的资本、融资、管理等条件。

1、企业开展海外并购的外部条件

(1) 本国的经济实力。一般认为, 一国人均国民生产总值越高, 其对外直接投资净额就越大, 当然, 在国际直接投资中占主导地位的海外并购规模也必然越大。以美国为代表的发达国家之所以能够在世界市场上掀起一次次的并购浪潮, 归根结底是其雄厚的经济实力做支撑。经济的全面发展, 综合国力的强盛为其跨国公司开展跨国并购提供了经济基础。

(2) 金融市场的完善。当前经济形势下, 资本市场构成了企业海外并购的现实市场环境, 而成熟的市场经济中的企业并购大多都是通过资本市场来完成的。在企业海外并购过程中, 无论是目标企业的搜索, 还是并购价格的确定都需要在资本市场中完成。总的来说, 成熟而完善的金融体系构成了海外并购最基本的外部现实条件。

(3) 政策和法律支持。政府的积极引导和相关法律法规的规范是海外并购顺利进行的重要保障, 也是海外并购大规模扩展的重要推动力。

2、企业开展海外并购的内部条件

(1) 企业总体经济实力。企业的总体经济实力是其开展海外并购所需具备的首要条件。这里所说的经济实力, 是从企业规模、企业生产能力和企业盈利能力三个方面来考虑。企业规模是研究企业是否具备并购所需条件的指标之一;只有强大的生产能力才能使企业保持强大的国际竞争力;具备较高的盈利能力才有可能将吸纳进来的新技术资源消化掉, 也才能创造出更高的经济效益。

(2) 企业资本运作能力。当前的企业并购规模越来越大, 形式越来越灵活, 越来越依赖于资本市场。而海外并购是在国际范围内的并购行为, 并购企业所依赖的是国际资本市场。因此, 极高的资本运作能力便成为当前海外并购交易的重要条件。

(3) 企业管理能力。企业实施海外并购需要极强的管理能力。企业海外并购过程中, 对其他企业或技术资源的吸收, 是在已有技术能力水平的基础上又吸纳进了异体的成份, 吸收不好将会产生异体反应, 影响到本企业的生存和发展。因此, 企业必须按照其所熟悉和擅长的管理模式, 对并购企业或技术资源进行改造、重组, 使其通过新的管理方式逐步适应本企业资本经营战略的要求。

四、案例研究:大连机床集团海外并购案

大连机床集团有限责任公司, 是混合经济所有制、资本经营与生产经营相结合的大型企业集团。其前身是大连机床长, 始建于1948年, 是一个有五十多年发展历史的大型现代化机床生产企业。现资产总额21亿元。集团下设21个全资、控股掺股子公司。公司以机械制造为主业, 同时涉足汽车、模具、铸造、微电子、对外贸易等多个领域, 是我国高效自动化成套技术与装备的产业化基地和出口基地。

大连机床集团主要是通过海外并购模式, 把引进国外先进技术与消化吸收结合起来, 充分利用国际先进技术和先进产品两种资源, 快速提高科研能力和技术开发能力, 进而形成其世界一流的技术能力。

2002年10月, 大连机床成功收购美国英格索尔全资子公司, 实现了中国机床工业海外并购的历史性突破。2002年美国英格索尔生产系统分部由于财务上的困境被迫出售, 大连机床考虑到英格索尔先进的组合机床和柔性制造线技术, 决定将其并购, 买下了包括这个分部所有的土地、房屋、设备、专利以及其它知识产权。并购之后, 大连机床对新技术消化吸收, 迅速掌握了组合机床制造技术和高速切削技术, 并形成了具有自主知识产权的全新产品。

2003年7月, 英格索尔集团公司宣布整体破产。英格索尔曲轴加工系统公司以招投标的方式进行破产拍卖, 它是世界上唯一提供曲轴加工工艺中全部粗加工段的设备的公司, 曲轴加工技术世界领先, 专门提供曲轴制造设备和曲轴制造整线交钥匙工程。为了获得其先进的曲轴加工技术, 大连机床又以304万的价格买下了该公司的全部土地、房屋、设备、专利和其它知识产权, 获得了曲轴加工的核心技术。至此, 两次收购大连机床共获得英格索尔集团公司的96项专有技术和9项专利技术。并购之后, 新公司进行了一系列的新产品开发, 向绝大多数重要的汽车和柴油发动机制造商提供设备和整线工程, 其中包括:通用汽车公司、福特汽车公司、兰德·柔佛/宝马、戴姆勒克莱斯勒、约翰·迪尔、凯特皮勒、康明斯发动机、依维柯和国际卡车和发动机等。

成功收购英格索尔生产系统和曲轴加工系统之后, 大连机床的国际化之路更加开阔了, 又把眼光转到了德国兹默曼公司。兹默曼公司在全球镗削和铣削技术领域有“龙门五面铣床专家”的美称, 其龙门五面体加工中心每台造价在130万欧元左右, 技术水平代表了世界先进水平。该公司主要产品有三大类:一是龙门五面铣床;二是数控床身型铣床;三是铣削中心, 从产品结构上更适合于大连机床。2004年10月29日, 大连机床成功控股兹默曼公司 (70%控股) , 同时引进了世界先进水平的五轴龙门铣削加工技术, 成为美国福特、通用和波音公司、德国大众、日本丰田及中国的一汽、沈飞、成飞、哈飞等公司的供应商。

目前, 大连机床集团已经为国内外的汽车发动机厂家提供了由近百台高速加工中心组成的柔性制造线。2004年9月, 大连机床集团组团参加了在美国芝加哥举办的国际机床展览会, 8台先进的数控机床同时亮相, 受到普遍好评, 美国、南美海外客商纷纷洽谈订货, 美国、墨西哥、西班牙等国家的机床代理商还与大连机床集团签订了代理销售合同。大连机床集团已具备了国际化公司的雏形。

由以上的分析容易看出, 大连机床集团在形成其技术能力模式时, 是通过国际化道路, 不断寻找新的海外并购机遇, 并更多地参与国际机床企业的合资合作, 进入国际市场, 获取世界机床产业领先技术, 在扩大企业规模和占取更大市场份额的同时, 形成企业独特的技术能力。

五、企业技术能力形成案例研究的启示

通过海外并购与合资合作的形式, 大连机床集团充分利用了国际先进技术和先进产品两种资源, 加快了开发国际国内两个市场的步伐, 将引进英格索尔和兹默曼的产品制造专有技术、专利技术填补了国内制造水平上的空白。大连机床集团已形成了其独特的技术能力发展模式, 对我国机床行业的技术进步与发展有一定的借鉴意义。

(一) 外部技术资源的利用

20世纪90年代以来, 我国机床企业在产品开发过程中面临着两个严峻的挑战:一是技术体系的迅速膨胀, 使得企业可供选择的技术范围扩大;二是机床市场需求的变化加速, 这客观上要求企业将技术可能性与机床产品的市场需求有效地联系起来。如果仅靠企业自身的技术资源, 将很难应对不断膨胀的技术体系和不断变化的市场需求。这就要求我国机床企业在不断提高自身技术水平的基础上, 善于利用已经获得的外部技术资源, 来实现企业技术能力的形成。大连机床就是利用外部的技术, 并使之与企业已有的技术有效结合起来, 从而获得了竞争中的优势地位。

当前, 我国机床企业正处在开放的国际环境下, 尽快融入全球技术网络对于技术水平落后的我国机床企业既是机遇又是挑战。一方面充分利用国际先进技术可以快速提升我国企业的技术能力, 另一方面如果一味地依赖国外技术市场又会使我国机床企业失去自主创新的能力, 从而不利于我国整体机床行业的发展。因此, 在利用外部技术资源的过程中, 企业要从自身的实际需求出发, 在构建产品概念的基础上, 以自我创新我为主, 并合理借鉴、选择可以利用的外部技术资源为产品的开发及设计提供重要支持, 克服企业的技术瓶颈, 最终实现企业技术能力的形成。

(二) 知识产权、专利技术的形成

我国作为发展中国家, 在机床领域与西方发达国家存在较大的技术差距, 因而机床企业技术能力形成是一个长期艰难的过程, 而这一过程的最重要的一个环节就是企业要不断提高自主研发能力, 形成自己的知识产权。

大连机床的技术发展过程表明, 不论是技术的原创者还是“后来者”都要利用知识产权的特性激励和保护技术创新、赢得技术优势。通过海外并购企业不仅可以利用目标企业的先进技术了解竞争对手的技术发展前沿和自主创新的有效路径, 而且可以充分利用这些海外先进技术, 将其与企业内部已有技术相结合, 自主创新, 并将自主创新成果及时在中国或其他国家申请专利, 获得受知识产权保护的关键技术, 继而通过持续改进形成有效的专利、商业秘密和商标等知识产权组合, 使企业在一定的区域市场形成垄断, 获得持续竞争优势。

六、结论

总之, 本文通过对大连机床集团案例的研究, 得出其形成技术能力的独特模式———海外并购模式, 并对这一模式的特点、形成机理及其实现条件进行分析, 最后总结出大连机床集团选择这一模式的启示:一是要充分认识到外部技术资源的重要性;二是要重视知识产权和专利技术的创造和保护。

参考文献

[1]、斋藤优.技术开发论[M].科学技术文献出版社, 1996.

[2]、Kim, L.Imitation to Innovation:the-Dynamics of Korea’s Technological Learning[M].Boston:Harvard Business School Press, 1997.

[3]、Hobday M.Innovationin East Asia:The Challenge to Japan[M].Hants:Edward El-gar, 1995.

[4]、张米尔, 田丹.基于利基策略的企业核心技术能力形成研究[J].科学学研究, 2005 (3) .

[5]、魏江.企业技术能力论[M].科学出版社, 2002.

[6]、常晓青, 龚建立, 王黎娜, 温瑞君.我国企业提升技术能力的若干途径研究[J].科技管理研究, 2006 (3) .

[7]、周浩军, 蒋天颖.基于技术追赶的企业技术能力发展路径研究[J].软科学, 2007 (2) .

[8]、郎春婷.企业技术能力提高途径概述[J].消费导刊, 2007 (10) .

中国企业海外并购技巧 篇2

成本与收益算好了吗?

企业海外并购中，成本主要来自三方面：准备成本、购买成本和整合成本。准备成本和购买成本在实际操作中较易掌握。目前绝大部分实施并购的企业也都非常关注购买成本的高低，认为这是决定并购与否的核心因素。但多数时候，并购的准备成本、购买成本看起来很低，实际上总成本却很高。并购失败的诸多案例中，主要还是由于对并购后的整合成本准备不足。整合成本也称并购协调成本，指并购企业为使被并购企业按计划启动、发展生产所需的各项投资。由于两家企业原业务经营、管理模式、企业文化等方面都还存在显著的差异，要成为一家企业，就必须进行整合,实现一体化运作。

另外，退出成本和机会成本也需要考虑。企业并购扩张出现失败后必须退出，或当企业所处的竞争环境发生了不利变化，就需要部分或全部解除并购。一般来说，并购力度越大，发生退出时的成本可能就越高。当然退出成本并不一定发生，但企业应该考虑在并购策略中，并做出合适的安排或调整。机会成本则指企业为完成并购活动所发生的各项支出，尤其是资本性支出相对于其它投资和收益而言的利益放弃。

从收益角度算账，企业并购动机就来源于追求资本最大增值和减少竞争的压力。横向并购有利于降低竞争成本，形成规模经济;纵向并购有利于降低交易成本，形成协同效益;而混合并购能有效降低进入新行业的障碍，获得竞争优势。这些正是全球范围内企业并购兴盛不衰的主要原因。这样并购就有：

1. 规模经济收益。它可以使企业通过并购，获得所需要的产权及资产，实行一体化经营，达到生产规模经济和管理规模经济。生产规模经济是指对生产资本进行补充和调整，达到规模化生产，并保持整体产业结构不变的情况下在各分厂实现单一化生产，达到专业化要求;管理规模经济则主要表现在管理费用可以在更大范围内分摊，使单位产品的管理费用大大减少。

2. 合理避税的收益。税法中，不同类型的收益所征收的税率是不同的。因此企业可以利用税法中亏损递延条款来获得合理避税的收益。如果企业在一年中出现了严重亏损，或者企业连续几年不盈利，企业拥有相当数量的累计亏损时，这家企业可以考虑成为被并购对象;或者该企业考虑并购盈利企业，以充分利用它在纳税方面的优势。

3. 寻找机会和分散风险的收益。在跨行业并购中，主要目的不在于追求高收益，而是寻求投资新领域和未来的发展空间，同时分散经营单一产品的风险。这种跨行业并购一定要以成功的专业化为基础，不可盲目多元化经营。

4. 获取融资渠道的收益。一些公司之所以并购上市公司或金融企业，主要在于为自己寻求一条比较方便的融资渠道，“买壳上市”就是这种方式。非上市公司通过证券市场收购已挂牌上市的公司，再以反向收购的方法注入自己的有关业务和资产，达到间接上市的目的。优势企业通过“买壳上市”则可以利用“壳”企业的配股和增发新股较为便利地募集资金。

企业并购并非一并就灵，根据凯尼公司的调查：在以往的合并中，约有70%没有达到预期目标，约有50%合并后利润下降。只有全面正确地对企业并购的成本和效益进行分析，并购才能成功。盲目并购只会使企业背上沉重的负担。

注重方法与技巧了吗?

1.宣传和游说。在中海油竞购优尼科中，中国企业第一次尝试了在美国主流媒体上进行宣传的做法，阐释了中海油是出于商业目的而非政治需求。虽然它们没有取得预期的成效，但已经具备了开拓意义。如果中海油早一年将自己介绍给美国人，结果是否会不一样呢?

游说则主要是针对西方国家的国会、参议院这些可能要对收购进行审批的机构。中国美国商会主席伊莫瑞建议：“中国企业赴美并购时，必须把院外游说当作一项重要功课准备才行。”最近，美国对中国日益增长的经济和军事实力批评不断，为了让美国给予中国完全的市场经济地位，放宽对高科技产品的出口限制，并纠正实施贸易保护主义的错误做法，中国驻美大使馆就专门聘请了阿肯·盖姆公司和公共战略公司这两家在民主党和共和党都有深厚人脉的著名游说公司，取得了不错的游说效果。中国企业也可以学习在华盛顿多如牛毛的游说公司中挑选适合自己的公司。

2.策略联盟。在进行一次数十亿乃至上百亿美元的竞购案时，如果单枪匹马冲杀过去，不会被以为是白衣骑士，而更像是一个威胁。因此，寻找竞购伙伴，形成策略联盟，才是改变这个局面的最佳方式。如：在资金方面，除了可以引入海外的投资机构——无论私募基金还是国外政府投资机构——以增加资金来源、改善公司治理结构，事实上，还可以做长期的战略安排。如：先投资成为海外私募基金的股东，然后通过这些私募基金进行海外收购，这就可减少被收购方国家舆论的敌意，也可以进行一系列财务融资。此外，策略合作伙伴甚至可以超越国家概念。如：不久前为降低经济增长中的石油消费成本，印度和中国的国有石油企业就表示：将联手在世界范围收购资产;新加坡经济发展局前不久也表示：可以考虑推荐新加坡优秀的企业和中国企业一道，在东欧等有潜力的市场进行联合收购。

3.处理好母子公司的关系。如果是一家国企，经常会遇到一个疑问：你是一家企业还是一个政府机构?这就需要尽可能地将收购的实体和母公司区分开来。让对方了解，这是一次纯粹的商业活动。如：当中石油把目标对准哈萨克斯坦石油公司时，它们先是组建了一个合资公司，由中石油注资25亿美元，母公司贡献资产。这样，合资企业今后将承担迄今主要由母公司承担的收购业务，这就会给予中石油更大的发言权，并使交易更为透明;同时，政府的持续介入保留了国家出资的正当渠道，可避免如中海油竞购蒙上的“玩弄花招”的指责。

4.换股。从目前情况来看，中国企业在收购前的融资问题不大，可以通过贷款、增发股票等各种方式筹措到一大笔资金。但是华尔街历来相信，真正高明的交易是不用花费一分现金的，进行换股是西方企业并购常用的方式。而且，使用越多的现金，美国企业就越怀疑你的钱是不是来源合理。中国企业显然受到国内资本市场与海外资本市场未接轨的影响，而无法进行直接换股。这就意味着，如果想进行国际收购，有必要提早到海外上市。即使是需要现金交易，最好也是部分现金加部分股份，这样能在财务风险中把损失减低。

5.补救办法：合资。如果收购过程中阻力过大而无法继续，中国企业不妨换一种方式，先与美国企业合资，然后待时机成熟再收购合资方的股份，从而达到最终收购目的。相较于突如其来的并购，合资无疑能减少舆论、政治方面的压力，也能让被收购方有心理缓冲期。尤其是对后者的管理层以及工会或者劳工组织，合资都不会立刻引起他们的强烈反对。(陈华)

海外技术并购 篇3

今年上半年，中国企业海外并购总额达1225亿美元，超过同期美国和加拿大，成为全球最大跨境并购收购国。“中国买断全球论”一时盛行。

与此同时，中国企业标的从能源转向科技与消费、TMT、金融服务等行业。并购目标从资源密集型国家转向技术密集型国家。

这一轮“出海”新热潮，究竟意味着什么？热潮背后又有哪些风险值得警惕？围绕以上问题，《支点》记者在9月22日举办的“第十六届Go for Israel-2016中以科技投资高峰论坛”现场，采访了安永大中华区首席合伙人吴港平。

安永为全球四大会计师事务所之一，2016财年其全球营业收入实现连续6年正增长，为296亿美元。服务中国企业参与海外并购，是安永大中华区目前业务重点之一。

并不存在泡沫

《支点》：今年上半年，中国企业宣布的海外并购总额已超过去年全年并购资金总额，原因为何？未来是否会出现回落？

吴港平：目前中国企业海外并购，从整体规模和数量来看都是历史高点。我们一直说中国经济发展最初有几个拉动力，比如出口带动和外商投资带动。在2015年，中国对外直接投资已经超越外资对中国的直接投资。

究其原因，还是中国企业崛起过程中对国际化的需求。

2007年，财富500强企业榜单中国就有30家上榜，而最新财富500强企业榜单中，中國有110家，数量仅次于美国。

不过这些企业大部分业务都在中国，国际化程度并不够。要诞生更多的全球性公司，中国企业就必须以包括海外并购在内的多种形式“走出去”。

而就海外并购市场的整体趋势而言，非常多的中国企业正在经历技术升级、品牌升级等等转型需求，这种持续需求会带动海外并购市场增长。我们判断，未来海外并购市场涨幅可能不会像2016年这么大，但整体趋势仍将向上。

《支点》：增速可观的同时，您是否担心存在泡沫？

吴港平：我认为不用担心。美国、日本已在海外投资了几十年，从海外并购累计投资总量来看，我们比起美国、日本，数量还是相对很小。

唯一值得注意的，就是辨别这些海外并购案例中是否存在出于市值管理意图，从而提升股权价值的“信息”真伪。

《支点》：并购热潮的背后，也存在“存活率”不高的隐忧。从海外并购成功率看，中国企业与发达国家企业相比如何？

吴港平：现在就拿中企与美国、欧洲企业相比，其实有点早。

过去中国企业走出去的大部分是矿产类，其经营水平主要与国际矿产价格涨跌相关，对并购方管理水平也要求不高。而中国企业真正意义上以提升技术、渠道、品牌为出发点，聚焦于高科技领域的海外并购，则是最近两三年的事。

因此，拿中国企业两三年的事跟欧美企业几十年的并购历程相比，这可能不在一个数量级和阶段上，无论企业还是政府都需要一个长期学习、历练的过程。

标的越来越高端化

《支点》：有观点认为，中国海外并购一直都聚焦于一些相对落后国家的资源性行业，事实是否如此？

吴港平：过去几年的确如此，但从前年开始，中国企业海外并购在价值链上越来越高端和多元化。

从全世界在非洲的投资来看，中国在非洲的投资额度占比较大。但从中国对外投资情况来看，中国的大部分投资还是聚焦在发达国家，比如欧洲和美国。

从行业看，2011年，我国海外投资大部分投到矿业、石油、天然气等资源领域，而去年科技与消费、TMT、金融服务领域的比例则大大提高。

TMT行业现在面临很多整合，以前很多企业海外并购TMT领域硬件类、软件类公司，现在已经聚焦于提供解决方案的标的。此外，中国过去在半导体存储器、芯片、传感器等这方面产业不够先进，目前在半导体行业海外并购也不少。

此外，中国在桥梁、高速公路、高铁等基建方面的能力在世界上位居前列，这些领域也是我们的重点投资范围。

《支点》：过去中国企业海外并购以国企为主，现在是否出现了变化？

吴港平：在这轮热潮中，表现出色的民企整体数量庞大、地域分布广。民营企业受海外安全审查条件相对宽松，一定程度上也释放了民企海外投资活力。

不少民企认为赚钱越低调越好，很多案例并不容易在媒体中看到。

不过，从金额来说，还是国有企业占大头。

如中国化工集团并购意大利轮胎巨头倍耐力（Pirelli）及瑞士农药商巨头先正达（Syngenta），这些动辄几十上百亿美元的并购，都是国有企业去做的。

当然，随着民营经济的快速发展，将来中国海外并购生力军肯定是民企。

从套利到务实

《支点》：以前不少国内上市公司做海外并购投资的出发点，是看重国内外股票估值水平的巨大差距和套利空间。这些现象是否依然存在？

吴港平：由于国内外资本市场市盈率差距，国内的上市公司通过股票增发对海外的上市企业进行收购，再将其装入自己公司，达到“四两拨千斤”的目的。

但如今，随着海外并购已实现从套利到务实的转变，以上方式已越来越过时。

目前我们接触的大部分企业，去境外时最关心的就是技术。因为大家很清楚，不少中国企业研发能力落后于发达国家。所有上市公司心里很清楚，炒故事是一方面，但要获取真正核心竞争力，就必须依靠技术。

不仅如此，“买品牌”也是重要推力。

在国际上真能叫得出来、外国人知道的中国品牌还是很少。但由于品牌认知度是需要长时间才能建立的，因此有不少企业选择走捷径，去并购品牌企业。

比如7-11原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本企业并购后继续用这个品牌，但大部分人都不知道它已经变成日本公司。

nlc202309090740

照这一思路判断，未来欧洲一些奢侈品品牌都可能为中国所拥有。

《支点》：这些企业募资、投资方式有何特点？是否结构性融资较多？

吴港平：从国企情况来看，利用银行贷款是较常见的模式。而民企除了銀行贷款外，其实还会碰到一些PE、私人资本投资入股等情况，有更多元化的融资渠道。

中国企业海外并购一般有三种方式 ，一是投在PE里，通过基金再去投，二是直接投资初创企业里，三是通过众筹平台去投资。比较多的是第一和第二种。

价格绝非单一决定因素

《支点》：发达国家并购标的一般看重并购方哪些特质？

吴港平：竞标过程中，西方卖家并非只看重价格。他们一般有两个考虑，一是股东想法，一是管理层与员工的想法。

可能有一些标的公司股东卖了就不管了，但有一些股东还是希望你把公司管好的。另外，公司里的管理层和员工，他们都不知道新的老板什么样。

所以，对于谁来买，其实标的公司是很关心的。比方说，你去买个欧美企业，从他们角度来看，另一个欧美企业去买它，交易后对他们的公司改变程度可能更小。

而中国公司去买，他们就担心“以后是不是没有三明治吃了，都要吃米饭了”，或“以后是不是都要说中文了”之类的语言、文化、习惯问题等。

因此，有些标的会对并购方归属国家有一定偏好。我们最近在研究的一个海外公司，就更希望美国公司来并购它。

EMBA教育应增加跨国经营课程

《支点》：中国企业进行海外并购时，面临的主要挑战有哪些？

吴港平：首先，既要看到机遇，更要警惕潜在的政治风险。

一些国家监管机构对保护国家利益非常敏感，比如美国特别重视国家安全。而中国企业对标的国交易结构及监管体系不熟悉，对文化环境、法律监管体系、财务会计、劳动法规认识还不够。

其次，很多中国企业是第一次尝试进行海外并购，经验是一大挑战。

如果是并购矿业、石油、汽油这类自然资源，并购内容主要是资产。但在一些较新的行业，则需要并购人员、技术和品牌，而中国企业这方面经验并不丰富。

再次，并购完成只是万里长城第一步，后期整合中最大问题就是对于人员的管理。一些项目功亏一篑，皆因所有方和管理团队间的文化差异造成的。

中国企业有个很大瓶颈就是人才储备不够，只能通过预算管理方法在董事会层面进行管理，没办法在各个主要岗位都派人员过去。

我希望现在的大学包括研究院，应该在这方面多培训一些在国际经营方面有经验的人，如EMBA教育中可以增加跨国经营课程。

《支点》：企业如何应对这些挑战？

吴港平：中国企业走出去，已经有了一些因为没有做足功课而导致失败的案例，其实借助专业的金融服务机构走出去，能够降低一些风险。

以安永为例，我们会协助企业做发展战略制定，如为什么要走出去，走出去的理由，要并购怎样规模与特征的标的，战略制定后，再协助企业寻找合适的标的。

不过，大部分情况下，都是企业自行找到项目后才来找我们设计具体并购方案。我们则会提供财务、税务、法律、商业等方面的尽职调查。目前做尽职调查服务、财务交易咨询这块业务，占安永大中华区业务总量的10%左右。

这些前期准备非常必要。首先，中资企业能通过尽职调查更深入判断双方企业策略契合度，判断标的企业发展前景；其次，卖方能对中国企业有更充分了解，缓解在交割风险上的顾虑；最后，中国企业也能够深入了解标的的管理团队。

而签订合同后企业的后续整合，比如如何将标的占有的技术、品牌价值最大化，也会是我们提供的服务范畴。（支点杂志2016年11月刊）

海外技术并购 篇4

2003年11月4日, TCL与汤姆逊签署彩电业务合并重组意向书, 共同组建新公司TTE, TCL占六成以上的股份, 处控股地位。根据合并重组意向书, 双方共同出资4.7亿欧元, 成立新公司TTE。新公司将双方的彩电及DVD业务合并在一起, 彩电产能达到1, 800万台, 目标是全球彩电老大之位。2004年8月1日, TTE公司正式在香港注册, 公司运营总部设在深圳, 李东生出任新公司董事长, 公司首席执行官则由TCL集团副总裁赵忠尧担任。新公司拥有员工29000余人, 2003年全年彩电共销售1, 850万台, 居全球第一位。合并后净产值超过四亿欧元, 也居全球第一, 其在全球有十个工厂, 五个研发中心。

TCL本以为能够利用汤姆逊的技术增强自己的国际竞争力, 然而TCL集团[4.880.41%]公告显示, 2004年TCL与汤姆逊的合资公司TTE亏损1.43亿元;2005年TTE亏损8.2亿元。与此同时, TCL的手机业务也从辉煌的巅峰跌落, 业绩大幅缩水, 其国内市场份额由11%降至5.8%, 并在2005年继续下跌至3.7%。2004年, TCL集团的净利下跌了56.9%, 年终净利润仅为2.46亿元人民币。随后的两年里, 亏损仍在继续, TCL一度深陷退市危机。2006年8月30日, TCL集团发布2006年半年度财报, 指出TCL上半年净利润亏损7.38亿元人民币, 亏损同比增加近6.5%。并购后的三年里, TCL损失40亿元。事实证明TCL并购汤姆逊是失败的。对此, 集团董事长李东生表示:“主要是TCL多媒体 (TMT) 欧洲彩电业务拨备和欧洲市场本身亏损所致。

记得TCI在并购汤姆逊的初期, 李东升周五的时候赶到法国, 准备在周六召开董事局会议。但等他赶到法国连一个董事会的法方人员都找不到, 手机也全部关机。因为在法国人的文化中周末就是休息的日子, 工作则永远不能打扰私生活。这就是文化的差异, 这就是所谓的隔阂。

TCL集团董事长李东生曾坦言:“整合的成功主要取决于文化整合的成功。”对于TCL并购汤姆逊失败的结果, 究其原因, 有战略、营销、人员配置等方面的失误, 但更重要的是文化方面的冲突。以下就TCL最为明显的两大文化, “诸侯分权”和“内部企业家制度”进行分析。

诸侯分权引争端。TCL文化的一大特色是—诸侯分权。李东生向来习惯于分权, 他看中业绩, 很少过问各子公司的管理细节。这种“分权”文化造就了TCL昔日的繁荣。于是并购后的TCL也延用了这一方法:在薪酬方面采用“底薪加提成”的方式, 业绩上升奖励, 做不好则换人。而在汤姆逊, 员工注重生活品质, 重视闲暇时间, 认为该工作就工作, 该休息就休息。再者, 以销售业务为例, 法国原定的薪酬水平比较稳定, 与销售额并无太大关系。

存在文化差异下的“诸侯分权”带来了两个后果:一是对汤姆逊大量职位进行调整, 由TCL派人员担任主要职位, 这导致被下调的原法国管理人员高度不满;二是薪酬制度的变动导致法国基层员工满意度骤减。

内部企业家精神受质疑。TCL文化一向鼓励的内部企业家精神, 在合资公司遭遇挑战。TCL高管的用人标准是, 具有企业家精神、敢于冒险的人。在TCL公司开会, 业绩好的部门代表坐在前面, 业绩不好的部门代表自动地坐在后排。在这样一种鼓励企业家精神的文化氛围下, 培养起了一批管理人员, 他们在跨国并购初期, 被安排到了新组公司的核心位置。而汤姆逊认为TCL指派的大量“内部企业家”独断专横, 像个“土皇帝”。因此带着明显的TCL文化特征的新领导层无法在法国员工面前树立权威。

这样的后果是:一方面当中方管理者按照TCL的方式发号施令时, 大量法国员工选择离职;另一方面, 中方管理人员开展工作及其困难, 导致了忠诚度下降和离职率的上升。

二、我国企业海外并购的现状

(一) 海外并购的现状

商务部称近六年来我国企业对外投资增长百倍, 从2002年的2亿美元迅速增长到2008年的205亿美元, 其中半数用于并购。2009年10月28日在上海召开的“中国产业国际竞争力论坛”鼓励企业对外投资, 调整产业结构、推动产业升级、促进产业优胜劣条和兼并重组。进而使企业提高参与国际分工水平, 并寻找经济新增长点, 打造新的产业竞争力优势。

在国家政策的鼓励及自身实力不断增强壮大的下, 我国一批批企业走出去, 如海尔在美国福罗里达州投资设厂, 联想收购IBM的PC业务, 上汽收购双龙, TCL收购汤姆逊等:以及近期炒的比较热的民营企业的收购, 四川腾中重工收购通用悍马, 浙江吉利收购福特沃尔沃。现阶段中国企业的海外并购有利于企业迅速做大做强。并购不仅有利于增强企业的核心竞争力, 还有利于提高上市公司质量、促进行业整合、推动产业结构调整和升级。用好并购这把利剑, 将大大节省企业的时间成本, 加快企业的发展速度, 实现企业迅速扩张的目的。

(二) 海外并购的不足

然而企业的并购并不是一帆风顺的, 在并购的过程中会出现种种问题。2009年10月28日, 德勤发布了最新调查报告——《中国企业并购后文化整合调查报告》, 调查报告显示, 尽管并购热潮促进了经济增长, 但是60%的企业并购却没有实现期望的商业价值, 其中2/3的失败源自于并购后的文化整合。此份调查报告是德勤首次针对十多个行业中的龙头企业。调查报告发现, 大部分并购后的企业对文化整合都有较高的关注度, 但在对并购交易前后整个过程的文化评估、文化整合计划的执行及评估反馈方面有待改进。

美国学者克普尔和莱布朗德 (Cooper&Lybrand) 也得出和德勤类似的结论。他们曾就并购的成功贡献因素和失败决定因素对全球100家知名公司CEO进行调查, 结果如下表: (括号中数字表明选择该项的人数占被访总数百分比) Cooper&Lybrand并购的成功贡献因素和失败决定因素调查结果。

从结果可以看出, 企业文化的整合对并购成功有很大贡献;相反, 管理风格和文化的差异所引发的冲突将是致命的。许多企业过分看重兼并过程中资本、财务、市场、项目控制等指标, 却忽略了最本质最核心的要素——原有双方员工是否心悦诚服地认同新的统一的价值观和企业文化。

三、并购中如何控制企业文化整合风险

并购企业可以分别在并购前的文化评估阶段和并购后的文化整合阶段采取措施来控制风险。

(一) 并购前详细评估双方企业文化的相容性。

企业在并购前须详尽分析本企业和目标企业双方文化的性质及强弱。可采取如下措施完成。第一, 建立工作团队, 团队成员包括企业内部的专业人员、管理人员以及企业外部咨询机构的人员。第二, 尽量采用结构性的、系统性的评估方法, 以避免评估过程中的盲目性和主观性。第三利用环境扫面技术, 从目标企业公开发行的宣传刊物及其他渠道中了解目标企业的宗旨、历史、创业者的个性特征、员工甄选标准等信息, 从中探求目标文化性质。因为, 企业文化的形成和维系有客观规律, 一般而言, 企业文化形成于企业创业者的经营理念, 同时又通过一系列的管理措施加以强化, 如雇佣与企业价值观一致的员工。

(二) 选择适当的文化整合模式。

1. 文化强加式通常发生在弱文化受到强文化冲击时, 强文化能够彻底将弱文化取代。比如海尔的“企业文化激活休克鱼”的理念, 在实施兼并过程中, 将本企业的优良文化移植到目标企业中去, 通过改造目标企业的不良文化到达盘活资产、低成本扩张的目的。

2.文化融合式发生在两种势均力敌的文化的有机融合而产生一种新的文化, 新文化不同于原文化但依然能够找到原文化的影子。

3.文化促进式是指强文化受弱文化冲击时在保持原价值观体系的基础上引入新的文化使原文化更加完善。不过这种简单的以文化强弱来选择整合模式显然忽略了其他因素对整合绩效的影响。

采用哪一种文化整合模式应当首先对所在国的文化深刻了解, 因为企业文化是植根与当地文化的。其次考虑两个企业文化的相容度。此外, 并购企业的员工对自己的文化的认同和并购公司文化的接受度也在一定程度上影响整合模式的选择。

海外并购:更加理性 篇5

12月26日下午,日新发展有限公司董事长李子豪宣布,全资收购智利铁矿的所有法律手续已在今年10月完成,储量达50亿吨的3个矿区的采矿权已在掌握之中。获得上述3个矿区的控股权耗资130亿元,主要包括履行合同款和向智利政府缴纳的税收等。该笔收购款将分期支付,部分资金由香港公司股东成员提供。

而几乎同时,民营企业吉利,收购世界品牌沃尔沃,引起全球汽车界轰动。再加上之前腾中并购悍马,中石油和五矿的海外并购,自金融危机以降,越来越多的企业步入了海外并购之路。

全球性危机,为中国企业参与国际主流市场和主流行业,提供了百年难遇的机会,将促使中国企业快速全球化的进程,为未来中国企业崛起创造机会。

不过,虽然同是并购,因为企业性质与所在行业的差别,并购的模式却并不相同。这表明中国企业的海外并购已经摆脱了过去的浮躁心态,更加趋于理性。

金融行业以参股为主

本次全球性的经济危机,首当其冲受到影响就是金融行业。

美国7500亿美元救市计划中的2500亿直接购买金融机构股份,包括大摩、花旗银行、富国等在内的美国9大银行已经同意参与该计划。

欧洲1.3万亿欧元的救市计划中,很大一部分也直接用于购买银行股份。在法国的3600亿欧元救市计划中,将有 400亿欧元的资本注入金融机构。法国经济部长拉加尔德(Christine Lagarde)宣布,将于年内向包括法国农业信贷银行等六家主要银行注资105亿欧元,以帮助这些银行优化资产负债表从而为法国经济提供信贷支持。英国政府直接动用370亿英镑购买了苏格兰皇家银行(RBS)等三家银行的股权。而荷兰成立了一只规模达200亿欧元(合268亿美元)的基金,用于向银行和保险公司注资。向全球第20大银行ING银行注资100亿欧元(约134亿美元),挽回公众对市场的信心。

虽然本次金融危机对欧美主流金融机构产生了重大影响,但欧美金融机构整体覆灭的可能性很小。一方面,许多欧美金融机构拥有百年历史,历经多次金融危机考验,出于稳定全球经济考虑,各国政府及中央银行的救市策略,也降低了其未来危险。另一方面,欧美发达国家依然是全球经济重心,金融业更是其经济结构中的核心。这些西方金融巨头,以往控制着全球经济命脉,决定着全球资源的流向。

欧美主流金融企业股权结构多为股权分散,大股东持股比例较低。这意味着,较小持股比例与投资成本,就可能对其公司治理产生重要影响。阿联酋阿布扎比投资局曾注资花旗集团75亿美元,以4.9%的股权比例即成为花旗集团最大单一股东。 而在全球资本市场动荡的时候,其资本的短缺,不仅使控制这些国际巨头的政治风险降低,更使其收购成本大为降低。

而中国是世界上第二大债权国,外汇储备更是近2万亿,为世界第一。知名学者、长江商学院院长项兵认为,中国也可以成立类似欧洲的“主权基金”,参股海外银行,同时,中国的商业银行,亦可以企业形式进行参股。中国金融体系在过去几年改革,使本土金融机构已具一定参股条件。按照市值计算,中国六大商业银行中的工商银行、中国银行和建设银行已进入世界六大银行之列。高市值与人民币升值预期构成了中资金融机构与全球顶尖金融机构换股的基础。

早在前年,中国国家开发银行即投资30亿美元参股巴克莱银行,支持收购荷兰银行的行动;国开行在巴克莱银行持股比例约为3%,并向巴克莱银行派出董事。如果巴克莱银行收购荷兰银行成功,国开行将再增资80亿美元进一步认购巴克莱银行股份至8%,从而成为其第一大股东。

项兵建议中国的六大银行实现在全球金融领域(包括商业银行、投资银行、保险、PE等)的全面突破。美国九大银行,如花旗、摩根斯丹利、高盛,欧洲主流国家的重要银行,如巴克莱、苏格兰皇家银行等,均可大胆参股。同时,在保险业,可考虑参股AIG、安联;在私人股权投资领域,黑石与凯雷都是可以考虑的选择。

项兵同时提醒,由于在战略视野、管理能力、风险控制力、市场运作能力等方面经验不足,中国金融企业匮乏“以我为主”的全球资源整合能力,同时,发达国家已经具有成熟规范的治理结构,强行主导管理可能导致“点金成石”的双输局面。中国银行企业应该是参股,不是控股或整体收购。

主流行业以控股为主

目前,中国在全球主流行业和主流市场尚未取得实质性突破,尚且未能诞生伟大的商业机构。而目前,全球经济危机,则为我们提供了一个整合全球资源,参与全球竞争的绝好机会。

作为后发的新兴市场,无论中国还是印度,其后起之秀均具备超越民族,放眼全球的特点。都是走的“以全球应对全球”之路。米塔尔在十几年内崛起为世界性钢铁巨头,印度苏司兰(Suzlon)公司将全球第七大风力发电机制造商德国瑞能收入囊中后,即跃升为全球第四大风能企业;在中国,联想集团在2005年并购IBM以后,利用IBM的制造和渠道资源,一举成为全球第三PC制造商。在新能源产业中,新起的无锡尚德不仅整合了全球性的资本,更整合了全球资源和市场,其所需的硅等上游资源,50%以上来自美国、巴西等国。其40%的产品销往德国,西班牙为25%,美国10%,海外市场占75%以上,可谓“一出生就风华正茂”。

目前,中国的优势是市场广阔,劣势是处于产业链的低端,既缺少核心技术,在主流行业也缺少全球知名的品牌,而通过控股式并购,可以整合这两个方面的资源。

在主流行业,中国企业的并购最典型的体现在汽车行业,腾中和吉利先后介入世界汽车巨头的并购案,对于中国汽车行业影响深远。

在汽车行业,中国仍然缺少自己的品牌,目前流行的都是合资,而民营企业尚很弱小。2004年,上汽集团以117.2亿美元年销售额首次进入世界500强,但是就全球范围而言,只不过是在国际巨头中忝居末位。民营企业由于准入制度,以及资金实力,虽然未来前景广阔,但是就目前而言,无论吉利、奇瑞还是后起的比亚迪,在规模上尚比较小,不足以与全球性巨头抗衡。

更为重要的是,虽然今年中国已经超过美国成为全球第一大汽车市场,但是,中国的汽车工业仍然没有掌握到世界领先的核心技术。 “以市场换技术”的策略,被证明并非通途。在国际巨头设置了深厚壁垒时候,同时,中国的汽车企业的自主开发,往往投入巨大,结果出来的东西虽然比自己强了不少,却仍然落后于世界很多年。

知名战略专家秦合舫认为,在全球汽车市场整体萎缩,各大汽车巨头普遍遭遇危机的时候,通过控股则可以迅速完成跨越式发展。

腾中并购悍马,要嫁接悍马的高端产品市场,一个很重要的原因,就是获得悍马的品牌。

而吉利并购沃尔沃,李书福称,吉利的侧重点在于利用其技术。这种模式,与联想并购IBM,TCL并购阿尔卡特,明基并购西门子的目的,比较类似。

这种整合全球资源,以全球应对全球的策略,方是未来中国进入主流市场的必然之路。不仅仅是在汽车行业,在其他很多主流行业都是如此。

资源、基础产业中的“政治倾向”

在石油、矿产等资源性基础产业领域,由于涉及到国家战略物资,往往带有浓厚的政治色彩,其并购并非完全的商业行为,而是被赋予了意识形态特色。在这种情况下,基础性、资源性产业的海外并购,离不开“讲政治”。

五矿的海外并购过程十分曲折,其中一个重要原因,即是政治原因,西方国家害怕中国的大型国有企业控制了他们的资源,从而危害到其国家安全,故会重重阻挠,令中国企业难以如愿。牺牲在国企身份暗含的“政治”含义中的并购案例也不乏少数,澳洲矿业大腕力拓宣布取消与中国铝业原定195亿美元的结盟计划;美国亦曾于2005年阻止中海油以185亿美元的价格收购优尼科。

由于基础产业和能源、原材料产业存在地域性,容易受到国家战略的与政治亲疏的影响,中国反可以利用其在后发国家的巨大影响力,获得此等产业的控制权。

在亚非拉,中国某种意义上已经成为事实上被普遍接受的拯救者和“盟主”。金融危机期间,巴基斯坦总统阿西夫•阿里•扎尔达里访华,越南总理阮晋勇和国家主席两次访华,委内瑞拉总统第五次访华,均为呼吁中国救援。

鉴于中国三峡工程的成功,在东南亚一些水力充足的国家,纷纷邀请中国在当地建立水电站。在柬埔寨,大陆的企业在西哈努克港建设了一个25万千瓦的大型煤炭发电厂,投资金额超过3亿美元,中电投在缅甸投资了一个1650万千瓦的水电项目。中国路桥投资了吉尔吉斯中基油公路、巴基斯坦公路。

在非洲,中国的企业并购与投资主要以石油为主,在撒哈拉以南非洲地区其比重约占80%,中国成为新兴国家中在撒哈拉以南非洲地区的最大投资国。非洲对基础设施的急迫需求与中国基础设施产业在全球的竞争力相吻合。世界银行经济学家费文•福斯特将中国等新兴发展中国家与南部非洲的这种互补性需求称之为一种“双赢局面”。

非洲具有中国所需要的巨大资源,而反过来,中国为非洲提供了推动其经济转向所需要的财政和技术资源。在整个后殖民时代,西方大国还一直保持在非洲的影响,但这给非洲带来的只有经济上的满目疮痍。中国给非洲带来了一个独一无二的平衡和经济变革的机会。比如,尼日利亚和安哥拉现在有了更多的余力寻找道路,摆脱完全依赖石油的状况。对石油的依赖的确带来了GDP的增长,但由于它成为经济中的统治性因素,抑制了未来的发展。

而刚刚完成的日新发展对于智利铁矿的收购,只是中国企业并购拉美资源产业的一个插曲。此前不久,武钢与委内瑞拉矿业公司达成铁矿石长协价协议,并出资4亿美元投资巴西EBX集团下属MMX公司。在石油方面,委内瑞拉是全球第五大石油出口国,目前每日向中国出口的原油为16万桶。委内瑞拉总统查韦斯访华期间,更表示要把一半以上的石油运到中国。

房地产企业海外并购策略 篇6

一、海外并购理论基础

1. 并购理论

海外并购理论也源自企业并购理论, 主要的企业并购理论包括:第一, 效率理论, 该理论认为企业并购会产生协同效应, 产生一加一大于二的“化学效应”, 利于企业在控制风险的前提下提高生产业绩, 经营协同、管理协同、财务协同、战略重组、价值低估是该理论的五个假设前提;第二, 市场势力理论, 该理论的基本观点是企业对市场都存在控制需求, 而这种需求就是企业并购的根本动机, 并购可以减少市场中企业的数量, 便于优势企业在市场中树立主导地位, 从而获得超高利润, 但该理论也有很多的质疑者, 他们认为未来的市场不能被某个或某几个企业操控, 通过并购形成绝对的市场势力也是不可能的;第三, 交易成本理论, 交易成本是市场交易必须支付的成本, 但交易如果发生在组织内部便可以降低交易费用, 为了减少交易成本便出现了企业并购, 按照该理论的思路, 海外并购的实施可以使跨国企业节省交易成本, 实现规模经济和范围经济的实质提升。

2. 对外直接投资理论

海外并购作为新兴的投资方式, 被越来越多的企业所使用, 特别是发达国家里的一些大企业, 更是善于使用此种方式进行对外直接投资, 对外直接投资理论具体包括国际生产折衷理论、国家竞争优势理论、LLL分析框架、对外投资不平衡理论等。

二、我国房地产企业海外并购现状分析

1. 行业发展现状

近年来, 社会经济的快速发展带动房地产业呈现出较快的增长势头, 房地产企业得到了前所未有的发展机遇。然而过快的发展速度使得房屋价格越来越高, 为此, 政府采取了信贷紧缩、税费调整等一系列调控措施来抑制房价的不合理上涨, 并想方设法地调节行业中企业之间的关系, 使企业之间形成一种良性的竞争关系, 房地产开发企业的优胜劣汰现象更加明显。从目前情况来看, 我国房地产行业的发展趋势呈现出以下一些特征:发展趋向集中化和规模化、行业更加专业化和规范化、行业中品牌战略地位凸显、企业融资方式更为多样化。

在此过程中, 大多数房地产企业在追求规模化发展同时, 均会通过资本市场融资方式实现企业的快速规模化发展。尤其受国内资本市场融资渠道限制因素影响, 多数房地产企业纷纷考虑海外融资途径。例如, 2012 年上旬, 招商局地产以2000 多万美元并购其他企业, 在港借壳上市融资, 便是一起很典型的案例。

2. 海外并购现状

近些年来, 我国房地产企业在海外开展了很多的并购活动, 其并购目标企业分布欧、美、亚、澳各个大洲, 但由于我国房地产企业海外并购刚刚兴起不久, 所以有并购行为的企业多为国内行业龙头, 公司性质绝大多数为民企。从行业实际情况来看, 民企的海外并购意愿视乎强烈, 它们的目标公司也遍布于全球各角落, 特别是集中于欧美发达国家。我国地产企业海外并购的目标除房地产企业外, 还涉及很多其他行业, 这表明房地产企业战略投资方向呈现出多元化特征。此外, 相关数据显示, 我国房地产企业2013 年的并购交易总金额较上1 年增涨1 倍, 这从侧面表明我国房地产企业的海外并购能力在不断增强, 国内企业有能力、有资本进行并购, 以此来达到企业全球化发展的愿望。

三、 我国房地产企业海外并购SWOT分析

1. 优势

中国房地产企业海外并购的优势表现为:第一, 国家实施 “一带一路” “走出去”等发展战略, 配套支持政策相继出台;第二, 海外并购的房地产企业比目标企业具有更强的竞争优势;第三, 进行海外并购的企业很对都具有国内并购的经验;第四, 我国有海外并购计划的房地产企业基本都有充足的资金实力。

2. 劣势

中国房地产企业海外并购的劣势表现为:第一, 政府方面缺乏针对海外并购的整体战略布局和规划;第二, 我国房地产行业的集中化程度不高;第三, 海外并购的对象区域全部集中在发达国家。

3. 机会

中国房地产企业海外并购的机会表现为:第一, 国际经济增速放缓给我国房地产企业实施并购创造了机遇;第二, 更为开放的国际市场为我国跨国企业提供了更为广阔的发展空间;第三, 中国房地产行业巨头的海外并购成功案例, 给其他房地产企业提供了经验;第四, 房地产企业海外并购的产业多样化发展;第五, 海外并购的交易方式变得越来越多元化。

4. 风险

中国房地产企业海外并购的风险表现为:第一, 目标企业所在国家的政治策略不确定性带来了风险;第二, 海外并购过程中容易遇到法律风险;第三, 并购行为需要巨额的资金, 这就隐含了财务以及融资风险;第四, 房地产企业进行海外并购后的整合过程存在风险。

四、房地产企业海外并购建议

1. 制定全面的海外并购经营战略

房地产领域的海外并购行为是综合了很多经济活动的结果, 企业实施并购行为前要有全面的并购经营战略, 合理的确定并购目标。要考虑并购目标所在国家的发展道路是不是和我国一样, 对于地产的服务类型是否和本企业相同, 这对并购后立即展开业务是极为重要的。要树立创新性的行业服务思想, 学习行业标杆企业的有效管理方法。面对一些企业在海外市场孤军奋战的状况, 我国房地产企业可以考虑开展合作, 几家企业共同出资集团化竞争, 以更强的综合实力来开展竞争。此外, 要尽快与海外金融机构建立诚信、互惠的合作关系, 以保证海外并购企业有金融服务支持, 国内相关机构要尽快颁布与海外并购活动有关的法律政策, 促进我国监管机构和国外相关机构的合作, 给海外并购提供政策方面的帮助。

2. 整合国际业务, 发展多元化经营

近年来, 我国房地产企业的海外并购活动在机构及资金规模上都有提升, 但私人股份制房地产企业的全球运营活动水平要高于国有控股房地产企业, 发展不够均衡, 从总体上来看, 房地产全球化程度仍需加强。企业要按照自身的发展优势来整合国际业务, 在目标地区建设起发展平台, 形成一个科学合理的业务发展模式, 在减少成本的同时提升经济利益。此外, 我国房地产企业要拓展、扩大业务范围, 实现业务多元化经营, 并持续开发运营与目标国家市场环境相符的房地产产品, 提供更符合当地消费习惯的服务。

3. 防范海外并购中的风险

文化因素对海外并购的影响 篇7

在近20年风起云涌的国际资本市场上, 跨国并购无疑是其中最为光彩熠熠的商业活动之一。随着“走出去”战略的实施和企业发展的需要, 中国企业的海外并购也展现出了勃勃的生机。比较典型的并购案有移动收购巴基斯坦通讯公司, 中投参股黑石, 工商银行收购南非标准银行, 国家电网收购菲律宾国家电网26年经营权, 中石油、中石化收购多个能源公司, 五矿集团收购澳大利亚OZ Minerals等。然而, 由于缺乏海外并购经验, 并购过程中各类问题层出不穷;而影响最为深远的问题就是企业文化风险的管理。据有关数据显示, 尽管并购热潮促进了经济增长, 但是60%的企业并购却没有实现期望的商业价值, 其中2/3的失败是因为企业未能正确认识和规避并购的文化风险。

2004上汽集团收购韩国第四大汽车生产商双龙汽车, 这被业内认为的“双赢交易”却在并购后遭遇重大难题, 最后以失败告终。上汽在并购后不仅发现双龙研发技术预期收益过高, 且因企业文化、民族文化等较大差异, 管理层与工会劳资谈判屡次破裂, 工会多次进行罢工集会, 收购后的合作与企业经营拓展根本无法真正展开。至2009年韩国法院宣布双龙破产, 进入企业回生程序, 正式宣告这个曾被视为中国汽车企业海外成功收购第一案的并购的彻底失败。上汽集团也不得不面对约30.76亿元人民币的资产减值损失和被稀释至11.2%的股份。

除此之外, 西班牙的温州鞋城的“烧鞋事件”, 中海油收购尤尼科的失败, 平安高价收购富通股份巨亏, 中铝收购力拓被违约等诸多失败的合并案例无不说明文化因素的关键性或文化风险的危害性之大。

面对众多中国企业突破重重困难终于完成海外并购, 在煞费苦心经营之后, 却困于企业文化, 死于企业文化的事实, 我们不得不承认对于文化风险的研究变得越来越重要。

二、影响海外并购的文化风险

海外并购文化风险是指企业在海外并购过程中, 由于并购双方存在环境文化差异、企业文化差异以及员工文化素质差异, 导致并购双方文化信息不对称, 而给企业海外并购整个过程带来的不确定性和潜在威胁。而东道国与母国之间的国家文化差异, 以及并购企业与目标企业之间的企业价值文化差异、技术文化差异都是客观存在, 无法避免的。

(一) 国家文化

国际文化的差异包括整个社会文化的差异和民族文化的差异。不同的国家文化都可表现为人们对其所处地理位置、气候环境、资源分布等自然因素的适应, 而形成的特有的习惯、信仰、思维模式等。企业文化、员工个人素质都是在所在国家的社会文化、民族文化以及地区文化的大环境中, 依据行动所应共同遵守的信仰、准则、习惯及传统等建立、培养起来的。任何一个企业的价值观念、行为准则、制度规范无不打上社会文化、民族文化、地区文化的烙印。国家文化常包括自然的态度, 对规则观念, 地位、权利的看法, 个人、集体与时间观念, 沟通与思维方式, 人际关系。

目前对于中国企业而言, 影响最突出的是国外民众对于中国人权问题、食品安全和血汗工厂等方面的偏见。这些偏见导致了国外民众对中国企业和中国本土企业文化的排斥, 使得中国企业并购的复杂性和难度都大幅上升。

(二) 企业文化

企业文化是企业在长期经营管理的过程中, 为解决生存和发展的问题而树立形成的, 被组织成员认为有效而共享并共同遵循的基本信念和认知, 和由此认知而产生的组织行为和组织形象。它渗透在企业经营管理的各个环节, 统领企业的方向和战略, 同时支撑企业的所有经营管理内容。它将公司的员工凝聚在一起, 带动了企业的持续发展, 还支撑企业的核心竞争优势。企业文化包括领导风格, CEO的个性, 管理决策流程, 沟通和传播风格, 薪酬与退休制度, 营销策略, 绩效考核与奖励方法等。

(三) 员工文化素质

企业文化既是物质环境的产物, 更是人文精神的产物, 是企业全体员工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵守的理想目标、价值标准、基本信念及行为规范, 是伴随着企业文化建设一起形成的。因此, 员工特别是高层管理者的思想素质, 文化及技术素质直接影响和制约着企业文化的形成、发展以及层次和水平。同时企业文化也深刻的影响员工的价值取向和行为方式。拥有高素质的跨文化经营管理团队对并购文化整合具有关键影响。中国企业应高度重视战略人才储备, 尽早培养和网罗国际化人才, 以应对未来可能出现的各种突发的人员需求。

二、加强海外并购文化风险管理的建议

海外并购的文化风险如果能得到科学的管理, 则会提高企业海外并购的绩效水平;相反, 当文化差异被忽视, 或者没有得到合理的引导与协调, 演化为文化冲突时, 则会对海外并购产生破坏性影响。因此, 文化风险具有两面性, 应合理利用文化差异, 促进文化融合, 发挥差异文化优势。

文化的融合不是从并购之后才开始, 而要贯穿于并购始终, 并需要一个过程。企业文化的融合需要制定周密的计划, 根据双方文化的差异, 以及事先对工作难度的预估, 设定工作步骤与时间节点, 并根据实际情况不断对计划进行修正, 使企业文化融合工作循序渐进地进行下去。

(一) 并购前评估文化风险

在并购前, 所有的基础工作的都必须提前进行。在选择目标企业时, 成功的并购除了需要考虑企业并购的战略目标等因素外, 还需要利用人力资源部、管理咨询公司、中国驻当地领事馆等, 提前对目标企业的国家文化、企业文化、核心员工的价值取向等进行详细的探究, 评估公司的价值观、领导力、管理制度等方面可能带来的风险, 充分了解并购后价值提升的杠杆。核心团队的能力与稳定性对并购价值的实现也非常重要。人力资源部应尽快识别关键员工并了解其价值观念, 并尽量使其在新公司价值观中体现。

这样做的主要目的是为了评估双方文化的相容性, 同时也方便了并购后的文化整合。如果目标企业与本公司没有文化联姻的可能, 那么就应果断的放弃, 选择其他可行的方案, 否则企业并购会因为无法匹配的企业文化而损失惨重。

近几年, “中国威胁论”的迅速崛起, 让西方国家面对我国的并购, 特别是以资源为目的的并购时, 担心我国的跨国并购会威胁到其国家安全。中海油竞购优尼科时, 就忽视了这一点, 不仅没有得到美国民众与舆论的支持, 反而引起了美国民众的强烈反应, 惨遭夭折。联想在并购IBM的PC业务之前, 聘请麦肯锡做了详尽的尽职调查来评估并购与整合的可能性, 使得新联想了解并把握了风险应对办法。

(二) 并购时进行文化交流

在业务往来过程中, 就要利用双方高层人员频繁接触, 通过各种渠道让对方了解自己是一个负责任的公司, 并购是一件双赢的事情, 并潜移默化地进行文化的灌输, 寻找双方文化的契合点, 了解对方文化的同时让对方认同自己的文化, 并要让对方认为并购的成功也会给自己的文化带来更先进的元素。只有增进了双方对对方文化的了解和认同, 明白不同的理念会在什么地方发生碰撞, 才能为日后的并购奠定了良好的文化基础。

在组织并购谈判中, 做出文化融合的初步规划, 寻求一个双方都能接受的融合方案。并购不能有占领军的心态, 而要站在被并购企业管理人员和职工的角度来考虑问题、安排工作, 让他们感到是受尊重的, 是相互平等的, 从而赢得对方的理解和尊重, 确保并购后的人员稳定、业务稳定。特别是在目前西方国家对我国误解重重、怀疑不断的困难环境中, 这样做可以减轻对方的怀疑和担忧, 促进并购的进行, 避免人才和客户的流失。

(三) 并购后整合文化

并购整合是整个并购活动的关键。

根据并购双方企业文化的强弱对比, 可以将并购基本划分为并购双方文化强度相当、强势文化并购弱势文化和弱势文化并购强势文化三类。根据这三种情况, 文化整合大致可分为四种模式:渗透式、注入式、分离式和促进式。整合模式的选择直接取决于并购前双方企业文化对比和并购后企业文化的战略定位。

企业无论采用哪种模式, 都应该注意以下几点:

(1) 建立能够提升企业价值的文化。企业文化的核心目的是持续提升企业的核心价值, 或提升企业的核心竞争优势。因此在文化融合中, 首先要考虑什么样的文化能够持续提升企业的核心价值。保留一种能够持续提升企业核心价值的亚文化, 远比为了文化的统一, 而用一种损害企业核心价值的文化进行替代要重要得多。

(2) 包容文化差异, 强调双方文化的共性, 加强沟通;尊重对方文化, 吸收其先进文化。到目前, 中国企业海外并购的企业大多数是西方的成熟企业。它们自己的企业文化深深根植于组织的历史中, 旷日持久、根深蒂固, 深刻的影响员工的价值取向和行为方式。如果采用压迫的方式, 必然会受到巨大的阻碍, 造成人才的大量流失。因此, 中国企业从事海外并购时一定要注意吸收国外企业文化中的先进因素, 去其糟粕, 取其精华, 并多加沟通, 让自己的文化或新文化得到对方的认可。

(3) 争取高层管理者的支持, 合理解决劳工和就业问题。并购行为对于被并购方来说是一场大变革, 多数人都会有一种危机感。并购前后, 企业会有较大动荡, 要想实现文化整合, 高层管理者的支持是必不可少的。在并购后的文化整合过程中, 他们所选择的企业文化整合的要求, 容易的到整个企业的支持, 他们配合整合的行为也能起到很好的带头作用, 会对整合更加有益。西方发达国家工会组织的力量非常强大, 这与中国凭借压榨廉价劳动力获取低成本的现状截然不同, 如果将中国的模式照搬, 必然会引起剧烈的冲突。

(4) 确立管理变革目标体系。就是要从战略、组织、系统和文化的四个方面综合考虑合并后企业变革的总体要求。在管理变革目标体系确定后, 中国企业需要从实施管理变革的要求出发, 针对中国企业和海外被并购企业文化中需要实施变革的因素, 从组织对文化变革的接受程度和文化变革的紧迫性两个纬度进行分析, 采取不同的措施。

(5) 设立专职人员, 按步骤进行文化整合。企业并购过程中有大量工作需要进行, 不能一拖再拖, 也不能期望一蹴而就, 应该运用标准化的评估技术, 对目标企业进行全面评价, 并在成交后的很长一段时间 (通常为三年) 内处理它与目标公司在管理与业务做法上的差异, 建立由优势公司和目标公司关键人物组成的协调小组, 利用这些专职人员协调双方文化之间的冲突, 逐步推行其经营理念、管理方式, 最终实现并购统一。除此之外这些专职人员还要负责对员工进行文化培训 (跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等) 、促进并购企业与被并购企业的文化交流等。

摘要：随着我国海外并购步伐的加快, 并购的数量和规模具有明显的上涨。然而大部分的并购都以失败告终, 中国为此缴纳了巨额的学费。分析失败的案例后发现, 文化风险是导致失败高发的关键因素之一。而文化风险是由并购双方的国家文化、企业文化、员工文化素质差异导致的。文化整合无疑成了影响并购成败的至关重要的因素。所以, 有计划地进行文化整合, 才能保证合并顺利进行。

关键词：海外并购,文化风险,文化整合

参考文献

[1]冯鹏程, 马曼.从TCL并购看企业海外并购文化整合.中外投资, 2010, 3:48-50.

[2]李征征.企业海外并购中文化整合问题研究.才智, 2011, 5:33-34.

[3]吴红梅.企业跨国并购的伦理风险与应对之道.中国人力资源开发, 2010, 2:28-30.

中海油海外并购案例分析 篇8

2005年1月, 中海油公司向美国优尼科 (Unocal) 公司提出了收购要约, 这项对价130亿美元的收购计划立刻引发了国内外广泛关注。

并购失败原因分析

中海油并购优尼科公司最终以失败告终, 政治阻力是主要原因;次要原因是中海油自身缺乏足够海外并购经验。

1.1 强大的政治阻力。

在中海油宣布并购要约报价后, 美国国会议员立刻提出了中海油收购优尼科可能会对美国国家和能源安全造成严重威胁的论调。而后美国参众两院新通过的能源法案条款注定了中海油并购优尼科将以失败告终。

1.2 时机选择不当。

中海油竞购优尼科期间, 世界油价持续上涨, 国际市场油价一度突破每桶60美元大关, 同时恰逢美国深陷伊拉克战争泥潭, 美国上下高度关注能源安全之时, 使得此次并购不仅面临着较大的政治风险, 还迫使中海油不得不支付近60%的溢价, 面临巨大的价格风险。

1.3 强大的竞争对手。

2005年4月4日, 中海油与美国雪佛龙公司竞争, 美国雪佛龙公司在美国石油公司中位居第二, 业务遍布180余个国家地区, 实力相当雄厚, 并且, 公司资产规模庞大, 经营历史悠长, 在国际贸易中积累了丰富的经验。此外, 雪佛龙凭借其本土化优势成功取得了优尼科内部高层的支持, 促使并购计划成功。强大的竟争对手也是导致此次竞购失败的重要因素。

1.4 缺少整合计划。

中海油在并购实施阶段并没有充分考虑并购成功后的整合问题, 中海油管理层拟定的整合计划过于简单, 仅仅停留在观念上的认识。

2 中海油并购尼克森案例

2013年2月26日, 中国海洋石油有限公司正式对外宣布成功收购加拿大尼克森石油公司, 此次收购支付总对价高达151亿美元, 这是迄今为止中国企业成功达成的最大的海外并购之一。

并购成功原因分析

中海油充分吸取竞购优尼科失败的惨痛教训, 为成功并购尼克森做了充足的准备工作, 其成功的原因主要有以下几点。

2.1成功规避政治风险。

为了避免身为国企所带来的政治困扰, 中海油并未直接并购尼克森, 而是通过其在加拿大的一家全资附属公司来进行并购, 也在一定程度上降低了政治阻碍。

2.2选择了恰当时机。

随着金融危机后全球经济萎缩, 油气需求减少, 尼克森面临严重的资金短缺。现金短缺加之管理失误使得尼克森经营举步维艰, 市场投资者纷纷开始质疑其投资能力和发展前景, 中海油此刻超过60%的溢价收购无疑为尼克森摆脱困境带来了希望。

2.3 公关能力增强。

中海油在并购优尼科失败后, 加强了公关能力;在2008年金融危机爆发, 中海油先后完成了多笔海外并购交易, 期间中海油逐渐积累了较为成熟的并购运作经验, 培养了优秀的人才队伍, 对跨国并购相关的法律、财务流程也更熟悉, 公关能力明显提升。

2.4 整合措施详尽。

在开展并购之前, 中海油已经制订了明确的整合战略。

3 案例对比

中海油收购优尼科和尼克森两家公司都是中海油“走出去”战略的重要实践。本文认为导致两次并购结果不同的主要原因有:

3.1 政治阻力强弱不同。

美国一直对能源安全高度敏感, 美国政界反对声音强大。相反, 中海油提出并购尼克森后, 加拿大国内反对和赞成的声音同时存在。因此中海油并购尼克森时面对的政治阻力要比当年并购优尼科时小得多。

3.2 并购时机选择不同。

中海油并购优尼科, 正值世界经济高速增长, 世界油价不断攀升之时。而中海油并购尼克森, 发生在全球金融危机爆发之后, 许多西方企业处于经营困境, 西方国家为了迅速恢复经济, 纷纷欢迎国际投资。因此中海油选择在不少老牌石油企业自顾不暇的时候提出并购尼克森, 成功避免了类似雪佛龙那样的竞争对手。

3.3 公关策略不同。

严格的保密措施和严谨的公关能力。使中海油一举拿下尼克森公司。

3.4 整合措施不同。

中海油并购优尼科的过程中并没有制定详细的整合计划, 仅仅承诺不会改变优尼科的运营模式, 不会解聘优尼科的员工, 其整合措施没有得到美国国内的认可。相比之下, 中海油并购尼克森时, 采用了先进的ERP管理系统, 其详尽的整合措施的得到了尼克森高层和加拿大政府的认可, 为其并购成功减少了阻力。

4 中国石油企业跨国并购成败影响因素

通过前文的案例分析, 不难发现我国石油企业跨国并购成败的影响因素主要集中在跨国并购交易计划达成阶段和并购后的整合阶段, 尤其是并购中的政治阻力、并购目标和时机的选择对是否能够成功并购起到重要影响。影响我国石油企业跨国并购成败的原因主要有以下几个方面。

4.1 政治因素

跨国并购明显不同于本国企业之间的并购。很多西方经济发达国家通过限制外资并购投资领域、外商出资比例及严格的并购审批制度来限制外资对本国企业的并购。国有企业的并购行为常常被东道国误认为是国家行为。因此, 政治因素一直是影响我国石油企业跨国并购的重大阻力之一。

4.2 法律因素

目前, 美国, 加拿大, 欧盟等西方国家通过立法规定并购审查的宗旨、准则和执法程序来实现对外国企业并购干涉的合法化。能否处理好东道国法律对我国石油企业并购的审查和限制, 直接影响着石油企业跨国并购交易的成败。

4.3 并购前的准备工作

跨国并购是企业全球化发展战略的重要环节, 需要企业做好充分的准备。石油企业并购前的准备工作主要包括结合企业战略目标, 从长远利益出发, 选择合适的目标企业和目标企业所在的国家, 以及做好目标企业石油资产的准确评估。

选择合适的跨国并购目标企业和国家是并购成功的第一步。许多中国石油、矿产企业抱着图便宜“抄底”的态度, 盲目跟风并购, 最终选择了表面便宜实质糟糕的公司, 不仅未实现并购初衷, 反而陷入困境。

并购目标企业和国家确定后, 还需要对目标企业的石油资产经营情况进行合理的评估。我国石油企业大多是根据自身经验和尽职调查主观估计目标企业价值。为了保证企业并购计划的顺利通过, 往往选择溢价并购目标企业, 有时提出的并购价格远高于目标公司的实际价值, 但如果对目标企业价值和盈利能力评估过高, 也会给并购方造成损失, 使得日后经营过程中获利较少甚至无利可图。

4.4 资金筹措的压力

“中国式溢价”给我国石油企业开展跨国并购带来巨大的资金压力。我国石油企业主要依靠银行贷款获取大量现金, 支付方式的单一和融资渠道的局限造成石油企业在完成并购交易后, 出现财务状况恶化, 资金短缺和高负债率的压力。

4.5 并购后的整合

我国石油企业在进行跨国并购中往往会陷入“重并购, 轻整合”的误区。跨国并购交易达成并不代表并购真正成功, 并购后的整合也决定着并购的成败。事实证明, 即使并购成功, 如果不能处理好诸如劳资纠纷、生产纠纷、政府管制等经营风险, 并购企业也很可能会陷入危机。

5 石油行业海外并购的相关建议

我国石油企业进行海外并购关键还需依靠自身实力, 加强下述并购能力:

5.1我国石油企业应及时转变跨国并购思路, 树立正确的并购动机, 由注重短期抄底向注重价值投资转变, 由注重获取资源向注重发挥综合效益转变。

5.2 选择合适的并购目标, 做好政治风险的规避。

5.3 利用中介机构, 做好并购前的尽职调查。

5.4 选择灵活的并购方式, 实现并购多样化。

5.5 做好并购后的文化整合。

摘要：中海油作为国内海上石油天然气的大型企业, 其对美国优尼科石油公司和加拿大尼克森石油公司的并购案尤其引人注目。本文对这两起并购进行了对比分析。

关键词：石油企业,海外并购

参考文献

中国企业海外并购特点研究 篇9

一、中国企业海外并购的特点

(一) 并购数量及并购金额稳步上升

由统计图1、图2中可以发现, 从中国加入WTO开始, 中国企业的海外并购数量和海外并购金额是在不断上升的。2001年, 中国企业的海外并购数量为8起, 并购总金额为243.38百万美元, 经过2008年的世界经济危机后, 中国经济强劲复苏, 2009年达到了一个并购小高潮, 其中2009年中国企业的海外并购数量是2001年的9倍多, 而2010年的并购金额是2001年的240倍。虽然, 没有统计完全2011年的并购数量, 但是就前半年的成绩来看已属不错。

(二) 并购涉及的行业日趋广泛

在过去的这273起中国企业海外并购案中, 2006年之前以石油、天然气、建筑等行业为主, 2007年, 金融业的并购出现了前所未有的发展态势, 其中两次重要的金融业并购是国家开发银行以14.5亿英镑的价格并购巴克莱银行和中国工商银行以54.6亿美金的价格并购南非标准银行, 这在中国金融业“走出去”的战略背景下具有划时代的意义。2008年, 并购行业拓展到了医药、纺织等。2009年, 这些行业又拓展到娱乐业、服务业、清洁能源、家居建材等, 进入2010年, 中国企业的海外并购几乎涉及所有的行业。

但不可否认的是, 能源业的并购始终占据着海外并购的主要地位, 这说明了我国经济的快速发展需要大量的原材料。由于近几年来世界政局的局部动荡, 能源的战略性并购悄悄的兴起。同时, 我们还可以发现, 能源业的并购已经不是单单的以石油、天然气等为主, 而是呈现出“百花齐放”的态势, 铁矿石、铜矿石等越来越显示出其战略性地位。

(三) 并购区位越发合理、越发多样化

由图3我们可以看出, 2001年, 我国企业的海外并购主要集中在亚洲的日本, 欧洲的英国和北美洲的美国, 而进入2010年后 (图4) , 依据各大洲的自身特点, 我国企业根据自身发展的需要, 审时度势, 合理的安排自己的并购对象, 基本上使各大洲达到平衡。比如, 巴西有淡水河谷等大型铁矿石开发商, 是中国钢铁企业不错的并购目标, 中亚地区政治较为稳定, 且在环里海部分有较多的石油储藏, 中国与阿塞拜疆、哈萨克斯坦等国家的合作就是很好的组合。大洋洲的澳大利亚、非洲的塞拉利昂等国家也是资源输出型国家, 会大大满足中国经济发展的需要。

(四) 国内中西部并购企业崛起

2001年的国内并购企业全部集中在北京、上海等大城市, 一直到2006年这种格局也没有发生实质性的变化, 早些年的并购企业多是国有企业或是国家控股企业, 这些企业财大气粗, 很少有民营企业能有这样的经济实力。但是, 随着中国西部大开发战略的不断深化, 许多西部企业也借助政策、地缘等优势迅速崛起。以2009年为例 (如图5所示) , 虽然并购企业多是集中在北京、上海、香港、广州等大城市, 但中西部的四川、湖南、湖北、新疆、陕西、宁夏、内蒙古等省份的企业也在频频活动。

(五) 并购类型以横向并购为主, 战略性纵向并购、混合并购涨势强劲

第一次并购浪潮以横向并购为主, 在横向并购发展的较为成熟的时候, 旨在消除产品生产上下游障碍的纵向并购掀起了第二次并购高潮, 当同行业的并购活动已经基本达到饱和的时候, 有些企业就将自己的触角伸向了与自己联系不大, 甚至完全没有联系的领域, 于是第三次并购浪潮被掀起了。在中国, 这样的最典型的例子就是企业帝国———德隆集团。当今的世界以和平发展为主, 但局部的冲突不断, 并且这些冲突基本上都是围绕着能源展开的, 美国、印度等大国纷纷建立战略性石油储备基地也让中国企业在能源安全方面略感担忧, 尤其是在2008年的金融危机以后, 中国的这种以石油、天然气、铁矿石、铜矿石等为主的纵向战略性并购悄然兴起。就这十年间的273起并购事件而言, 横向并购所占比重最大, 为65.3%, 纵向并购为27.8%, 混合并购为6.9%。其中涉及能源与矿石加工业的并购有九成以上的属于纵向并购。

(六) 战略性并购逐渐兴起

由于中国企业并购的时间不算太长, 并购的经验还相对欠缺, 并购之初有许多中国企业为了扩大企业的规模, 盲目的进行兼并, 尤其是在海外并购上, 由于文化、地域等的差异, 许多中国企业在进行并购后很难消化并购成果, 故而以失败告终。但这几年中国企业在深刻分析自身与国际形势下, 谨慎并购, 多有成功案例, 如联想并购IBM公司, 工行并购南非标准银行, 中石油并购优尼科等, 战略性并购是在长远分析考虑自身的发展的基础上而进行的并购, 是科学性并购的基础。

二、中国企业海外并购存在的问题

(一) 国有企业的并购金额所占比重偏大

近几年来, 由于民营企业的蓬勃发展, 并购大军中也渐渐出现了民营企业的影子, 甚至在并购数量上超越了国有企业, 以2010年为例, 60起并购案例中涉及国有企业并购的有32起, 涉及民营企业并购的有28起, 基本上是1:1的比例, 但民营企业的并购金额只是国有企业并购金额的25.3%, 国有企业财大气粗的局面始终没有改变。有些国有企业依靠自己的“出身”, 盲目的进行并购, 甚至不考虑自身的发展去并购。

(二) 中国企业并购支付方式以现金支付为主, 支付形式较为单一

中国企业并购的支付形式是以现金支付为主, 但海外的发达国家进行并购的时候是会更多地采用换股并购、定向发股、杠杆收购等支付方式进行收购, 现金收购虽然简单, 但是它的最大的弊端就是能够增大并购企业的资产负债率。中国企业的海外并购需要大量的现金支持, 由于中国相关政策对于企业贷款最大额度的限制, 很多中国企业不得不寻求国际融资市场的援助, 但是这种贷款的手续是非常繁杂的, 一旦出现后续资金不到位的问题, 那么不仅可能会使并购失败, 就连公司的正常运转也可能受到威胁, 中海油2002年1月收购西班牙瑞普索在印尼的油气田就是很好的一个例子, 由于增发的债券, 中海油原本非常稳健的财务结构遭到了一定程度的破坏。

(三) 不能够准确地把握、规避海外并购中风险

海外并购中的风险主要包括外汇险和战争险, 似乎我们有很多的企业就在这两方面上有一定的损失。有的报道宣称, 由于人民币的不断“被升值”, 我国的海外投资有九成以上是亏损的, 当然, 海外投资包括海外并购。这些报道可能不是很真实, 但是我国企业海外并购大规模的亏损的现实是存在的。还有就是近年来围绕着能源问题的局部战争不断, 中国在海外的能源投资项目的安全问题也面临着巨大的威胁。如, 利比亚内战就使许多中国企业面临着不小的损失。

(四) 并购区位过分的集中于发达国家和地区

虽然现在较之过去中国企业的海外并购的区位选择更加趋向多样化、合理化, 但是并购区位过分集中于发达国家和地区的矛盾依然突出, 笔者归纳这种做法的不妥之处有三:一是发达国家往往是该地区的经济主体, 一旦该国经济出现震荡, “多米诺骨牌”效应就会显现, 其破坏力也远非一般国家可比的。二是中国有些技术已经发展到了一定的程度, 相对于其他发展中国家具有一定的优势, 但与发达国家相比还有一定的差距, 假如盲目的进军发达国家市场, 其后果可想而知。三是企业并购假如在一些地区相对较为集中, 那么就有可能出现交叉投资的现象, 进而导致中国企业之间的恶性竞争。

(五) 并购行业多集中在能源领域

以2010年为例, 涉及到的60起中国企业海外并购中, 与传统能源业相关的并购事件达到21起, 占总体比例的35%, 60家海外并购共涉及17个行业, 排名在第二的软件业仅占并购总数的10%。由此我们可以看出中国的海外并购行业分散性较好, 但过分的集中于能源领域, 这可能与近几年来显现的“能源危机”和美国、印度等大国进行石油的战略性储备有关, 中石油、中海油等国家超大型企业往往一掷千金, 如2005年10月, 中石油的全资子公司———中油国际100%收购哈萨克斯坦石油公司所花费的金额高达41.8亿美金。

(六) 中国企业海外并购多集中在第二产业, 第三产业所占比重较低

综合2001年到2011年上半年的273起并购案例, 中国企业海外并购所属行业在第二产业的占收购总额的90.6%, 第三产业的占9.4%, 第一产业为0%。据相关统计, 全球发达国家海外跨国并购金额第一产业占比1.29%, 第二产业占比31.45%, 第三产业占比67.26%。这个比例与中国的比例有较大的差距, 这主要是因为中国的第三产业发展还不是很完善, 中国的资本市场发展还不是很完善, 第三产业的还需要加强。

三、对中国企业海外并购的建议

中国的企业海外并购的时间虽然不是很长, 但是在国外先进经验的基础上发展的较为迅速, 并购的数量和金额也在不断地提高, 战略性海外并购的兴起也大大的提高了中国企业的海外并购质量。即使是这样, 我们的企业海外并购还存在着较大的不足, 鉴于此, 笔者提出以下建议。

(一) 对企业的建议

1. 准确定位自身战略目标和目标企业

中国企业海外并购的盲目性较强, 以TCL为例, TCL并购德国的破产公司———施耐德, 目的是想进入壁垒森严的欧洲市场和掌握外国的先进技术, 前一目标基本上已经达到了, 而后一目标却没有达到, 主要是因为施罗德本身就是欧洲市场的低端品牌, 根本提供不了TCL所需要的高端技术, 所以, 即使母公司为它注入了大量的“血液”, 但由于“血型”不对, 至今施耐德公司都是TCL的一个包袱。

准确的分析自身公司的发展方向, 在自身发展方向的基础上寻找适于并购的目标公司。当然, 仔细的分析评估目标公司也是很重要的, 评估一下目标公司是否适合海外并购, “冤枉钱”能少花就少花。

2. 宜采取“渐进式”的并购方式

企业并购并不是一蹴而就的, 企业也不是只并购一次就可以“一劳永逸”的, 国际巨型公司都是通过了成千上万次的并购才能成长到现在的。国内的企业想把自己打造成国际品牌, 这是可以的, 但不能急躁。中国的企业在进行海外并购之前可以先进行一些国内并购, 积累一些经验, 或者与其他的一些海外公司进行合作并购, “渐进式”的并购方式是每一个通过并购成长起来的公司所必须经历的过程。

3. 并购金额的支付方式应该多样化

中国企业 (尤其是国有企业) 实行海外并购使用现金支付的较多, 这样会降低企业资金的周转率。除了使用现金的支付方式外, 还有很多其它的支付方式, 如:杠杆收购、资产入股、股票互换、定向发售等。以联想并购IBMPC业务为例, 联想当时的自有资产只有4亿美元, 资金上有6.5亿美元的缺口, 它正是采取“股票十现金”方式才得以并购成功的, 扩大并购企业的支付方式对于并购方的财务方面是安全的。

4. 区位选择合理

或许欧美等发达地区不适合于一些企业的发展, 没有必要往竞争激烈的地方挤, 在一个经济相对不太发达的地区发展也许会是一件好事。在区位选择上一定要慎重, 要仔细研究所选择区位的特点, 看其是否真的能够有利于自身的发展。如, 美国迪士尼公司在法国巴黎建迪士尼乐园就是一个错误, 由于区位选择的错误, 现在的迪士尼法国乐园是迪士尼公司最大的包袱。

(二) 对政府的建议

1. 完善相关的配套法律体系

发达国家在本国企业海外并购方面都有一部分体系较为完整的法律, 这使该国企业在海外并购的时候有法可依, 看起来这些法律就像一种约束, 但是实际上不是这个样子的, 这些法律会成为企业海外并购的依托。中国的海外并购蓬勃发展, 但是相关的立法方面还是比较滞后的, 使中国的企业在国内顺畅自如, 一旦出国便四处碰壁。此外, 这套法律体系不仅要包括法律框架, 还要包括严格的审查制度, 高的准入才能提高企业在并购后的成活率。

2. 政企分开、适者生存

也许由于历史遗留的原因, 从最开始的计划经济时就产生了一大批国有企业, 随着市场经济中股份制改革的开始和深入, 许多国有企业成了股份制公司, 但这些企业依然有国有的成分, 它们的行动往往有政治性色彩, 甚至它们的老总都有国家干部的级别, 这样的政企不分, 必然会导致“拉郎配”等低效率事件的发生。中国政府应该放开手脚, 让这些在庇护中成长的企业自己去接受挑战, 去磨练意志, 去积累经验。

3. 对并购企业要有一定的优惠政策

由于企业刚刚进行并购完成, 其资本金必定不是十分充裕, 这个时候每一分钱对于一个企业来说都是非常重要的, 政府要通过减免一部分税收来帮助这些企业。

摘要：20世纪90年代开始的以跨国并购为主的第五次并购浪潮越演越烈, 中国加入WTO后, 中国经济融入世界经济的速度加快, 程度加深, 国内企业借助国外大型公司发展的经验, 也加快了并购的步伐, 并且, 并购公司兼并目标公司的动机越来越明确, 战略性越来越强。但是, 我国在企业并购方面的起步较晚是不争的事实, 尤其是在跨国并购方面, 我国的企业还有很长的路要走。因此, 在现实的基础上深入的研究中国企业的海外并购对于完善中国的海外并购体系以及提出相关的建议具有重要的意义。

关键词：海外并购,特点,区位选择

参考文献

[1]廖运凤.中国企业海外并购[M].北京:中国经济出版社, 2006.

[2]阿尔弗雷德, 韦伯.工业区位论[M].北京:商务印书馆, 1997.

[3]苏曼.跨国公司在华并购的理论分析与实证研究[D].武汉理工大学, 2007.

[4]傅素英, 张俊飚.我国农业技术国际转移的竞争策略分析[J].中国科技论坛, 2008 (2) .

[5]王素玲.企业并购的新融资方式—杠杆收购探讨[J].预测, 1998 (4) .

海外矿业并购黑洞 篇10

去年以来，铁矿石价格累计下挫幅度超过25%，金矿也累计下跌超30%。

依照标准普尔、富时等矿业指数，在过去两年时间内，全球各类矿业公司市值平均下降超过50%，早期勘探公司市值平均下降超过60%，早期黄金勘探公司更是平均下降80%左右。

如此光景下，矿业公司往往转而通过降本增效等措施修复负担过重的资产负债表。在全球范围内，“节衣缩食”的意图逐渐压倒了投资扩张的冲动。

不过，面对市场的萎靡，来自中国的投资客们却热情暴涨，他们在全球各个角落频频出手，成为近年来国际矿业投资市场的绝对主角。理论上，大宗商品价格下跌造成并购目标资产估值下滑，不失为极好的抄底良机。

相关数据显示，中国历年来在海外投资矿业的资金已超过2000亿元，800多个企业在进行项目投资。今年前4个月，中国公司矿业收购增长了63%，预计明年中国矿业投资交易量将占全球总量的30%。

岁末年初，中信集团购入澳大利亚大型氧化铝精炼企业Alumina集团13%的股权；4月，以中国五矿为首的财团以58.5亿美元的价格收购了秘鲁拉斯邦巴斯（LasBambas）铜矿；其后，宝钢斥资13亿美元收购了一家澳大利亚的煤炭和铁矿公司。

热情背后却潜藏着残酷的事实，中国矿企过去的诸多并购案均以失败告终；而一些投资者在国际矿业市场受骗上当之后，也只能哑巴吃黄连，沉默地接受一切。

中国企业海外矿业并购的失败率到底多少，一直缺乏官方数据支撑，但中国企业在全球矿业并购中确已呛了太多苦水。结合过往，来自政治、法律、财务等方面的诸多风险都可能成为并购的败因，对雇工、环境、土著居民等问题或一些细小环节的忽视，亦可能导致项目终止甚至招来灭顶之灾。

中矿联秘书长陈先达告诉《英才》记者，过去数年里，中国企业在部分国家矿业投资的投机性强，中小型矿山开发比例过高；国际矿业公司低效资产剥离成为中国境外并购的主要来源，甄别难度增加；一些企业投资自身并不擅长的地区和矿种，既无优势更无经验，加之其他风险，出现了投资失误。

省小钱吃大亏

数据显示，中国矿业投资从2007年的42亿美元增长至2013年的202亿美元，增长近5倍，在澳洲和东南亚，中国矿业投资项目民营企业占80%以上；2013年，民营企业矿业并购的绝对投资额已经超过国企。

与此同时，无论是国内还是海外矿业权交易活动中，矿业资料造假成风，虚报、夸大勘探数据的现象屡见不鲜，令收购企业头疼不已。资源是矿业并购的核心，资源上的误判，无疑会导致重大的并购失败。中国企业在海外买到废矿的例子不胜枚举。

中国地质科学院全球矿产资源战略研究中心主任王安建告诉《英才》记者，过往的教训一再提醒投资者，在并购前应全面细致地考察东道国的投资、税收和劳工等方面的政策，充分进行商务、法律等方面的尽职调查；尽职调查的质量往往直接决定了投资决策的准确性。但一些企业在尽职调查阶段仍不够细致，缺乏专业人才，又急于圈地购矿，因而轻信一些地质调研机构的所谓勘查报告，最后才发现上当。

这就要求尽职调查的覆盖面要广，需要从投后运营的角度全面模拟。项目资源品位及采选技术本身有无问题，管理团队的运营能力是否过关，财务是否真实合规并且负债情况良好，矿业权属、环保、安全、基建、原住民关系等又是如何，矿产品行情预测以及外汇趋势判断等都需考虑在内。

中铝收购力拓9%股份后的巨亏、湖南华菱收购FMG后的原料供应问题等，都存在事前未做好尽职调查工作导致严重后果。以中信泰富澳洲磁铁矿项目投产日期推迟为例，2006年中信泰富出巨资开建澳洲磁铁矿项目，资源量为20亿吨，设计年产量2500万吨，原计划投资42亿美元，但开工之后才发现其工程规模之大、系统之复杂远超预期，导致投资预算增加至52亿美元，投产日期被迫一再推迟。

对东道国政治环境、法律法规的详细了解是进行风险管理的第一步，选择政治稳定、法规完善的国家作为投资对象，这是屏蔽风险最基本的保障。

早在2009年6月，武钢与澳洲矿业公司WPG签署框架协议，双方按各50%的股份比例组建合资公司，对HawkNest矿区进行开发。然而，因为该项目与澳国防部WoomeraProhibitedArea进行的“与国家安全有关的行动产生抵触”，被迫终止。同年，中色集团准备斥资2.52亿澳元收购LynasCorp公司51.66%的股份，并获得董事会半数席位。然而，面对澳洲政府各种苛刻要求，中色集团最终放弃该交易。

就过去十年的情况观之，中国企业矿业海外投资的矿种主要是铜矿、金矿、铁矿和少量煤矿、钾肥；投资的集中地域主要是澳大利亚、加拿大、非洲和拉丁美洲。也有部分投资散落在印尼、蒙古等国。

本世纪初，蒙古国开始实行放开资源开发的政策，世界各国闻讯蜂拥而入。但开滦集团董事长张文学告诉《英才》记者，虽然蒙古和印尼相关方都曾开出优惠政策邀请开滦到本地投资煤矿，但开滦最终婉拒了对方，“我们考虑的是东道国是否有稳定的政治环境和完善的法律法规，是否具备成熟的市场机制。如果有欠缺，我们就会放弃。”

“在矿业法律领域，只有始终以矿业所有权、经营权和产品销售权为核心去分析和思考问题，才能在错综复杂的法律规定中理出头绪”，北京律协自然资源法律专业委员会主任栾政明告诉《英才》记者，国际矿业并购往往涉及多个国家，因此相关的法规和政策也错综复杂。投资者不但要遵守每个相关国家的法律，还要在不同国家间法律发生冲突的时候学会选择和适用。

nlc202309020219

据中矿联合投资集团执行合伙人冯立观察，一些民企过去在海外并购过程中不太愿意请专业的中介机构提供诸如目标搜寻、尽职调查、交易结构设计、交割整合等专业服务，而单凭一己之力在并购市场上“碰碰运气”，结果往往是“省了小钱吃了大亏”。

“不要迷信账面报告”，据冯立观察，对于中国企业来说，很大的一个难题是充分了解海外企业管理团队的整体素质、职业操守和专业水平，这是在报告中无法体现的，而且董事局中微妙的政治环境也无法反映出来，“在没有充分了解这两部分情况下，就算你再了解数字上的投资也是盲目的，完全就是账面投资。”

过分关注控股权

从过往披露的信息来看，国内企业收购海外矿业之难主要表现为收购过程艰辛，结果不理想，迟迟不能到位，收购成本远超预算，实际效益远远低于预期等等。

矿产资源的最终价值体现在能够进行生产、利用和贸易。因此，在国际矿业并购中，取得股权或者资产权益只是第一步。所以，海外并购中并购协议的签署和并购目标的交割并不意味着“收购成功”。

据统计，近年来被收购资产升值的仅占约25%，而剩下的大部分收购对于投资者来说至今都是白辛苦甚至赔本。

“收购容易开采难”和“收购容易整合难”是矿业并购中普遍存在的现象。栾政明告诉《英才》记者，国内企业最容易将其在国内生产和贸易的运作方式不假思索地套用到国际矿业经营中，其中一个重要表现就是过分关注公司的控股权，而忽视同样重要的生产经营要素，如生产技术、生产成本、用水、运输、电力、医疗和港口等。

2008年9月，中钢集团成功完成对澳大利亚中西部矿业公司的收购，并在同年底取得了中西部矿业公司100%的控股权。然而这项并购却在2011年出现问题，中钢不得不对该项目“喊停”并对在建项目进行收尾。一方面，中钢面临项目所在地，铁路等基础设施不健全导致的运输和开发成本过高的问题；此外，金融危机后全球铁矿石价格暴跌使本不乐观的情形雪上加霜。最终，中钢只能陆续关停开采业务。

此外，环保与社区问题是国内矿业并购中最容易忽略的问题，而在法治健全和市场经济发达的国家恰恰是不能突破的底线。特别是随着原住民自我维权意识的觉醒，使得近年投资者与当地居民的社区关系更容易变得紧张，很多情况已经远远超出法律范畴，解决起来非常困难。

据栾政明分析，加拿大因纽特人、澳大利亚土著人、美加印第安人、新西兰毛利人等居住区或保护地都可能存在此类风险。对此类因素和细节的忽视，可能给跨国并购带来巨大损失。

还有不少风险潜藏在项目开发的周期内。在某种程度上，雇工问题是国际矿业并购成功整合和顺利运营的最大障碍。一些国家强大的工会组织以及倾向明显的劳工保护政策使中国矿业海外投资项目的推进步履维艰。

以中信泰富澳洲磁铁矿项目为例，由于难以承受当地矿工相当于教授水平的工资标准，中信试图将国内劳动者输出到西澳洲。经过中方企业和政府双双出面游说，才拿到数百个签证名额。但澳大利亚政府的一项要求就难倒了几乎所有的待输出劳工——必须通过全英文的资格认证。

雇工和劳资问题也曾困扰首钢对秘鲁铁矿的投资项目。几乎从进入秘鲁铁矿开始，首钢就被各种名目的罢工示威所困扰，频繁的劳资纠纷曾一度令秘鲁铁矿处于半死不活的状态。每年3、4月，首钢秘鲁铁矿公司都要集中精力应对矿业工会的强势。每次费尽心力解决完问题后，又面临下一波威胁。而每次罢工的目的几乎都是涨工资、加福利。

陈先达告诉《英才》记者，在最近两年的海外矿业并购中，不规范、低层次的矿业开发依然存在，甚至引发境外反抗，如在赞比亚、加纳等地发生的中国采矿者与当地政府和劳工的冲突。

到底想要什么

在海外的矿业投资中，不论国企和民企，都面临是控股或参股的选择。

从过往的经验来看，国内各类矿企都偏爱控股，这其中有诸多原因，首当其冲的是目标国审批的问题，而且还存在海外市场对于中资控股的股票价值的认可问题、投后运营不熟练问题等。

其实，在中国大批进军澳大利亚矿业之前的20年，日本一直是澳州最大的投资者。与中国相反，日本企业在海外的矿业投资，80%以上是与国际金融机构、欧美跨国企业及资源国当地公司参股合作，很少自己控股经营。他们多以5%—10%的股权进入，来获得项目产品的优先购买权，既分散了风险又获得了资源，还规避了海外国家的政策障碍，走出了一条“弱势成功”之道。

当然，参股模式也存有问题，比如对项目没有足够的控制力、财务投资很难拿到并购贷款、流动性不强难以退出以及对于管理层依赖度大等。

对于海外并购中，中企持股多少较为有利，隆鑫资源有限公司总经理陈朝晖认为，三成到五成的持股比例，一般可以实现对公司运营决策的否决权，合理保障股东利益。

冯立认为，到底是只想要矿产品，还是单纯想要投资收益，或者出于战略角度打造产业的需要，不同的需求可以有不同的交易架构设计。企业应充分考虑自身现状、需求和并购难度，多样化设计和比较投资方案，审慎选择出最适合自己的投资方式。

在政治壁垒阻碍下，国企进行海外资源收购，往往要付出更高对价，而民企则可能以更便宜的价格拿到资源或更容易获取某些项目。

“以矿产资源为例，民营企业往往开采能力和设计跟不上，所以很好的一个方式就是跟国有企业一起联合走出去。”陈先达判断，将来可能会出来一大批这样的并购案例。

一个例子是，此前洪桥集团凭借民营资本身份，与巴西沃得兰廷集团签订铁矿并购协议，而这一铁矿营运前项目管理、生产工序均外包给了山东国企新汶集团和山东钢铁集团。