企业并购的文化冲突

企业并购的文化冲突（精选十篇）

企业并购的文化冲突 篇1

从企业文化强弱角度分析企业文化冲突

强强联合。

即是当并购企业具有强的企业文化，而被并购的企业也具有强的企业文化特征。这两种企业文化的冲突将会是全方位的，双方的企业文化都具有较强的、各自的文化个性，经常会表现出相斥的情况。双方的价值观冲突更是深层次的冲突，双方的冲突，将会是经常的而且程度较深的，整合成本或运营成本将会是很高，若处理不当，极有可能造成并购整合失败。这样就要把双方各成一体，变成一个松散的整体，逐渐加以融合双方形成新理念或形成接近两边的新价值观或形成全新的价值观。

强弱并购。

即是当并购企业具有较强的企业文化，而被并购的企业文化较弱。这类型的并购，企业文化冲突激烈程度较小。被并购企业的员工因为濒临破产或效益不好，造成他们工作中信心不足，他们仰慕并购企业的管理方式等等，希望成为其中一员，他们大多数员工会自觉学习并购企业的企业文化，会自觉学习企业的管理制度，自觉适应并购企业的管理方式。而并购企业的员工，会客观带动被并购企业的员工，带动他们潜移默化接受他们的企业文化。例如海尔兼并青岛红星电器股份有限公司时，首先是派人讲关于海尔的文化，让红星了解海尔的文化，最后盘活了青岛红星股份有限公司，而且没有注入资金，这成了当时中国企业兼并的典范。但是，也不要认为这种强弱模式的并购一定一帆风顺的，一旦被并购的企业对并购企业没有认同感，那么此时的并购就会出现很大问题，集体排斥并购企业，抵制并购，导致并购出现问题。

弱强并购。

即是并购企业的文化弱，而被并购企业的文化较强。并购企业的员工，其实他们不知道自己企业成功在哪里，这种企业大多是利用某个机会或机遇迅速成长起来的，文化建设欠缺。而被并购企业具有较强的企业文化，具有明确的、科学的、系统的、成熟的管理方式和管理制度而且在严格执行，这类企业多是因资金链出现问题，导致被并购。并购企业的企业文化不足以对新企业形成凝聚力，并购企业的价值观可能没形成鲜明特征，或形成而被并购企业具有自己明确的核心价值观，被并购企业的员工也不愿放弃自己的价值观去接受对方模糊的价值观。所以这种情况下的并购整合若处理不好很容易失败。

弱弱并购。

即是并购企业双方的文化都弱。并购企业员工虽有心理优越感，他们没有明白自己企业成功在哪里，这类企业管理模式还没成熟，管理制度执行还不严格，员工们没有给被并购企业员工提供明确的意见。并购企业没有明确的核心价值观，或者说尚没有形成持续稳定的价值观，而被并购企业也没有明确的核心价值观，这样并购企业的文化可能不足以带领企业前行。被并购企业也没有成熟的管理方式及很好的管理制度等，可是并购企业也带不来希望，并购企业也不能给他们提供很好的学习，这样的企业并购整合增加了难度。但是，这时进行企业文化建设是较容易的，因双方都没有形成核心价值观，相当于两张白纸好写字。

从母体文化角度分析企业文化冲突和差异

显性文化的冲突。

就是通常所说的表达方式所包含的意义不同而引起的冲突。这些表达方式通常通过语言、神态、手势、表情、举止等表现出来，来自不同文化背景中的人，相同的方式或文化符号所象征的意义很可能是不同的。

思维方式的冲突。

例如中国是求同思维，求集体秩序，不愿冒险，求中庸，崇拜权威或上级。而西方大多数是求异思维，追求个人利益，具有冒险精神，敢于怀疑或质疑上级和权威。

约束方式的冲突。

即是具有不同文化背景的人们，规范各方行为的标准不同而引起的冲突，西方企业是通过法律条文来作为自己开展经营及言行的依据，而中国企业特别是国企是靠国家计划和上级指令，条文指令便成了企业员工的办事章程，决策依据。

激励方式的差异。

即是不同文化背景的人们，激励企业员工的方式是不同的，中国注重精神，西方企业注重物质激励。

人才选拔上的冲突和差异。

中方比较注重德才兼备，重视人的政治素质，在上级面前谦虚谨慎，同事间须相互帮助。而西方则把能力放在第一位，量才而用。

这时企业并购中的企业文化冲突，有时是母体文化冲突，有时是两方企业内的企业文化冲突，有时多种冲突是交织在一起的。这些冲突是时时刻刻的，在双方企业内几乎是无处不在，这些冲突及冲突有时会在大问题方面体现，这尚不太严重，因为双方并购前已注意到了这些，关键是有时小事也会成为双方冲突的导火索，所以企业并购对这些问题要有清醒的认识，要求大同存小异，尊重双方的母体文化。

所以，在企业并购中，企业文化的冲突有时是左右企业并购成败的重要因素，对企业文化冲突分析是进行企业文化整合模式选择的基础和必要环节，我们要在企业并购整合中给予充分的重视。

企业文化整合模式选择

企业文化整合的模式。

所谓企业文化整合，是指“两个企业并购后，解决由于直接接触而产生的矛盾的过程”。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度，企业文化整合主要有四种模式：吸纳式、渗透式、隔离式和消亡式。

吸纳式文化整合模式。

是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。海尔集团文化整合案例就是一个典型的吸纳式文化整合模式。

渗透式文化整合模式。

是指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。这种文化整合模式适合于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。

隔离式文化整合模式。

顾名思义，在这种模式中被并购方的原有文化基本无改动，在文化上保持独立。运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变，同时，并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。

文化消亡式整合模式。

即被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃了自己原有文化，从而处于文化迷茫的整合情况。这种模式有时是并购方有意选择的，其目的是为了将目标企业揉成一盘散沙以便于控制，有时却可能是文化整合失败导致的结果。无论是何种情况，其前提是被并购企业甚至是并购企业拥有很弱的劣质文化。

采用企业文化整合模式应注意的问题

跨母体文化并购时，应多采用隔离式或渗透式文化整合模式。当两种母体文化不同时，由于差异较大，同样的行为或文化符号可能表达了不同的含义，所以更多的是应该采用隔离式文化整合模式;假如双方文化虽然差异较大，但是追求和而不同，那么就应该采用渗透式文化整合模式。

强弱并购时，应多采用吸纳式文化整合模式。由于并购企业具有很强的企业文化，对被并购企业员工具有强烈的吸引力，所以这时较合适的模式就是采用吸纳式文化整合。

强强联合时，应多采用隔离式或渗透式的文化整合模式。强强联合时，由于双方都有很优秀的企业文化，都对员工有很强的吸引力，假如两种企业文化是具有很大的矛盾性，则这时合适的模式应该是隔离式的;假如两种文化有互补性，惺惺相惜，那么就可采用渗透式的企业文化整合模式。

弱强并购时，应多采用隔离式或渗透式整合模式。弱强并购时，并购企业的企业文化较弱，凝聚力不强，员工有优越感，被并购企业的企业文化较强，员工可能有挫折感，这样假如双方员工能不起冲突，则应该采用渗透式整合模式;假如双方员工不能和睦相处，则需采用隔离式模式。

弱弱并购时，应多采用消亡式文化整合模式。当并购和被并购企业双方的企业文化都比较弱时，吸引力都比较差时，双方原来的企业文化都不能适应并购后的发展，则需采用消亡式文化整合模式，即企业要根据新形势打造适合企业发展的企业文化。

企业跨国并购文化冲突与整合研究 篇2

作者：谭硕 编辑：studa20

摘要：跨国并购是企业在全球范围内优化资源配置的主要手段之一，但并购双方的企业文化差异却使跨国并购实施起来困难重重。从霍氏文化维度理论出发，探讨了不同国家和地区的企业文化差异及其所导致的跨国并购中的文化冲突，并提出相关的文化整合模式和措施来化解冲突，使并购最终取得成效。

关键词：跨国并购；文化维度；文化冲突；文化整合文化维度理论：企业文化差异何在(1)权利距离，就权利和财富的社会分配而言，人与人之间是有差异的。在有的社会中，人们相对来说更能容忍这种差异。然而在其他社会中，人们却要尽可能地降低这种不平等的境况。

(2)不确定性回避。任何社会都或多或少地存在不确定性。但不同的社会文化对于不确定性的忍耐程度也有所不同：在低不确定性回避的文化中人们敢于承担风险，而高不确定性回避的文化中则正好相反。

(3)个人主义与集体主义。这个维度主要关注个人同集体的关系：在做出行动决策的过程中，人们是否考虑到其所在群体中他人的利益，个人对组织是否具有义务等等。

(4)男性化与女性化。有的社会文化更多地强调竞争、追求物质上和事业上的成功，属于男性化社会，有的则更关注人际关系的协调发展、追求生活质量的提高，属于女性化社会。

(5)长远导向与短期导向。不同的社会文化中对于传统的重视程度也会有所差异。受到长远导向影响的社会文化重视传统并擅于对发展做远期规划，而短期导向的社会则恰恰相反，它们更关注当前利益。

霍氏文化维度理论对于跨国并购企业进行成功的跨文化管理有很大的借鉴意义。只有深刻认识到并购企业表层冲突下深植于文化肌理中的维度差异，才能从根本上化解冲突，促进企业的健康稳定发展。霍氏理论观照下的部分国家和地区企业管理模式概览

(1)美国。

美国是一个崇尚个人主义和实用主义，具有高度文化融合性的国家。受此文化的影响，美国企业中上下级之间权利距离较小。决策者在行动中敢于承担高风险，具有低不确定性回避倾向。企业普遍呈现男性化倾向，但近年来人们也越来越重视生活质量的提高，有向女性化倾向转移的趋势。生意上着眼当前，就事论事。如果成功，再开始拓展关系，考虑长远合作的意向。

(2)日本。

日本和美国在企业管理模式上迥然不同。前者以团队精神为其文化精髓，实行集体决策，不鼓励个人主义，所以其内部的权利距离远大于后者。日企普遍呈现出高度的不确定性回避倾向，因而会采取终生雇佣制等一系列办法来保障安全稳定。在男性化和女性化的价值观方面日企表现得不甚明显：既有强调事业成功的男性化倾向，也有以和为贵，注重培养良好人际关系的女性化倾向。

(3)中国。

受到儒家思想的影响，中国企业也同样表现出了强烈的集体主义倾向。企业内部权利距离较大，等级秩序严格。在不确定性回避方面，尽管有由低向高发展的趋势，但整体上较美国企业米说还是较低。在男性化和女性化方面中企与日企类似，呈现混合性态势。企业重视传统和资历，凡事都要考虑未来长远利益，在生意的初始阶段就会考虑长期合作的必要性。

(4)西欧地区。

霍夫斯泰德(1980)曾在《文化的后果》一书中对欧洲各国文化维度的具体情况进行了数据对比分析。由分析可知，欧洲地区的情况较为复杂，各国在文化维度上的差异明显。但总的来说，西欧地区企业都普遍呈现出个人主义倾向，男性化程度中等偏高，重视当前问题的解决和未来的短期利益的获取。行动上多数国家趋于追求稳定，减少不确定性，但也有很多国家已经开始“试图推动个人或组织的变化”(胡军，1995)。在权利距离方面，英德等国权力距离较小，而法国则较大。跨国并购企业的文化整合：化解文化冲突的一剂良药

为了扩大企业的经营规模，增强企业的竞争优势，许多企业纷纷选择了跨国并购之路。不难发现，企业的跨国并购已成为当今世界经济发展的主要潮流。但是许多企业在并购中过于急功近利，仅关注物质和技术方面的并购，却低估了企业文化上的分歧。

企业文化整合就是基于原有的不同的企业文化，运用一系列整合手段创造出一个统一的，适应各方的新的企业文化的过程。郭江(2008)指出，“跨国并购文化整合并不是要消灭不同企业和国家之间的文化差异，也不是要以一种文化全盘取代另一种文化，同时不是收购企业以强势取代被购企业的文化。而是使各种不同的文化互相协调、互相学习和健康发展，在跨国公司统一的信仰和价值观的指导下融合为一个整体。”许多企业简单粗暴地将并购方的企业文化强加于被并购方之上，这不仅仅会令被并购方员工无法适应新的管理模式，产生自卑或逆反心理，更有可能会激化双方矛盾，最终走向并购解体的道路。

在任何并购活动开始之前，企业都应该首先对并购双方进行先期文化差异评估。这不仅仅是对拟并购企业的初步了解，也是对并购可行性的战略分析。如果并购切实可行，企业就可以针对并购方和被并购方的各种情况，选择适合自己的文化整合模式。总结起来，这些模式主要有如下四种：针对并购双方企业文化均尚不成熟且各有利弊的情况，通过吸收双方企业文化的精华部分培育出新型企业文化的文化融合式；针对并购双方企业文化都发展得较为成熟，从而同时保留这两种优势文化的文化隔离式；针对并购方企业文化已经发展得比较成熟，而被并购方则相对不够完善的情况，将前者文化植入后者企业中去的文化同化式，以及针对并购方较被并购方的企业文化而言发展得还相当不理想，从而使并购方宽容接纳被并购方文化中的精粹部分为我所用的文化引进式。

在文化整合过程中，除了选取合适的文化整合模式，还可以根据实际情况，综合运用各种手段，实现最优的企业文化整合。例如，在跨文化交流培训方面，企业可以采取宣传教育、小组讨论、实地考察等多种形式加强并购双方员工的文化交流，培养其文化敏感性和包容性。只有使并购双方充分了解彼此的文化价值观，并认识到其存在的合理性，他们才能在合作时敏锐地感知到文化差异，并以宽容的态度“求大同、存小异”，真正做到“想对方之所想”，创造出一个生动活泼、形式多样的企业新局面。

企业并购的文化冲突 篇3

摘要：随着经济全球化进程的加快，并购作为公司资本运营的核心方式，逐渐成为我国企业开拓国际市场，扩大规模，提高公司市场价值的重要手段。但是从全球范围看，大部分的并购以失败告终，成功的非常有限。跨国并购的失败原因有多种，但是并购后的文化冲突是失败的关键诱因。本文从我国跨国并购的概况入手，分析我国企业跨国并购时面临的文化冲突，并提出企业面临这一冲突时的文化整合策略。

关键词：跨国并购；文化冲突；文化整合

并购是指一家公司将另一家正在运营中的公司纳入其集团，其目的是借此来扩大市场占有率、进入其他行业或者将被并购企业分割出来出售以牟取经济利益。跨国并购包括国际并购和国内并购，一国企业通过支付现金、贷款、以股换股和发行债券的支付手段，以取得能够对目标企业施加控制活重大影响的部分股权或资产。

一、我国企业跨国并购概况及特点

我国企业并购始于20世纪80年代，这一时期并购助于集中在同行业或同地区，并购方式主要是承担债务和出资购买式、控股式并购。20世纪90年代迄今是活跃阶段，这一时期上市公司并购重组与产业结构调整联系更为紧密，跨国并购开始出现。

我国企业的跨国并购呈现出以下特点：

1跨国并购以横向并购为主导。横向并购是指生产和销售同类产品或生产工艺相近的具有竞争关系的企业之间的并购行为。中国企业在跨国并购中，并购对象的业务范围一般与自身十分相似。例如，2004年10月，上海汽车工业集团收购了韩国双龙汽车公司，2004年1月TCL并购了法国汤姆逊彩电业务。QHE财经教学网

2跨国并购的企业集中在几个行业并以大型国企为主。中国企业跨国并购行业主要分布在能源、制造业、通讯等行业，并购主体以大型国企为主，因为这些企业实力雄厚，内部现金流充足，外部融资能力强，在跨国并购面临的风险中有较强的抵御能力。

3跨国并购动机是通过并购来获取品牌、技术和稀缺自然资源三大战略性资产。我国企业的国际知名度不高，一些核心技术依靠国外的企业，而且我国经济发展所需能源短缺，对外依存度不断加大，跨国并购可以效利用目标企业的各种现有资源来实现以上动机。

二、跨国并购中的文化冲突

统计表明，在全球范围内2／3的跨国并购以失败告终。究其缘由，并购后的文化冲突是失败的关键诱因。企业文化差异、沟通不畅是并购后成功重组的最大障碍，四成的重组失败可归咎于此。

企业跨国并购中面临的冲突主要有以下几点。

1企业价值观的冲突。由于企业所处的国度和地域的差异性导致了企业内部文化的差异性，不同的企业有着不同的企业价值观。中国企业在跨国并购的过程中，很多面临着相互难整合、难渗透的困境，企业并购时文化冲突集中反映在企业的价值观上。如TCL并购阿尔卡特后，由于整合不力带来了巨额亏损，最终不得不宣告对阿尔卡特并购失败。

2管理方式的冲突。不同的企业在经营理念和战略规划上不同，企业并购后，可能在经营上不统一而产生冲突。这种不统一体现在管理方法和管理模式上。如跨国企业管理的侧重点是“人性”，而我国企业管理更多地侧重在“企业性”，企业并购后由于决策机制和管理体制的差异而易产生冲突。

3人力资源整合过程中的冲突。基于不同的经营管理思想和价值观，不同的企业在人员选用的策略上有不同，中国的企业强调政治、人际关系等方面。在人员管理上，国内企业偏重集权，重视集体利益，甚至牺牲个人利益服从企业利益，但是外国企业偏重分权和重视员工的个人合法利益。因而在企业并购后容易造成不同企业间人员管理整合的冲突。

三、企业的文化整合策略

企业跨国并购中出现的文化冲突容易导致并购的失败，为了解决这个问题，企业应当进行文化整合。文化整合是指不同文化相互吸收、融化、调和而趋于一体化的过程。因此企业应在以下几个方面中进行并购后的文化整合。

1重视双方企业文化。文化整合并不是一定要消灭被并购企业的文化，如果消灭被并购企业的文化会使得两个企业的整合更加困难，容易引起更多的冲突。文化差异是一把“双刃剑”，如果被并购企业的文化属于强势，还应该加以强化，文化整合成功的话，可以实现优势互补，不断创新，提高企业适应复杂国际市场环境的灵活应变能力。

2加强沟通。几乎所有的并购后整合都会因文化冲突或其他原因而受阻，而惟一的解决方法是进行有效的交流。在整合过程早期建立交流特别工作组是很有必要的，这有助于在员工、客户、供应商和所有其它主要股东中消除疑虑和不确定的感觉，以稳定业务和避免“安全岛”效应的发生。整合中并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通。

企业并购中的文化冲突探析 篇4

关键词：企业并购,企业文化,文化冲突

经过改革开放30年的高速发展, 我国部分企业从原始积累跨入整合发展的新阶段。企业兼并重组之风从海外吹向国内, 这些并购不仅包括外资与中资企业的整合, 也包括中资企业与中资企业间的整合、中资企业到海外的并购等。通过并购, 企业一可以最大化现有股东持有股权的市场价值;二可以最大化现有管理者的财富, 进而实现增加企业价值的根本目标。据China Venture旗下数据库产品CVSource统计, 从1996年至2009年11月期间, 中国共发生并购案例18341起, 其中已披露金额并购案例1378起, 涉及并购金额1986.19亿美元。并购最频繁是2007~2008年期间, 共发生690起, 披露金额的534起, 涉及金额641.39亿美元[1]。

但是, 在众多的企业并购案例中, 真正成功的并不多。彭仁忠博士在其学位论文[2]中指出:“美国麦肯锡咨询公司曾大规模调查了近十年来发生的企业并购案, 结果显示只有四分之一的企业在并购后赚回了相关费用。美国默沙管理咨询公司在对90年代发生的140起企业并购案例研究后发现, 有约半数企业在并购后其业绩没有超过行业平均水平。而且, 在过去20年里, 国际上大的企业并购案中65%的并购是失败的, 没有获得预期的协同效应和财务回报。在分析企业并购失败的原因时, 美国麦肯锡咨询公司、默沙管理咨询公司以及其他一些研究结果表明, 忽视并购双方企业文化的差异、没有妥善解决文化冲突、未能进行有效的文化整合是企业并购失败的重要原因。而波士顿咨询集团的一项研究表明, 只有不到20%的企业在并购目标企业之前考虑过文化整合计划。科尔尼公司的调查显示, 在并购失败的决定因素中, 文化的差异位居首位, 这种文化差异主要是企业文化的差异”。

1 企业并购过程中的文化冲突

1.1 企业并购 (Mergers and Acquisitions, M&A)

企业并购包括兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用, 统称为M&A, 在我国称为并购。即企业之间的兼并与收购行为, 是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上, 以一定的经济方式取得其他法人产权的行为, 是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。学者魏建将企业并购定义为:“企业为获得目标企业的控制权 (部分或全部) , 而运用自身可控制的资产 (现金、证券及实物资产) 去购买目标企业的资产 (股权或实物资产) , 并因此使目标企业法人地位消失或引起法人实体改变的行为”[[33]]。

中国企业在海外并购中的成功率同样面临残酷现实的考验。2004年4月, TCL通讯并购法国企业阿尔卡特, 新重组的公司从事手机及相关产品和服务的研发、生产。然而不到一年的时间内, TCL就面临对阿尔卡特的裁员、财务危机等一系列问题。结果是TCL通讯乃至TCL集团都于2006年陷入大幅亏损。另一个并购失败案例是上汽收购韩国双龙汽车。2004年10月, 上汽以5亿美元的价格收购韩国双龙48.92%的股权。这是国内汽车企业第一次以控股方身份兼并国外龙头汽车公司。然而2009年2月, 韩国法院宣布双龙汽车进入破产重组程序。这意味着双龙的大股东上汽集团失去了对双龙的控制权。在并购双龙的5年时间里, 上汽累计投入42亿元人民币, 估计损失过半。2004年联想以11.28亿美元并购IBM个人计算机业务, 经历三年的艰苦融合, 联想2007同样面临销售额明显大幅下降的尴尬局面。

1.2 文化冲突 (Culture crash)

文化冲突是指两种文化群体成员在互相交往的过程中要求对方采用自己的文化模式所感受到的冲突和压力 (Berry, 1983;Nahavandi&Malekzadeh, 1988) 。在对并购企业文化冲突的研究中, 我们所讨论的文化冲突是指不同形态的组织文化或文化要素之间相互对立、相互排斥的过程[4], 它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突, 又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景而产生的冲突。

有学者总结, 中国企业缺少并购整合的经历或成功经验, 对并购企业的文化、管理模式、国外商业环境和法律制度不了解, 并购对象的规模和复杂度超过控制能力是并购失败的主要原因。这导致了并购后的无所作为或手忙脚乱, 最后以被并购企业无法脱离困境而黯然收场, 甚至并购者自己的业绩也被大幅拖累。学者李莹曾引用并购专家马克·赛罗沃 (Mark Shower) 博士在接受中国记者采访时的观点, 就如何避免落入并购陷阱提出如下建议:“成功并购的关键有三点:在策略上寻求可持续的竞争优势;在价格上避免超额支付过高的溢价;在后期实施整合时, 要有高层管理人员的投入, 严格执行整合策略。”他进一步指出:“并购后的文化整合不完善, 是许多并购和重组失败的主要原因[5]。”因此, 企业文化冲突和企业文化融合度不高和企业文化整合能力差被认为是并购失败的主要原因。

2 企业并购产生企业文化冲突的原因

企业文化冲突是影响企业并购成败的重要因素。并购双方由于认识问题的角度、思维方式等方面存在差异, 因此, 并购后往往产生冲突。本文认为导致企业文化冲突的原因主要是企业价值观的差异、企业文化背景的不同以及企业相互间沟通的不足。

2.1 企业价值观的差异

企业价值观是指:企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向作出的选择, 是员工所接受的共同观念, 是长期积淀的产物。企业价值观是企业员工所共同持有的, 是支持员工精神的主要价值观。企业价值观是艰苦努力的结果, 是把所有员工联系在一起的纽带, 是企业生存发展的内在动力, 是企业行为规范制度的基础。作为一种意识形态, 企业价值观具有主观性、稳定性和长期性, 是企业文化的核心和精髓。不同的企业价值观, 会导致不同的企业生产经营活动指导思想和经营理念、产生不同的企业管理模式和决策风格。这种由企业价值观的差异带来的变化必然表现在企业的经营管理层面和制度层面上, 并造成企业在并购过程中的文化矛盾和冲突[6]。

2.2 企业文化背景的不同

文化具有地域性、历史性、传承性, 同样, 企业文化也受到地理环境、时代变迁、风土民俗等因素的影响。在不同的历史背景下, 企业文化有各自的特色;不同的宗教信仰也会造就不同的企业文化, 最终形成各企业特有的管理方式和行为习惯。一个企业的价值观、行为准则、制度规范都有社会文化、民族文化、地区文化的痕迹[7]。如东方企业文化强调集体主义 (日本) 与西方企业文化偏重个人主义 (美国) 之间的反差;企业中的集权与分权程度;对不确定性的规避等。即便在同一个国家, 由于地域分布的不同, 其社会文化和民族文化同样存在差异。例如我国的东部与西部、沿海与内陆, 其区域文化存在着明显差异, 这种差异在企业中表现出企业文化的差异。因此, 社会文化、民族文化和地区文化的差异是导致企业文化冲突产生的重要根源, 也是企业文化整合的难点。

2.3 企业间缺乏有效沟通

信息的沟通是联系企业共同目的和企业中有协作的个人之间的桥梁, 同样的信息由于接收人的不同会产生不同的效果。信息的过滤、保留、忽略或扭曲是由接收人的主观因素决定的, 是他所处的环境、位置、年龄、教育程度等相互作用的结果。由于对信息感知存在差异性, 就需要进行有效的沟通来弥合这种差异性, 以减小由于人的主观因素而造成的时间、金钱上的损失。准确的信息沟通无疑会提高工作效率, 以最简洁、最直接的方式取得理想的工作效果。但由于存在一些沟通上的障碍, 如时间、空间、地域等, 使并购双方缺乏对对方文化的了解, 诸如文化背景、历史状况、风俗习惯等, 使双方在合作中对待具体事件的处理方式、情感、倾向等各不相同, 从而使误解、冲突产生[8]。

3 结语

近年来, 企业间的并购越来越多, 但成功的并不多, 学者研究发现, 有大约75%的企业并购失败, 无法顺利完成企业发展战略, 有意思的是, 在这些失败的并购案中, 相同规模的企业之间的并购失败的概率最大[9]。总结并购失败的原因, 大部分源自企业文化的冲突与文化整合能力不足, 而企业价值观的差异、企业文化背景的不同以及缺乏有效沟通是导致企业文化冲突的主要原因。

企业文化是企业的精神, 它有凝聚性和差异性等特征, 凝聚性帮助调节企业员工的行为, 促进企业员工按企业的发展方向和既定的目标共同努力。差异性使企业与企业之间存在管理制度、行为模式等方面的区别, 使并购企业在整合过程中产生冲突和摩擦, 加大并购成本, 抑或埋下并购失败的种子。因此, 企业并购中必须要重视企业文化的冲突和整合。

参考文献

[1]http://cvsource.chinaventure.com.cn/listbuytogether.action.

[2]彭文忠.并购企业文化整合研究[D].武汉:华中科技大学, 2009.

[3]魏建.并购、重组与资本运营技巧[M].山东人民出版社, 1998.

[4]崔茂中, 温艳萍.企业并购的文化整合及其模式选择[J].生产力研究, 2008, (2) .

[5]李莹“.国退民进”式企业并购的文化整合模式探析[D].暨南大学, 2006.

[6]孙燕一, 李佳.对企业并购过程中的文化冲突现象的分析[J].贵州大学学报 (社会科学版) , 2009.

[7]张江洋.并购下企业文化冲突与整合研究[D].西安科技大学, 2009.

[8]张藕香.并购企业文化整合研究[J].经济与管理.2003, (9) .

并购中的文化冲突与整合文献综述 篇5

摘要

并购作为企业扩张的重要方式之一，作为企业并购失败的主要原因之一——企业文化因素，是企业并购中需要亟待解决的问题企业并购是实现企业自身发展的重要途径。自从20世纪80年代以来,中国的企业经历了数次并购浪潮,在取得成绩的同时,也暴露了许多问题。本文从企业并购的现状、问题及发展趋势入手,对国内学者的观点进行了综述,希冀能够引起学界的重视并推动实践的发展。

关键字：企业并购企业文化文化整合正文

陈军、张亭楠在《现代企业文化》一书中说企业文化是一种从事经济活动组织内部的文化，它所包含的价值观念行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所认可。广义的起源问题是指企业物质文化、行为文化、精神文化以及制度文化的总和。狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。《现代企业文化》中定义的企业文化很准确，我主要运用广义的企业文化。

夏兆敢，李君在《企业并购后的文化冲突与管理》文章中提到价值观的冲突主要是价值观、行为规则、习俗形象、劳动人事及薪酬政策方面的冲突。这个从内外因分析了并购后企业存在的文化冲突难题。总结得非常全面。1．企业个体气质上的差异性埋下冲突的种子；2．企业员工心理上的焦虑与对抗情绪强化了冲突；3．文化与经济的缠绕增加了文化整合的难度。深度分析了企业文化气质的不同：个人主义与集体主义，理性主义与感性主义。通过研究企业气质的不同分析产生企业文化巨大差异的原因。本文从另一个方面解释企业并购中文化冲突的原因，通过对气质的研究提出文化管理的方法。

苗长青在《企业兼并中的文化冲突与融合》，讲到文化冲突：在现代企业兼并过程中,文化冲突被外化为来自不同企业的理念、管理层、普通员工以及企业规范之间的相互不协调,具体表现为以下几种形式:两种不同理念之间的冲突、员工与管理当局不协调、员工之间不协调。

刘双，于文秀在《从企业文化看企业并购的成败》，提出关于跨文化的传播，包括对企业文化传播的研究，同时也提出了四种文化融合模式，并对每种模式的适应性进行了充分研究，对并购双方企业文化的强弱形式的研究得出在不同强弱情况下的并购整合策略。高爽著在《企业并购中文化整合的策略分析》说：文化整合：文化整合是指各种文化协调为整体的过程或整体化的状态。所谓企业文化整合，是指“两个企业并购后，解决由于直接接触而产生的矛盾的过程”。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。并购中的企业文化整合应具有两层含义：一方面，它指协调不同企业文化间的差异与冲突，以促成相互间的融合，协调为整体认同的一致过程；另一方面，它也是以原有企业文化为基础进扬弃、创新、再造和重塑，形成符合企业变化和发展的新文化的过程，这也是企业文化整合的实质所在。

邓荣霖，郭武文在《企业兼并中的管理问题》中说：综合考虑国外的兼并管理理论, 可以得出以下14条兼并原则：

1、企业兼并是企业长期战略计划的一部分。

2、在寻求具有较高的成长潜力和投资机会的领域时, 应将内部投资和重组与外部投资和企业购有机结合起来。

3、充分研究行业和竞争环境,作为预测未来的基础。

4、确保兼并双方的相关性,但在确定潜在的相关性范围时也不能太局限。

5、要注意兼并对象与本企业的内在联系, 尽量避免混

合兼井中的较高成本, 兼并对象的经营单位应对本企业具有较大的价值。

6、注意兼并的时机选择, 以降低收购价格。

7、企业的最高管理层人员应参与兼并活动。

8、企业兼并是涉及重大变革和调整的活动,因此在兼并后要特别重视建立和完善对经理人员的奖惩制度, 鼓励双方管理人员的积极性, 为新的公司做出贡献。

9、在重大的投资或重组决定作出以后, 要尽快进行信息的沟通。

10、兼并后的协调是公司高级管理人员的另一项重大责任。

11、员工的提升应对所有部门的人一视同仁。

12、如确实需要进行人员分流, 也应采取尽量明智的政策, 包括提供就业和安抚方面的帮助, 这会对公司的于气和文化产生很重要的影响

13、。必须重视企业文化的融合, 协调公司的制度和非正式组织。兼并愿望虽然良好, 但是在兼并过程中产生错误的风险也是很大的, 比如计划级然合理, 但是如果支付太高的价格, 会浮致负的现金流缄净现值。

14、兼并完成以后, 组织的重组和改造是企业面临的长期战略任务。

张藕香在《并购企业文化整合研究》中详细分析了并购企业文化特征：1.独特性和多样性；2.积极性和消极性；3.渐进性和逆向性。并购企业的文化冲突表现：(1)价值观的差异与冲突；(2)经营理念差异与冲突；(3)管理风格的差异与冲突；(4)显性文化差异与冲突。引发冲突的原因：(1)价值观念差异；(2)个体差异；(3)沟通障碍。企业的文化整合措施：(一)调研原企业文化状况；(二)确定企业文化整合方案及发展方向；(三)提炼核心价值观；(四)进行跨文化培训；(五)构建新的企业文化；(六)宣传和贯彻新企业文化。

吴照云在《再造企业文化提升企业核心竞争力》里提出再造企业文化，提升企业核心竞争力，必须要辨明企业文化与核心竞争力的关系,需要从三个角度来看这两者之间的关系。

朱训伟在《企业并购中核心能力的聚变与裂变》中认为选择目标企业和并购的战略类型首先应该对核心能力聚裂变的可能性和可行性进行分析，其次要考察目标企业是否具有本企业缺少的和需要的关键资源和核心能力。基于资源整合的聚变裂变，有以下几个方面：有形资源整合、人力资源整合、技术整合、品牌的拓展、组织经验的整合。

赵玉宏在《谈企业核心竞争力》中指出企业核心竞争力的内涵：

1、强调独特性；

2、强调持续性；

3、强调技能与知识的整合。同时也给出了四个企业核心竞争力的特征：

1、价值性；

2、延展性；

3、独特性；

4、动态性。此文从企业核心竞争力的内涵和特征出发,对与企业核心竞争力相关的一些概念及其区别进行了论述。通过的上两篇文章的结合，完善了我对球员并购中的文化整合中对核心竞争力的认识。

周绍朋在《企业管理与核心竞争力》中提到什么是企业核心竞争力,它与通常所说的企业竞争力是什么关系，并很深刻的研究了这些问题：企业竞争力是个比较复杂的概念, 它涉及到企业生产经营活动的各个方面。简要地说, 企业竞争力就是企业在与竞争对手竞争中所处的优势及其战胜对手的能力。而企业所处的优势及其战胜对手的能力, 又是由企业各方面的优势及其能力决定的, 因此, 企业的综合竞争力也是由各方面的竞争力构成的。

张玉媚在《企业跨国经营中跨文化管理问题的思考》中认为解决跨文化冲突有三种方案选择: 一是凌驾、二是折衷、三是融合。提出了解决跨文化冲突框架：

1、重新确定维系当前关系各处的义务并确定双方从关系中得到的利益；

2、识别我们在哪里和怎样不同；

3、继续寻找相似之处；

4、综合我们的解决办法或利用对立的文化风格中最合适的因素创造结果；

5、回顾学习过程, 掌握它并供将来使用。

石羽在《论多元文化背景下价值认同的路径选择》中文化整合的路径选择，要真正解决不同文化之间的冲突，就从文化的核心入手，即把价值作为突破口：首先，我们应该看到文化冲突背后有着深层次的经济原因。其次，从另一个方面看“文化霸权主义”：我们在反对这一现象的同时，要坚信人类文化共同价值的存在。最后，在文化冲突中所体现的民族问题强调的是一个民族认同问题。

总结

企业并购的文化冲突 篇6

企业并购重组过程不仅是企业之间的资本、财产和人力资源等简单融合的过程, 而且在一定程度上通过技术手段来实现企业资源和要素的深度融合。企业并购过程中, 最困难的融合是企业文化的协调和融合。不同企业在其成长过程中形成了自己独特的企业文化, 而且他们的企业文化又是长期培育和积淀的结果, 反映了不同企业的价值观。因此, 企业文化具有强烈的个性色彩和相对的稳定性。这就给企业并购后进行文化融合造成了一定的困难。如果不能很好地协调并购企业的文化因素进而形成并购后企业的共同价值观的话, 可能会使并购后的企业出现观念隔阂、各自为政、内耗频繁等情况, 最终导致并购后的企业生产效率低下, 造成巨大的资源浪费, 还可能使本来处于优势地位的企业从此衰落下去。

考察一些并购失败案例以及本人在并购企业从事整合的体会, 发现并购企业之间文化冲突的原因主要有以下四个方面:

(一) 并购企业之间文化差异大, 并购的条件和时机不成熟

当前, 部分企业在激烈的市场竞争环境中, 为抢占市场份额, 开拓新市场, 实施渠道整合以及开展多元化战略, 进行了较为盲目的企业并购, 而且在并购前没有比较鉴别本企业和被并购企业之间的企业文化, 对企业文化融合的可行度缺乏必要分析, 导致合并后企业的效益不高。如果企业之间的文化差异很大且较难改变, 对其进行并购, 虽然短期内能实现企业并购的既定目标, 但却会因为企业文化的巨大差异而使并购后的企业在存续期间发生文化冲突。

(二) 没有理顺利益相关方的关系, 并购后企业的文化难以融合

企业并购后的文化整合过程是一项长期而艰巨的系统工程。并购后的企业需要理顺自身和各利益相关方的和谐关系, 满足各自的利益诉求。这既需要有完整的企业文化发展战略, 又需要从细节做起。如果不能满足利益相关方不同的利益诉求, 企业内部可能会形成“暗战”, 使并购后的企业内部观念隔阂、各自为政、内耗频繁等情况, 难以融合。

(三) 政府违背企业意愿, 充当“拉郎配”角色

随着经济体制和行政体制改革的不断深人, 政府和市场的边界日益清晰。但不少地方政府出于自身政绩和造福地方百姓利益的考虑, 把一些企业硬性捆绑在一起, 运用行政权力强制效益较好的企业帮扶行政区内效益较差的企业, 强行并购。但并购各方的利益诉求不一致, 这种硬性捆绑可能会导致具有不同价值观、不同企业文化的企业之间产生隔阂, 无法实现真正的融合, 产生严重的离心倾向。

(四) 漠视对方企业价值理念, 导致企业内部人心涣散

企业的并购整合应该是并购企业之间发挥各自优势并形成合力的一个过程, 只有这样, 并购后的企业才能产生正和博弈而非零和或负和博弈的局面。但从现有的企业并购整合案例看, 企业并购整合中常常会出现强势企业不尊重并随意践踏相对弱势企业的价值观的情况, 强势企业把自己的价值观强加给弱势一方, 使弱势企业的员工产生反感, 从而导致并购后企业内部人心涣散。如果强势企业不及时改变自己的行为方式, 消除敌对情绪, 可能会使各方隔阂加深, 造成并购后企业在运营过程中出现不和谐现象, 降低整个企业的运行效率, 引发运行危机。

化解并购企业之间文化冲突的对策

(一) 把握时机, 并购和自身文化较为接近的企业

企业可以选择并购对象时, 并购前应展开充分的调研, 比较并购对象和本企业在价值理念等方面是否差距悬殊, 能否形成互补关系以及权衡并购后企业文化整合的难易程度, 做到有的放矢, 进行充分的调研和比较后再做并购决策。这样一方面可以降低并购后发生冲突的概率, 减少不必要的摩擦;另一方面并购各方进行充分的接触和沟通后, 企业可以迅速重建新的企业核心价值观战略, 从而加速并购后企业文化整合的进程, 收到事半功倍的效果。笔者所在公司为国内著名品牌的商业连锁企业, 2008年并购了某县供销社下属的连锁超市。当时笔者作为总部人力资源主官先期进入该企业进行企业文化和人力资源调研, 充分了解掌握了该企业的干部和员工的基本情况以及企业经营管理业务流程和相关制度, 作出企业并购后人员整合的可行性分析。随后, 总部委派笔者担任该公司的总经理对并购后的企业进行了整合, 由于调研充分, 决策正确, 方法得当, 目前整合工作基本完成, 企业效益大幅提升。

(二) 满足利益相关方的利益诉求, 构建和谐的企业文化

现代企业是由不同的利益相关方结合在一起而形成的利益共同体。由于企业规模和组织结构不断扩大, 企业中各利益相关方之间的关系也越趋复杂化, 而且并购后的企业的利益相关者的成分会更加复杂化和多元化。如果不能及时发现和满足利益相关方的利益诉求, 可能会在企业内部产生严重的利益冲突, 导致企业的衰落。这就要求并购后的企业必须高度重视企业利益相关方的合理利益诉求, 采取相应的政策措施, 满足合理的利益诉求, 建立有效的激励和约束机制, 调动各方的积极性和创造性, 在企业内部打造一个和谐的企业文化氛围。笔者作为整合企业后的总经理主持工作, 与代表股东方的董事会任命的其他班子成员处理好关系, 协调好方方面面的关系, 采用了包容务实的思想方法和工作方法, 使并购后的整合工作顺利推进。因此, 我认为现阶段, 在企业并购后的文化整合过程中, 企业要注意平衡各方的利益, 特别要平衡管理层与员工以及并购双方管理层之间的关系。

(三) 转变政府职能, 服务企业并购

我国市场经济体制建立和完善的过程既是政府进行角色转换和合理定位的过程, 也是塑造企业市场竞争的主体地位, 争取企业经营自主权的过程。在逐步完善市场经济体制的过程中, 各级政府必须理清自己行为的边界, 准确定位, 给企业一定的经营自主权。现阶段, 政府在企业并购过程中可以发挥引导和服务作用, 但政府行为只局限于此。企业之间的并购是企业自身做大做强的需要, 并购企业和被并购企业之间的经济联合是一种企业经营行为, 政府应该让企业自己做出决策, 并自己承担决策风险。政府在企业并购过程中不能实行“拉郎配”手段, 强行企业之间联合。

(四) 树立平等意识, 尊重被并购方

企业并购的文化冲突 篇7

1 对外并购的背景及概念

进入新世纪以来, 国际竞争愈演愈激烈, 而中国也理所应当地接受着竞争的考验, 为了适应大环境, 使本企业能够更好的生存, 国内企业纷纷采取对外并购的措施, 为企业的专业化与国际化提供了可持续发展的商机, 进而带动本国经济的发展。

对外并购并不是简单的合并, 也不是单纯的重组, 并购的意思是兼并或者购买, 泛指企业想要获得其目标企业的控制权而与其进行的大规模交易, 他的目的是并购后企业的控制权或者成为并购后企业的法人代表。它不仅是企业之间的资本、财产、人力资源的融合过程, 还在一定基础上, 以技术为手段, 来实现并购双方企业的资源和要素的深度融合。

对外并购是企业迅速获得国际资源的最有效、迅速的途径之一, 是全面打开国际市场的敲门砖, 更是国际发展经营的高效率手段。

2 对外并购文化冲突的原因

由于企业并购不是简单的1+1=2的问题, 因此必须要考虑细致周密, 才能够规避并购的失败。

不同企业有着不同企业的成长过程, 而这个成长过程是在一定的社会环境、市场环境下不断探索而形成的独特的自我文化体系, 它是个企业的核心, 是企业在一定的文化背景下所产生的适合本企业的生产经营及管理模式, 是企业的灵魂, 也是企业的精神动力。不同的企业有着不同的企业文化, 存在着不同的价值观念, 因此, 在企业并购过程中, 最难调和的就是并购对象的企业文化。在全国对外并购的案例中, 并购不成功往往是由于对外并购文化的冲突造成的。究其原因, 大致有以下几点。

2.1 企业内部文化与外部环境之间的矛盾

企业文化是每个企业通过长期摸索总结出来的适合各自企业的一种精神源泉, 它有着自己的独有性、排他性。我国的企业文化具有中国特色, 有些还在摸索与成长的状态, 而发达国家已经度过了解这一时期, 企业发展相对成熟, 企业文化也达到了相当的水平, 与之相比, 我国的企业文化水平相差甚远, 即使是创收先进企业, 在企业文化方面, 也很难得到国际上的承认。这必然使我国企业对外并购过程中与对方企业文化的整合产生冲突, 从而加大难度, 如果处理不好, 就有可能导致并购失败, 或者经济效益低微, 并购效果不显著。

2.2 企业之间文化的矛盾

由于对外并购的企业都处于不同的国际环境、不同的国家, 其所接收的文化信息就会有很大差别, 有的甚至互不相融, 因此, 企业自身就会产生摩擦和矛盾, 这样的境况, 对于企业并购, 是相当大的障碍。有些企业过于看重国际环境, 为了自身创益, 强行把企业与外企捆绑在一起, 而忽视了文化方面的协调与互融, 这样往往会使企业文化的矛盾加深, 劳命伤财却达不到预期效果。比如TCL和阿尔卡特的并购, 最终以失败告终, 究其原因, 是两个企业之间的文化没有融合在一起, 一个并购企业, 两套企业文化且截然不同, 其结果是肯定的。

2.3 企业家的素质在并购过程中举足轻重

企业家的素质, 往往能够在企业文化中起到画龙点睛的作用, 是不容忽视的。成功的企业家都有其影响企业文化的独特魅力。在对外并购过程中, 作为企业的首脑, 企业家是否能够找出一条圆通的方式来缓解企业文化差异产生的矛盾, 融入对方或者使对方融入己方的企业文化精髓, 或者能否顺利整合双方的企业文化, 使之和谐共存, 显得至关重要。龙头发生问题, 企业自然不能一帆风顺。

3 优化策略

如何使不同背景、不同文化底蕴的两个企业进行顺利并购重组整合, 就要看运用怎么样的策略去规避矛盾, 调和矛盾, 从而使并购双方能够和谐相融。

3.1 并购前的准备工作

由于地域、历史环境、文化底蕴的不同, 并购双方必然存在着一定的文化差异, 有些对自身的竞争力认识不足, 也有些对并购对象估计错误, 这些都能够导使并购过程的不完整, 直接导致并购的失败。这就要求企业在并购前做好充分的准备工作, 谨慎选取并购对象, 适机对并购对象进行盘察摸底, 分析出并购双方企业文化的可融合性, 做到不盲目、不急燥、不随意, 待到并购时机成熟, 便可一举成功。

3.2 理顺并购双方的利益关系, 尊重对方的企业文化

对外并购中的企业文化整合是一个复杂而持久的过程, 不能看重自己的, 更不能漠视对方的, 并购后的企业将是一个新生企业, 必须既符合己方企业的运作方向, 也能够让对方稳定发展。这需要双方彼此尊重, 扬善弃鄙, 改变自己的态度, 消除对方企业的敌对情绪, 从战略上包容, 细节上谨慎, 求同存异, 降低对外并购的失败率, 加大整个企业的并购效率, 最大程度地绕过由此带来的危机。

3.3 做好并购后的企业培训

人力资源是企业的一个重要部分, 并购前, 各自企业都有自己固定的一套班底, 有自己的模式, 遵从的是自己的企业文化。并购以后, 这种认知完全改变, 从一个具有排他性、难容性、独占性的单个企业, 到并购后的具有多方立场、从不同环境、拥有不同文化的企业, 这种适应性、应变性是可想见的, 它是一个双方都需要长期磨合的过程, 因此, 企业培训就显得尤为重要。

(1) 请资深培训师从企业的角度以公共的利益存在来淡化差异, 适当进行文化教育, 使彼此对于双方的国情、文化历史都有所了解, 从根本上接受对方的文化理念, 从而自觉尊重, 主动包容, 增加理解, 减少摩擦, 使并购双方从思想上清除障碍, 从而顺利完成这一过程。

(2) 加大宣传力度, 组织双方企业互访, 从行动上拉近距离, 降低不可融入性。

(3) 双方开展些有益的语言学习活动, 加强并购双方的沟通能力, 从语言点切入互融性, 在交流中接受对方的企业文化精神, 在潜移默化中完成并购企业文化的对接和整合。

4 简例:雅虎和阿里巴巴的整合

由于电子信息的高度发展, 越来越多的互联网崛起, 要想使自己拥有绝对的优势, 阿里巴巴的创使人马云选择并购雅虎, 并且进行企业文化的整合。雅虎和阿里巴巴有着不同的经营模式, 并购前各自坚守着属于自己的独特企业文化——雅虎接受的是美国企业文化的理念, 阿里巴巴是纯粹的本土原产地, 它们的并购, 必然存在着企业文化的冲突:文化背景不同, 文化产生环境不同, 文化层次不同。事实上, 它们的并购是成功的, 阿里巴巴的企业家马云无疑是最优秀的, 他从自身企业的实际出发, 充分考虑到并购对象的各种因素, 并且针对这些, 适实启用了一系的优化策略, 比如正确定位雅虎和阿里巴巴在并购后的共同发展方向;在并购一年的时间, 完成并购双方的人力资源调整, 使并购后的人员稳定性加强, 减免人力资源流失;进行了两次合理的组织机构调整, 使阿里巴巴和雅虎在并购中完成对接, 真正从两个不同地域不同背景的两个企业整合成为一个企业。阿里巴巴和雅虎中国的并购实例, 也给了中国其他企业对外并购的模板, 从事实上说明了并购的可行性及企业文化冲突的规避策略, 让企业真正走向国际, 拥有尽可能强的竞争实力, 在发展自身的基础上带动经济的发展。

5 结语

在中国对外并购企业的过程中, 文化冲突占据着主要的地位, 以上种种探索研究, 可以为企业在并购过程中减免风险, 提高商机, 企业可以迅速重新建立并购后的核心价值观, 加速对并购后的企业文化进行整合重组, 减少不必要的矛盾和摩擦, 以最饱满的热情完成企业的并购过程, 并且尽快正常运作, 创造更大的收益。

摘要：在当今多元化的经济环境下, 企业国际化和专业化程度越来越高, 竞争越来越激烈, 如何应对风云变幻的经济浪潮?各国纷纷采取有效措施, 企业并购便是其中的一种。企业并购能够加大企业的竞争力, 更方便于新企业迈向国际化专业化的市场道路, 使本企业更好地发展, 立足于国际。本文对对外并购企业间文化冲突的原因及策略进行了探讨, 希望提供给企业一个合理速捷的指导方向, 从而使并购顺利进行。

关键词：对外并购,文化冲突的原因,优化策略

参考文献

企业并购的文化冲突 篇8

随着经济全球化的推进和知识经济的兴起, 中国的发展已真正融入到世界经济的浪潮中。一大批中国的本土企业逐渐走出国门, 开始了国外的并购与投资之路。由于不同的国情、管理体制等, 国外本土文化和中国企业的文化之间的冲突也越来越多地在并购后的组织内部表现出来。本文的写作目的, 就是通过对企业并购中文化冲突的成因分析, 提出一些可供参考的适合企业并购中解决文化冲突的本土化原则。

二、文化冲突与企业并购中文化冲突

(一) 文化冲突

据统计, 有关“文化”的各种不同的定义至少有二百多种。笼统地说, 文化是一种社会现象, 是人们长期创造形成的产物。同时又是一种历史现象, 是社会历史的积淀物。确切地说, 文化是指一个国家或民族的生活方式、文学艺术、行为规范、价值观念等。文化冲突是指不同形态的文化或者其文化因素之间由于存在很大的差异而导致相互对立和排斥的过程。冲突是有利有弊的, 文化冲突也不例外。文化冲突有利于激发组织的变革, 形成一种崭新的文化来适应环境。

(二) 企业并购中的文化冲突

企业并购中的文化冲突是指在并购中, 企业由于文化的整合中, 双方企业文化在经营理念、价值观等方面存在很大差异, 而导致的相互排斥过程。作为并购方要努力克服冲突的不理影响, 充分利用多元化和文化差异所具有的潜能和优势。

三、企业并购中的文化冲突产生的原因

(一) 价值观不同是导致企业并购中文化冲突的根本原因

价值观是人们对是与非、好与坏、对与错的基本判断。它在一定程度上支配着人们的信念、态度和行动, 不同的企业具有不同价值观, 员工之间的冲突本质上是价值观的冲突, 霍夫斯泰德利用主义指数研究表明, 各个国家的人们在以下四个方面的回答是不同的:个体主义和集体主义、对权利距离的态度、对不确定因素的回避程度、男性和女性。研究也发现, 美国个人主义方面占首位, 马来西亚在权利距离方面占首位,

(二) 企业管理文化和管理风格的差异性

企业文化是社会文化的重要组成部分, 它是企业在长期的生产过程中形成的社会亚文化。由于它的形成是与一定的社会环境相联系的, 必然会受到社会环境的影响, 在一定程度上, 可以说是社会文化的一个缩影。不同的国家背景的人, 由于价值取向的不同等, 使得企业管理者的经营理念、管理方法也有很大的差异性, 进而使得在企业的并购中, 就会导致冲突产生。

(三) 沟通问题是导致企业并购中文化冲突的直接原因

语言沟通困难是引起冲突的直接原因。在一个企业内部, 信息的传递、思想的交流等都是以进行有效的沟通为基础。完整的沟通过程是相互影响的过程以及要求跨文化的双方都能接受、感受和理解的传递等。由于语言交流障碍造成语言、文字等深层次的内涵及表达上的差异。使得管理层不能很好进行双向沟通。这就为企业内部的管理上的文化冲突埋下了导火索, 进而使得一些企业走上了“解体”的路。

四、解决企业并购中文化冲突的本土化原则

(一) 兼容并包的原则

随着改革开放的深入, 我国企业的跨国并购逐渐增多。要在并购中抵御风险和适应环境的目的, 企业就应该加强学习, 注意吸收外国企业的先进管理经验和企业文化, 要用兼容的心态去对待新文化。企业在并购中更应该要持包容别国企业文化的正确心态, 要尊重他国的文化。再者, 并购企业要积极融入被并购企业当地社会, 成为当地真正的企业公民, 增强企业竞争力, 才能使得自身在竞争中立于不败之地。

(二) 员工参与原则

企业文化是全体员工所拥有的共同信念, 在并购中的企业文化整合要形成文化归属与文化认同。并购中的企业文化整合要随时倾听员工的意见, 尤其是底层员工的意见, 甚至在制定企业文化整合方案时, 让它们参与方案的制定。这也有利于企业选择适合自己的整合模式, 有利于降低企业在文化整合执行过程中的阻力。企业在文化整合过程中要重视员工的感受, 建立相关的信息沟通渠道, 使得员工主动接受。

(三) 内部融合原则

员工内部融合是一个长期的过程, 必须循序渐进。在并购中要不断加强并购双方员工之间的交流, 在融合中形成双方需要的、新的文化积淀。在并购中, 并购双方必定是因为合作的需要才结合的, 双方之间必定存在一定的互补性。要利用这种互补性加强员工之间的交流与合作, 促进双方的理解。

(四) 整合反馈原则

解决企业并购中的文化冲突, 就需要对并购双方的文化进行整合, 而在文化的整合过程中要建立相应的整合反馈机制, 使得企业文化整合过程中的质量不断提升。建立适时反馈机制, 对整合过程中的主要环节进行有效监控。让员工对文化整合过程中的不满有渠道进行申诉, 使得员工压抑的情绪得到缓解。这样也有利于企业高层领导及时发现问题和解决问题。

五、总结

并购是企业实现快速发展的一种重要途径, 而并购后文化冲突的解决是企业并购成功与否的一个关键环节。企业并购中文化冲突是有其独特性的, 因此, 企业在并购中文化冲突的解决, 要运用本土化的原则, 建立共同愿景, 兼容并包, 选择适合文化整合模式, 才能实现有效的整合, 实现并购的价值和目的。

参考文献

[1]李培林.论我国并购企业文化整合中的问题及对策[J].科技管理研究, 2009 (09) :450-455.

[2]陈国平, 景奉杰.我国企业并购重组的文化整合问题研究[J].武汉大学学报 (哲学社会科学版) , 2005 (06) :784-789.

企业并购的文化冲突 篇9

一、中国企业跨国并购及其与文化的关系

随着经济全球化的步伐进一步加快, 企业的跨国并购活动也日趋活跃, 规模不断扩大。中国企业的并购活动开始于20世纪80年代当时企业跨国并购次数少, 规模小, 参与者多为国有大型企业 (如中信、首钢、中化等) 。自20世纪90年代后期起, 尤其是实施“走出去”政策后, 中国一些有实力的大型企业开始活跃于国际并购市场自2001年中国正式加入WTO之后, 越来越多的中国企业将跨国并购作为对外直接投资的主要方式。2005年被称为中国的并购年, 并购总额62亿美元。2006年跨国并购金额占对外直接投资的1/3, 总金额达82.5亿美元, 一些著名的大公司, 如TCL、联想、京东方、网通、中海油、中石油等在国际市场上所进行的并购活动引起广泛关注。2007年, 在金融危机影响下, 中国企业跨国并购规模增长迅猛, 并购金额屡创新高。2009跨国并购类投资达175亿美元, 占同期对外直接投资总额的40.4%。2010年, 吉利以18亿美元的代价, 获得了瑞典沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产 (包括知识产权) 。数据显示, 2012年上半年, 中国企业海外并购再创新高, 共完成海外并购60起交易, 同比增长22.4%;涉及金额194.20亿美元, 同比增长23.8%。可见, 跨国并购已成为目前中国企业对外直接投资的重要方式, 为企业的可持续发展带来了新的机遇。

相对于国内并购来说, 跨国并购不仅受到不同国家的经济、贸易、关税制度的制约, 还会受到不同国家的法律、政策和政治意图以及社会文化的影响。因此, 跨国并购要比国内并购复杂得多。且综观当今形形色色的跨国并购事件, 成功的固然很多, 但失败或夭折的更是不在少数, 究其失败的原因进行深入分析, 不难发现, 大部分原因或多或少都与双方企业文化之间的差异和冲突有关。只有正确深刻地认识此问题, 实现并购后新企业的文化整合, 才能促进跨国并购的最终成功。

因为企业文化对并购会产生较大的影响, 传统研究把组织文化的功能分为自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续等五个方面, 组织文化之所以能发挥这些功能, 在于心理契约的作用, 它解释了组织文化产生上述五种功能的原因。因此, 企业完成跨国并购不仅仅是对并购双方硬件方面的重新组合, 并购企业要实现未来长期绩效的持续增长, 企业文化的整合也是十分重要的, 企业文化整合对中国企业跨国并购具有重要意义。

二、中国企业跨国并购后的文化冲突

(一) 缘于不同国家民族文化差异产生的冲突

在中国企业跨国并购的过程中, 中外不同民族文化背景的员工之间不可避免地会产生文化误解与冲突, 由于不同国家民族文化的差异, 导致企业完成跨国并购后, 其整合工作难度加大。归纳起来, 可沿用荷兰心理学家霍夫斯泰德 (Hofstede) 的研究成果, 将各国文化的差异分为五个方面 (五大维度) :个人主义与集体主义 (社会维度) 、权力距离 (权力维度) 、不确定性回避 (风险维度) 、男性化与女性化 (性别维度) 、长期导向与短期导向 (时间维度) 。

1. 个人主义与集体主义。

崇尚个人主义的社会和组织中, 制定政策是以个体为导向的, 人们只关心自己及其家人, 如在美国、英国、法国等;而崇尚集体主义的组织中, 成员表现为集体合作精神, 在与他人沟通后作出决策, 如在中国、日本等。

2. 权力距离。

指在社会或组织中缺乏权力的成员对不公平的权力分配所接受的程度, 在强调公平与平等的社会中, 其社会与组织成员之间的权力距离较小, 如美国、英国等;而在强调等级的社会里, 其社会与组织成员之间的权力距离较大, 如法国、中国等。

3. 不确定性回避。

指在一个组织中的员工对不确定性或模糊的情景感到威胁的程度。在不确定性回避程度高的国家中, 如在德国、法国、中国等, 人们强烈地要求组织程序规范、规则明确, 将风险降至最低点。在不确定性回避程度低的国家中, 如在美国, 人们喜欢冒风险, 组织缺乏严格的规章制度, 鼓励变革与创新。

4. 男性度与女性度。

男性度与女性度是指在社会中性别角色居于统治地位的价值标准。在男性度高的社会中, 居于统治地位的是男性, 男性被认为应当自信武断, 进取好胜, 追求事业成功;而女性度高的社会则完全与之相反。中国、日本、美国等偏男性化, 北欧国家、英国、法国、加拿大等则偏女性化。

5. 长期导向与短期导向。

在企业中, 长期导向国家的管理者关注企业的发展前景和未来利润率, 重视培养人际关系, 愿意对相关领域进行长期投资, 更加关注产品的市场份额, 这主要以受儒家文化影响较深的东亚国家或地区为代表;短期导向国家的管理者关注企业的盈亏状况和当前利润, 主张对所有供应商和客户一视同仁, 这主要以信奉基督教 (包括天主教、新教等派别) 的国家或地区为代表。

(二) 缘于企业文化本身差异产生的冲突

1. 企业价值观的冲突。

价值观是指人们对事物的价值、信仰的总的看法和评价。不同文化背景下的人对企业的目标、利益、责任和风险等观念是不相同的。当企业发生并购行为时, 由于企业文化具有的长期积累性和渐变性特点, 很难将企业现有的价值观移植于新组织的价值体系中。特别是一个企业的主导价值观突然间被一种新的价值观取代时, 原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为, 从而产生企业价值观的冲突。

2. 企业经营思想的冲突。

中国和欧美企业有着不同的经营思想, 当不同经营水平的企业兼并后, 在经营思想方面的理念冲突就表现得十分明显。我国许多企业的经营目标不仅仅有利润最大化的目标, 还有许多不易公开的非经济目标, 如社会目标、政治目标、就业目标、市场额目标等, 这势必与长期在国际市场经营多年以利润为最重要目标的欧美合作伙伴发生冲突。

3. 企业管理模式的冲突。

西方企业强调规范管理、制度管理和条例管理, 注重建立规章制度和条例, 严格按规则办事, 追求制度效益, 从而实现管理的有序化和有效化。而中国企业的传统管理思维都是以人治为主、“以德为先”, 重视情感联系、崇尚礼遇礼节, 形成具有自身特点的职权分配方式, 尤其是国有企业员工, 习惯于按上级的行政命令行事。

4. 企业人事制度的冲突。

在用人制度方面, 中国企业在员工工资调整上注重员工的资历、经历、学历等;在人才选拔使用上, 强调政治素质、个人历史、人际关系等。而欧美企业则把工资的调整与从事的工作性质相挂钩, 选择和使用人才时, 把“经营管理能力”放在第一位, 形成“能者上, 庸者让, 弱者下”的竞争氛围, 注重员工个性化的发展和文化的多元性。

三、中国企业跨国并购后的文化整合对策

以儒家思想为主的中国本土企业与海外成熟企业之间存在着巨大的企业文化鸿沟, 如何保留本土企业的文化优势, 吸收西方企业文化的积极方面, 进行并购后企业跨文化整合, 保证企业跨国并购的成功, 正在考验着中国企业家的智慧和能力。

1.加强对并购双方企业文化的研究。

企业不仅要了解自己与被并购企业的文化差异, 还要了解被并购企业所在国的主导文化。对并购双方原企业文化进行比较研究, 分析双方文化差异及各自文化的优势和不足, 识别潜在的障碍、冲突和误解, 为加速并购后企业文化整合的进程做好充分的准备。

2.拓展并购后企业内部跨文化沟通渠道。

跨国并购后企业各方由于有着不同的文化背景, 其价值趋向、时空观念、风俗习惯、语言方式等会各不相同, 往往会造成沟通困难, 导致沟通误会, 甚至会产生文化冲突。因此, 应有计划地在企业中建立各种有形和无形的跨文化沟通渠道, 以促进沟通的有效进行。

3.根据实际情况选用具体文化整合策略。

总体而言, 中国企业要具有海纳百川, 兼容并包的气概和胸怀, 充分吸收被收购企业文化中先进的成分, 在保持自身核心文化优势的基础上, “求同存异”、“取长补短”。具体可选用以下一种或多种 (结合) 的文化整合策略:本土化策略、文化相容策略、文化创新策略、文化规避策略、借助第三方文化策略等。

4.慎重选择跨国并购后企业高管。

中国企业在跨国并购后整合的过程中, 慎重选择符合企业文化整合或变革要求, 并且更能够被新企业 (特别是海外被并购企业) 接受的高层管理者, 十分重要。敢于聘用国内外有跨文化管理经验的企业家或经理人来管理新的全球化企业, 从而大大降低新企业文化整合和文化变革的难度。

5.加强跨文化培训。

培训是实现跨文化整合的基本途经, 通过跨文化培训能够增进彼此之间对民族文化和企业文化的了解, 有利于双方建立相互理解和相互信任的机制, 推动新企业文化共建。同时, 通过跨文化培训, 能够培养员工的多元化文化意识, 克服文化偏见, 消除文化隔阂, 养成文化自觉, 从而增强团队精神和企业凝聚力, 提升企业管理效能和效率。

总之, 跨国并购后企业在进行跨文化整合时, 应在充分了解多元企业文化的基础上, 选择适合自己的跨文化整合模式, 并采取多种措施, 使不同的文化得以最佳结合, 从而保证并购后企业运作的顺利和成功。

参考文献

[1]孟宁.企业全球化经营与跨文化管理[J].中国外资, 2006 (4) .[1]孟宁.企业全球化经营与跨文化管理[J].中国外资, 2006 (4) .

[2]张希堃.跨国企业并购中的文化整合[J].科技经济市场, 2010 (12) [2]张希堃.跨国企业并购中的文化整合[J].科技经济市场, 2010 (12)

[3]肖智润.我国企业跨国并购的文化冲突与文化整合[J].改革与战略, 2011 (5) .[3]肖智润.我国企业跨国并购的文化冲突与文化整合[J].改革与战略, 2011 (5) .

[4]李征征.企业海外并购中文化整合问题研究[J].才智, 2011 (5) [4]李征征.企业海外并购中文化整合问题研究[J].才智, 2011 (5)

并购企业的文化融合 篇10

并购是企业成长过程中的重要举措, 并购的目的是获得优质资产、资源或者能力, 由此让企业更具生命力。然而, 正如我们所看到的很大一部分的并购行为并未达到预期目的, 其中, 最直接的表现就是并购主体未从并购企业中获得预期的竞争力贡献, 同时, 起初看来并购企业的亮点也不知去向。我们经常会把并购的不成功归结为并购双方之间的文化融合问题。刨去正常经营行为中遇到的大经济环境、产业及行业环境变化对并购结果带来的不确定影响外, 企业文化在并购中到底发挥一个怎样的角色, 是不是正如大家所认为的那样:并购成败的关键在于并购企业文化融合的成败。

企业文化营销始于并购前

国际金融危机加快了企业间的并购重组, 在并购前, 有意并购的双方就已经严格审视了彼此的文化。一个企业是否具备深刻鲜明并持续坚守的文化, 决定着企业本身的能力及发展前景。所以, 并购双方在寻求并购机会之前就要进行有意识的针对企业文化的营销。

最有效率的企业文化营销, 是企业文化展示。所有并购主体与并购企业之间关联的界面, 都是展示的舞台。并购主体的领导者风格、谈话方式、团队关系, 甚至衣着、名片及文本文件等等都是展示的介质。对并购双方来讲, 企业文化营销的结果是获得彼此的信任、坦诚和融为一体的意愿。

中高层是企业文化融合桥梁

无论并购前期做好了怎样的企业文化融合的铺垫, 当并购消息一宣布的时候, 并购企业员工多半还是要下意识地表现出恐惧、茫然甚至失落。这种第一反应不区分并购主体是谁, 起初的动机如何, 只是一个类似在对自身界定范围发生质变时的本能反应。这种反应即便是企业内部在进行某种大的变革时也会出现。正因为这样, 并购主体此时不需要急于去扑灭这种紧张感, 忙着给予各种各样的承诺, 重要的是给并购企业时间, 让它自适应、调整。

并购初期, 恐慌情绪更多集中在并购企业中高层。此时与并购企业的高层在并购后战略方向调整上要沟通彻底, 保持理解一致。要明确并购企业在大企业中接下来的定位、使命和目标。这同样也是一个不可操之过急的阶段, 在想法没有达成一致之前, 其它一切行动诸如外派人员、组织机构调整、资源协调配置等等, 抛出去以后都如散沙一样, 落下水面, 找不到关联。

那么, 如何让并购企业的高层在战略层面与大企业一致呢?贴身服务是一个行之有效的办法, 并购主体通过组建临时工作组的形式, 临时小组的成员可以来自并购主体的各个业务及管理单元, 以贴身服务的方式来帮助并购企业高层快速深入了解企业。整个过程中, 临时工作组除了进行信息传递这一主要职责外, 还要担当企业文化阐释的职责。如果说并购前是企业文化展示的话, 那么现在就是通过具体的事务处理, 人员交往, 故事示例来更为生动真实地阐述实证并购主体的文化。

融合要吸取双方文化的精髓

一提到并购企业的文化融合, 多数人就会想如何将并购企业的文化并入并购主体的文化。我们说这是一个错误的思维方式:文化从来都是一个生态机体, 文化与机体之间互动相生, 两个机体 (并购主体与并购企业) 相合并的时候, 产生新的机体 (大企业) , 那么接下来就是大企业的企业文化, 并不存在并购双方哪一个文化要被全吸纳或者被全抛弃的问题。

企业文化是企业发展的根本动力, 正如一个人的价值观及生存哲学决定着这个人的成长路径。企业文化来自企业发展过程中沉淀下来的成功基因属性, 不同的企业不同的成长经历和背景, 因此沉淀下来的成功基因属性也有所不同。上述提到的双向信息流动就是为了让并购双方都尽可能站在对方的角度相对客观地理解各自沉淀企业文化的来龙去脉和确切含义。只有这样, 才能合理适用有针对性地对文化进行共同阐述、调整、树立和固化。

企业文化融合要由物及人

这是一个有机的过程, 不是双方孰多孰少的物量过程。然而, 在这个过程中所要面临最大的挑战是任何企业都天然地拒绝行为的改变, 换句话说, 企业都有保持现有行为方式的倾向。因此让并购双方真正进行有机的文化融合是艰巨的任务。

在战术层面进行企业文化融合时, 怎样迈出第一步至关重要。人的活动是文化的外在表现, 因此在对人的活动进行解释与改善前, 我们先对物的外在表现进行融合及统一, 从办公物理环境、工装、LOGO, 直至文件模板、技术标准等, 这类能够依据科学分析就给出好与坏的实物最为容易统一理解及接受。其次, 是对制度、流程及基于信息化的操作事务的统一理解及接受。

对制度和流程及基于信息化操作的理解及接受。这里所指的制度和流程, 包含了大量的企业文化信息, 也可以说, 企业文化的大部分内容都是通过制度及流程表达出来。在这个过程中, 通过活动、培训等灵活生动的方式帮助员工来理解制度、流程的真正内涵。

经过制度流程固化下的员工行为, 经过领导风格传导下来的领导行为, 直接指引着企业的经营行为。经过多次反复的探索与磨合, 大企业的文化在并购双方的互动中逐渐得以确立。

总的说来, 并购企业文化融合的具体实施要由物及人, 由下至上, 循环往复, 评估改善。

文化基因不是注入而是播种

很多并购主体在并购手续一结束, 马上就通过外派人员、统一财务管理、下达管控制度, 以最快的速度对并购企业进行全面控制。似乎只有这样才算是真正将并购到位。殊不知这样最容易把饭做夹生饭。

生生进入的人财物显得十分突兀, 并购双方之间反倒越来越生份, 不要说这些人财物是否能代表着并购企业传达过来相应的目的和精神, 反倒是促进了彼此各自强化了原有的文化。最直接的表现, 要么是彼此沉默的谎言, 要么是企业的效率急剧下降。这是并购主体与并购企业最不愿意看到的现象, 且一旦开始, 如顽疾难除。

企业并购文化融合的时候, 切忌强行注入, 因文化的自生性, 一定要先播种。同样的基因在不同的环境里表现也会有所不同, 但不能外在的一致性而扼杀了成长中的适应性。

在进行企业文化基因播种之前, 首先将并购主体与并购企业进行梳理与映射, 在对业务与管理诊断规划时, 深入挖掘将对现在及未来企业经营起决定作用的已有及潜在的文化基因, 对任何一方已有但需要淡化的企业文化基因用强化其它企业文化基因或者转移该企业文化基因的方法进行改良;对需要加强的企业文化基因要从多方面进行分解, 并将更小基因移入企业文化基因成长性较好的方面。

并购文化融合要神似形不似

一个集团企业往往拥有庞大的产品格局, 并形成各自的品牌。因品牌与文化之间的唇齿关系, 我们不禁会问, 是不是这样的企业并购就不需要企业文化融合了?

回答正恰恰相反, 这样的并购案例中, 并购双方不但进行了企业文化融合, 而且将企业文化融合的手法在经验的积累下应用到了极致。

并购是一个相互吸引的过程, 在大集团进行并购时, 几乎不用走什么弯路:自身的竞争力积累可以直接复用到并购企业上, 而自身最为核心的企业文化基因可以在最短的时间内进行播种与成长, 因为这个时候的并购企业正以最开放的胸怀与最肥沃的土地等待着这样的机会。对于并购企业自身的品牌外在表现, 也是大集团自身的文化基因层层分解下的局部内容, 我们看到的每个品牌只是一颗枝繁叶茂大树上的一枝而已。