跨组织合作（精选九篇）
跨组织合作 篇1
组织社会学是从社会学角度研究、解释组织现象的一门学科[2]。作为组织理论中的一个学科, 组织社会学是一门典型的交叉学科, 特别是该学科的部分研究内容与近年来学术界普遍关注和运用的新制度经济学、经济社会学的部分内容有重合之处。由于内容和理论庞杂, 该学科目前尚未形成一个整合的学科体系, 同管理学类似, 也处于一种“丛林状态”之中, 只能大致划分出一些学术流派和研究取向, 如按照法国学者J.F.尚拉的划分, 有文化主义流派 (包括经理学派、社会人类学学派) 、批判学派、生态学学派、组织生命周期派、人口学派和制度学派 (包括社会学、经济学和政治学三个方面的进展) [3]。斯科特则认为有六种主要的理论框架和分析方法:权变理论、交易成本理论、资源依赖理论、网络理论、组织生态学以及制度理论[4]。目前, 虽然该学科的研究理论还在不断地扩展和深化, 但总体而言, 组织社会学理论包括个体主义与集体主义两种取向。个体主义取向从社会人这一基点出发, 认为组织中不仅存在着旨在保证组织效率的正式结构, 还存在着组织成员自发形成的非正式结构;集体主义取向从社会整体出发, 关注组织与外在社会环境的相互作用。
一、组织间关系的内涵
组织间关系有广义和狭义两种理解。广义而言, 它是指组织间在互动过程中产生的各种关系;狭义来看, 虽然在表述上有所差异, 如除关系外, 还常用联系、关系、关联、交流等词语, 但其实质都可以理解为组织间的合作关系。以下是国内外一些学者对组织间关系的认识 (如表1所示) 。
转引自:李焕荣.组织间关系及其进化过程研究[J].商业研究, 2007 (10) :106-108.
从上述典型定义中, 我们可以提炼出组织间关系的基本内涵要素:资源 (相互依赖) , 联结方式 (组织、个人层面) 、约束方式 (合约、友谊、信任) 以及目标 (实现双赢) 。这些要素的组合就产生了现实中和理论上的不同关系类型及模式。
二、组织间关系的类型
组织间关系的不同类型及其划分角度是考察合作关系的重要参照系, 有助于我们对纷繁复杂的组织间关系或合作关系进行多维度的思考, 也有利于研究者对研究对象进行更好的类型化和典型化。以下是一些有代表性或者说对本研究而言具有启示性的观点。
对广义组织间关系的划分, 国内学者在总结前人研究的基础上, 从资源依赖性与潜在冲突角度将组织间关系划分为四种类型:竞争关系、合作关系、合作竞争关系以及共生关系, 并做了细致的比较 (见表2) 。
转引自:陈国权.组织与环境的关系及组织学习[J].管理科学学报, 2001 (5) :39-49.
就狭义组织间关系即合作关系而言, 有以下一些划分方式:巴林格 (Barringer) 和哈里森 (Harrison) 根据参与者联结的紧密程度, 将组织间关系划分为两类:紧耦合型和松耦合型。汤普森 (Thompson) 和麦克埃文 (McEwen) 提出组织之间合作关系的三种类型, 即联盟 (coalition) (包括合资) 、商议 (bargaining) (包括合同的谈判) 和共同选择。沃伦 (Warren) 则依据组织间合作的不同情境划分出四种类型, 包括:社会选择型、联盟型、联邦型以及集权型合作。我国学者罗珉也提出两种组织间关系的划分方式, 颇具实践操作价值, 特别是后一种划分对于像大学和中小学这样以知识活动为主要方式的教育组织而言, 更有启示作用。第一, 从合作组织间的结构联结形式的维度, 将组织间关系划分为对偶关系、星系关系和网络关系三种基本结构形式, 与数据交换中的一对一关系、一对多关系和多对多关系相同[5];第二, 从组织间知识互动的角度考察组织间关系, 根据组织知识活动的重点和组织间知识互补性两个维度进行划分, 可以得到单向交流、双向交换、自主创新和共同创新四种组织间知识互动方式。因为自主创新属于单个组织的活动, 在此只考察其他三种互动方式, 其具体特征如表3所示。
转引自:罗珉, 王雎.组织间关系的拓展与演进:基于组织间知识互动的研究[J].中国工业经济, 2008 (1) :40-49.
三、组织间关系的解释视角
美国里士满大学战略管理学教授爱尔兰等人 (Ireland, Hitt&Vaidyanath) (2002) 在整理近年来有关组织间关系网络或战略联盟的实证文献的基础上指出, 有关组织间关系理论的研究视角主要有四个方面:资源基础观、知识基础观、社会逻辑观和组织学习理论[6]。
1.资源基础观 (resource-based view) 。这一视角主要将企业视为异质性资源以及能力的集合, 通过对资源及能力适当地运用使其价值极大化, 解释及预测企业竞争优势的维系。资源基础观强调, 组织竞争优势可建立在组织间资源以及资源特性之上, “资源”是构成组织间关系的最基本元素, 也是组织成长与竞争优势的来源。
2.知识基础观 (knowledge-based view) 。该观点视企业为能力的容器, 即企业通过知识无形性及社会系统复杂性的嵌入来把自己所积累的知识变成其竞争优势的重要元素。这一视角旨在探讨组织间合作、学习与知识转移, 并强调通过组织间关系, 单个企业可以创造知识获取和利用的机会。
3.社会逻辑观 (social logic view) 。社会逻辑观也称作关系观 (relational view) , 它强调组织间关系网络由企业与其他组织之间的一系列水平或垂直的相互关系组成, 重点关注组织间关系成员的互动关系、知识转移、吸收潜力与组织间合作能力。这种基于组织间网络资源而进行的组织间关系式交易与一般市场交易最大的区别在于其本身是一项不可模仿的资源, 一种创造资源的手段, 一个获得资源与信息的途径。
4.组织学习理论。这一理论强调通过组织间学习和组织间知识的转移来实现创新。该理论有三个流派:社会系统理论的适应环境学派、组织行为理论的错误修正学派以及知识管理理论的知识创新学派。综合三个流派的观点, 可以把组织学习定义为:以错误修正为导向、以适应环境为目的而进行的知识创造过程。因此, 进行组织间的合作是增强组织学习能力的重要渠道和途径。当然, 上述四种视角仅是对各理论不同假设和研究取向的一个概括性的归纳, 并无法涵盖组织间关系解释理论的全貌, 难免挂一漏万, 所以, 我们通过以下对不同解释理论的评介对此加以深化和扩展。
四、组织间关系的解释理论
组织间关系形成的解释视角和具体解释理论的“百家争鸣”可以说是组织理论领域中“丛林”状态的最好注解。对于组织间关系, 特别是合作关系的生成, 不同的理论和流派有着不同的解读, 我们对最具代表性的几种理论分别予以概述 (1) 。
1.交易成本理论。该理论是新制度经济学的一个重要组成部分。交易成本是在产权 (根据契约) 被用于市场商务活动中的交易时发生的。首先, 它由信息搜寻 (在做出决策之前找到足够数目的交易伙伴, 弄清他们的地址、他们产品的设计、质量、可靠性以及其它相关方面) 成本构成, 还有谈判成本、缔约成本、监督履约情况的成本、可能发生的处理违约行为的成本。这些信息成本和为契约做准备的成本都是先于交易决策而“沉淀”的。因此, 开展组织间的合作活动, 建立长期信任的承诺关系是降低生产和交易成本的一个上佳选择。
2.资源依赖理论。对于该理论的演进和发展有着不同的解读, 也同其他理论有交叉之处。其中, 最具代表性和综合性的观点当数费佛 (Pfeffer) 和萨兰基克 (Salancik) 在其1978年合著的《组织的外部控制:一种资源依赖的视野》一书中所提出的资源依赖理论的核心理论思想。即一个组织对另一个组织的依赖程度取决于三个决定性因素:资源对于组织生存的重要性;组织内部或外部一个特定群体获得或自行裁决资源使用的程度;替代性资源来源的存在程度。如果一个组织非常需要一种专门知识, 而这种知识在这个组织中又非常稀缺, 并且不存在可替代的知识来源, 那么这个组织将会高度依赖掌握这种知识的其他组织[7]。
3.社会交换理论。该理论是从微观角度探讨人类的社会行为, 研究人与人之间的社会交换关系, 强调人类的理性、相对利益、互惠的交换模式。美国社会学家彼得·布劳 (Blau) 最早将传统社会交换理论的人际交换形态扩展到组织间交换领域。该理论运用行为主义的观点, 从单个企业的行动结果切入来审视组织间合作网络的决策与行为过程, 并对影响组织间关系的社会行为进行解释, 最适合分析组织间关系中经济学理论无法解释的信任、承诺等关系。
4.利益相关者理论。该理论认为组织是利益相关者之间利益协调的中介, 而组织就其本质而言是个协作系统, 由于其开放的特性, 组织常常倾向于同利益相关者形成联盟以实现共同的目标。因此, 建立并维持合作关系, 可以使所有相关者的利益最大化, 并降低环境的不确定性。
5.战略选择理论。该理论起源于经济学观点, 即企业通过联盟等多种战略选择来提升自身的竞争能力, 保持市场地位, 促进组织发展。战略方面进行合作的动因大体可分为四类:通过组织间关系来树立进入壁垒或利用垄断力量来增加市场力;通过组织间关系来提高政治影响力或影响国内、国际政府机构的能力;通过组织间关系来提高研发、生产、营销或其他职能部门的效率;通过组织间关系来提供差异化的产品或服务。
6.新制度主义学派。该学派 (2) 主要是从组织与环境的关系背景下讨论组织的结构问题。该学派认为组织所处的环境包括技术环境和制度环境。技术环境强调组织的工具理性, 要求组织目标必须追求效率;而制度环境则要求组织服从合法性, 即服从广为接受的组织形式和做法, 而不考虑效率因素。这样, 在一个组织领域 (3) 中, 就出现了两种类型的趋同性:竞争趋同性和制度趋同性。而制度趋同变迁正是新制度学派所考察的中心问题。对于制度趋同性的产生, 迪马久 (Di Maggio) 和鲍威尔 (Powell) 提出了三种机制, 即强制趋同性、模仿趋同性和社会规范趋同性[8]。制度环境对组织的结构和行为会产生影响, 同样的, 组织也对制度环境进行着适应和控制。奥利弗 (Oliver) 指出, 在不同的条件下, 面对制度环境的要求, 组织可以采取多种应对方式 (如表4所示) 。
如果将组织所处的制度环境具体化为该组织与环境中其他组织间的互动关系, 那么, 组织间采取合作关系也可以理解为一种制度趋同的变迁过程, 上述三种机制都在其中发挥着作用。
除上述理论之外, 委托-代理理论、种群生态理论、商业生态系统理论等也涉及到了对组织间关系成因的解释。那么, 如何从整体上对上述理论进行把握呢?如果我们从更宽广的视角来看, 以上不同的解释视角和解释理论其实都是在探讨组织及其环境的关系, 只不过将环境特定为组织外部的其他组织。因此, 我们可以在组织与环境关系的背景下, 来对以上各种理论进行梳理 (见表5) [9]。
转引自:Oliver, Christine Stratagic responses to institutional processes[J].Academy of Management Review, 1991 (16) :145-179.
由上面的概述可知, 各种理论都对组织间关系的动因有着各自的解释, 但也都存在着自身的解释局限性, 因此解决分歧的最好办法是找到一个有效的整合框架, 而不是寻找绝对的解释理论。邵兵家、邓之宏、李黎明 (2005) 通过对组织间关系形成动因的分析, 尝试性地提出了一个整合解释框架 (如图1所示) [10]。
综上所述, 我们可以发现组织间关系研究的基本线索:首先, 从研究层面来看, 经历了从微观到中观, 继而再到宏观的过程;其次, 从组织环境的属性来看, 对其的假设由简单、稳定向复杂、动态过渡, 环境范围由单纯关注技术环境到将制度环境纳入分析范围;再次, 从组织与环境的关系来看, 经历了三个阶段, 即将组织视为封闭系统而无视环境的存在、考虑环境因素但将其视作一种威胁到环境被看成是物质、能量、信息的终极资源以及组织延续的关键[11]。因此, 按照这样的脉络来对组织间关系进行分析后, 我们也可以发现随着组织与环境关系研究的深入, 组织间关系也由注重竞争逐渐转变为强调合作, 而这已成为组织的一个重要的环境性资源, 而各种理论对组织间关系动因的不同解释视角, 可以互为补充, 对全面地审视跨组织合作提供了多元化的思考空间。
五、组织间关系的进化过程
虽然学界对组织间合作关系的生成原因有着不同的理论解读, 但对合作关系的演化或者说发展趋势却有着相近的判断和预期, 而这也是建立和完善合作运行机制的重要目标和价值导向。
国内学者在综合和借鉴国外相关研究成果的基础上, 提出了一些较易达成共识的论断。李焕荣 (2007) 从进化动力的角度, 将进化过程分成三个阶段:关系进化早期阶段———基于威胁的进化 (组织间关系不稳定) ;关系进化发展阶段———基于知识的进化 (组织间关系加深) ;关系进化稳定阶段———基于认同的进化 (组织间关系稳定) [12]。高维和、陈信康 (2009) 通过契约关系的演进来考察组织间关系的演进, 认为契约关系的演进是从显性契约到关系契约, 再到心理契约的过程[13]。王作军和任浩 (2009) 进一步总结出组织间关系的六条演变规律, 分别是:从发展性质和组织意愿看, 组织间关系由竞争走向合作, 由被动转为主动;从合作形式看, 组织间关系由低级走向高级, 由简单原子型走向复杂网络;从价值创造和实现角度看, 组织间关系体现了从单赢转向共赢的诉求;从组织间资源运用及资源性质看, 由单纯依赖走向整合运用, 由注重实体资源变为注重关系资源、战略资源等无形资源;从组织间关系创新能力建设看, 由模仿创新转为合作创新, 由产品创新变为价值创新;从组织间关系治理机制看, 从主要依赖契约治理到依靠关系型契约进行治理[14]。
六、组织间关系研究对跨组织合作机制构建的启示
(一) 思考基点:厘清西方理论边界, 匡正本土自洽解释
正如法国社会学家克罗戴特·拉法耶 (Claudette Lafaye) 在其所著《组织社会学》一书结论部分指出的那样:“至今为止很多年内, 组织社会学在社会科学领域中都是内容特别丰富的下一个专业。不断扩大的研究和经常打破学科界限让人感到这门学科的分裂和可读性的慢慢减弱。有关组织的认识并不是线形发展的, 我们在这种不断扩大的研究中更愿意看到其真正更新的能力”[15]。当然, 在这里我们不仅应该看到组织社会学发展强大的生命力, 更应关注和考察其对于中国组织研究的借鉴和指导意义。欣慰的是, 我们看到了很多严肃的中国学者的深刻反思, 如有学者指出:“作为知识体系本身, 组织社会学对中国的社会组织仍然缺乏解释力:符号中的社会组织和现实中的中国社会组织有着太多的隔膜”[16]。这些论述提醒着我们:应厘清西方组织理论的解释边界, 同时, 要在借鉴的基础上发展我们自己的本土组织理论。西方组织理论与中国组织研究的对比分析如表6所示[17]。
(二) 合作模型:基于组织合作场域, 建立综合分析模型
美国教育学者马文·彼得森 (Peterson) 认为, “所谓‘模型’ (model) 不仅是研究组织问题的一种方法, 而且也是学者们为理解或解释组织结构及其运行方式而提出的一套理论概念体系。一个模型就是一系列概念或建构和关系, 它们可以被研究者定义和系统地考察。研究者可以考察一个模型是否与真实的组织行为相吻合, 或者判断在众多模型中, 哪一个模型最有利于理解组织现象”[18]。因此, 跨组织合作机制也可以通过一套理论概念体系来形成分析模型。本文就以组织社会学为理论视角, 尝试通过模型的构建来揭示合作背后的行动逻辑。
场域的概念由法国著名社会学家布迪厄 (Pierre Bourdieu) 提出, 他认为从分析的角度来看, “一个场域可以被定义为在各种位置之间存在的客观关系的一个网络。这些位置的存在和它们对占据特定位置的行动者或制度所产生的决定性影响都是客观决定的;而决定这些位置的是它们在不同类型的权力 (或资本) 分配结构中实际的和潜在的处境, 以及它们与其它位置之间的客观关系 (支配关系、服从关系、结构上的对应关系等等) ”[19]。从定义来看, 行动者、权力以及资本 (资源) 这些要素已经成为分析场域的核心词汇。“组织场域”这一概念, 最早由迪马吉奥和鲍威尔提出, 是指那些由组织建构的、在总体上获得认可的一种制度生活领域, 这些组织包括关键的供应者、资源和产品消费者、规制机构以及提供类似服务或产品的其他组织。只有在其制度轮廓形成时, 场域才得以存在, 而场域制度轮廓的形成过程 (结构化过程) 由四个部分组成:场域中组织间互动程度的增加;组织之间明确的支配结构和联盟模式的出现;场域中的组织必须得到满足的信息量的增加;在共同参与某一任务的系列组织内部的参与者之间相互了解或共识的形成[20]。场域受到存在于其中的共同文化-认知性框架、规范性框架或规制性系统的限制, 并得以构成一个“公认的制度生活领域”[21]。本文所使用的“合作场域”是组织进行合作的场所和平台, 是“组织场域”的一个特殊形式, 可以视为一个“公认的制度生活领域”。在合作场域内, 行动者是场域的核心要素, 在很大程度上来说, 他们是支配场域走向与决定场域性质的能动性行为主体。因此, 行动者就成为理解合作的重要概念, 而行动者可以划分为合作决策者和合作执行者这两种主要的行动主体类型 (4) 。此外, 合作的运行也受来自外部规制机构 (如政府) 的支配。在合作场域中, 不同的行动者具有不同的权力, 合作的过程 (包括趋同性制度变迁和趋异性制度变迁) 其实就是合作场域中支配着不同权力的行动者之间“博弈”的过程。由此, 围绕合作场域的运行、变迁, 笔者构建了一个解释合作场域内各类组织之间以及组织内部各类行动者之间互动关系的模型 (如图2所示) 。
(三) 分析框架:围绕制度技术二维环境, 构建合作有效运行机制
就合作动因而言, 可以将不同解释关系成因的理论按照合理性和合法性的不同诉求划分为两类:一类立足于解释合作的合理性生成问题, 即在技术环境下如何实现和提升合作的效率;一类则旨在阐明合作的合法性生成问题, 即在制度环境下如何体现合作的制度合法性。这里的合法性是指“一种普遍化理解或假定, 即由某个实体所进行的行动, 在社会建构的规范、价值、信念和身份系统中, 是有价值的、适当的假定”[22]。由此, 笔者构建出围绕制度与技术二维组织环境的合作生成与运行机制, 该机制可按合作进程分解为筛选、社会化、共享以及反馈四个子机制 (如图3所示) 。
具体而言, 筛选机制作用于合作的初始阶段, 包括对合作伙伴的筛选和合作目标的选定, 这是合作合法性和合理性生成的前提。社会化机制和共享机制作用于合作的运行阶段, 这两个机制的提出是基于布劳的辩证交换理论。在跨组织合作过程中, 既包括有形的交换, 也包括无形的交换, 本文提出的社会化机制是对合作生成阶段合法机制的具体落实和体现, 解释了合作双方在情感、价值观等无形层面的交换过程, 也是心理契约的建立过程和双方信任关系的确立过程, 因而也可称之为信任机制。共享机制是合作运行机制的具体实施和贯彻, 包括知识、信息和人员的共享, 解释了合作双方有形的交换活动, 这是社会化机制形成的重要物质保障。反馈机制是合作双方对合作效果的评估和检测, 是合作得以延续和深入的重要途径, 体现了控制论和信息论的基本思想。
概言之, 组织间关系是组织理论研究中颇受关注的一个领域, 研究对象主要是营利组织间与非营利组织间的合作关系, 虽然组织特征有所差异, 但总体而言, 它们反映出的是一种普遍和特殊的对应关系。因此, 本文在抽取各类组织间关系共性的基础上, 尝试构建出一套解释跨组织合作有效生成机制的分析框架。但也需指出, 对跨组织合作机制的探讨尚待进一步的深入和细化, 本文基于组织社会学视角构建的合作生成和运行机制的解释力和适用性还有待实践的进一步检验。
摘要：组织间关系, 特别是跨组织合作是当前组织研究和管理实践中的一个焦点问题。在对中外组织间关系内涵、类型、解释理论及进化过程相关研究进展进行梳理的基础上, 本着厘清西方理论边界、探索本土自洽解释的原则, 本文从组织社会学的理论视角, 基于组织合作场域提出跨组织合作的综合分析模型, 进而围绕制度与技术二维环境, 构建了跨组织合作有效生成与运行机制。
高速跨线桥占道施工交通组织方案 篇2
摘要：
以某高速公路工程新建互通7座跨线桥为背景，本文介绍了涉京开高速跨线桥占道施工交通组织方案。主要内容有：工程概况、京开高速公路现状说明、交通组织前期准备工作、交通导改方案、保证安全交通畅通的措施等，上述占道施工交通组织方案在类似上跨高速公路施工中具有借鉴意义。
关键词：
占道施工；跨线桥；高速公路；交通组织
1工程概况
某高速公路工程新建互通共7座桥梁9次上跨京开高速及东西辅路，分别为B匝道桥、D匝道桥、G匝道桥、A2匝道桥、互通主线桥、黄垡分离式立交桥、西黄垡人行天桥，其中人行天桥是将旧人行天桥拆除后向北平移24.5米还建新桥，黄垡分离式立交桥是将旧黄垡分离式立交桥拆除后原位还建新桥，如图1。下部结构桥墩均采用盖梁柱式墩接承台桩基础，上部结构采用钢混组合梁的形式。为满足施工要求，同时保障京开高速的.交通通行安全，在施工时需对现状交通进行占路导行。
2交通组织
2.1道路现状说明。京开高速公路中央分隔带宽3米，两侧路面各宽14.25米，机动车道三上三下加连续紧急停车带（硬路肩），路基全宽34.5米。
2.2前期准备工作。
2.2.1涉路施工手续办理：涉路施工手续繁琐、周期长、涉及首发集团、安畅分公司、市交管局、属地部门等多家单位，需尽早办理手续。
2.2.2安全技术交底：对参与本次交通组织的管理及施工人员进行安全技术交底，学习交通组织管理办法，提高安全责任意识。
2.2.3应急救援及交通疏导措施：为预防交通突发事故，成立应急救援小组，协助路政管理部门制定详细的应急措施，储备充足的救援物资。
2.2.4管线迁改：经现场勘踏，京开高速中央分隔带、东西辅路、旧黄垡分离式立交桥、旧人行天桥等地方存在大量地埋或架空国防光缆、通讯电缆、10KV高压线等，涉及单位多、迁改难度大，待迁改完成方可进行交通导改。
2.3交通导改方案根据临时支墩位置及导行方式，制定本导改方案，共分为5个阶段，计划周期220天。
2.3.1第一阶段B匝道桥、D匝道桥、A2匝道桥、G匝道桥、京开互通主线桥中央分隔带基础及下部结构施工，计划周期50天。24小时占路施工，占用京开高速进、出京双向最内侧1条行车道内侧3m，并重新施化标线，剩余车道标线改为3×3.75m，保证车辆正常通行，施工完成后恢复标线，确保交通安全，如图2。
2.3.2第二阶段。旧黄垡分离式立交桥拆桥施工，计划周期30天。（1）京开高速主路拆桥施工：夜间施工，23时至5时，占用京开高速进京（或出京）主路施工时，封闭进京（或出京）主路全部车道（3条行车道，1条应急车道），将车辆导入对向最内侧1条行车道通行，将对向车辆导入外侧剩余2条行车道通行，将通行方式调整为1上2下或2上1下，并采用硬隔离将对向车道与同向车道进行隔离，不断路施工，确保交通安全。（2）京开高速辅路拆桥施工：夜间施工，23时至5时，占用京开高速进京（或出京）辅路施工时，将辅路机动车导入主路最外侧1条行车道及应急车道通行，将主路车辆导入内侧剩余2条行车道通行，并采用硬隔离将辅路车辆与主路车辆进行隔离，不断路施工，如图3。
2.3.3第三阶段。新建黄垡分离式立交桥及人行天桥基础及下部结构施工，计划周期50天。24小时占路施工，占用京开高速进、出京双向应急车道，保证车辆正常通行，不断路施工，如图4。
2.3.4第四阶段。B匝道桥、D匝道桥、A2匝道桥、G匝道桥、京开互通主线桥、黄垡分离式立交桥、人行天桥钢箱梁吊装及桥面系施工，计划周期70天，如图5。本阶段占路方式和第二阶段拆桥占路方式相同。
2.3.5第五阶段旧人行天桥拆桥施工，计划周期20天。（1）旧人行天桥中央分隔带拆桥临时支墩施工及墩顶梁缝切割。24小时占路施工，占用京开高速进、出京双向最内侧1条行车道内侧3m，并重新施化标线，剩余车道标线改为3*3.75m，保证车辆正常通行，施工完成后恢复标线。（2）旧人行天桥梁体切割及梁体拆除。主路拆梁：施工期间封闭京开高速主路进京或出京半幅车道，将车辆导入对向半幅车道行驶；辅路拆梁：施工期间封闭京开高速辅路车道，将车辆导入京开高速主路车道行驶[1]。
3保证安全交通畅通的措施
（1）各施工点组织不少于3人的交通安全指挥小组，负责指挥施工车辆进出施工区域，确保车辆行驶畅通。（2）建立交通安全事故应急机制，发现事故及时上报，及时报警，绝对服从交警部门及路政部门的指挥并积极配合；在事故发生时应立即做出反应，由安全负责人利用现有的资源条件配合交警部门解决事故，必要时宁可停止施工。（3）在施工区域内的施工车辆、机械有专人指挥，形成严密的内部交通安全组织机构，杜绝违章操作及违章指挥。（4）加强对施工人员安全教育与监督。所有施工人员进行安全培训后才能上路作业，配备专职安全员。（5）所有进场人员正确佩戴安全防护用品，现场管理人员统一穿绿色反光背心，施工人员统一穿橘黄色反光背心，进场人员不得横穿高速。（6）严禁在施工区域内嬉戏，打架，一旦发现，立即开除。（7）作业区内人员值守和设施看护：值班人员做好交接班工作，确保24小时有人值守。（8）遇到高速公路警卫任务时，无条件服从交警、路政的安排[2]。
4施工小结
实践证明，京开高速跨线桥占道施工交通组织方案合理，施工过程可控，目前7座跨线桥已完成钢箱梁架设及桥面板施工，确保按期、按质完成。
参考文献
[1]肖洋.跨高速公路桥梁中占道施工交通组织方案[J].《中国水运（下半月）》,20xx年4期.
跨课程合作教学 篇3
一、案例背景
我校室内设计专业有方案设计、建筑制图、CAD、预算等课程。在教学实施中，每个课程都会安排学生做项目，做设计，但是，以往教学就是就制图而制图，就预算而预算。学科体系的教学模式下，项目教学被一门课两课时破坏了，往往学生刚开始画开了，但是下课了，课程缺乏连贯性，学生的注意力刚一专注，又要换一个课程、新的项目或新的任务。
由此，我们提出专业课程需要学习领域的教学模式，对于学习领域的研究，在国内，一般是以德国的教学经验做模版，把自己的课程模仿成德国标准的“学习领域”教学。但是我国职业院校大多是以学科体系来划分，每天的专业课都不同，有2节的，有4节的，有6节的，如此，如何执行“学习领域”？
二、案例描述
课程以软件教学为主，教学以3Dmax软件制作室内装饰效果。由于本学期装饰1班的课有“方案设计”“制图”“效果图”与“模型设计制作”，“效果图”与“模型设计制作”正好是职业工作中可以前后联系的工作过程。在企业中，如果要制作模型，一般首先会通过图纸制作效果图，然后客户确认后，再进行制作。所以我把“模型设计制作”的项目以“效果图”课上的效果图作业为要求，而我“效果图”的课的项目则是以李蔚“方案设计”的项目作业为要求。同时，我们又把郭多的制图课也作为李蔚“方案设计”项目完成制图，从而达到课程之间有了一个跨课程的合作。
我在效果图课的讲解中又可以通过按照CAD图纸方案在电脑中制作模型，使学生对三维模型有更多的认识，同时，在3Dmax软件中把模型拆解，分解成模型制作的小部件，比如墙体、底板、小家具等等，能使学生更好地了解模型是如何制作的。
本节课是一个项目任务中的一门课程的中间环节，我和李蔚把我们的课程组成一个学习领域。
在这里简单介绍下我们这个学习领域中的项目任务是如何进行的。
在课堂中，我们拿出一份空白房型图纸，与一份任务书（方案设计课程项目任务书三）。对于这个任务，要求学生在“方案设计”课中完成室内设计任务；在“效果图”课中要求学生完成以自己的室内设计方案来制作效果图任务；在“模型设计制作”课中要求学生以自己的效果图来完成模型的设计制作。
学生在前期室内设计方案的任务完成的时候，就应该注意到设计方案是否可行，是否可以制作。在制作效果图的时候可以发现设计方案中的问题、缺点，如果有问题，则可以修改设计方案。由于课程基本是平行的，之间前后就差几天，所以设计方案、效果图、模型之间，应该是能够互相影响的，这样就帮助学生更好地理解学习室内设计。
在课堂中，我比较注重学生的主动学习能力。对于主动学习者而言，学习的过程是一个探究的过程，他总是处于亢奋的状态，因而胆大心细，注意搜寻和分析信息之间的共同点和差异，遇到困难时，他会调动全身的细胞来寻求突破的契机。所以，我在课堂中把软件的基本操作教给学生后，鼓励学生主动学习。我在课堂中，回答学生的制作问题更多，学生在操作中会出现很多错误，每个人的错误是不同的，但是只有出错后学生才能记忆得更深刻，所以我更愿意回答学生“老师，我这个错在哪里啊”这样的问题。
三、案例反思
1.本堂课的成功之处
本课以学生为中心，以学生为行动者，体现了室内设计在实际工作过程中的原本样貌。在工作过程系统化的教学中，按照做事即工作的逻辑编排起来，并进行教学。这样避免学和做的脱节，使学习不再是“储备”的，而是“应用”的，“学”就是为了“做”并模拟着“做”，使职业教育的学习更有实际意义并提高效率。
对于学习领域教学模式，我们把具体课程打散，把一个工作过程分解成若干个学习领域。通过学生具体工作任务的完成，来把实际工作中的过程都经历一遍，原有课程中把具体理论、方法则揉进具体的工作中进行教学，这样有助于学生了解职业工作的关联性和过程性。
2.本堂课的不足之处
第一，第一次尝试使用这样的教学方法，学生有点不适应，不明白为什么作业和其他课程会有关联，这样万一有一门课程的作业完成不了，也许会对其他课程有所影响，在以后应设置遇到这种情况时的应对通用办法。
跨组织合作 篇4
我国建筑规范规定, 超过100米的民用建筑称为超高层建筑, 但有关摩天大楼的高度界定, 并没有统一的标准。本文采用CUBTH (Council on Tall Buildings and Urban Habitat, 世界高层建筑与都市人居学会) 的标准, 即300米以上的民用建筑为摩天大楼, 当前, 摩天大楼进入了一个建设高潮。据《中国摩天大楼建设与发展研究报告》统计, 截至2015年, 在已建成的全球高度前100位的摩天大楼中, 我国占32栋, 前20位占9栋, 前10位占5栋;在建全球高度前100位的摩天大楼中, 我国占5栋, 前20位占10栋, 前10位占7栋[1]。
随着摩天大楼建设热潮的兴起, 各参建单位合作关系逐步形成, 这些组织之间彼此关联, 形成了合作网络关系, 该网络关系具有跨组织性、临时性和嵌入性, 网络的形成和演进不仅影响整个网络的功能, 亦会影响网络中个体的行为, 进而影响到整个工程组织的绩效。此外, 随着市场竞争的日益激烈, 关系作为社会资本的重要基础, 也越来越被企业所重视。社会资本成为和金融资本、人力资本一样重要的核心竞争要素。但是, 由于摩天大楼工程的挑战性和复杂性, 以及重大工程项目采购的特殊性, 这些合作关系并非固定和稳定, 而是动态的、多元的和网络的。
对于复杂重大工程项目组织合作关系, 目前较多地研究单个项目或单个企业内部的项目组织合作静态网络问题。例如, 李永奎, 乐云等建立复杂项目组织合作网络模型, 并以2010年上海世博会工程建设组织为案例进行了实证[2]。丁荣贵等研究了基于社会网络的大型建设监理项目治理[3]。李永奎、崇丹等人建立了建筑业企业社会网络模型, 选取2008年~2010年长春市案例进行实证分析, 证明了项目跨组织合作对企业竞争力的影响关系[4]。基于目前的研究, Chinowsky Paul和John E.Talor综述后认为, 项目组织领域的社会网络分析应该往更深和更广的方向发展[5]。其中, 网络的动态性是一个重要方向[6]。利用跨学科尤其是社会学方法, 认识这一领域的合作及演化特征, 并进一步提出治理策略, 对重大工程管理的理论和实践都具有重要意义。
为此, 本文从社会网络视角出发开展以下几方面研究:1) 将摩天大楼工程市场“关系”具体化, 收集1993~2015年摩天大楼参建单位的数据, 利用社会网络分析方法 (SNA) 将这一时间段内每一年的摩天大楼工程市场可视化为网络图, 得出整体网络和节点的网络参数;2) 针对各年摩天大楼建设情况进行描述性统计分析, 得出其随时间演化特征;3) 通过数据分析得出结论, 评价整体网的演化过程以及关键节点的网络位置变化趋势, 并对重大工程各参建单位提供可行的策略建议。
2 数据来源
利用网络爬虫软件Gooseeker爬取来自于CUBTH网站、重大工程案例研究与数据中心 (MPCSC) 、高楼迷、Skyscraper center论坛的数据。随后进行数据清洗, 选取300米以上以建成或封顶的摩天大楼, 统计其参建单位之间的关系数据和对应的开工和建成的时间节点。据统计, 我国第一座摩天大楼的开工时间节点为1993年, 建成时间统计截至2015年, 因此本文研究的工程合作市场网络时间范围为1993~2015年。
3 基本参数
社会网络的研究视角包括整体网和个体网, 前者着重“结构”的研究, 后者侧重“自我”。工程领域社会网络虽然更偏重于整体网, 但也考察其中的重要“个体”。相应参数有很多, 从本文研究目的出发, 主要关注网络的整体特征以及个体属性在网络中的分布特征, 基本参数如下[7]。
3.1 密度
密度由表示, 是指网络中实际存在的关系数目与可能存在的最多关系数目的比值。如果网络密度为1, 则意味着网络中每一个点都与其他点相连;如果网络密度为0, 则意味着任何两个点之间都不相连。密度是描述组织凝聚力的关键指标。密度值越大, 表明组织间关系越多, 说明组织松散程度较小;反之亦然。其计算公式为:
其中, g表示网络结点数目, L表示网络中实际存在的关系数目。利用pajek计算得到密度显示包括Density1 (允许环) 和Density2 (不允许环) , 由于环没有意义 (即企业和自己合作) , 因此本文需选Density2进行计算。
在摩天大楼工程合作网络中, 网络密度越大, 表示建筑企业间的联系越紧密;网络密度越小, 说明建筑企业间的联系越松散。但同时也要考虑网络规模变化对密度的影响。
3.2 中心度
网络中第i个点的节点中心度用CD (i) 表示, 即该节点实际发生的联系数, 衡量行动者i在网络中的地位。
具体计算中, 网络节点中心度的数值依赖绝对点度中心度计算。绝对点度中心度计算公式如下:
其中, Xij (i≠j) 表示点的关系数, 取值0或1, 表示从i到是否存在关系。
在摩天大楼工程合作市场中, 中心度表达了建筑企业在整个网络中的影响力和重要性。中心度高的企业往往承建的摩天大楼项目较多, 在本行业中具有较高的声望。
3.3 中心势
网络整体中心势由CD表示, 用来衡量网络中权力、关系等的集中程度。整体网中心势计算公式如下:
其中, max[∑ni=1 (CD m a x-Ci) ]表示n个结点组成的各种网络社群中, ∑ni=1 (CDmax-Ci) 的最大可能值;CDmax为该网络社群图中最大的绝对点度中心度数值;n为网络节点数。
中心势是对摩天大楼工程合作网络整体的联系紧密程度的研究, 整体网中心势越高, 说明网络中权力越集中于某个建筑企业, 中心势越低, 则反之。
3.4 中间度
网络中节点中间度表示为CB (i) , 用来衡量行动者i在网络中的“中介”作用。
网络中节点绝对中间度计算公式为:
其中, djk, i表示j、k两节点之间的最短路径, 而djk (i) 表示经过j、k两节点之间的包含i的最短路径。
在摩天大楼工程合作市场中, 中间度表示了建筑企业的“桥梁”作用, 中间度高的建筑企业更容易掌握某个市场领域的信息资源。
3.5 中间势
网络整体中间度由CB表示, 用来衡量整个网络对某个中介节点的依赖程度。
整体网的中间势计算公式为:
在摩天大楼工程合作市场中, 中间势表示工程合作市场网络的“连通性”。中间势高的市场开放性较强, 中间势较低的市场则容易产生行业内的垄断竞争。
4 数据结构及模型建立
4.1 数据结构
对每一个摩天大楼项目, 将数据提取并分为两个时间维度, 六个参建单位性质。时间维度上为开工时间和建成时间, 参建单位性质为投资方 (项目投资单位) 、开发商/发展商 (建设单位) 、施工方、设计方、幕墙方和监理方。
4.2 SNA模型建立
对于参建的每一个企业单位, 对其进行编码。由字母和数字对其进行标号。字母用以分类参建单位, 字母之后的数字表示其在该类别中的序号。字母A代表投资方, B代表开发商/发展商, D代表设计方, E代表施工方, F代表监理方, G代表幕墙方。
依据摩天大楼项目的开工时间和建成时间, 将其划分到不同时间序列中, 然后整理出项目对应的参建单位及其关系矩阵。其时间计算的最小单位是一年, 对于没到一年的合作关系按一年计。关系矩阵元素数值为不同参建单位的合作次数。由于在一个工程项目期间, 各单位之间紧密联系, 因此假定各单位两两之间的合作联系是贯穿项目周期的。例如某项目参建单位为A1, D1, E1, G1, 这四个参建单位两两之间的合作关系就是A1/D1, A1/E1, A1/G1, D1/E1, D1/G1, E1/G1。基于以上假设, 对于每一项目各个单位之间的合作关系即可利用排列组合得出。之后采用pajek软件绘制网络图并进行参数计算。
4.3 数据结果
摩天大楼项目样本共119个, 针对1993年至2015年数据绘制网络图, 图1为每隔5年的合作网络的图形特征。
对整体网络分析则选取了1993年~2015年整体网络密度、网络中心势、中间势、平均中心度这四个指标来进行研究对比, 见表1。
5 讨论和分析
5.1 描述性统计
由图1可知, 1993~2015年之间, 随着摩天大楼工程市场的发展, 进入的企业越来越多, 合作网络节点数增多, 网络的规模在逐步扩大。1993~2015年间, 摩天大楼数量整体呈上升趋势, 2009年后骤增, 2010、2011、2012的上分别为42栋、51栋、64栋, 分别为2009年19栋的2.2倍、2.7倍、3.4倍, 到2013年达到最大值 (68栋) 。对于2009年后的骤增现象, 本文认为与我国宏观经济政策的刺激和城市化进程的加快有关。摩天大楼的骤增势必会带来开发商, 投资方和监理方的数量增加, 但同时, 设计方和施工总承包、幕墙专业等参建单位的数量并没有明显的增加, 特别是在2009年后呈现了一定的稳定性, 可见摩天大楼的工程市场逐渐成熟, 一些经验丰富的工程企业实力日益增强, 并逐渐被业主所认可。从每年的具体统计数据可看出, 少数企业在中国摩天大楼工程市场领域长期占据重要的市场地位, 说明新的项目业主非常重视企业的过往摩天大楼工程业绩, 从而产生了工程市场中的“马太效应”现象。由此可进一步认为, 随着我国摩天大楼工程市场的日益繁荣, 会有越来越多的企业进入到该领域, 但由于工程的复杂性和挑战性, 少数企业逐步积累工程业绩, 赢得越来越的市场份额。
5.2 整体网参数
整体网中心势反映了网络的集权程度, 中心势整体呈上升趋势, 个别年份出现波动, 随后逐步稳定。1996年之前, 摩天大楼市场规模较小, 还未成熟, 网络整体参数较小, 集权现象也不明显。直到2005年, 摩天大楼的数量稳定增加, 企业的合作网络也在逐步紧密, 但除了个别企业间合作紧密外, 整个摩天大楼领域合作的紧密度并没有明显的提升。但2009年以后, 虽然摩天大楼的数量急剧增加, 但整个合作网络的整体网参数并没有下降, 反倒稳步提升, 这说明整个网络合作的紧密度在增加, 多个具有“影响力”的权力中心正在形成。这一点从图1也可以看出。
整体网的中间势反映了网络对中间节点的依赖程度, 以摩天大楼骤增的2008年为界限呈现先逐渐上升后波动并下降的趋势。2009年以前, 在工程市场扩张中, 整个网络的资源控制程度升高, 个别节点的媒介性逐渐形成, 其控制整个网络的机会逐渐增大, 在2009年以后, 随着摩天大楼数量骤增, 这一问题被分散。
在节点的平均中心度方面, 整体以2010年为界限依旧呈现先升后降的趋势。可见, 无论中心势、中间势还是平均中心度, 均在整体上和摩天大楼数量呈现一致的变化趋势, 但中间势略提前, 说明具有高媒介性的企业往往会根据掌握的信息资源优势做出对自身最有利的选择, 通过对以往项目的拓展来巩固自身地位, 从而提高自身中心度。
可见, 随着竞争的加剧, 企业之间的过往合作经验和关系网络逐步在摩天大楼市场竞争中发挥作用, 少数企业掌握着网络机会并力争维持自身的网络位置。但由于工程市场的复杂性, 地域、业务类型、业主特征、采购模式等都会对这一合作网络产生影响。摩天大楼的跨组织网络呈现多中心性。
6 结语
市场是一个复杂的系统, 也是一种动态的社会关系网络。本文尝试以摩天大楼作为样本, 利用实证的后验性数据出发, 研究重大工程市场网络的特征、形成与演化, 希望能帮助企业认识一个特定领域的企业合作网络特征, 在不断变化的社会网络结构中掌握和控制自身的位置和把握网络中的机会。本文研究认为, 在一个特定的重大工程领域, 进入企业会逐步随着项目的合作形成跨组织网络关系, 一些关键企业会逐步占据网络中的重要地位, 形成自身的社会资本, 提高市场竞争力。但是, 这一网络特征受到时间、业务特征等多方面的影响, 网络特征具有复杂性和动态性。因此, 需要进一步分析业主特征、项目地理位置、企业特征、采购模式等多方面因素对这一网络变化趋势的影响, 这也是下一步研究的重点。
摘要：从探寻中国摩天大楼工程领域中企业跨组织合作关系网络形成和演化特征的视角, 首先建立19932015年建成或封顶的摩天大楼参建单位信息数据库, 然后运用SNA方法, 得出关系数据和关系矩阵, 利用pajek软件计算19932015各年网络节点参数和整体参数, 分析网络特征和演化趋势, 并提出相关策略建议。
关键词：摩天大楼,工程市场,网络关系,社会网络分析 (SNA)
参考文献
[1]同济大学复杂工程管理研究院.中国摩天大楼建设与发展研究报告[M].北京:中国建筑工业出版社, 2013.
[2]李永奎, 乐云, 卢昱杰.大型复杂项目组织网络模型及实证分析[J].同济大学学报 (自然科学版) , 2011 (6) :930-934.
[3]丁荣贵, 刘芳, 孙涛, 孙华.基于社会网络分析的项目治理研究——以大型建设监理项目为例[J].中国软科学, 2010 (6) :132-140.
[4]李永奎, 崇丹, 何清华, 郭英.建筑企业社会网络关系及对市场竞争力的影响:基于项目合作视角[J].运筹与管理, 2013 (1) :237-243.
[5]Chinowsky, Paul, John E, Taylor.Networks in engineering:An emerging approach to project organization studies[J].Engineering Project Organization Journal, 2012 (1) :15-26.
[6]Yujie Lu, Yongkui Li, Da Pang, Yunxia Zhang.Organizational network evolution and governance strategies in megaprojects construction economics and building[J].Construction Economics and Building, 2015 (3) :16-30.
刍议如何完善跨组织成本管理 篇5
关键词：跨组织成本管理,管理方法,管理机制,绩效评价
现代市场经济的深入发展使经济组织的规模越来越大, 组织间的联系越来越紧密, 组织间的影响越来越大, 从而出现了协调组织间关系的问题, 即跨组织成本管理 (IOCM) 问题。目前, 我国理论界对跨组织成本管理问题的研究较少, 本文拟从跨组织成本管理的内涵、特征入手, 对我国企业如何运用跨组织成本管理理论作一探讨。
一、跨组织成本管理的内涵与特征
1. 跨组织成本管理的内涵。
跨组织成本管理是基于供应链理论、中间组织理论、资源依赖理论和契约理论等发展而来的一种成本管理方法, 是调整供应链各企业之间的经营活动以降低整个供应链成本的一种结构性方法。它的目标是通过供应商和购货商之间的合作达到成本最节省。库珀 (Cooper) 和斯拉莫特 (Slagmulder) 认为, 如果某一组织在同一时间同时发生下列情况, 表明该组织正在进行跨组织成本管理: (1) 组织为供应商设置了特定的成本降低目标; (2) 组织帮助它的客户或供应商寻找实现成本降低目标的方法; (3) 组织在与供应商对组件的价格进行谈判时考虑了供应商的盈利; (4) 组织不断地使其供应商和客户关系更有效率。
跨组织成本管理是一种用于协调供应链企业活动的高度组织化方式, 其目标是发现比各个企业独立实施成本缩减项目更低的成本, 从而缩减整个供应链的总成本。跨组织成本管理是一种基于不同组织协调与合作的成本管理活动, 突破了组织边界的局限, 将成本管理拓展到各类中间组织, 通过对组织间各项成本的规划和控制, 实现总成本最低的目标。实际上跨组织成本管理是使企业的管理目标由利润提升向价值增值转变、由职能管理向流程管理转变、由交易管理向关系管理转变、由单一企业战略向集合战略转变的结果, 也是企业成本结构内部运动规律的发展使然。
跨组织成本管理以缩减整个供应网络的总成本为目标, 主要包括关系和产品两个层面的管理。其中, 跨组织成本管理的关系层面起始于供应链上建立的精益供应链关系, 即合作、稳定和互利的关系, 同时包括企业间连接处层面, 这个层面管理上的主要目标是通过降低交易成本和不确定性来提高供应商和购货商连接处的效率。跨组织成本管理的产品层面意味着企业可以在整个产品的生命周期内寻求成本降低的机会, 通过各种跨组织成本管理方法的应用来达到降低成本的目的。产品设计阶段80%以上的制造成本可以运用目标成本法、功能-价格-质量平衡、跨组织成本调查和并行成本管理等来联合降低企业间成本;产品生产阶段, 运用改进成本法使产品和组件以更为改进的成本进行制造。
2. 跨组织成本管理的特征。
跨组织成本管理具有以下四个特征: (1) 目的性。跨组织成本管理通过协同顾客、供应商等一起降低成本, 获取成本优势。 (2) 互动性。跨组织成本管理通过组织间密切合作与相互协调来获取互动效应。但这种互动既不同于市场机制下的“随机型”互动, 又不同于科层体制下的“支配型”互动, 这种互动具有鲜明的协调特征, 具体表现在合作的互补性、管理的适应性以及协调的密集性等方面。 (3) 实时性。跨组织成本管理利用信息化管理, 及时获取所需要的信息, 以使决策符合客观实际, 从而最大限度地降低信息成本和交易成本, 达到经营上协调一致的目的。 (4) 共赢性。跨组织成本管理强调企业之间的互动与协同, 以此来提高企业竞争力, 形成相关企业多赢的格局。
二、我国跨组织成本管理存在的问题
1. 跨组织成本管理尚未形成系统理论。
国外对跨组织成本管理的理论研究始于20世纪60年代, 尤以日本的研究较为系统。Cooper, Robin, Yoshikawa, Takeo以日本企业为例, 分析了日本企业跨组织成本管理的实践, 归纳了企业跨组织成本管理的方法, 包括目标成本、功能-价格-质量平衡、最低成本调查。自此, 跨组织成本管理的理论研究有了快速发展。Cooper和Slagmulder (1999) 提出的二维供应链管理框架, 从生产和关系两个维度将供应链划分为产品设计、生产、界面优化和网络设计四个方面, 进而上升到供应链成本控制框架, 使跨组织成本管理的理论研究达到了新的高度。我国对跨组织成本管理的研究较晚, 研究的学者也不多, 研究的深度有限, 目前只有少数学者发表了跨组织成本管理方面的文章, 在跨组织成本管理的理论研究上与发达国家还有较大的差距。
2. 企业管理层对跨组织成本管理不够重视。
根据有关访谈调查结果:绝大多数生产企业的供应商关系限于市场交易型和批量订制型, 企业组织零配件外协加工很常见, 但真正建立起长期合作伙伴关系并进行跨组织成本管理的较少。基于买方市场的长期存在, 企业比较重视客户关系管理, 与顾客的沟通比与供应商的沟通更多些, 如供应商就新产品研发问题向顾客征求意见较为常见, 而在新产品开发方面向供应商咨询的就很少。大多数企业由采购部负责供应商管理, 受自身职责、权力的限制, 难以从战略发展的角度与供应商建立起长期合作伙伴关系, 更谈不上进行跨组织的协调管理。
3. 对跨组织成本管理面临的困难认识不足。
合作程度越高, 跨组织管理成本便越高, 降低跨组织管理成本的难度就越大。而企业管理层由于对跨组织管理的重要性和存在的问题认识不足, 以致在困难面前顾虑重重。随着与供应商关系的密切, 制造商与供应商进行信息共享、业务流程重组与组织间协调管理的成本增加, 共同投资和开发新产品、新技术的支出加大, 使得供应链转换成本高昂。而我国企业对基于委托代理的供应链管理普遍缺乏经验, 因此很多企业在发展供应商合作伙伴关系时缺乏信心和有效举措。
4. 会计信息系统不能满足跨组织成本管理的要求。
跨组织的组织特征决定了跨组织关系的治理既不能完全依靠市场价格机制, 也不能依赖传统的科层体系, 必须寻求新的治理机制。跨组织关系的治理基于信任关系, 这种治理结构与市场和科层治理都不相同。因此, 跨组织关系的管理和控制对管理会计信息的需求也与传统的市场和科层治理不尽相同, 会计信息需要用以满足组织间建立信任、相互学习、进行沟通和协调的需要。而传统会计信息系统没有给管理者提供足够的是否与其他企业形成跨组织合作关系以及如何管理、控制和评价这种合作关系的决策信息。而且以往在进行成本管理时往往只关注可量化的成本因素, 但随着产品设计复杂程度的上升和跨组织合作的深入, 跨组织成本管理所需掌握的信息不应只是传统会计项目, 而应该是更加广泛的经济信息。
5. 信息共享风险抑制了跨组织成本管理的发展。
信息共享可以降低组织间的成本、提高供应链的整体绩效。然而在实践中要实现信息共享并不是一件容易的事情。Kulmala (2002) 对芬兰设备制造行业的案例研究表明, 供应商的成本信息与客户期望间存在巨大差异, 企业很难知道每个产品的全部成本、准确的盈利信息和利润流向信息。而且当网络内的成员非常多的时候, 难以确定信息公开的程度、范围和频率, 因为过度的信息公开显然存在风险。Seal等 (2004) 讨论了信息共享的风险, 认为在供应链中彼此分享成本和其他商业信息可能威胁到产品制造商的生存。因此, 要推进跨组织成本管理, 必须注意防范跨组织间信息共享可能出现的风险。
6. 对跨组织系统的研究侧重于技术等方面, 缺乏对其进行有效管理的研究。
当今企业之间建立起来的跨组织关系越来越复杂, 范围也越来越广泛, 从简单的商品供需关系、合作研发关系, 到业务流程外包关系。跨组织信息系统是建立在组织之间的协作关系基础之上的共享平台, 它的发展和所能发挥的作用受制于组织之间的协作关系, 仅仅依靠拥有和控制跨组织系统的技术, 企业很难发挥跨组织系统的作用。要从跨组织系统的支持中获得竞争优势, 企业必须学会从组织关系角度管理跨组织系统。近年来, 学术界越来越重视对跨组织系统基础问题的研究。国外在这方面的研究比较广泛, 研究也较深入。而国内在这方面的研究还较少, 研究比较侧重信息共享的技术、激励、策略等问题及其建模方法。
三、完善跨组织成本管理的建议
1. 创新跨组织成本管理的方法。
目前很多学者对跨组织成本管理方法的研究主要集中在产品设计阶段和产品制造阶段的跨组织成本管理。创新跨组织成本管理方法, 就是除了对产品设计、制造阶段进行研究, 还应加强对其他阶段成本管理方法的研究。首先, 从供应链的角度看, 跨组织成本管理应包括三方面管理层次: (1) 产品层次, 通过改进设计缩减成本; (2) 流程层次, 改善企业流程, 剔除不增值作业, 优化链接企业互界面, 核算、管理企业的客户成本与供应商成本; (3) 交易层次, 从交易的发生频率、交易的不确定性、资产的专用性等方面进行缩减成本管理。其次, 从生命周期的角度看, 实质上跨组织成本管理应该贯穿到产品整个生命周期, 除了对产品设计、制造阶段进行研究, 还应加强跨组织的资金成本、环境成本、售后服务成本等成本管理方法的研究。
2. 加强跨组织的知识管理。
知识管理指的是识别与控制组织中的集体知识以便帮助组织竞争, 旨在增强组织的创新性和反应性。从流程的角度看, 知识管理可以分为知识创造、知识存取、知识转移和知识应用。随着组织间竞争和协作程度的提高, 跨组织的合作越来越重要。通常这种合作更多地伴随着或融入了组织间的技术创新活动, 因而加强跨组织的知识管理非常重要。它要求:一是建立知识共享网络, 包括成立供应商协会, 建立各种形式的学习团队;二是建立一套实体和程序制度, 提高知识传递效率, 鼓励供应商参与知识共享;三是将知识管理工作延伸到组织的技术创新活动中, 将组织与组织之间联合起来进行知识创造, 使组织之间形成一个紧密的创新网络。因此, 把知识管理与跨组织技术创新结合起来进行研究, 将会是一个很有价值的方向。
3. 加强跨组织的价值链管理。
价值链管理是成本管理的重要方面。Shank (1989) 将价值定义为一系列有联系的创造价值的活动, 包括从基础原材料供应到将产品提供给最终消费者的一系列活动。价值链管理包括处理各种不同的关系:各种价值活动之间的关系、企业各部门之间的关系、企业与供应商及客户的关系等。处理各种相关关系需要通过一种协调机制来实现, 创造价值活动间的相互关联性越高, 就越需要发挥协调机制的作用。因此, 价值链管理在企业间的应用实际上是建立价值链上具有相互关联性活动之间的协调机制, 这种协调机制超越了单个组织的界限, 形成跨组织价值链管理的协调机制。Dekker (2003) 的研究认为, 跨组织的价值链管理可以是由购买者和供应商共同实施的联合价值链管理, 这需要双方共享成本和绩效信息, 通过对供应链上相互关联活动进行分析和跨组织的协调, 可以明显改进供应链的绩效。同时, 为改善供应链绩效所进行的专用性投资, 也需要企业间通过价值链协调机制来完成。这种跨组织的价值链协调机制对于成本和利益的分配以及解决专用性投资问题非常重要。
4. 完善跨组织成本管理控制机制。
(1) 完善双控机制。基于合同关系的正式控制机制和基于信任的辅助控制机制是两种互补的控制机制, 在某些情况下, 诚信比合约更起作用, 信任可以替代正式的控制机制, 以控制组织间的管理风险。 (2) 完善财务会计控制体系, 提供高质量的、全面的财务会计信息。 (3) 完善跨组织的成本约束机制, 通过沟通和协作, 将购货商和供应商的管理活动结合起来, 实现产品开发阶段的跨组织目标成本法、产品生产阶段的跨组织改善成本法和作业成本法。 (4) 完善跨组织的合作保障机制, 通过成本信息的高度共享, 提高实现成本目标的协调、整合技术和控制能力, 包括产品设计阶段、生产阶段和服务阶段的合作机制。
5. 加强组织间信息共享激励机制的研究。
共享成本信息既是跨组织成本管理的前提条件也是其重要组成内容, 因为跨组织间实现成本信息共享可以提高供应链的整体绩效和降低成本。但是在实施跨组织成本信息共享的同时, 必须建立成本信息共享的激励机制, 否则, 部分成员企业会因新增利润分配无差别而不愿参与信息共享。Graves (1999) 通过建立一个单项目多阶段、共享需求信息、顾客需求为自回归的联合移动平均过程系统, 发现系统成员采用的预测模式才是影响牛鞭效应的主要原因, 共享信息对供应链费用不会产生有利的影响, 反而会增加系统的复杂性和费用。因此, 供应链成员间需要一种激励机制来激励彼此进行信息共享。
6. 加强跨组织系统建设与定位分析。
跨组织系统 (IOS) 指被两个或者两个以上组织共享的信息系统。IOS概念在20世纪60年代被提了出来, 在20世纪80年代引起了广泛的关注。IOS不仅为供应链上的企业提供信息共享的平台, 使信息能够跨越组织的边界流动, 降低组织间的沟通成本, 实现跨组织的协调, 而且它给企业的组织结构、业务流程、组织文化、协作关系带来更加深刻的影响。IOS通过提高所有参与企业间沟通的效率而创造了竞争优势。Bakos (1991) 指出了IOS的三个特征: (1) 它降低了通过伙伴企业获取和交换信息的成本; (2) 随着加入网络的企业数量的增加, IOS创始企业的利益会得到扩大; (3) 一个企业从一个IOS转换到另一个IOS要花费巨大的转换成本。对于多数企业来说, 问题并不在于是否应该构建IOS, 而是在于如何去定位和选择适合的系统。这就涉及对IOS的分类及特性研究。国外很多学者分别对IOS进行了不同角度的分析和研究, 试图对其进行有现实指导意义的分类和分析, 其中比较有代表性的成果是:从企业参与程度、商业目的、参与者关系、信息功能、跨组织依赖性、跨组织工作流、职能联系和系统支持度等不同角度来进行层次划分和分类。这些研究方法和研究成果值得我们借鉴。
7. 完善会计信息系统, 使其提供的会计信息能够满足跨组织成本管理的要求。
目前许多企业为了提高对用户需求的有效响应, 先后在企业中应用企业资源计划 (ERP) 系统。但目前ERP系统中的成本管理子系统更多的是满足财务报告的需求, 未能联系价值管理、作业管理、绩效管理和企业战略, 很少结合非财务指标来衡量企业绩效, 更糟糕的是不以市场为导向, 不具备动态复杂系统特征, 从而不能为企业战略决策和生产作业流程改进等提供高度相关、精确和及时的成本信息。跨组织成本管理必须将非财务信息纳入会计信息系统及信息披露系统。这种系统能够满足不同组织对同一事项的需求以及对组织提供的多维会计信息。20世纪80年代以后, 由于企业经营环境的巨变, 新管理方法和计算机技术在企业管理中被广泛应用, 国内外众多学者对成本管理理论与方法进行了创新研究, 成本计量模式也突破账户体系的约束而向多维成本计量模式方向发展。Vallman (1996) 提出的一种基于提供多维信息的彩色报告模式以及目前正在全球推广的可扩展商业报告语言都在向实现上述功能迈进。
8. 加强跨组织关系的绩效评价与动态管理研究。
跨组织关系的动态管理主要是指关系主体基于对过去和现在交易绩效的评价, 对未来关系进行管理的全过程管理。企业与其供应商的合作关系中最重要的要素是合作双方采取一些正式和非正式的程序和规则, 对合作绩效进行评价和监督。但Anderson和Sedatole (2003) 认为, 在跨组织关系的管理中, 对绩效的评价和管理是最困难的部分。他们在对若干战略性联盟的高层管理者的调查中发现, 不足一半的联盟采用正式的绩效评价程序和方法对联盟参与者进行绩效评价, 而这其中只有10%的管理者认为所采取的绩效评价手段对管理联盟是起作用的。由于跨组织管理的治理主要是基于信任机制的中间治理模式, 因此在这种治理模式下的绩效评价手段应该与纯粹市场机制下的合同评价机制有所区别, 如关系一方主体对另一方主体长期合作意图和合作能力的评价, 很难在基于合同的正式评价中得以实现。但从目前的研究来看, 在讨论供应链管理的文献中, 如何对跨组织关系的产出进行度量的研究并不多, 尚没有这方面的实证研究来考察这种非正式评价机制的影响因素及其对跨组织关系绩效的影响。
参考文献
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跨组织成本核算的体系及其对策探讨 篇6
(一)跨组织成本核算的概念框架
1.跨组织成本管理的基本内容。跨组织成本管理一般包括两方面内容:关系和产品。所谓关系是指在供应链网络上建立稳定、合作和互利的关系,从而实现广泛的信息共享,以最大程度地发现和识别所有降低成本的机会,这些机会存在于采购商和供应商相互交往的过程中。产品是指整个产品的流程,即整个产品的生命周期,包括产品研究、开发、生产等阶段,一般采取目标成本法、功能一价格一质量权衡法、成本调查法和协同式成本法进行核算。跨组织成本管理包括三方面内容:产品层次,通过改进设计缩减成本;流程层次,通过改善企业流程,剔除不增值作业,优化链接企业界面,核算、管理企业的客户成本与供应商成本也包含其中;交易层次,通过交易的发生频率、资产的专用性等方面进行缩减成本管理。
2.跨组织成本核算的概念框架和方法。跨组织成本核算以跨组织成本管理为基础进行研究,通过协调供应商与客户的成本管理项目,寻找降低供应链成本的途径。跨组织成本核算的概念框架就是基于关系和产品两个维度建立的二维供应链管理框架,将供应链成本管理划分为产品设计、生产、界面优化和网络设计四个方面。该框架将成本发生的时间和空间分布整合在一起,贯穿整个生产过程。从产品研究开发到供应链产品设计过程,再到组织生产,最后重新对供应链流程进行优化。即跨组织成本核算的概念框架其实是一个供应链框架,分为三个层次:第一层次是供应链环境下各节点企业的成本核算、管理;第二层次是节点企业之间的成本管理、控制,充分利用供应链的协同作用实现供应链成本的降低;第三层次是供应链整体成本的反映和控制。目标成本法是跨组织成本核算中主要采用的方法。目标成本法以具有竞争性的市场价格和目标利润倒推出产品的目标成本,包括三个部分:市场驱动目标成本、产品层次目标成本和部件层次目标成本。作业成本法也是跨组织成本核算的一个常用方法,它以“作业消耗资源,产品消耗作业;产品生产导致作业的发生,作业导致成本的发生”为核算原则,通过划分作业池与识别作业动因,准确合理地分配生产与管理中的间接费用,从而为各个节点企业的作业成本分析奠定了基础。利用作业成本分析和成本动因的会计信息,可以优化、协调整个供应链的作业绩效,因此作业成本法比较适用于跨组织作业的核算与分析。
(二)跨组织成本核算账户体系的设置
根据供应链成本核算的概念框架,供应链成本包括直接成本、交易成本和作业成本三个层次。直接成本是由产品生产或服务直接相关的、为产品或服务的价值形成或增加所消耗的物化或人力费用,包括原材料成本、人工成本、机器成本、客户使用成本。这些成本主要由原材料和劳动力的价格所决定。交易成本包括处理供应商和客户信息及沟通所产生的所有成本,这些成本来源于供应链上企业间的相互协调和交流,包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理合作伙伴的成本、流程再造及关系整合的成本等。作业成本是由那些与产品没有直接关联,但与产品的生产和交付相关的管理活动所引起的成本。由于作业成本包含的内容过于宽泛,且与其他两种成本有重叠的现象,因此笔者建议把作业成本分解为物流成本和制造费用,即供应链成本可以划分为直接成本、物流成本、交易成本和制造费用四个成本项目。物流成本包括与产品生产或服务形成没有直接关联,但与产品的生产和交付相关的物料空间移动所引起的成本,主要包括运输成本、存储成本、包装成本、配送成本、搬运成本等。制造费用指上述三种成本以外的所有不直接发生在物质生产过程中的成本,包括生产管理费用、研究开发费用、社会责任成本等。因此,跨组织成本核算账户体系要根据成本核算的内容来设置。首先,要设置“生产成本”总账科目。其次,由于要分别反映客户和供应商为成本节约所做的贡献,可在总账科目下分别设置“企业内部成本”和“跨组织成本”一级明细科目。最后,要在“企业内部成本”一级明细科目下分别设置“直接成本”、“物流成本”、“交易成本”和“制造费用”四个二级明细科目;在“跨组织成本”科目下同样设置“直接成本”、“物流成本”、“交易成本”和“制造费用”四个二级明细科目。需注意的是,为了辅助核算成本费用项目,建议在生产成本总账科目下还要设置“供应商”、“客户”二级明细科目。
(三)跨组织成本核算的会计报告
跨组织成本管理到底能产生多大的效用,需要通过跨组织成本核算的成本报告来揭示。应该注意以下方面:首先,跨组织成本必须和企业内部成本分开报告。此举是便于跨组织的联合价值链分析和合作企业之间的利润分配。其次,跨组织成本报告要体现精益管理的思想。目的是为跨组织成本管理决策提供更多的非财务信息。第三,跨组织成本核算的多成本域、多成本类型、多样的成本评价需要提供多维度的成本报告。具体包括跨组织成本管理的价值增值报告、责任成本报告、目标成本报告、作业成本报告、交易成本报告、总成本报告、参与企业的成本明细报告、合作企业成本构成分析报告等。第四,跨组织成本报告的标准化。成本报告标准化可以使不同公司的费用有更好的可比性,并制定成本缩减的目标。
二、跨组织成本核算的实施对策
跨组织成本核算超越了企业边界,而且要在产品、客户、供应商之间进行分配,其成本核算的工作量比较大,因此必须建立良好的保障措施,以保障跨组织成本核算的有序进行。
(一)构建跨组织的会计信息系统,支持超企业边界的成本管理与核算
传统的会计信息系统,缺乏不同部门之间的协调与合作,不能从战略高度给管理者提供足够的决策信息,以及如何管理、控制和评价供应链之间的合作关系。而跨组织成本管理是基于跨组织的关系治理,与传统的公司治理不尽相同,它不仅要满足组织内部的会计信息需求,而且还要满足不同组织间的相互学习、信息沟通和信息共享等,以适应多产品设计的发展趋势和跨组织的深入合作。因此,跨组织成本管理的会计信息系统,所需掌握的信息不应只是传统会计项目,如成本、利润率、预算等,而应该是更加广泛的信息,如客户要求、产品技术特点、反应敏捷度等。因此,笔者提出以下建议:第一,将财务成本计量系统与管理成本计量系统内在一体化;第二,为了将企业内部成本和跨组织的成本分别核算,需要在原有账簿体系的基础上,设计一套反映跨组织成本的明细账、总账以及可以浏览的可视化界面,便于跨组织成本的核算和查询;第三,为了使客户、供应商能够及时传递信息,必须增加跨组织的标准化接口,这样便于跨组织的成本信息传递;第四,支持多种成本核算方法,支持多成本域、多成本类型的核算,提供多维度的成本核算和多维度的成本报告。
(二)建立健全跨组织成本核算与报告的规范和制度
为规范公司成本核算工作,提高成本核算的准确性和及时性,必须建立健全跨组织成本核算与报告的规范与制度。跨组织成本核算除了传统单个企业的成本核算与管理以外,还涉及节点企业之间的成本管理、控制,以及供应链整体成本的反映和控制。因此,除了建立健全核心企业与各节点企业成本核算与管理制度以外,还要由核心企业牵头,建立跨组织成本核算与管理的组织制度、成本核算考核制度、跨组织成本管理的绩效评价制度、跨组织的利润分配制度等。特别要强调的是,核心企业在制定成本核算制度时,要强调成本核算口径与成本核算项目的一致性,否则缺乏可比性。
(三)跨组织成本核算与管理的组织设置
跨组织合作 篇7
现今, 中国企业的成本管理面临严峻挑战。随着《劳动合同法》的进一步实施, 以对内延长劳动时间的方式来降低成本不再可行;持续的通胀预期下, 原材料与燃料的价格一路上扬;“科学发展观”对环境保护的要求使企业的环境成本大大升高。中国企业曾经依靠制造环节低廉的人工、资源和环境成本获得的低成本优势难以为继, 企业的当务之急是在生产制造环节之外寻找新的成本降低空间。
与此同时, 受“核心竞争能力”理念的影响, 有远见的企业纷纷专注于核心业务, 将不构成自身核心竞争力的业务外包给供应链中的其他公司, 外包与O EM成为企业战略决策的内容, 单个企业的竞争优势越来越依赖供应链中的上下游公司。郎咸平教授指出:今天的国际竞争已经不是企业的竞争, 也不是产品的竞争, 而是进入到了一个前所未有的、全新的产业链竞争阶段。产业链竞争时代中, 企业能否与供应链中的公司建立伙伴关系、共同获得供应链整体优势的能力也成为企业自身核心竞争能力的重要部分。这为成本管理提供了新的发展空间。成本的锁定效应 (Locked-in effects) 表明:供应链上游公司的产品研发阶段可以决定高达80%的最终产品成本, 成本动因在供应链中的不均匀分布告诉我们:企业必须以自身为起点, 向供应链上游追溯成本发生动因并加以控制, 才能获得新的成本优势, 成本管理跨组织化是其发展趋势与必然, 这就是跨组织成本管理 (Interorganizationalcostm anagem ent, IO CM) 。
二、IOCM之动因分析
(一) 产品规格的信息不对称:
战略外包对传统供应链关系的冲击随着公司对自身核心竞争力的追求, 业务外包成为未来商业的发展方向 (Bryce&U seem, 1998) , 外包可以充分利用供应商的成本管理效率、对产品功能和质量的更深入的了解, 甚至是供应商对新技术的整合能力或是文化 (M onczka&Trent, 1991) 。因此, 外包业务的范围在不断拓展, 不仅包括商品 (product) , 还包括流程 (Process) , 其内容越来越复杂, 价值也越来越高, 外包已经成为企业的战略职能之一。战略外包带来的一个问题在于:在购买商和供应商之间产生了产品规格 (specification) 的信息不对称 (Cooper&Slagm ulder, 2004) , 突出表现为购买商对外包产品的生产制造过程不了解, 对产品设定的规格过高。若供应商根据购买商要求的过高的产品规格进行生产, 其结果是产品成本中存在着很多无效成本。对仅关注企业内部成本的传统成本管理来讲, 这种由产品规格信息不对称带来的无谓成本升高是一个无法触及到的区域。
换个角度来看, 产品规格的信息不对称更多的意义在于为成本管理提供了新的空间, 但这需要一个发现的过程。传统的供应链关系中, 外包决策的潜在假设是购买商和供应商之间不存在信息不对称 (Baim an&R ajan, 2000) , 原因是购买商和制造商忽略了产品规格的信息不对称。购买商和制造商的交易对象是高度同质化的标准产品, 双方之间交流的内容主要是价格和交付时间等信息, 在这种纯市场 (Pure m arket) 关系中, 购买商和制造商之间的交易是零和博弈 (Zero-Sum gam e) (Clark&Fujim oto, 1991) , 经济订货量模型 (EO Q) 的运用就是例证。在战略外包日益流行的今天, 产品规格的信息不对称程度将会越深, 传统供应链中购买商和制造商之间的竞争关系甚至不能够发现这种信息不对称而无益于双方的成本降低。
(二) 目标成本法:
产品规格信息不对称的发现机制目标成本法从最终产品的预计售价中倒挤利润得到目标成本, 其优势在于将成本压力向产品上游进行分解和传递, 激发产品生产各方控制成本的积极性。供应链关系中, 目标成本法通过制造商的投标报价机制来实现产品功能和目标成本的分解。当存在产品规格的信息不对称时, 购买商设立了过高的产品规格, 制造商按照这种规格生产会导致产品的实际生产成本超过目标成本 (即报价) , 从而无法获得预期的利润, 制造商会进而寻找成本超支的原因, 产品规格信息不对称会因此被发现。在这一点上, 目标成本法作为发现机制, 其意义十分重要。
产品规格信息不对称得到发现并不意味着它就可以自动实现, 原因在于目标成本法是一种市场关系。购买商将冷冰冰的成本数字抛给制造商去实现, 而没有双方之间的交流。解决产品规格的信息不对称问题需要购买商够制造商纳入到产品的规格的设定过程中来, 通过改变产品的规格来实现成本的降低。只有这样, 目标成本法才可以通过产品规格设计环节, 将消费者需求与产品获得过程连接起来 (Cooper&Chew, 1996;Cooper&Slagm ulder, 1997) , 从而成为IO CM的核心要件 (Cooper&Slagm ulder, 2004) 。
供应链中的购买商和制造商利用目标成本法发现外包产品规格的信息不对称, 并使其设计团队有效地合作, 充分利用双方各自的技术专长, 通过改变外包产品甚至最终产品的规格来消除信息不对称实现成本降低的方法就是IO CM (Cooper&Slagm ulder, 1999;Cooper&Y oshikawa, 1994) 。一个典型的例子是日本丰田公司对某型号汽车的车门把手进行外包, 并与制造商进行合作, 成功地将把手的零件从37个减少到3个, 大大降低了成本。
三、IOCM之典型技术分析
产品规格的信息不对称隐藏着巨大的成本降低机会与空间。购买商和制造商之间信息不对称的程度和范围不同, 其中隐藏的成本降低机会也不同, 所需要使用的IO CM技术也不尽相同, 此处仅对几种较为成熟的IO CM技术进行阐述。
(一) “功能-价格-质量”权 (Functionality-price-quality, FPQ) 产品的功能和价格是一种彼此相连的权衡关系。
当外包产品的生产成本将超过目标成本, 而制造商确定外包产品的规格过高, 那么经过购买商的批准, 制造商可以放松外包产品的功能或质量规格来降低其生产成本, 这就是FPQ。在成本降低效果上, FPQ可以解决一般的成本超支问题;在参与范围上, FPQ由制造商独自进行, 只需要经过购买商的批准;外包产品规格的改变幅度上, 只改变外包产品的规格, 而最终产品的规格保持不变。
(二) 跨组织成本调查 (Interorganizational C ostInvestigation, IC
I) 当外包产品的生产成本将超过目标成本, 而制造商确定外包产品规格的信息不对称程度较高, 仅靠制造商进行FPQ也无法解决成本超支问题时, 就需要供应链中与外包产品的设计与生产有关的的多个公司参与, 进行相互间的产品规格与成本调查, 共同寻找外包产品规格的改善机会。因此, 外包产品规格改变的范围更大, 甚至可以对外包产品进行重新设计来降低成本, 这就是ICI。相比FPQ, ICI可以产生更高的成本降低水平;在参与范围上, ICI由供应链中的两个或两个以上的制造商实施, 多方之间需要对产品规格和成本进行更多的互动与交流;在外包产品规格的改变幅度上, 改变的幅度更大, 而最终产品的规格还保持不变。
(三) 并行成本管理 (C oncurrent cost m anagem ent, C C I) 当
外包产品的生产成本超支问题相当严重, 对外包产品进行重新设计也不能达到制造商的目标成本, 这表明信息不对称存在于供应链最终产品 (End product) 的规格设计中, 最终产品规格的改变需要购买商的参与。一方面, 在最终产品的早期设计阶段, 购买商允许制造商的设计人员参与, 使其有足够的时间实现最终产品主要功能规格的设计;另一方面, 购买商将这个任务集中交给一个制造商来完成, 因为分散的供应商不能满足最终产品规格改变所需要的频繁交流。购买商与制造商之间的同步并行 (Concurrent) 成本管理就是CCM。相比与FPQ和ICI, CCM可以实现最大程度的成本降低;参与范围却相对缩小, 一般由购买商和一家供应商来完成, 但产品规格信息的交流更为密切和集中;在外包产品规格的改变程度上, 产品规格的改变幅度最大, 不仅是外包产品, 连最终产品的规格也发生了改变。
在不同的程度上, 这三种技术都促进供应链中的购买商和制造商进行更深层次的交流与互动, 共同消除供应链中产品规格的信息不对称, 从而减少无效的产品成本浪费, 使成本管理突破了企业的制造环节甚至是组织界限, 发展为联合的跨组织成本管理。而作为供应链信息不对称的发现机制, 目标成本法也被IO CM拓展成为链式目标成本法 (chained targetcosting) (殷俊明, 2010) , 将供应链中的公司连接成为亲密的伙伴关系。对这三种IO CM技术的特征进行梳理 (表1) , 可以进一步加深对IO CM的理解与运用。
四、管理启示
IO CM为产业链竞争时代中的购买商和制造商都提供了启示。购买商必须树立供应链整体成本的观念, 通过降低制造商的生产成本来降低降低自己的产品成本。而制造商要在供应链中获得一席之地, 必须具备单独、或与下游购买商进行合作共同寻找产品规格改变机会的能力, 这反过来又可以提升制造商的设计创新能力, 因此, 跨组织成本管理的能力已经成为核心竞争能力的一部分。IO CM能助力我国企业从微笑曲线的中间向两端延伸, 真正实现从“中国制造”向“中国创造”的角色跃变。
参考文献
跨组织合作 篇8
关键词：流程柔性,跨组织流程,柔性策略,柔性,流程
随着电子商务的蓬勃发展以及全球化经济的形成, 企业的经营活动逐渐从传统的事先定义好且长期存在的商业合作关系, 向一个更加动态和开放的基于跨组织流程的联盟组织关系发展。跨组织流程的一个重要特征是其实施过程离不开信息技术 (IT) 的支持, 二者之间是相互关联的。一方面, 企业最终选择的业务流程模式对支撑该流程的IT平台的设计和结构产生影响。另一方面, IT本身的发展能够为联盟组织带来全新的竞争机会, 从而引导联盟组织设计具有针对性的业务流程结构。因此, 为了实现联盟组织利润最大化目标, 不能仅仅把IT看作是促进业务流程自动化的工具, 而是与业务流程设计和实现息息相关的基础设施。
为了促进合作企业更有效地共享业务流程信息并协同工作, 需要建立一个能够适应外部环境变化的、具有柔性的跨组织流程管理体系。同样, 要获得跨组织流程柔性, 也必须要求与之相关的IT系统也具有柔性。由此可见, 跨组织流程柔性和IT系统柔性相辅相成, 互为影响。而且, 从一定程度上说, 跨组织流程柔性的实现依赖于跨越组织边界的IT系统柔性[1]。然而, 柔性的获取需要增加投资和额外的管理成本, 柔性越高所需的投资成本也越高。而且, 过多的柔性也会限制IT系统的成功应用, 增加系统复杂度和延迟系统开发时间, 从而降低跨组织流程的运作效率。为了探索跨组织流程柔性策略的选择方法, 本文将以投资成本为评价标准, 通过分析信息技术支持下跨组织流程的柔性策略与流程特性的关系, 提出选择最优跨组织流程柔性策略组合的标准。
1 跨组织流程柔性策略
为了分析跨组织流程的最优柔性策略组合, 首先需要辨认组织际流程可以采取哪些柔性策略以及其特点。根据Hanseth等人[2]对信息系统基础结构的柔性策略分类, 本文提出, 信息技术支持下的跨组织流程中存在三种主要的柔性策略, 它们分别是: (1) 系统内在柔性策略, (2) 系统动态柔性策略, (3) 系统外部柔性策略。
1.1 系统内在柔性策略
我们把系统内在柔性策略定义为在不需要对IT系统做出重大改变情况下, 所能支持的流程任务类型和应用范围。例如, 一个电子采购系统的系统内在柔性策略指的是电子采购系统本身所能提供的产品目录采购种类和采购程序的范围[3]。具体来说, 系统内在柔性策略包含4个主要内容, 分别是系统功能、数据库范围、用户接口和操作界面, 以及系统处理能力。
系统功能指的是一个IT系统向用户提供的不同应用功能, 如一个电子采购系统为用户提供的各种采购程序, 一个组织间信息系统支持的跨组织流程交互操作方式的种类, 一个决策支持系统提供的各种辅助分析技术等等。数据库范围指的是IT系统管理的流程资源数量和存取范围, 如, 一个电子采购系统的目录册中包含的可供采购产品的种类和数量。总的来说, 数据库越大, 投资成本越高, 并且建设和维护数据库的难度也越大。用户接口指的是IT系统提供给各成员组织访问跨组织流程资源的渠道、信息输入和输出的方式以及数据通信格式等等。尽管接口类型越多越有利于提高系统应用的适用范围, 但是提供过多的接口类型不仅是昂贵的而且难以管理。系统处理能力指的是IT系统能够同时容纳的跨组织流程任务数量以及成员组织数量, 也可以指在不造成性能明显下降前提下, IT系统可以处理的子流程事务和流程用户请求数量。
1.2 系统动态柔性策略
无论事先怎样精心设计, 由于各种内外部环境因素的动态变化, 跨组织流程需要不断调整, 从而导致在跨组织流程运行过程中常常出现原有系统设计方案无法满足实际需求的情况。出现这种情况的原因一方面可能纯粹源于IT系统本身, 例如系统运行过程中可能出现故障, 旧的系统设计处理能力不再满足实际流程运作的要求, 预先定义的流程执行路径不够完善等。其它原因则产生于跨组织流程需求的变化, 例如跨组织流程执行过程中出现了流程定义模型中没有考虑到的流程任务类型, 流程执行需要的诸如时间和资源等运行条件发生了改变, 系统设计的用户接口无法匹配新增加的成员组织子流程等。以上各种变化因素所导致的系统缺陷, 很难在系统设计时预先解决, 往往需要系统在运行过程中逐步改善和调整。因此, 需要采取具有动态应变特征的柔性策略。
系统动态柔性策略指的是IT系统在运行过程中需要修改、升级或扩展的范围, 如提供新的系统功能、重新设计数据库的容量、修改用户接口、提高系统处理能力等。当环境因素或流程内部因素导致的变化超过系统内在策略所能承受的程度时, 系统动态柔性策略可以看成是重新提升了系统内在柔性水平。为了衡量系统动态柔性策略, 对比Gebauer和Schober[3]建立的描述信息系统基础结构柔性的因素模型, 本文认为, 跨组织流程动态柔性策略具体体现为: (1) 人员的柔性, 即流程管理人员掌握的技能多样性; (2) 跨组织流程数据和功能的集成性, 即跨组织流程定义模型提供的透明访问流程资源的接口多样性, 以及跨组织流程兼容性; (3) 系统组件模块化程度, 包括IT系统提供的可重用软件模块性、独立于应用软件提供商的数据库互联性。
1.3 系统外部柔性策略
在实际运作过程中, 有些业务流程的变化情况并不适合采用系统柔性策略进行处理。因为基于信息技术的跨组织流程为了获得柔性, 往往需要在设计IT系统时就保证提供足够多的功能, 或者能够根据实际需求变化及时修改系统结构, 而这样做的结果是要么增加系统的复杂度, 要么会延迟跨组织流程的应变时间。在综合考虑应变时间和投资成本的基础上, 有时候采用系统之外的柔性策略更加合适。系统外部柔性策略指的是采取系统以外的手段处理流程任务, 例如可以采取人工干预的方法执行某个新流程任务、或将部分流程外包给第三方组织。通常情况下, 系统外部柔性策略主要适用于处理特别紧急的跨组织流程任务, 或者是偶尔发生的例外流程任务。
2 影响柔性策略选择的因素
与组织内部业务流程相比, 跨组织业务流程受到较多不确定性因素的影响, 这些不确定因素不仅产生于外部环境和组织内部, 还来源于成员组织之间的流程差异和行为不一致性, 但总的来说可以看作是一个跨组织流程具有的特性, 与最终选择的柔性策略组合密切相关。具体来看, 与柔性策略相关的跨组织流程特性主要有3种, 分别是: (1) 流程不确定性, (2) 流程任务差异性, (3) 相互依赖性。
2.1 流程不确定性
根据交易成本理论, 不确定性是指交易执行期间发生的无法预测的偶然因素。而流程不确定性主要指的是当执行某个特定业务流程时, 难以事先确定流程任务逻辑关系及所需要的资源。流程不确定性程度是决定跨组织流程任务可预见性的关键因素, 如果流程不确定性增大, 跨组织流程任务的可预见性就会减少, 反之亦然。在组织间合作关系背景下, 业务流程的定义和执行主要受两类不确定性因素的影响:环境不确定性和行为不确定性。
首先, 由于环境不确定性的存在, 给跨组织流程的定义和执行带来许多困难。Artz和Brush[4]从买方-供应商关系角度出发, 把环境不确定性定义为企业和供应商在交易过程中出现的各种预料之外的变化, 如价格变化、市场需求量变化等。影响跨组织流程的环境不确定性, 主要是导致流程任务逻辑关系动态调整的外部环境变化因素, 如行业政策或法律法规的改变。此外, 环境不确定性的另外一个重要来源是跨组织流程的结构不确定性, 它指的是产生于流程内部的变化因素, 如异常事务的发生。具有高度不确定性的流程任务数量, 以及不确定性程度共同决定了业务流程的整体不确定性。
其次, 除了环境不确定性之外, 另一个导致跨组织流程动态变化的重要因素来自于联盟关系内部, 即成员组织之间的行为不确定性。行为不确定性主要反映影响成员组织间是否遵守业已订立协议的各种不确定因素, 如信息不对称性、业绩评价困难程度和道德危害倾向性。Grover和Malhotra[5]从契约角度出发, 把行为不确定性定义为事后验证交易者顺从契约的能力, 包括业绩评价和信息不对称问题, 即把行为不确定性视为对合作者业绩评价的困难度。本文认为行为不确定性高的成员组织具有撒谎或隐藏真实信息的倾向, 从而增加联盟组织内部信息不对称程度。
环境不确定性和行为不确定性都是影响跨组织流程任务可预见性的关键因素, 而流程任务的可预见性与跨组织流程柔性策略选择模式有很大关系。如图1所示, 本文首先把跨组织流程任务区分为可预见任务和不可预见任务。在跨组织流程定义阶段, 流程开发人员根据掌握的需求信息和以往经验, 定义出所有需要执行的流程任务, 这部分任务是流程开发人员在流程执行前就能够完整定义的, 称之为可预见任务。而在流程运行过程中, 受各种内外部环境因素的影响, 可能产生新的任务需求, 这类任务称为不可预见任务。
对于可预见任务部分, 并非每个任务都会包含在流程定义模型中。如下文所述, 由于存在流程任务差异性, 实际执行任务可能只占所有可预见任务的一小部分。如果定义跨组织流程模型时囊括所有可预见任务, 不仅会增加IT系统的复杂度, 延迟系统开发周期, 而且必将增加投资成本。因此, 合理的柔性策略组合应该是对部分流程任务采取系统内在柔性策略, 其余流程任务则采取系统动态柔性策略或系统外部柔性策略进行处理。对于不可预见任务, 也有两种解决方法一是当出现不可预见任务时, 流程管理人员及时修改流程定义, 再由技术人员采取系统升级或打补丁的技术, 把新出现的流程任务增加到IT系统中。另外一种方法则与之相反, 为了保证IT系统的安全性、健壮性和一致性, 以及维持系统运行的稳定性, 在一段时期内不允许为了增加对额外流程任务的支持而修改系统。此时可改由人工手段执行流程任务, 或者外包给其它第三方组织承担。因此, 对于不可预见任务, 可根据具体情况分别采取系统动态柔性策略或系统外部柔性策略进行处理。
2.2 流程任务差异性
由于存在不确定性, 在理论上跨组织流程包含的任务类型相当广泛, 然而在实际运行过程中, 每个任务的执行频率并不相同。流程差异性指的是实际可执行流程任务分布的均匀性。业务流程是由一系列流程任务组成的, 根据业务流程的状态, 可以将跨组织流程任务划分为定义任务集和执行任务集。定义任务集包含了所有理论上可行的流程任务, 其大小决定了在设计阶段跨组织流程需要的最大投资成本。执行任务集是定义任务集的子集, 包含所有在流程实际运行过程中被执行的任务, 其大小决定了流程执行时的运行和维护成本。当跨组织流程实际执行的任务集主要由少量种类明确的任务组成时, 即执行任务集远小于定义任务集时, 可认为跨组织流程任务差异性很大;当跨组织流程实际执行过程中, 定义任务集中的每个任务都有可能被执行, 且各类任务的执行频率相差无几, 即执行任务集与定义任务集基本相当时, 则认为跨组织流程任务差异性很小。
流程差异性对于跨组织流程柔性策略选择模式有很大的影响。一方面, 如果跨组织流程差异性较大, 意味着流程定义任务集中只有少部分任务确定会执行, 而其余大部分任务被执行的可能性不大。一般来说, 执行概率较小的任务没有必要在流程定义阶段就纳入IT系统中。因此当跨组织流程差异性较大时, 为了减少投资成本, 跨组织流程应该对执行概率较大的流程任务采取系统内在柔性策略为主的方针, 而对于执行概率较小的流程任务, 则可以等到这类任务发生时, 辅之以系统动态柔性策略或系统外部柔性策略进行处理。另一方面, 流程差异性实质上可看作是流程任务内生的不确定性因素, 如果流程任务差异性小, 将增加跨组织流程的不确定性。根据Shannon的观点, 给定一个可选活动集, 如果每个活动执行的概率相当时, 不确定性最大;如果其中只有一个活动可能执行时, 不确定性最小, 即不存在不确定性;每额外增加一种可能执行的活动将增加不确定性程度[6]。在流程任务差异非常小时, 由于几乎所有流程定义任务集中的任务都有被执行的可能性, 如果采取系统内在柔性策略处理所有的任务, 将会大大增加系统复杂性和开发成本, 从而降低跨组织流程的柔性。因此, 如果跨组织流程差异性较小, 为了减少投资成本, 跨组织流程应该采取系统动态柔性策略或者系统外部柔性策略为主的柔性战略。
2.3 相互依赖性
在组织间合作关系中, 由于成员组织之间存在目标差异性, 通常需要对它们之间的活动进行协调以确保目标一致性, 在协调过程中产生的成本称为协调成本。过去的研究者充分研究了组织间相互依赖性与协调成本的关系。Kumar和Dissel[7]认为建立了合作关系的组织之间, 隐含了存在一定程度的相互依赖性, 由此产生保障投资和协调的需要。组织之间的相互依赖程度是合作过程中产生冲突的重要因素, 相互依赖程度越高, 产生冲突的可能性就越大。而且, 随着相互依赖程度的增加, 会不断增加跨组织协调的必要性和困难程度。因此, 组织之间的相互依赖性越高, 所付出的协调成本也越大。换言之, 跨组织协调成本越大, 意味着组织间相互依赖程度越高;反之, 跨组织协调成本越小, 则表示组织间相互依赖程度越低, 即相互依赖性与协调成本是正相关的关系。
由此可得到组织间相互依赖程度与跨组织流程柔性策略之间的影响关系。当成员组织相互依赖程度较大时, 如果采取系统动态柔性策略以支持新流程任务, 需要不断修改IT系统。由于对系统的修改需要各成员组织共同协商如何调整业务流程、更改系统功能、重新定义接口以及人员的培训等事项, 必然极大地增加组织间协调成本。相比之下, 如果采取系统外部柔性策略, 以人工干预或外包的方式进行例外处理, 将能够有效地减少协调成本。因此在相互依赖程度较大时, 增加系统外部柔性策略处理的任务比例有助于减少投资成本;而在相互依赖程度较小时, 则可以尽量采取系统动态柔性策略。
3 跨组织流程柔性策略选择标准
基于以上有关信息技术支持下的跨组织流程柔性策略和跨组织流程特性的分析, 得到如图2所示的跨组织流程柔性策略选择方法的分析框架。该分析框架的判断依据是为了最小化实现柔性所需的投资成本。跨组织流程的投资成本包括IT系统的建设和运维成本以及跨组织流程的运作成本, 是决定流程柔性的重要评价指标。通过分析跨组织流程的具体特性, 以此判断哪种柔性策略才能有利于减少跨组织流程投资成本。
根据该分析框架可以得知, 如果特定组织际流程的不确定性程度较低, 对于未来发生的事件易于预测, 而且相对来说执行的流程任务比较集中的话, 组织可以采取以系统内在柔性策略为主的方式提高组织际流程的静态柔性。此时系统动态柔性策略和系统外部柔性策略只是起到辅助作用, 它们的目的是对流程设计阶段没有考虑到的应用需求, 或流程运行中出现的重大例外事件进行弥补。例如低风险环境下和竞争不太激烈的行业、以及成员组织间具有高度信任基础且提供的产品或服务具有生命周期较长、更新换代较慢等特征的联盟组织, 在流程设计阶段通过周密的流程规划为绝大部分未来可能发生的事件提供多种解决途径, 不仅降低了频繁修改流程所需的投资成本, 而且能够提高组织际流程及时响应变化的效率。在这种情况下组织需要尽量提高自身的科学预测水平和业务规划能力, 并在流程设计阶段与合作伙伴充分沟通。
如果特定组织际流程的不确定性程度较高, 对于未来发生的事件难以预料, 而且所有的流程业务都存在市场需求并必须予以满足, 此时组织应该采取以系统动态柔性策略为主的方式实现组织际流程的动态柔性。例如投资风险较高或市场竞争激烈的行业, 以及松散的联盟组织, 如果较多地采取系统内在柔性策略, 会增加组织际流程的复杂度, 延迟流程的开发时间。这不仅导致流程过于庞大而影响流程运作效率, 而且由于事实上这类行业不可避免地存在预料之外的事件而影响对流程进行即时修改的效率。此外, 由于在流程设计阶段耗费了过多的投资会使得组织际流程面临较高的营运风险, 实际上将导致组织际流程的整体柔性降低。当选择采用系统动态柔性策略时, 组织应该尽量提高组织际流程的动态易修改性, 为此可以比照第四章建立的组织际流程动态柔性评价体系中提出的各项指标要求, 全面地提高组织际流程的结构柔性和管理柔性, 从而实现组织际流程动态响应变化的能力。
此外, 当特定组织际流程的不确定性程度较高时, 作为系统动态柔性策略的补充, 组织也可以根据实际情况部分地采取系统外部柔性策略。尤其是当组织经常面临一些特别紧急的意外流程任务需要执行时, 无论采取什么手段修改流程都无法满足紧急任务对时间的要求, 唯有采取人工干预或流程外包的方式才能及时处理。另外考虑到对组织际流程的修改必然涉及所有成员组织反复协调和不断地讨价还价, 在综合考虑协调成本以及时间成本的情况下, 有时采取系统外部柔性策略更加有效率。为了发挥系统外部柔性策略的辅助作用, 组织需要对各项流程任务的重要性和时间紧迫性进行仔细甄别, 加强对第三方合作伙伴的了解并制定周详的应急处理措施。
4 结语
日益激烈的市场竞争环境以及电子商务技术的普遍应用催生了跨组织合作关系的形成, 从运作层面看, 这种合作关系通过各成员组织子流程集成得以实现。由于跨组织流程跨越了单一组织的边界, 在不断动态变化的环境中, 为了促进合作企业更有效地共享业务流程信息并协同工作, 需要建立具有柔性的跨组织流程管理体系。针对当代跨组织流程的特点, 本文认为要获得跨组织流程柔性, 必须要求与之相关的IT系统也具有柔性。换言之, 跨组织流程柔性和IT系统柔性相辅相成, 互为影响。而且, 从一定程度上说, 跨组织流程柔性的实现依赖于IT柔性。然而, 过多的柔性也会导致系统日益复杂和延迟系统开发时间, 以及增加系统的投资和运维成本, 从而降低跨组织流程的运作效率。因此, 为了探索跨组织流程柔性策略的选择方法, 本文以基于信息技术的跨组织流程为研究对象, 并以投资成本为评价标准, 详细分析了信息技术支持下跨组织流程的柔性策略与流程特性的关系, 最终提出最优柔性策略组合的选择标准。
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跨组织合作 篇9
经济全球化浪潮推进了全球企业网络式连结发展, 供应链管理已成为供应商和客户联合网络获得竞争优势的一种重要跨组织活动。供应链管理强调各组织之间相互沟通、协同工作, 从而在供应链活动中获得效益。成功的供应链设计和运行能够降低成本, 提高灵活性和产品质量, 保持消费者的满意度。因此, 供应链管理是维护企业竞争优势的一种有效方式, 基于供应链层面来理解质量这一概念, 对于企业及整个供应链绩效的提高都至关重要。
尽管人们都认识到供应链的重要性及其在提升组织竞争力中的作用, 但是供应链中的质量管理却未得到应有的重视。从企业角度说, 质量管理活动包含实现领导层承诺、消费者满意、员工涉入度等, 但在供应链层面上对质量活动的理解却很有限。因此, 需要进一步深入地研究、阐释供应链中的质量概念, 如跨越单个组织的范围, 在多公司形成的关系网络中对质量进行界定。
由于跨组织合作的挑战性, 对供应链中质量管理的理解更加复杂, 因此笔者提出一个关于质量的新视角, 拓展该领域之前的研究, 即通过跨组织的学习, 获取的信息更具全局观、更有竞争优势, 以此为买家和供应商提供质量管理的理论基础。为了达到这一目的, 基于学习视角的质量管理, 被引用到供应链质量管理活动的定义和发展中。
理论背景
为了对供应链中的质量这一概念进行阐释, 必须形成以知识体系为基础支撑这一具有竞争优势的观点。作为以资源为基础的延伸, 以知识体系为基础的观点认为, 知识是一种具有竞争优势的资源, 它是在社会交往中构建起来的, 通常很难效仿 (Kogut、Zander, 1992;Osterloh、Frey, 2000) 。以知识体系为支撑的观点假设:公司内部的资源和程序 (如知识共享) 也是竞争力的一种来源 (Dyer and Singh, 1998) 。从这个角度说, 公司的网络构建是理解公司层面学习和知识创造过程中的重要一环。在这个公司网络中, 通过各条关系脉络联系到其他的合作伙伴, 企业就可通过与其他公司的合作来观察监控企业活动, 改善内部流程 (Dyer、Nobeoka, 2000) 。如此, 供应链上合作者之间有效的关系, 以及信息形成系统的发展, 是跨组织学习的关键因素。
在组织内部关系中, 通过强调在公司网络中与知识创新相关的企业获得, 采用以知识体系为支撑的观点, 能够帮助我们更好地阐释供应链环境中学习环节的发展和变化。供应链质量发展的目标, 是为了对企业活动作出更明确的定义, 使知识创新变得更容易, 并贯穿整条供应链。从这个意义上来说, 供应链质量应定义为:在供应链环境中, 为了提高企业绩效、获得消费者高满意度, 通过对学习的强调, 而在各合作伙伴间开展的一系列持续的过程改进活动。
质量:从企业个体到供应链
1.质量特点在企业个体层面与供应链层面的比较
(1) 解释的层面。传统的关于质量的观点仅仅局限于企业个体范围, 将质量活动定义为提高企业绩效的相关活动 (Sousa、Voss, 2002) 。在传统的定义里, 企业高层管理者是变革的代理人, 他们负责发起并领导质量管理活动 (Kaynak, 2003) 。但是, 当转向合作的供应商环境时, 这种传统观念对跨企业过程管理就不再适用, 它限制了跨组织的进度及章程发展的可能性。这主要是从单一组织个体, 发展到多组织合作层面带来的变化。
(2) 质量观点。传统的质量观点强调质量活动提高公司绩效。Sousa和Voss (2002) 提出, 质量管理活动虽然对质量和实际操作的表现有显著影响, 但是质量管理对商业表现的影响却不总是那么显著。这表明, 高端的商业表现可以不通过跨组织过程的改善来实现。当然, 它与跨组织过程与跨组织活动相关联。然而, 对于传统的质量观点是通过一个产品或一项服务体现的, 而在供应链环境中, 质量聚焦必须贯穿于跨组织的整个流程管理中, 才能获得改进和提升的效果 (Trent, 2001;Robinson、Malhotra, 2005) 。这表明, 当前质量关注的焦点, 应从产品本身转移到整个生产过程当中。
(3) 决策的制定。高层管理人员是把控和提高质量的主要驱动来源, 他们主导了质量活动的执行 (Flynn et al., 1994;Wilson、Collier, 2000;Kaynak, 2003) 。这一现象通过强调顶层管理在领导组织变化中的作用, 对质量作了很好的诠释。在跨组织背景下, 企业网络视角强调组织在社会情境中的重要性、在企业网络中的地位 (Burns、Wholey, 1993;Majumdar、Venkataraman, 1998) 。因此, 在供应链中, 关于质量的决策并不是仅仅由高层管理人员驱动, 而是受到企业网络影响的复杂结果。
(4) 理论聚焦。基于资源的观点认为, 良好的企业绩效是公司资源累积能力体现的结果, 这种能力是罕见的、珍贵的, 而且也难以被模仿复制 (Rumelt, 1984;Barney, 1991) 。这种观点强调的是以一个企业个体作为分析的单位。对此, 一些学者提出了异议:这种基于资源的观点, 忽视了资源深深扎根于整个企业网络的重要性 (Barney, 1991;Black、Boal, 1994;Dy er、Singh, 1998;Doh, 2000) 。与此相对, 与竞争优势有关的观点认为, 跨企业关系也是竞争优势的一大来源。这种观点表明, 企业的核心资源有可能是跨越企业个体界限的, 而是贯穿于跨组织的资源和路径的 (Dyer、Sigh, 1998) 。
从跨越企业个体的范畴看, 竞争优势的来源根植于整个企业网络中。这需要从跨企业关系的角度看待质量这一概念。下表是质量管理与供应链质量不同特征的对比。
为了更完整、更全面地强调供应链环境中的质量概念, 笔者聚焦于供应链策略的分析。供应链策略的主要特征是, 与一些高质量的供应商合作并与其发展紧密的策略计划流程 (Chen et al., 2004;Yeung et al., 2008) 。另外, 由于对质量和流程改进的重视, 企业可通过对供应链质量的提升, 推进具有战略性意义的供应链系统, 从而确保其在市场竞争中的优势地位 (Krause, 1999;Liker、Choi, 2004) 。因此, 在战略性的供应链中, 正确并充分理解质量相关概念, 是企业取得成功并维持稳定的合作伙伴关系至关重要的条件。
2.质量与供应链管理的关系
企业个体的质量管理方法与供应链管理活动是相辅相成的, 需要把两者结合起来, 以获得更高的经济效益和企业绩效 (Kannan、Tan, 2005;Yeung, 2006;Kaynak、Hartley, 2008;Terziovski、Hermel, 2011) 。针对原来企业个体的质量管理工具和质量管理活动, 同样适用于供应链中的质量管理。一些质量控制技术, 如失效模式和影响分析, 或六西格玛可进行延伸再设计, 使其更有效地应用于供应链中 (Teng et al., 2006;Aboelmaged, 2010) 。例如, 供应商关系维护和信息共享等活动, 使得质量管理和供应链管理的结合变得更容易 (Tan et al., 1998;Sanders et al., 2011) 。另外, 开展质量管理活动, 能够促进跨企业信任感的建立和提升 (Yeung, 2006) 。跨企业信任感是任何跨企业网络 (如供应链) 得以形成、发展, 最后取得成功的最重要因素 (Cai et al., 2010;Fawcett et al., 2012) 。买家—供应商关系, 会随着所有参与方对质量活动的重视而得到提升 (Yang et al., 2009) 。这表明, 企业个体层面上质量管理的履行会使信任感的建立变得容易, 从而确保成功的供应链关系。
取得竞争优势得益于质量控制方法、供应链质量管理活动的准确执行 (Tan et al., 1998;Tan et al., 1999) 。供应商质量活动对企业的质量控制具有至关重要的影响作用 (Forker, 1997) 。它强调了质量管理活动的执行必须贯穿整条供应链的重要性 (Fynes、Voss, 2002) 。根据Sila等 (2007) 的研究, 有效的供应链管理, 需要企业个体内部高层次的质量管理执行力、整条供应链上涉及的所有合作伙伴的有效沟通。
组织内部和跨组织间二维一体的质量控制活动, 是取得竞争优势的关键战略 (Tan et al., 1998) 。尽管供应链质量活动很重要, 但是目前关于如何提升供应链质量管理相关质量活动的研究还不多, 大部分研究是从企业个体层面延伸到供应链环境中的质量管理活动进行测试。例如, Kaynak和Hartley (2008) 通过强调供应商质量管理成效、以消费者为核心, 将质量管理活动延伸到供应链的环境中。因此, 急需通过更多的学术研究文献支撑, 帮助我们理解与供应链密切相关的质量活动。
3.供应链质量管理
从传统意义上说, 关于质量管理的研究, 已将来自消费者的观点纳入对提升组织流程要点的考虑范畴 (Foster, 2008) 。Robinson和Malhotra (2005) 提出, 与供应链相关的质量活动应包含:沟通与伙伴活动、流程整合与管理、管理与领导、战略、最佳活动。Robinson和Malhotra (2005) 将供应链质量管理定义为:供应链中涉及的所有合作方之间, 为了进行测量、分析, 以及连续改进提升产品、服务和流程, 从而在市场竞争中创造价值、获得高消费者满意度而开展的常规合作, 以及商业流程整合优化的相关管理活动。Ross (1998) 将供应链质量定义为:供应链渠道网络上的所有成员都参与到连续、同步的改进提升整条供应链流程、产品、服务的过程。同时, 将企业文化聚焦到通过能为全体消费者带来价值和满意的市场畅销产品和服务的积极宣传、推销, 获得生产原动力和竞争优势。从这几种定义可看出, 供应链质量管理具有两个重要的方面:一是连续的改进提升;二是消费者满意。因此, 笔者将供应链质量管理定义为:跨组织流程的协作整合, 包括供应链中涉及的所有企业合作方, 通过持续不断的改进提升跨组织流程, 提高企业绩效、获得消费者满意, 以及对协作型学习的强调。
许多学者研究过供应链质量, 并对供应链质量管理活动进行了定义和建议, 以此提高供应链质量。Fynes等 (2005) 研究了供应链关系对质量和绩效的影响, 并对供应链质量从沟通、信任、适应性、承诺、协作几个方面进行了概念界定。Lai等 (2005) 研究了供应链中关系稳定性对质量表现的影响, 结果发现与供应商长期的合作关系成为良好质量的保证。Lo等 (2007) 研究了供应链表现中质量管理活动发挥的作用。他们的研究结果表明, 以消费者为核心、持续性的改进和供应商的高涉入度能够提升供应链绩效。Kaynak和Hartley (2008) 认为, 供应商质量管理和以消费者为核心是质量的延伸概念活动, 整合供应商和消费者的反馈对企业绩效很重要。根据以上关于质量管理和供应链的论述, 笔者提出以下假设:
假设1:供应商质量管理活动与供应链的满意度正相关。
假设2:供应商质量管理活动与供应链绩效正相关。
组织学习
1.组织学习与质量管理的关系
创新知识的质量管理活动能够提升组织绩效表现 (Linderman等, 2004) 。质量管理相关文献将质量分为控制和学习两个纬度 (Sitkin等, 1994) 。质量管理执行的有效性, 是由控制和学习两方面决定的, 要实现这一组矛盾的目标, 必须权衡好稳定性、可靠性和探索、创新这两组关系。质量管理的有效性依赖于这两个矛盾的质量路径之间共存的程度。控制与学习之间一定程度上的平衡状态, 有利于一个稳定的质量战略的达成。有些学者在质量和过程优化的研究中指明了这组关系。Fine (1986) 发现, 随着时间的推移, 一个组织能达到的最佳质量所能达到的层次得益于学习的作用。Fine和Porteus (1989) 提出, 降低流程的不确定性 (增加潜在提升的可预见性) 能够促进过程整合优化。Li和Rajagopalan (1998) 的分析表明, 质量随着时间得到提升, 同时过程优化和质量保证所需消耗的力量和精力慢慢减少。
学者们关于质量管理的研究结论认为, 质量管理的目标应根据企业环境背景进行平衡调整。因供应链关系中存在复杂性和不确定性, 在供应链环境中, 有效的质量管理亟需理解、发展并提升跨组织学习。据此, 笔者提出以下假设:
假设3:在供应链中, 供应商质量管理活动与跨组织学习正相关。
假设4:在供应链中, 买家质量管理活动与跨组织学习正相关。
2.供应链质量管理中学习的概念
在企业网络的环境中, 学习被定义为组织获取和开发新知识、新技术、新能力的过程 (Argyris、Sch觟n, 1978;Cohen、Levinthal, 1990;Muthusamy、White, 2005) 。然而在一个企业网络中, 学习的层次是合作伙伴的学习能力 (消化吸收能力) 所决定的;共同学习的成功效果, 是由合作伙伴间协作学习决定的 (Muthusamy、White, 2005) 。一个组织自身的学习能力, 是实现跨组织学习的前提条件 (Holmqvist, 2003) 。组织学习理论认为, 学习是在现有的标准操作程序、标准活动、规章制度的基础上进行开发和维护的 (Starbuck等, 1978;Hedberg, 1981) 。因此, 遵守特定策略和程序的质量管理项目执行有利于学习过程的开展。
以上的讨论, 强调了在供应链环境中供应商关系管理、质量管理与学习之间的联系。供应链成员之间的社交和协作, 可通过关系管理进行强化。随着供应链成员的密切交往, 企业创设交互式沟通模式流程, 以此改进跨组织流程并且促进跨组织学习的效果。因此, 供应链质量管理活动应强调由两方面组成的活动整体, 即企业应提高关系管理水平、增加合作伙伴之间的协同交流。同时, 还应开发能够促进跨组织学习的供应链管理流程。
供应链质量管理活动模型与结果分析
供应链质量活动模型如下图所示。
供应链质量管理活动模型图
借鉴买家—供应商质量模型, 将两套质量活动方案进行验证。其中一套活动方案, 是基于公司单一个体层面的质量活动, 这些活动就是传统的在一个组织内部与质量管理相关的活动, 如顶层管理支持、培训、员工涉入度、客户满意度等。而企业层面的质量活动与供应链满意度、供应链绩效的表现正相关。此外, 买家—供应商质量活动也可提升绩效。质量的过程观对买家—供应商层面开展质量活动至关重要。强调学习及质量过程路径的应用, 这些活动能够帮助企业改进跨组织过程和管理活动。学习通过社交、合作、协同进行突出强调。供应链层面的质量强调通过信任、控制、信息交换、过程互通开展活动。跨组织学习的相关文献资料, 强调了协作在跨组织学习过程中产生的经历的影响。该模型另一个重要方面, 是企业个体层面与供应链层面质量活动的关系。双向箭头表示的是企业个体层面与供应链层面的质量活动会相互影响, 即买家—供应商质量活动的改进, 能够提升企业个体层面的质量活动。此外, 提升企业个体层面的质量, 会对买家—供应商质量管理活动产生积极作用。各组织只有同时强调两方面的质量活动, 才能使其在市场上长期占据优势竞争地位。
结论与研究展望
1.结论
(1) 买家—供应商绩效与买家—供应商满意度。通过强调买家—供应商关系和跨组织学习活动, 企业可提升绩效, 与供应商的关系质量得到改善, 使其在市场竞争中处于优势地位。同时, 笔者检验了企业个体与整体供应链两个层面上的质量活动。尽管如此, 还是需要通过实证研究来确定所提出框架的可行性。在近年的文献中, 供应链质量活动及其相关管理活动的重要性越来越受到重视。买家—供应商质量模型的构建, 是发展供应链层面质量活动的第一步, 使得买家与供应商双方的质量活动都得到提升。
(2) 基于学习视角的质量管理被应用到买家—供应商质量活动中。为了提升供应链质量, 开展的一些公司个体层面和供应链层面活动, 能够实现供应链的高绩效和高满意度。以上观点为检验假设提供了理论基础。在理解买家—供应商质量活动与其对供应链满意度和绩效影响的关系时, 应适当加入一些假设并对其进行实证检验。
2.研究展望
未来的研究可从以下几方面进行探索:
(1) 由于跨企业生产过程和跨组织学习具有复杂性, 因此可借助于定性研究, 进一步深入了解
供应链质量的发展演变。
(2) 前面所提出的一系列供应链质量活动并不全面, 供应链质量还会受其他组织因素或情境因素的影响, 如战略性目标、顶层管理的支持、组织文化等。
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