扁平化（精选十篇）
扁平化 篇1
通过了解笔者得知, 这些龙头企业从近几年开始, 将更多的关注点放在了渠道。与展会通常所关注的经销渠道不同, 大企业更多关注的是一种直接面对下级市场或是终端的方式。这就是所谓的“渠道扁平化”, 究竟是谁最早提出了这种说法已经无从考证, 但是我们从这种趋势中不难看出, 由渠道扁平化所带来的对行业固有销售方式的变革已经在悄然开始了。
所有行业在最初的原始阶段, 销售方式都是直接面对消费者的, 是最扁平的, 随着市场的逐步扩大、销售数量的增加以及区域的扩散, 企业自然而然的就会设立代理, 接着是区域分销商、区域代理商和销售商, 企业无力控制全部的市场, 只是专注于做好产品, 造就了这种固有的传统渠道。后来很多企业发现这样的渠道成本很高, 而且无法面对终端, 不能及时有效地收到市场信息, 并在第一时间对市场做出反应, 这就使得企业萌生了扁平化的想法。
应该说渠道扁平化是由生产企业发起的一次对渠道结构的调整, 其本质就是渠道进化史上的一次利润再分配过程, 居于渠道强势地位的商家想通过减少渠道层次的方法, 把原本仅仅做物流、资金流而不承担其它义务平台的利润拿到自己的手中, 从客观实际出发, 渠道的扁平化并不是要把渠道取消, 而是由厂家把货物直接供到终端。
能否实现渠道扁平化, 还要取决于销售链的终端是否成熟, 建立了扁平的渠道, 分销商的作用将会被削弱, 届时分销商会可能只会作为分销产品的物流平台, 这就是要求分销商这个渠道的中间组织可以非常好地协调好渠道上下关系, 可以完成销售任务, 也可以拓展市场、面对消费者。一个功能两个要求, 这几个因素都是必须的, 缺一不可。
扁平化管理 篇2
扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效.通俗来说：
从管理学的角度讲，管理里面有管理的层次的概念，也就是组织结构中，比如从董事长、总经理一直到最底层的管理人员有几个层级，管理的层次越低，管理模式越扁平化，但没有统一的标准说有几个层次才叫扁平化管理模式，一般都是讲现在的组织结构比原来的扁平，也就是管理的层次越来越小。另外，还有一个概念叫管理的宽度，就是一个人管几个人的问题。
如何解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题？最有效的办法就是扁平化。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。
以产品销售渠道的扁平化为例，传统的销售渠道是多层次批发，渠道层次多，环节多，渠道长，渠道链上的经销商数目呈指数级数发散，这是一种典型的层级结构组织形式。但当前大多数优秀企业已经摒弃了这种渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趋势表现在：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加。扁平化销售渠道最显著的特点，一是渠道直营化；二是渠道短宽化。
在因特网和电脑异地联网成为可能之前，市场信息的传递只能通过电话、传真、信函等方式进行，公司难以对众多经销商提供的、来自市场的大量原始信息进行处理，企业的信息反应能力极度缓慢。在当时情况下，金字塔型的渠道结构有利于信息的处理。随着信息技术的发展，现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够对众多经销
商反馈的大量信息进行快速处理，并能通过因特网将企业的信息“集群式”(即在同一时点向所有对象传送信息)传递给经销商。因此，渠道扁平化过程中所遇到的信息的传递与处理问题，能够通过现代信息技术迎刃而解，这极大地推动了渠道扁平化趋势的发展。
虚拟扁平化
虚拟扁平化是在传统金字塔组织结构的基础上，应用现代信息处理手段达到扁平化的基本目的。即在传统层级结构的基础上，通过计算机实现信息共享，不必通过管理层次逐级传递，从而增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力；通过计算机快速和“集群式”的方式传递指令，达到快速、准确发布指令的目的，避免失真现象。虚拟扁平化最典型的案例子微软的“数字神经系统”。微软的日常工作都在“数字神经系统”之上，数字可以告诉你许多故事，帮助你决策。微软的数字神经系统一个最大的好处是，它能让坏消息传得快，当公司的肌体任何地方出了问题，就不会等一级一级汇报上来、等问题大到无法解决时才被决策者发现。
扁平化组织，是由于科层式组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。
所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造
性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。
扁平化组织与传统的科层制组织有许多不同之处。科层制组织模式是建立在以专业分工，经济规模的假设为基础之上的，各功能部门之间界限分明。这样建立起来的组织必然难以适应环境的快速变化。而扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。
扁平化组织的特点：
1.以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化。
2.纵向管理层次简化,削减中层管理者。组织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使企业指挥链条最短。
3.企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。基层的员工与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后，大大改善服务质量，快速
地响应市场的变化，真正做到“顾客满意”。
4.现代网络通讯手段。企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息
系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。
5.实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。
扁平化组织模式分类
渠道扁平化 篇3
为什么你总伤害我最深
首先，让我们先来看一组市场销售现象：
1、销售大户控制市场严重。大户利用信息不对称截留厂家对渠道成员的奖励、返利、降价补差和促销资源等。
2、渠道成员投机性强，只看眼前短期的直接利益，有利就做，没利不做，没有从长远考虑为品牌形象和市场维护做建设性的工作。
3、渠道冲突严重。二批商，零售商每次提货都与供货商为进货价格争个面红耳赤，为压低进价，销量大的二批商和零售商甚至以停止进货或窜货逼迫供货商让步。
4、市场出现窜货，厂家搞不明白市场上销的货从哪里来，也弄不清一批商提了货将销往哪里。已进货的经销商在此压力下，库存量大的或找供应商补回差价，或低价抛售，或赊销；库存量小的立即调低价格，甚至倒挂（低于进价）出售；有销售但无库存的开始持币观望，不敢贸然进货。这种局面如果不能及时有效的得到控制，很快地，二批商为了保护市场地位，拉住大批零售商，也会走上窜货道路，这进一步加剧了市场秩序的恶化。
5、零售商不执行厂家制定的统一零售标价和最低零售价，甚至在两个相互竞争的终端之间，厂家产品被当作相互打击、恶意炒作的“枪”使，一日之间接连被降价数次。
6、零售终端产品出样仅有寥寥几款畅销型号和高利润型号，或厂家停止生产已达一、二年的型号仍在出样，经销商不配合厂家在产品的不同生命周期而作出的出样要求。
7、厂家为有效打击竞争对手而开发出有针对性的产品型号，虽推向市场却不能在第一时间内陈列展示到终端，或虽有陈列但经销商对其卖点一无所知，各种促销物料也不能同期到达终端。
8、面对竞争品牌的行动，终端前线反应迟钝，信息传递太慢。厂家总感到渠道成员对促销活动的配合、执行力度太差，造成促销活动在执行过程中走形变味。更有甚者，个别经销商把厂家配给的赠品分拆出售。厂家费尽心力搞促销，可到终端已是强弩之末，促销效果波澜不惊。
9、经销商积极性不高。经销网点很多，但产品在大多数网点不受经销商重视，得不到最佳陈列位置和主推。
10、经销商不能及时得到厂家的政策、信息，厂家也不能将支持延伸渗透到终端，许多经销网点无法跟上厂家步伐，处在一种自生自灭状态。
以上现象虽然在某种程度上是因为经销商素质不高、短期行为造成的，可究其根本原因却是厂家对销售渠道设计不合理，或没有因市场形势发生变化及时对销售渠道作出调整和变革造成的。渠道不适应市场发展势必导致一连串不良反应，经销商处于一个逐渐恶化的销售环境中，主动或被动地采取一些短期行为也是可以理解的。
各厂家都以自己的方式理解着渠道，笔者看来，最精彩的莫过于惠普公司的观点：渠道就是怎样尽快把产品销售出去。早期“厂家——一级批发商——二级批发商——零售商——消费者作”为一种理想的销售模式在相当长的时期被各大厂家沿用。毫不否认，金字塔式的大户制在厂家资金有限、品牌较弱、新产品刚上市时能够将产品快速铺市，厂家得以迅速回笼资金，但在产品高度同质化、销售手法模仿盛行、竞争白热化的现代家电领域，大户制的弊端也逐渐暴露、显现，厂家迫切需要一个信息沟通没有阻碍，产品快速流通的销售渠道，需要一个充分理解、领悟厂家文化和思路，能够准确把握市场并快速作出反应、贯彻执行到位的营销体系来增强其竞争力。
于是，“渠道扁平化”概念正为越来越多厂家接受。
所谓“渠道扁平化”是指减少产品流通环节、拓宽渠道宽度、合理增加零售网点、厂家与零售终端更加紧密合作的一种渠道模式。这就要求厂家对渠道成员优化整合，去除冗长无用的环节，提高渠道效率，强化渠道的产品流通功能、信息传递功能；要求厂家从以前的“抓大户、抓回款”转移到对市场的“精耕细作”上来，细分市场，发掘市场潜力，找准市场增长点，针对每块市场不同特点做好贴身指导和个性化服务。美的家庭电器事业部对此有深刻认识，该事业部自从确定了“弱化一级、强化二级、决胜终端”的指导方针，经过市场细分发现北京市郊的城乡结合部位聚集了大批来京做生意及务工人员，形成一个有强大购买力的市场，但这一市场由于比较散、比较杂，市里的批发商不愿做，针对这一特点，美的家庭电器迅速制定相应策略，填补了这个市场空白。
长虹于今年销售旺季在四川全省范围内新设了120家长虹空调仓储直销中心，使长虹空调在四川市场的占有率由30%迅速飚升至60%-70%，店内空调价格平均低于市场5%-10%，长虹推出的仓储直销这种新型空调营销模式中，由厂家负责提供长虹直销店的门面，展台，提供产品，商家负责提供场地，售后服务和上门安装、运输；卖场内的销售和管理人员由厂商双方面共同组建；资金流由银行直接完成，按长虹要求，只要商家自身经济实力足够，拥有相应的售后服务配套体系，经营场地属人流量大的商业口岸，面积在100-300平方米之间，主要销售长虹空调就可以加盟。通过这种模式，长虹的业务不再仅限于生产、批发领域，而是通过类似授权加盟的形式，直接介入零售行业，长虹产品可以越过各级经销商直接进入零售终端。长虹认为，在直销店里通过统一定价、宣传、促销等，能把握定价的主动权，防止恶性价格竞争对正常价格体系的冲击，同时通过这种新的销售渠道在营销规模上与对手拉开差距；对商家而言，不用在旺季占用自己的资金只要用自己的场地就可以直接获得提成，据悉，长虹将在全国推广其专卖店营削模式，与直销店的不同仅在于专卖店还将经营包括黑色家电在内的多种长虹产品，目前其在西北、华东、东南地区的开店工作已经展开。
渠道网络结构模式
家电营销渠道发展至今，大体经历了以下几种模式：
模式一
模式一:在家电营销领域属于一种比较原始的网络结构，也是一种典型的大户制营销网络结构。这一模式的最大优点就是厂家不用自建营销网络，这对一些新产品刚上市、急需回笼资金但又没有自身营销网络的厂家来说比较适合，但这一模式也有一些弊端如大户控制市场严重、容易出现窜货、产品流通环节多，到达消费者时间太长、零售价居高不下、信息沟通缓慢、市场反应迟钝等等。
模式二
在模式二中，我们可以看到厂家为了摆脱一批商对市场的控制，另设其它一批商作为牵制。这一网络结构还有个进步之处在于它将市场作了细分，但它的弊端是在一批商之间容易形成价格冲突，一批商会竞相压低出货价，导致产品价格持续走低，这对经销商的积极性会造成打击。解决的有效办法之一就是为一批商划分区域，分而治之。但由于市场广阔，经销商之间关系错综复杂，划分区域仍不能从根本上解决问题。
模式三
模式三中共有：①、②、③、④、⑤五条主渠道，在实际的市场操作过程中，一般少有五种渠道并存的现象，这里只是为了直观表述才将这五条主渠道列在一个图表中。在模式三中我们可以看到厂家和一批商都在尽可能地把重心下移到终端一线，加强了以点到面的辐射能力，渠道呈现扁平化趋势。与模式一，模式二相比，模式三减少了流通环节，有效压缩了产品的流通成本，厂家能更便捷地获取终端第一手信息，及时有针对性地调整战略战术，另外由于厂家更贴近渠道成员，渠道成员在执行厂家销售政策时会更准确、更彻底。
但是，原来由渠道成员承担的销售、配送、促销、资金、业务沟通、网络开发等职能现在转移到厂家或一批商，这势必增加厂家和一批商自身的营销成本，对厂家和一批商的管理水平也提出更高要求。现如今海尔、科龙、美的国内知名等家电厂家都不同程度地采用了模式三中的销售渠道。
经销商的物色筛选
面对一个目标市场和一个销售目标，首先要掌握3组数据：1、我厂家产品和竞品在目标市场的年销售总额。2、现有网点销量是否能支撑起销售目标，若有盈余，盈余多少；若有缺口，缺口多大。3、目标市场内有多少网点需淘汰，有多少网点需开发，各网点对销售目标的分解值是多少。在明确这些数据后再去筛选、物色经销商，那么，怎么选择经销商呢？不妨从经销商的上下游来看。
1、二批商的选择
零售商对二批商的要求：
（1）库存型号齐全，以备不测之需；
（2）接受小批量定货；
（3）提供快速的送货服务；
（4）订货程序、结算方式便捷；
（5）提供适量的赊销（厂家不赞成二批商对零售商的赊销，但也承认二批商的赊销能有效刺激零售额的增长）；
（6）给予促销支持，帮助解决库存压力；
（7）滞销产品、残损产品及有设计缺陷的产品退换货保障，新产品及时送达；
（8）诚实守信，及时坦诚地将厂家销售政策及促销方案公布于众，不会利用信息不对称截留厂家投放零售终
端的资源；
（9）零售网点布局合理，不要过度开发；
（10）协调好各零售商之间的关系，主持公道；
厂家对二批商的要求：
（1）具备一定资金实力支撑区域销售的“盘子”。如空调和风扇这类季节性很强的产品，（天气热的旺销季节里，可能会在一周内将二批商的库存全部销完），如果二批商在旺季来临前没有足够资金备足货，就会因脱销影响销售；
（2）销售网络对区域市场的覆盖比较健全，并且网点布局合理，适合销售厂家产品；
（3）有足够的人员开发网点与网点保持沟通、配送及其它的服务；
（4）传递产品设计、价格及竞争性营销策略方面的信息；
（5）具备管理、服务零售商的能力和意识；
2、零售商的选择
消费者对零售商的要求：
（1）保证所售产品的质量，无假冒伪劣产品；
（2）价格公道；
（3）产品型号全，有挑选余地，能满足不同消费者的需求；
（4）保证售后服务（现在各家电厂商在各地均设有专业售后维修服务网点，售后服务交由这些网点即可）；
厂家对零售商的要求：
（1）具备一定的市场辐射能力，有足够的客流量，而且这些客流量中具备一定的目标消费群体；
（2）主推厂家产品，有无竞品销售及其在同类产品销售量中所占比例；
（3）保证厂家产品出样最大化；
（4）提供最佳陈列货位，为厂家搞促销活动提供便利和支持；
（5）贯彻执行厂家促销政策，不会截留厂家投放给消费者的资源；
（6）执行厂家统一零售价和最低零售价，本厂家产品内部不打价格仗；
（7）给予厂家其它必要配合。
选择一个合适的经销商的确不容易，因为同时具备以上指标的经销商不多，而且选择经销商如同找媳妇，自身条件好（品牌形象好、销售量大、有足够的发展潜力）可以要求对方条件高一些，反之则不然。但有一点是在确定经销商前务必考察清楚的，那就是了解经销商做厂家产品的真实动机。一般地，经销商的动机有以下几种：
1、赚取利润。指通过经销厂家产品为自有资金赚取比银行利息高的收入；
2、融资需要，借销售额套取银行承兑，贷款等。如厂家产品为畅销产品，经销商靠账面上大量而又快速的现
金流量取得银行信任办理银行承兑汇票，厂家产品进来后平进平出，利用回笼的现金在承兑汇票到期前再经销
高利润的其它厂家产品；
3、打击竞争对手。如甲经销商主销A厂家产品，乙经销商主销B厂家产品，甲、乙两家经销商素有积怨或处
在竞争状态，甲经销商为打击对手，决定进一批B厂家产品低价抛售以扰乱乙经销商市场，打掉乙经销商主要
利润来源，当然，乙经销商也可能会以同样手法报复甲经销商；
4、扩大产品组合，保持较长的产品线，对顾客提高服务水准，以降低销售风险和销售成本；
5、提高自身形象，成为知名厂家及品牌的经销商能提高自身社会地位，以获取更多商业机会；
6、经销商自有网络狭窄，欲借厂家的畅销产品捎带其它品牌的高利润产品走货。为使厂家产品的“捎带”功
能最大化，经销商往往对厂家产品低价走货；
7、满足个人某些方面的私欲。
打造你的二级市场
渠道扁平化将无可避免地触及二批商，那么，二批商都普遍处于一个怎样的现状呢？
1、价格现状
二批商对市场上进货价和走货价非常敏感，能够在最短时间内感受到区域市场内每个局部的价格轻微波动，因为二批商的单台利润空间很小，这些价格波动会直接影响到他们的利润。在大户制操作市场的情况下，二批商对厂家的返利没有确切的把握，着眼点一般都在短期的既得利益上，所以才会出现每次进货时都与一批商讨价还价争执不休的现象，而且二批商一般会保留多处进货的货源。
2、仓储备货
二批商一般倾向于只进畅销型号和利润空间不透明的型号，在需承担进货运费情况下，二批商进货量在未达到一整车时一般不会进货，这会导致市场上时常会出现缺货、断货现象，而且二批商极少配合厂家新产品上市的备货要求，或者谨慎配合，这在某种程度上会延缓厂家对新产品上市的铺市速度，还会给竞争品牌留下可乘之机。
3、业务联络
二批商从其所有制来分，虽然有国营和个人的区别，但几乎所有二批商的业务人员都比较少，老板本人就是个大业务员，而且身兼数职，既谈业务又送货，还兼财务。二批商普遍没有业务管理制度或制度相对简单，与零售商之间关系的维系除了用市场最低供货价之外，一般靠与业务人员的个人感情。
4、配送
二批商一般都具备配送能力，有区别的是有的二批商只能满足市区的配送，而有的二批商则能把配送服务做到县、乡、镇级市场。
打造二级市场工作中的重中之重，是将二批商塑成一个二级市场的销售服务平台，强化二批商对二级市场整个盘面的支撑作用和对零售终端的服务功能，具体有以下几方面：
第一，灌输双赢理念。厂家和经销商分属两个不同的利益群，各自追求的目标不一致，经销商着眼点在销售利润，厂家虽然也重视利润，但在统一出厂价的前提下则追求销量最大化，而且这个销量是高质量的，即没有窜货、营销成本控制在计划定额以内，除此之外，厂家还追求品牌塑造最大化。从时间来看，经销商追求的目标是中短期的，而厂家追求的目标是中长期的。“双赢”就是厂家和经销商各自都不要以损害对方利益来达到自己的目标，如厂家不是塞给经销商一批货后不闻不问，经销商也不要靠窜货这样的短期行为获取利益。
第二，厂方协同一批商与二批商签定三方协议，以协议书的形式确定三方在这利益共同体中的责、权、利，厂家直接对二批商给予中、长期利益回报，而且这一回报是二批商看得见、摸得着的。
第三，为二批商建立零售客户档案和货品树型流向图，清楚地掌握二批商的网络结构、货源流向、各网点的销售现状等信息，并与二批商经常沟通，保持信息共享。笔者曾见过西门子家电的一份客户档案，档案所列项目除了客户名称、地址、邮编、电话、负责人、联系人、经营规模、竞品销售状况、厂家投放资源以外，另外还有负责人性格、爱好、生日等私人信息，不能不为其工作的细致独特而叹服。
第四，二批商上有一批商，下有零售商，单台利润很薄，只能靠销量做出利润。在市场价格不稳定的情况下将面临很大的经营风险，一旦出现窜货，市场挤压极有可能造成二批商库存积压，零售商船小好调头，二批商只能“开闸放水”，所以厂家应制定出一批商对二批商、零售商的批发价，二批商对零售商的批发价以及终端的市场统一零售价和最低零售价，严格保证各级经销商的利润空间，并科学制定销售政策，从政策的严密性上杜绝可能发生的窜货，另外制定相关处罚办法，严厉打击扰乱市场秩序的行为。
第五，加强对二批商的培训指导，针对现在二批商营销水平普遍跟不上厂家的现状，帮助他们改变观念、提高营销技巧、服务水平、整体素质和对品牌的忠诚度。
决胜终端
产品只要没有被消费者购买就不能算达到真正的销售，在渠道中流通只能算“仓库大搬家”，如果把销售渠道比作“下水道”，那么零售终端则可以被看作“下水口”，“下水口”被堵塞或水流过慢，势必造成产品在整个销售渠道中淤塞，时间一长压力变大，低价倾销、窜货等扰乱市场的行为也就出现了，厂家也会陷入降价、给渠道成员补贴的被动局面。厂家花大力气塑造品牌，经销商掏出资金经销产品，图的就是能卖货多卖货，所以零售终端这个环节是关键中的关键。
1、厂家对零售终端应采取密集型开发（但需掌握物极必反的原则，各零售终端应保持适度竞争，但不能过度竞争，保证各终端有合理利润），细分市场及时发现并填补市场空白点，对零售终端采取近距离贴身型服务；
2、厂家、一批商（二批商）与零售商签定三方协议，明确其货源取向，执行价格等。对其的利益回报应以中、短期甚至即期为原则，必要时厂家可直接对口零售商，以刺激其销售热情；
3、二批商在当地因人缘，地缘关系一般和零售商保持良好的客情关系，厂家协同二批商做零售商的工作一般会容易很多，如在零售终端争取产品最佳展示陈列位置、最佳广告宣传位，鼓励零售商多备货、多出样，对促销活动给予支持、配合等等；
4、在终端营造一个容易下货的销售氛围；
5、促销活动可以由厂家或一批商、二批商在零售终端搞，也可由零售商在自己的店面搞，可以是全国性的统一促销活动，也可以是局部小范围的，形式不拘，但有一点必须做到：促销效果最大化，真正起到打击竞争对手、提升零售量、扩大宣传的作用。但促销活动也不能走入反面，让消费者感觉促销产品是换代淘汰产品，有质量问题或设计缺陷的产品，持续的降价反而会使消费者持币观望，低档、低值的赠品容易让消费者对产品产生不良印象等等。细心的厂商在设计促销活动时应考虑到活动可操作性、监控性和效果等因素；
6、厂家应有持续性发展的眼光，针对渠道扁平化、市场细分后不同的目标消费群体不断开发出满足其差异性需求的新产品，并且出台配套销售政策，鼓励渠道成员迅速排空库存换代老产品，对新品多备货、多出样、多主推；
7、终端卖场所需的门头、灯箱、展台、货架等可采取零售商按厂家下发的VI标准手册制作，所需费用由厂家和一批商、二批商视其出样数量、配合力度等给予不同比例报销；
8、一个熟悉产品知识、企业文化、懂得消费心理的导购员对零售的促进作用是极大的，但一个一级市场导购员一年费用在一万元左右，一个二级市场导购员一年费用在数千元之多，厂家的资源有限，出于“好钢用在刀刃上”的出发点，导购员的管理尤其重要。
9、根据零售终端的目标消费群客流量、地理位置、有无竞品、厂家产品销售量、销售份额等因素将其划分成不同等级，根据不同等级配给不同资源支持；
10、建立终端信息反馈系统，以便厂家及时掌握第一手信息，及时调整战略采取对策。其实终端卖场管理没有一个统一法则，各厂家的管理技巧也不尽相同，促销方式也千变万化，细心的你如果去卖场走一走，一定会有独到的体会；
总之，渠道扁平化在我国家电这一成熟、大众化产品的营销领域中是适合的，也是一个发展必由趋向。现在各大厂家都在为品牌塑造、成本压缩、营销挖潜苦下功夫，而渠道优化整合却能在很大程度上调配有利因素，所带来的效益也远远大于企业的内部成本压缩。已有一些厂家采取了这一策略并且已见成效，我们有理由相信渠道扁平化必将给厂商带来新的发展契机。
撰稿人：雷永翔
联系电话：13007530043
稿费请汇：开户全称——雷永翔
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扁平化集成管理浅议 篇4
扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员, 使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少, 以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线, 从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。集成管理是一种全新的管理理念及方法, 其核心就是强调运用集成的思想和理念指导企业的管理行为实践。也就是说, 传统管理模式是以分工理论为基础, 而集成管理则突出了一体化的整合思想, 集成并不是一种单个元素的简单相加———“1+1=2”。集成与集合的主要区别在于集成中的各个元素互相渗透、互相吸纳而成的一种新的“有机体”。马克思谈到管理时就指出, 管理不仅提高了个人能力, 而且还通过管理把许多单个独立的劳动整合起来, 从而融合成一股新的力量, 而且这股新的力量的效力要远远大于元素个体的简单相加, 即“1+1>2”。两者结合在一起的扁平化集成管理, 则是将两者的优点结合在一起, 以期使组织达到最优的协同发展。
二、扁平化集成管理的优势和内涵
(一) 扁平化集成管理的优势。
相对于传统的金字塔状的企业管理模式而言, 扁平化集成管理存在诸多优势。
首先, 企业管理层次可以大大减少, 控制幅度大大扩展。金字塔状的企业结构由高层、中层、基层管理者和操作层组成, 董事长和总裁位于金字塔顶, 他们的指令通过一级一级的管理层, 最终传达到操作层;操作层的信息通过一层一层的筛选, 最后到达塔顶。传统的管理幅度理论认为, 一个管理者所能管理的下属人数是有限的;而且越往高层, 一个管理者所能有效管理的下属越少。这样的情况下, 最高层管理者的意图传递到底层时已经变样;反之, 底层的信息动态传递到最高层时也会变样。但信息化、网络化技术的发展, 健全的规章制度和流程化管理的形成, 使企业的管理幅度得到扩展, 企业的中间管理层次也就可以相应缩减, 而扁平化集成管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次减少。美国管理学家德鲁克一针见血地指出:“组织不良最常见的病症, 也就是最严重的病症, 便是管理层次太多。组织结构的一项基本原则是, 尽量减少管理层次, 尽量形成一条最短的指挥链”。如海尔集团将原来的职能结构转变成流程网络结构, 垂直业务结构转变成水平业务流程, 使企业达到了“三个零”———顾客零距离、资金零占用和质量零缺陷。
其次, 企业适应市场变化的能力大大提高。金字塔状的企业对快速变化的市场反应迟钝, 而扁平化管理的决策触角直接伸向市场, 能根据瞬息万变的信息及时决策, 并能立即得到响应和执行。如, 郭士纳将IBM原来“中央集权”的金字塔变为一种扁平型的组织结构后, 曾经因为机构臃肿而变得步履蹒跚的IBM对市场的敏感度和适应性大增。
再次, 分权管理成为一种流行趋势。金字塔状的企业实行的是绝对集权管理, 要求下属绝对地服从上级的命令、听从指挥。如, IBM最高决策者的指令, 在传统管理体制下要通过18个管理层传递到最基层的操作者, 传递过程和时间长, 信息易失真。而扁平化的企业实行的是分权管理为主, 权力中心下移, 各基层组织之间相对独立, 尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程, 这将提高决策民主化和决策的效率。
最后, 优秀的人才资源更容易成长。金字塔状的企业中, 各个管理层和操作层是被动地接受和完成任务, 在缺乏主观能动性的环境中长期教化, 成长的周期要长一些, 能成长起来的人才要少一些。但是, 一个企业家组成不了优秀的企业, 需要一大批人才优化组合才能支撑一个优秀的企业。扁平化集成管理中, 仅有的几个层次的管理人员尤其是一线管理人员必须直接面对市场, 独立行使众多原来由高层拥有和行使的职能, 对管理人员的组织管理能力和决策能力提出了更高要求, 在实战中更容易尽快成长起来, 也更容易形成彼此互补、彼此合作的团队。
(二) 扁平化集成管理的内涵。
“扁平化集成管理”是相对于传统的等级结构管理模式而言的。传统组织的特点表现为层级结构, 即在一个企业中, 其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶, 他们的指令通过一级一级的管理层, 最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选, 最后到达最高决策者。而扁平组织则是指当企业规模扩大时, 改变原来的增加管理层次的做法, 转而增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时, 金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。扁平化集成管理是针对传统组织结构“金字塔”式管理而言。金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的。在现代企业组织结构中, 金字塔式和扁平化共存。实行扁平化集成管理, 是指通过缩短经营管理通道和路径, 扩大经营管理的宽度和幅度, 进而提高经营管理效率和市场竞争力。
三、扁平化集成管理应用条件
实施扁平化集成管理是推进企业信息化的有效途径, 可以全面提高企业的管理水平。但并不是所有组织都能够通过扁平化集成管理解决自身管理问题, 要想使扁平化集成管理在组织发挥作用, 以下几个条件应该比较成熟:
(一) 能突破传统的管理理念和文化束缚, 形成系统的管理理念。
学习型组织创始人彼德·圣吉在所提出的五项修炼中, 重要的一条内容就是“系统思考”。用系统论的观点思考问题, 企业组织就不会狭隘地形成各部门、各子公司之间信息、资源互不相连接的孤岛。系统论专家、创始人冯·伯塔郎菲认为, 管理人员应用系统论的方法就可阐明组织系统的目标, 确定评价系统工作成绩的标准, 并将企业与各种周边环境更好地联系起来, 系统地考虑问题, 最优化地解决问题。因此, 系统论在企业各管理层的接受程度将直接影响到扁平化管理的推行效果。
(二) 管理流程能较好地实现扁平化设计。
在企业管理流程扁平化设计中也需要如此, 一切都服务于流程的简化, 根据企业目标进行管理业务流程的总体设计, 使总体业务流程达到最优化, 这是组织设计的出发点。按照优化管理流程设计尽可能少的管理岗位, 这时职能部门的作用就是高层管理和决策者进行经营管理的助手和基层业务部门的服务者, 设计出每个岗位最简洁的操作程序, 一切工作均按最优工作流程来设计和执行, 用工作规范将其固定下来, 在流程中加强对业务的监督和风险的控制。
(三) 分权与集权能较好地融合。
20世纪后半叶“分权”成为时尚。所谓分权, 就是企业经营者将一部分经营决策权下放到职能部门, 这样可以免去不少因决策延误导致的市场机会丧失。如果不实行分权决策和管理, 使决策权和管理权集中在少数人身上, 就会使决策和管理效率低下, 难以适应市场竞争。扁平化管理就是以分权为主、集权为辅的管理, 有人称为“有控制的分权”, 分权是为了让简化了的管理层次都能获得相适应的面对市场的独立决策权和管理权;鼓励下属为实现目标而分担更多一些的责任。集权则是能够有效地对各个得到分权的部门和岗位进行实时监控, 发现没有按照流程和决策执行的事情后能及时纠正, 时时观察全局计划的进展情况, 对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调。这样企业的组织机构精简了, 业务部门相应的权限也就增大了, 高层领导有充分的时间和精力致力于战略性决策, 基层主管又可以发挥主动性、积极性和创造性, 人人负责, 执行到位。
(四) 学习型员工和管理团队能够在较好的企业文化背景中存在。
扁平化集成管理中, 选人用人特别重要, 不论是管理者还是被管理者, 当素质达不到要求时, 扁平化集成管理的效果将大打折扣。扁平化集成管理要求有高素质、高能力的员工在各种变化着的团队中高效工作, 形成一个人才资源的有效聚合。选拔那些对企业忠诚、有工作责任心、有执行力和管理能力以及团队协作精神的人进入有限的决策和管理岗位, 并对他们充分分权。在制度和流程框架下对员工充分信任非常重要, 平等、信任、互助的企业文化氛围, 也是扁平化集成管理的追求, 在这样的氛围中组建跨部门团队、特殊任务团队时, 队员之间就会缩短磨合时间, 迅速整合, 并具有很强的应变力和聚合力。
四、扁平化集成管理的构建
运用扁平化集成管理模式旨在构筑新模式、组建新机构、再造新流程。变矩阵式管理为扁平化集成管理, 突破次序、等级结构界线;突破部门和职能职责的界线, 变分散管理为集成管理, 对企业进行整合。
首先, 构建扁平化的组织。扁平化管理包括三个方面的内容:信息的扁平化、组织机构的扁平化和业务流程的扁平化。组织结构的扁平化只是为扁平化管理提供了一个平台, 在这个平台上要不断地进行业务流程的优化, 从而为信息的扁平化提供物质载体。
其次, 构建企业内部集成信息网络。企业内部信息的畅通是保证一个组织高效运转的必要条件之一。目前, 企业的组织一般都是基于职能设立的, 因此不可避免地会出现各部门为了自身的利益而各自为战, 失去了协同作战的能力。所以, 企业在进行组织结构调整的同时, 需要建立相应的制度来保证信息网络的畅通。
最后, 构建企业外部集成信息网络。随着互联网络的发展, 外部信息的获得多数是通过网络来完成的, 信息的获得越来越具有同质性的特点, 关键在于谁能及时获得信息, 谁就能领先进入市场。
五、扁平化集成管理实施建议
实施扁平化集成管理不是简单地撤并机构就可以完成的, 特别是实习基地的这种特殊管理关系和生产流程情形下, 在推行组织结构扁平化集成管理时应做到:首先, 要对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证。业务流程设计应做到职能设置科学, 管理流程短, 信息畅。管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应;其次, 要对作业层进行整合。整合的原则是工艺相近、区域相邻、集散有度、有利管理;最后, 要提高员工素质。由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度, 因此一定要实行竞争上岗, 保证关键岗位上的人员素质。
参考文献
[1]梅爱水.经管类专业实训基地建设思路[J].湖北水利水电学院学报, 2011.11.
解读渠道扁平化 篇5
“国内大部分企业的竞争模式是低级的，就是所谓的价格竞争，当这样的方式成为主流，大家就会考虑通过压缩渠道来实现成本优势。”加拿大采购管理协会中国首席顾问王大勇的这番话，或许可以解释为什么这几年“渠道扁平化”成为了一个热门词汇。
在另一位渠道管理专家，毕博咨询公司总监王承华看来，诸如互联网的发展、物流网络的发展和终端渠道的成熟等众多因素，都在推动着“渠道扁平化”这一发展趋势，而扁平化所带来的内部销售架构的扩张，对公司的渠道管理能力将会构成一个巨大的挑战。
世界经理人网站“
扁平化是销售层次的压缩
在“渠道扁平化”这一语境里，“渠道”指的是什么?
王大勇：当企业规模变大，市场覆盖放宽后，它无法独立完成销售。这时，就得借助总代理、经销商、分销商这样的机构来参与，层次也就多了。所以，“渠道” 从某种意义来说，是销售的层次化状态。当然，“渠道”也可以有狭隘的理解，很多企业都需要有机构来帮他做产品输出，这样的“合作伙伴”也叫“渠道”。但现在更倾向于理解成“层次化”，只有这种理解，才会涉及到“扁平化”问题。
王承华：渠道是供应链的一部分。供应链有两端：一端在工厂制造之前，主要由工厂的采购部、计划部承担;另一端是产品被生产出来后，从工厂到客户之间的部分，一般由销售公司来承担。简单地讲，变成成品以后的供应链上的问题就是渠道的问题了。
渠道主要有五大功能：营销、物流、销售、服务和融资。在产品进入市场的早期，渠道的营销功能比较重要，企业须要教育大众来接受他们的产品。当市场渐渐成熟，渠道的物流功能就大些。现在物流公司发展很迅速，而且他们不但提供配送，还提供服务。例如，东芝电脑在美国就是由UPS帮他们修理而不是拿回到日本修的。所以，几年前国外就有这样的讨论了：渠道会不会消亡?如果营销和销售功能不强的话，渠道被物流公司代替的可能性很大。另外，渠道的融资功能很少人谈及，但事实上，渠道中有两块对融资影响很大的地方：库存和应收账款。
怎么来定义“渠道扁平化”?
王大勇：我个人理解，“扁平化”就是销售层次的压缩。这里特别要注意的就是，“扁平化”不能和“直销”划等号。“直销”如果层次很多的话，就不扁平了。
王承华：我认为，主要有两层含义。第一，从厂商到消费者之间层级的压缩，由原来的层层代理，向厂商和零售商直接交易(Direct to Retail)发展。这个过程一直在进行中。当然，有些行业其实已经比较定型了。比如汽车行业，它的渠道模式基本就是“汽车厂商―物流公司―4S店”，这个模式在上世纪六七十年代的美国就形成了，到现在几乎没怎么变。
其他行业，变化最快的是高科技行业。以手机为例，几年前我们看到的模式基上本是全国代理、省级代理、市级代理、县级代理等等，最基本的是两三层，然后再去找最终的分销商。但是现在已经有点像汽车的渠道模式了，很多厂商在直接供货给专卖店。
第二层含义是指改变终端的销售模式，通常新的终端销售模式以直销的方式出现。
“渠道扁平化”的表现形式主要有哪些?
王大勇：包括电话营销，B2B和B2C电子商务，以及直销。
王承华：从扁平的第一个含义来看，主要的表现形式是厂商和零售商直接交易(Direct to Retail)。在美国的手机行业，这个比例是60%―70%，在中国是30%。从扁平的另外一个意义来讲，有几个趋势或者尝试：1、直销店、直营店或者品牌店会越来越多，但不会成为主流，因为制造企业毕竟不是零售企业，零售业是另外一个行业，制造企业最主要还是做品牌的宣传和推广;2、网络销售，这与公司的运营模式和公司的决心有关;3、电话销售。
扁平化程度因市场而异
哪些行业适合扁平化的销售模式?
王承华：这和企业产品的生命周期以及市场的成熟度有关。
如果产品是高增值的，相对利润比较丰厚，大家都会趋向于做一个简单的解决方案。当利润非常大的时候，公司一般不会太在意渠道的效率是否很高、被渠道商吃掉的利润是否很多。今天看到的PC、手机、照相机大量的扁平化趋势，其实跟他们的生命周期有很大的关系。当产品大众化之后，利润率不断降低，厂商的销售队伍、整个渠道、终端销售，都经历了重新组合的过程。
另外，相对来讲，量越大越容易做扁平化。就我熟悉的汽车行业来讲，如果一个汽车公司一年只在中国卖十几辆汽车，他肯定找代理商而没有必要自己建渠道。
王大勇：渠道是否扁平化还和产品面向的市场类型有关。一般来讲，市场分成两种：企业市场和消费市场。前者面对机构，后者面对个人、家庭。显然这两个市场的客户数量是完全不同的，企业市场的客户数量远远少于消费市场。面向企业市场的产品，标的一般都比较大，比如医疗器械、轮胎、发动机等等，一个单独客户的年消耗量也会比较大。在这种情况下，用“直销”的方式去运作还是有优势的。
另外有一些消费品企业，比如达芙妮，它们有很多专卖店，在家_乐福里都辟有“店中店”。这和达芙妮的产品线较宽有关。如果它们只生产童鞋，请问，它们还能开专营店吗?我看有压力!因为这样的话受众太少。
但达芙妮做女鞋，已经把鞋子消费者的80%都抓到了。男人买鞋很少，我一年只买两双鞋，但我太太一年要买好几双鞋，消费力是不一样的。达芙妮既生产年轻人时尚的鞋子，也生产适合白领的比较庄重的鞋子，覆盖面很宽。因此，它选择这种扁平化运营模式可以支撑它的生存，也利于品牌营造。这种产品毛利率很高，量也很大，所以可以走扁平化的专营路线，
扁平化利弊关键看管理
“渠道扁平化”会给企业带来哪些好处，又会带来哪些负面影响?
王大勇：“扁平化”只是一种声音，并不是每一个企业都要扁平化。很多企业想扁平化，但无法实现，所以还是多层次的营销模式。“扁平化”的好处，一个是能体现出价格的优势，因为层次越多，每个企业都想从中渔利，加上各自的运营成本，落到消费者手里的产品价格都会高。压缩层次以后就会有价格优势。第二，“扁平化”以后能和市场、客户接得更近，这样消费者究竟需要什么、对产品有怎样的评价、反映，都能够很快地回馈到企业内部，销售部才能更快地窥见到消费者对市场、产品或者服务的态度到底是什么。同时，也能更好地感受竞争的变化和需求的变化。
但是另一方面，“扁平化”后，网络中的合作伙伴数量会被压缩，这对企业覆盖市场的能力提出了一种新的挑战：在这么有限的层次下，如何才能面对市场?供给能否顺畅地支撑?
所以，“扁平化”有利有弊，关键要看企业的管理模式。
Dell就是典型的扁平模式，它没有渠道，点对点，我们都通过网上下单直接买东西。和Dell相对应的联想就是层次化的。现在联想的触角已伸向县、乡级了，这就意味着它起码有三层。Dell直接面向客户有价格优势，能更快地获取客户信息，了解客户的变化。但是对客户的把握就不一定更好，尤其在非市场化行为比较多的市场状态下，很多是靠关系营销，Dell这种模式就很难应对了。联想的模式中有很多伙伴，有很丰富的社会网络和关系网络，更容易实现大单的销售。这两个企业都在很好地生存，你说谁好谁坏?各有利弊吧!
另外，“直销”这条路，仿佛渠道扁了，末端销售更顺畅了，但风险是很大的，投资也很大。从供应链运营的角度来看，“直销”的中间层次多了以后，库存就会成为一个难题。每一个层次都可能需要一个库存储备来应对变化，这会使销售末端网络的库存量放大，给企业的运营成本带来压力与风险。尤其像IT、通讯等产品价值变化很快的行业，压力更大。
目前看，家电这个行业形成了一个奇特的现象―“渠道”，也就是家电大卖场反过来制约生产企业了。但家电企业走专营路线的话，恐怕也会出现问题，因为这很难满足消费者的“比较”购物心理。他不能立刻实现比价，因此很难立即下决心实施一次购买。而在家电大卖场，可以轻松地对比十几个品牌。
王承华：正如我刚才所说，渠道之所以存在，很重要的原因是它的融资功能。厂商向经销商出售产品，就收回了所售产品的价值，增加了自身的流动资金，并且不再需要承担这部分产品的库存费用。所以，中间渠道的存在，一定程度上缓解了生产厂家的财务压力，降低了厂家的经营风险。
但我们的客户曾经做过计算，如果是一个成熟的扁平模式，整个库存和应收账款都控制得非常好的话，虽然厂家要自己负担销售过程中的所有费用，这些费用的总和还是有可能比代理模式下，由经销商与厂家共同承担的费用总和少。
所以说，整个渠道理顺之后，扁平化更省资金。因为大部分资金花在库存上。供应链管理最大的课题就是怎么把库存降下来又保证架上不缺货。这是对矛盾，但还是有办法来平衡的。
“渠道扁平化”对企业的内部管理提出了怎样的要求呢?
王承华：你经常看到，当一个企业在实施扁平化的时候，内部的销售架构在扩张，所以这本身就有一个平衡问题。扁平化要求公司从技术手段上提升管理能力。从前你可能只需管理几十个几百个分销商，但现在可能得管理更多自己的店面。
王大勇：从“直销”的角度来讲，企业的控制力会加强，但管理面会扩大，管理难度会加大。而且扁平化以后触角量会减小，那么企业对市场的控制力、影响力也会减小，对末端的控制会消耗更多的资源，这可能导致内部资源失衡。同时，由于扁平化要实现库存减少这个目标，还会相应引发快速响应这个要求，包括对信息系统的有效配置，这都会对企业的管理提出更高的要求，不是一般企业可以达到的。
此外，企业的组织架构也得做出调整。以前都是多层级，CEO、副总、总监，副总监，经理、副经理、主管、副主管，层次可能有七八层，最后才到业务员。指令的下达需要很长时间，而且中间会被扭曲，市场的信息被捕捉到以后传输上来也会被扭曲，而且传输得慢，等上面做出决策以后，情况早就变了。渠道扁平化和组织扁平化两者之间有很密切的关系，末端扁平以后，必然要求公司内部组织结构的扁平，两者必须匹配。
扁平化易量变难质变
“扁平化”会成为一种趋势吗?
王承华：我认为，有很多因素在推动这一趋势，比如互联网的发展、物流网络的发展、终端渠道的成熟。所以，相对来讲，企业可以有这个资源去直接面对终端销售。从大的环境来讲，现在公司的利润压力也比以前大许多，大家都在考虑怎样最有效地提高资本的利用率。我们看到，许多跨国企业在中国已经不再使用代理公司了，这主要是因为：第一，随着在中国市场份额的扩大，大公司要自己做市场，不需要再依赖代理了;第二，下级市场比较成熟了，可以自己去面对风险较小的分销公司;第三，收回更多利润的风险在降低。
我们常说地球在变小。从运输的时间到信息的传递，大家都感到地球在变小，渠道的扁平是地球变小的一部分。随着中国市场的成熟、发展，市场的量放大之后，渠道正规化、理性化的一部分可能是扁平化。从大的趋势来讲，“扁”是一定的，但采用怎样的架构，得看企业各自的状况了。
电话、网络销售会随着消费的需求、消费信用体系的建立、社会节奏的加快慢慢变多，但传统的零售模式还会占据很大的比例。网络、电话销售要达到国外的水平还是要一段时间，这跟我们的人口密度有关。相对来讲，网络销售、电话销售在人口密度小的国家更流行一些。另外，随着大型零售终端的发展，沃尔玛效应会慢慢显现出来。也就是说，厂商和零售商直接交易会变得越来越重要。
王大勇：从量变上来看，扁平化可能会是一种趋势。但企业的运行受环境制约，不是靠想象就能完成的。企业的惯性也很难打破，所以质变的可能性不大。
比如电子商务，面对企业市场，它短期内很难体现出价值。那面对消费市场呢?如果产品价格很高，谁敢通过网络购买啊?标的大，而且非标准化的东西，比如衣服，就很难卖!颜色怎么界定?大小合适与否怎么来界定?只有一些标准化的产品，价值量又比较小，像CD、书，没什么风险，人们才放心从网上购买。所以，这得看产品，有些产品很难通过网络来营销。
扁平化的陷阱 篇6
战略、环境、技术、规模
与所处的发展阶段，
盲目地
赶潮流、追时尚、造花瓶，
就会掉入扁平化的陷阱，
这无异于服毒自杀！
时过境迁，几年前曾经是最热门话题：组织结构的扁平化，如今却遭到众多人的置疑。我们不禁要问——“曾经辉煌的概念”到底怎么了？
扁平化到底要解决什么问题？
20世纪80年代，美国经济告别了70年代中期的能源危机与通货膨胀而再度复兴，加上世界经济一体化的发展，企业的经营环境日新月异，琼斯时代的组织改革给通用电气带来的积极意义已经逐渐消失。
1981年，韦尔奇接任美国通用电气公司总裁，当时该公司有40多万职工，其中有经理头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，副总裁就有130人。管理层次有12层，工资级别多达29级。
在这种组织结构框架下，通用电气出现了明显的官僚化倾向，信息传递速度慢，而且失真的现象经常发生，所以企业对外界环境反应不灵敏，经常会出现“战略赶不上环境”的情况。
用韦尔奇的话说就是：“12个管理层次，就像我穿了12件衣服，我已经没法感受外界温度的变化，我的行动很困难，必须把多余的衣服脱掉。”面对公司的“恐龙症”，他是这样说的，也是这样做的。
为了适应环境的变化，彻底消除组织内部的官僚习气，韦尔奇果断改革，从1981年到1992年，砍掉了350多个部门，管理机构由12层扁平化至５层，副总裁由130名减至13名。
扁平化的结果是：12年里，销售收入增长了２倍半，税后净利翻了３番。为此《金融世界》将韦尔奇称为1992年度的最佳总裁。
通过通用组织结构扁平化的变革，我们可以看到：扁平化直接要解决的问题是提高信息传递的能力，加强组织对环境的适应性，但其最终要解决的问题还是要实现公司业绩的不断上升与股东价值的最大化。如果脱离开最终目的去谈扁平化，将失去其本来的意义。
是不是一定要减少管理层次？
表面上看，如果不减少组织的管理层次，就无法实现扁平化。也正是基于这样的认识，我国的许多企业盲目地实行了所谓的扁平化。
笔者就曾经看到这样一个案例：张总是读工科出身的，毕业后第二年创业，从事IT产品的贸易。由于赶上IT经济的热潮，加上经营有道，张总三十刚过半，就坐拥一个年销售额达3000多万的企业。IT人对时尚和潮流有着难解的情结，而IBM在郭士纳的“扁平化”手术后的生机勃勃也的确让人心动。在这两者的推动下，信奉“凡事先人一步”的张总决定防范于未然——在他的企业出现官僚化之前，先吃个“扁平化”的“药丸”。花了两个月的时间，将原有的四层结构（总经理—事业部经理—产品经理—一般员工）精简为三层（总经理—产品经理—一般员工）。
由于组织变革的时点选在销售的淡季，所以一切都进行得非常顺利。看着大量的一线信息不断地传递到自己的面前，张总悠然生出一种掌控大局的快感。虽然工作比以前更繁忙了，但心底也有种说不出的快乐。他相信，自己这一步是走对了。
然而很快，他的这份快乐就让迎面而来的焦虑与压力冲得无影无踪。淡季过后，公司的业务量急升，他桌面的待办公文也越堆越厚，他的工作时间也越来越长。但天道却没有酬勤，反而出现了好几次因为合同迟迟不能敲定而造成客户流失的情况。
张总及时反省了一下，发现这几次都是因为流程在自己这里“卡壳”了——由于工作太多，没有能及时审阅产品经理们拟好的合同。于是他开始大幅向下授权，从而使企业具备更快的应变能力。但授权后，由于产品经理缺乏对年度营销策略的规划，营销策略之间没有足够的组合，每年能带来高业绩的旺季促销活动在该年度完全“销声匿迹”，直接导致销售额与同期相比下降16.4%。同时，由于砍掉了事业部经理，失去了对销售成本的控制，销售经理为了打单经常给出过度的优惠条件，最终导致了销售成本与同期相比大幅上升了22.7%。
扁平化是不是代表着一定要通过砍掉管理层级来实现？扁平化是否适合复杂多变的中国市场？到底应该扁平掉什么？真正意义的扁平化又意味着什么？
扁平化到底意味着什么？
在PC领域，一些提倡并效仿执行“Dell模式”——渠道扁平化的供应商并没有持续巩固自身的市场地位。相反，那些对扁平化提及较少，或一直一心一意执行渠道路线的供应商却逐步发展壮大。进入2003年，大多数曾经大力提倡扁平化的供应商开始180度大拐弯，转而重新重视渠道层级，扶植渠道，不再一味强调渠道扁平化。这样的事实值得我们思考：到底什么是真正意义的扁平化？为什么同样在扁平化的管理模式之下，有的企业成功了，而有的企业却失败了。
通用的扁平化之所以成功了，是因为其通过扁平化使得企业对环境的反应更敏捷了，这种敏捷来源于决策点距离信息源更近了。所以扁平化的真正意义在于：组织决策重心的不断下移，让组织决策尽可能产生于发生信息的地方，减少决策在时间与空间上的滞后。
决策重心的下移意味着对处于组织中不同层次的微观主体提出了更大的挑战：面对信息，他们有没有决策的能力？他们的决策能否引导组织朝正确的方向发展？这才是问题的关键。
事实证明：张总的产品经理没有这样的决策能力，所以其即使实现了管理层次的扁平化，业绩却大幅下滑。
同时需要澄清的一个问题是：在决策点与信息源距离相同和组织中不同层次的微观主体素质相同的情况下，传统金字塔式的组织结构比扁平化的组织更有效率。道理非常简单：人的精力是一定的，当他处理三个事务时，他分配在每个事务上的平均精力是总精力的三分之一；当他处理十个事务时，他分配在每个事务上的平均精力只占总精力的十分之一。
传统金字塔式的组织结构下，每个管理者的管理幅度窄，关注的问题并不是很多，故他对信息的反应速度自然就比较高。
相反，扁平化的组织结构下，管理者的管理幅度增大了，一方面主管不能对每位下属进行充分、有效的指导与监督；另一方面，每个主管从较多的下属那里获得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值的信息，从而影响信息的及时利用。
另外，组织结构扁平化的过程是一个给组织瘦身的过程，这个过程意味着应该被扁平掉的只是组织中多余的赘肉，如韦尔奇所言：通过对那些不能够带来附加价值的管理流程环节的革除，实现组织的扁平化。所有的管理层级都必须通过“对创造价值是否有所贡献”的考验。如果大家都不知道某个管理职位存在的必要性，那么，这样的职位还有什么保留的价值和意义？将原本有现实功能与意义的部门不加区别地砍掉，将造成企业功能的缺失，原有的功能无人负责。
张总恰恰忽视了“事业部经理”这一管理阶层在营销策略规划和成本控制两方面的功能，最终导致了企业销售额的下降和销售成本的上升。
面对组织变革，我们必须形成这样一种观念：组织变革的确是一种可以改善组织的“药”，然而这种“药”并不是什么“有病治病，无病强身”的“保健药”，而是一种“吃错药就会治死人”的“处方药”。
信息技术手段牵引扁平化管理 篇7
从学校的信息化管理视角来看, 网络技术的运用可以使连接学校各部门的神经系统更为灵敏, 也可以使各个部门的连接更为迅捷、紧密, 同时为简约管理方式、增强管理力度提供了条件。因此, 我校根据构建现代学校教育服务体系的要求, 以系统论为基础, 以现代管理理论为依据, 在网络环境下建设多维网络平台, 对原有的学校管理机构进行调整优化, 形成扁平化的现代学校管理组织体系 (如图) , 并通过开发一系列平台, 不断提高学校管理的效能。
迅速反映、高效运作是扁平化管理的特点。长期以来, 受传统技术手段的限制, 我们对学校各部门工作情况的了解和管理都是通过人工实现, 比较笼统且模糊, 实时性也较差。为了实现学校管理的精细化, 促进各部门的高效运作, 我校以年级段为工作核心, 以服务教师和学生为宗旨, 以校园网为依托, 开发了校务管理平台。我们将学校、年级段、教研组, 以及各处室每周、每学期的工作计划和总结以及每天的工作日志都发布在校园网上, 供校长室随时检查与反馈。对于学校的工作, 大到教师的教学、学生的行为规范与学习情况, 小到学校工作人员的出勤、会议的召开, 校长室都能通过校园网了然于胸。校务管理平台的建设使学校的管理可以细到每周、每天, 逐步实现了学校管理从模糊到清晰、从粗放到精细, 促进了各部门的合作和部门人员更为认真地履职, 提高了学校管理的效能。
在传统的金字塔式管理模式下, 学校内部管理者和被管理者界限分明, 彼此之间很少交流, 监督系统更是显得薄弱。这既不利于团队意识的培养, 也不利于民主监督作用的发挥。为了有效地实现民主监督, 在扁平化管理体系中, 我们建立了以工会组织、校代会为主体的监督体系, 并在校园网上专门设立校务公开栏, 建立了具有可交互性、有利于民主监督的校务公开平台。通过建设校务公开平台, 将教师关注的热点, 如学校财务预决算, 评优、评先、评职称方案, 招生方案, 招聘新教师方案等等, 公布在校园网上, 实现民主监督。同时, 我们还鼓励教师通过网络为学校发展建言献策。我们在教代会召开前一段时间把学校新的五年规划挂在校园网上, 让教师提出自己的意见, 根据教师意见反复修改之后再交由教代会讨论。网络环境下的集思广益、有效监督的扁平化管理模式, 能实现管理者与被管理者之间真正交流与互动, 实现了教师积极参与校务管理, 提高了学校管理的民主性和公开性。
建设教学评价、评测反馈平台, 促进教师的持续改进和提高
现代管理理论强调服务。如何给学生、家长、社会三者提供优质的服务呢?归根结底需要教师的不断发展与提高。全面质量管理体系强调“管理要促进人的持续改进”。因此, 在对学校教育教学的管理上, 我们更加强调有效激发教师的潜能, 激发教师创造更大的自身价值。为促进教师的持续改进, 我们建设了教学评价、评测反馈平台。
教学评价平台是针对教师的评价而开发的教师评价系统, 其主旨是为教师教学提供诊断数据, 促进教师的持续改进。为了实现对教师全面而合理的评价, 从而达到更好的管理效果, 我们综合多方面因素, 将过程性评价与终结性评价相结合。
过程性评价主要是把每个教师每学期的具体工作进行综合评价, 主要包括备课、听课、论文撰写、获奖、学生对教师的评价等, 并建立教师电子档案。管理层可以据此了解教师的履职情况, 教师也可以据此反观自己的教育教学行为, 不断改进自己的工作, 提高教育教学质量。
终结性评价主要是将学生期中、期末考试成绩输入教学评价系统, 通过计算机处理后形成2 1个具体的分析数据。教学评价系统支持按班级或者考场管理学生成绩, 可以统计单科与总分的各班情况, 可以显示班级或年级段的动态排名, 也可以通过考试成绩从纵向、横向和教师合作三维角度对任课教师进行科学全面的评估。这一平台为教师提供了详细的数据和科学的分析, 不仅能让教师了解所教班级本次考试的成绩, 也能让教师了解纵向比较、横向比较及教师合作情况, 还能方便教师动态地掌握优秀学生和后进生情况。
在评价平台的基础上, 学校又建立了评测反馈平台, 通过对教学、行政、后勤人员行为的诊断, 实现其行为的持续改进, 优化学校管理。评测反馈平台包括学生对教师教学情况反馈系统、后勤人员民意测评系统和中层干部民意测评系统。通过该系统, 学校每学期期末在校园网上开展一次学生对教师、教师对行政后勤工作情况的调查与评测。之后, 学校再统一将评价结果反馈给教师、行政后勤人员, 以此为根据, 反思各自工作行为, 不断改进各自工作, 提高工作效率和服务质量。反馈平台的建设改变了过去问卷调查、人工统计的工作形式, 极大提高了学校教育教学和办公的效率。
建设课程与教学资源平台, 促进教师与学生的共同发展
在扁平化管理结构中, 从最上面的决策层到最下面的操作层, 中间相隔层次极少, 强调的是以基层为主, 管理重心下移。因此, 学校管理和工作的重点都指向年级段即学生。学校管理的核心是为了学生的发展, 而要促进学生的发展, 必须实现教师的发展。于是, 我们依托校园网, 构建了教师参与课程开发、管理和评价的校本课程管理平台。学生能选择自己喜欢的校本课程, 教师和学生也能在此实现电子教材与文本教材的互补。
为了给教师搭建教学交流的平台, 我们还建立了专门的教学资源库。将教师设计制作的优秀教案、课件、论文、教学案例、教学反思等收纳其中, 供教师共享交流。同时, 我们还在校园网上设立了教师博客、教育论坛等栏目, 以实现教师之间、教师与学生之间更好的交流与沟通。
对于学校而言, 管理体系是为学生、教师、教学服务的。只有促进了学生、教师的发展, 学校的管理才是有效的, 才能实现更好的优化。课程与教学资源平台的建立, 正是促进了学校教师与学生的共同发展。
建设后勤服务平台, 提高服务的质量和效率
扁平化的管理结构, 是以学生为轴心, 教师为学生提供优质教育和服务, 管理者为教师提供优质服务。全面质量管理体系指出:要做好质量管理体系, 应坚持以顾客为关注焦点的理念, 强调服务于外部, 也强调服务于内部。为了使学校的运转更为高效, 我们提出了全面服务的观念, 对外提倡为学生、家长、政府提供服务, 对内提倡后勤对前勤服务。为此, 我们建设了专门服务平台, 在校园网上按科室设置了相应的信息专栏。教师、学生、家长可将自己的要求和意见在信息栏里提出, 各科室每天定时浏览, 并在3天内予以解决和答复。这极大地提高了各科室工作效率, 也有利于我们及时发现学校管理中存在的问题并予以解决, 促进学校管理的不断优化。
随着学校的发展和各项工作不断前进的需要, 学校免不了要迎接各种各样的检查和交流。在传统的技术条件下, 资料常常流失或不集中, 在迎检时需要花费大量的人力和物力整理。为了减轻学校迎检的压力, 实现学校运转的快速、高效, 我们专门设立了创建迎检平台, 将相关资料统一放在一个栏目下, 比如“争创省文明单位主题网”、“绿色学校创建专题”、“集团化办学专题网”、“平安校园专题网”、“家长学校专题网”等, 进一步促进学校管理的有序、高效。
灭火救援应急扁平化指挥机制初探 篇8
1 扁平化管理
1.1 扁平化管理的定义
扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式, 是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员, 使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少, 以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线, 从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。
1.2 扁平化管理的相关概念
为了更好的理解扁平化的管理方法, 管理幅度、管理层次、科层结构和扁平化结构的概念也要有所了解。
管理幅度:是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。人的管理幅度是有限的, 有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时, 管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加。管理者和下属人员会使管理工作复杂化, 而个人的工作能力则是有限的, 因而有必要确定合理有效的管理幅度, 这是企业组织结构设计的一项重要内容。
管理层次:是组织内纵向管理系统所划分的等级。企业内部的组织层次, 实际上又是垂直的组织分工, 部门化并不是企业内部惟一的组织分工。部门分工与层次分工分别属于企业组织分工的两个不同侧面。组织层次的分工, 着重表现出在一定限度内自上而下地行使权力、利用资源以及明确管理职能的过程。组织中各个层次都承担着一定的管理职能。
科层结构:也称“宝塔形”结构, 是指一种典型的管理层次较多, 管理幅度较小的组织结构。
扁平化结构:与科层结构相对应, 是指管理层次较少, 管理幅度较大的组织。
在这几个相关概念中, 管理幅度与管理层次呈负相关关系, 也就是说, 管理幅度越小、越窄, 管理层次就越多;管理幅度越大、越宽, 管理层次也就越少。科层结构与扁平化结构是相对立的两个概念, 代表了管理幅度与管理层次在量化上的此增彼减。
1.3 扁平化管理的特点
扁平化管理较好的解决了等级式管理的“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等的弊端, 加快了信息流的速率, 提高决策效率。扁平化管理模式的特点, 是精炼了管理层次。当企业规模扩大时, 原来的有效办法是增加管理层次, 而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时, 金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
但是由决策者直接面对职能部门和基层生产单位的“一对多”的组织构架, 这只是物理意义上的扁平化管理。由于实施“面对面”的管理, 大量的数据和管理信息的交流只能在决策者和所面对的管理部门之间进行, 而部门与部门之间的信息资源的交流及相互调用亦只能通过决策者来进行。此时的决策者在扁平化管理平台上的主要“功能”只起到一个“数据库” (存储和交换信息资源) 的作用, 无法集中有限的精力去研究企业的市场对策和企业发展的战略问题。而如何快速的将各种信息汇集, 决策者如何把握时效, 有序整合相关的数据, 合理配置资源, 提高决策效率, 这是实施扁平化难点所在。
2 灭火救援应急机制现存在的问题
2.1 应急救援处置的相关法律有待完善
虽然, 我国已经颁布了一系列与处理突发事件有关的法律、法规, 如《突发事件应对法》、《防震减灾法》、《防洪法》、《安全生产法》等, 各地根据这些法律、法规, 又颁布了适用于本行政区域的地方立法。但是, 仅仅针对不同类型的突发事件分别立法, 相对分散、不够统一, 难免出现法律规范之间的冲突。而且各部门都针对自己所负责的事项立法, 缺乏沟通和协作, 大大削弱了处理突发事件的协作与合力。
2.2 应急救援装备建设有待加强
应急救援需要的特种器材装备类型多样、技术要求高、购置价格昂贵, 由于受经费、技术等方面的限制, 各级政府不能按需配齐, 只能配备一些常用的破拆、救生、照明、排烟、防化等专勤器材及个人防护器材装备, 当遇到一些特殊事故、特殊物品的灾害事故时, 所需的特种器材缺乏, 就显得束手无策, 力不从心。
2.3 应急救援通信保障能力有待提升
目前, 大部分城市应急联动都还处在相对独立的报警系统阶段, 一方面部分受灾群众报警时对政府各部门的救助范围、求救程序不熟悉, 诸如因第一报警对象错误而延误报警时间的现象时有发生;另一方面受警单位一般根据现场的需要逐步请求和调派增援力量。受警单位之间相互协调、调配力量和各自的请示汇报, 一定程度上延误了救援时机。灾害事故发生后, 不能在短时间内迅速调集救灾力量, 从而在很大程度上影响了应急救援工作进程, 给整个救援过程带来了不必要的麻烦。
2.4 总体协调和统一指挥能力有待增强
目前, 各地已经建立了行业和部门的应急救援队伍, 由于应急力量的分散, 资源还缺乏有效整合和统一协调, 当发生重特大生产安全事故, 尤其是发生涉及多种灾害或跨地区、跨行业的重特大事故时, 救援工作中往往存在职责不明、机制不顺、针对性不强等问题, 难以协同作战, 发挥整体救援能力。以某一城市为例, 虽然出台了应急救援的相关规章制度, 但是对各类突发灾害性事件的应急反应和紧急救援实行“分而治之”、“多队单能”的行业垂直领导体系, 使整个应急救援队伍建设及管理运行机制体系比较被动, 缺少必要的灵活性和机动性, 还没有和城市整个安全应急体系相配套, 也未能有效地形成整个社会的安全应急救援保障机制, 使得许多突发性灾害事故缺乏必要的应急救援实施依据。
3 灭火救援应急扁平化指挥机制初探
温家宝同志曾专门作出指示, 中国需要通过健全体制, 培养居安思危的意识, 并且强化法制和科技使用能力、各部门的协作能力, 以及提高基层的参与, 来加强全国应急体系建设和应急管理工作。从国际上流行的扁平化管理方法和消防救援自身的特点以及目前我国的城市消防救援安全应急管理的现状出发, 我们应该重视和加强四个层面的建设, 全面提升消防救援安全管理能力, 建构城市消防救援安全应急体系。
从管理学的角度来说, 管理成效来自于责任机制的明确。因此, 在建立扁平化指挥机制的同时, 明确各级职能部门的各项处置应急突发事件的责任是取得管理成效的重要保障。对于目前的城市消防灭火救援应急系统而言, 这并非是简单的落实政府问责制的问题, 而是需要有一系列的体制改革和机制建设相配套。
首先, 建立扁平化指挥机制, 要明确各层级领导关系。既然实行扁平化管理模式, 就要将传统的“金字塔”管理体系拆分, 从传统的“点对点”到如今的“面对面”, 做到管理流程短, 信息汇集畅。传统的组织层级一般可分为总队、支队、大队、中队和班五个层次, 灾害的影响程度和灭火救援的参战力量决定着灭火救援应急指挥需要不同的组织指挥层次。针对不同指挥层级, 各层级司着不同的职责。基层指挥员的指挥总体要求应该是打好初战, 分析判断灾害事故现场的具体情况, 掌握抢救人员生命的有效方法和途径, 正确的部署力量。中层指挥员则是要控制现场局面, 减少进一步的危害;高层指挥员是火场的最高指挥员, 作为指挥员应及时掌握现场变化, 提出相应措施, 控制灾害事故带来更大的危害。明确了层级, 明确了责任, 指挥体系才能建立起来。就此看来, 提高指挥员素质, 也是尤为关键的。由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度, 因此一定要保证指挥员能力素质过硬。应当经常性组织人员指挥能力培训工作, 并且要求分批次对基层、机关的干部、战士参加集训。充分保证队伍的稳定和业务知识不断更新, 确定培训时间、内容形成固化模式。
其次, 建立扁平化指挥机制, 要制定有效地实施方案。消防部队要大范围地推行扁平化管理, 应编制好科学、详尽的实施方案。确保灭火救援应急现场指挥活动有序进行、决策有效, 是整个灭火救援应急抢险过程中始终朝着有利于控制险情发生、充分发挥现有力量的效能、最大限度的减少灾害的损失和人员伤亡的方向发展。
另外, 要借鉴国际成熟的经验, 开展科学的标准化管理。建立健全各项制度, 实行标准化的规划、标准化的制度、标准化的后勤、标准化的财政, 打破传统概念, 创立有效机制, 提高信息沟通的效率, 减少处理突发事件的行政管理成本, 提高消防救援安全应急体系使用率和管理效率等。同时也为建立整个城市的安全应急指挥中枢和健全城市联动机制打下一个可以扩展的管理结构基础。
有了强有力的技术支撑, 就可以使城市消防救援安全应急体系具备较强的数据信息采集、处理、分析、整合、服务等功能。同时, 城市消防救援安全应急管理信息系统可以根据消防救援信息的等级划分进行采集分析, 并对当时的形势进行正确地评估, 以便采取合适的安全和应急措施。另外, 构建一个良好的城市消防救援安全应急信息服务平台, 可以为城市消防安全提供预警分析和制定符合实际的消防救援预案, 并能及时向城市居民提供相关的安全信息和应急情况救助等服务。
结束语
供电营业所扁平化管理的思考 篇9
目前供电营业所是由中心供电所进行管理的, 供电营业所相当于中心供电所内的一个班组, 仅负责低压380 V及以下相关的营销配网工作。供电营业所扁平化管理的概念, 就是将供电营业所从中心供电所内脱离出来, 直接由电力局进行管理和考核, 同时按照设备、客户属地化管理原则, 供电营业所承担10 kV线路、配电变压器的运行维护、事故抢修及其他工作。实现供电营业所扁平化管理后, 中心供电所的中心地位逐步淡化, 待供电营业所的各项改革配套措施到位后, 供电营业所的职责与中心供电所的职责相同, 形成平行关系, 中心供电所可更名为供电营业所。
2 推进供电营业所扁平化管理的必要性
2.1 提升供电企业形象
按照2001年《浙江省乡 (镇) 农电体制改革实施意见 (试行) 》, 中心供电所是农电体制改革中的过渡方案, 应逐步撤并为乡 (镇) 供电营业所, 乡 (镇) 供电营业所的名称统一为XX县 (市) 供电局 (公司) XX供电营业所。按照“理顺管理、方便用户”的原则, 结合行政区域和营业网点规划, 实行一乡 (镇) 或多乡 (镇) 设一乡 (镇) 供电营业所, 统一职责内容、工作标准和识别标志, 不但方便基层单位与地方各部门的业务往来, 更能展现供电企业的对外形象。
2.2 提高员工素质水平
中心供电所管理下的供电营业所, 存在人员配置不尽合理、员工素质与实际工作要求差距较大、陈旧的思想观念没有得到根本改变等问题。实行供电营业所扁平化管理后, 电力局职能管理科室将更加了解基层的真实情况, 员工的教育培训更有针对性。供电营业所原来只从事低压工作, 随着扁平化管理的实施, 员工将接触10 kV线路、配电变压器等相关的工作内容, 通过一段时间的适应、磨合和提高, 可实现向原中心供电所管理和技术能力上的平稳过渡。
2.3 增强企业执行力
管理层级过多, 会增加工作流程的复杂度, 造成信息流通不畅、工作效率降低。实施供电营业所扁平化管理后, 将减少中间环节, 上传下达的渠道变得简单, 政策一贯到底, 减少信息在传递过程中的衰减与畸变, 有利于供电企业高层决策被正确解读, 易形成全局上下一盘棋的格局, 同时化整为零、化繁为简, 便于各项经济技术指标的分解、分析和考核。
2.4 改善优质服务
由于供电营业所仅负责与低压相关的营配工作, 供电营业所属地范围内的高压客户若有用电业务变更, 需向中心供电所提出申请, 中心供电所受理后需克服路途遥远的困难, 安排勘察、验收、装表接电以及后期的抄表、用电检查、设备巡视、检修等工作, 大大增加了供用电双方的成本。此外, 中心供电所远距离的抢修10 kV线路事故, 不但容易造成人员疲劳、增加安全风险, 而且抢修时限的服务承诺较难保证。若10 kV设备及客户实现供电营业所属地化管理, 可对优质服务做出快速响应。
2.5 促进专业化和精细化管理
中心供电所因管理力量不够, 对供电营业所缺乏有效的监督和指导, 导致管理粗放。农电工由于自身管理职责交叉, 既要从事抄、核、收的农电营销和服务到户工作, 又要从事设备管理、安全生产等工作。扁平化管理后的供电营业所, 在电力局各专业管理部门的帮助和支持下, 可更好地实施专业化和精细化管理。
2.6 有利于开展同业对标
由于中心供电所和供电营业所管辖范围和工作职责不同, 必然出现两套不同的同业对标体系, 增加了同业对标的工作量。中心供电所和供电营业所之间优秀的管理经验和技术方法难以进行相互交流和借鉴。同时, 中心供电所管理水平的高低将直接影响到下级供电营业所管理的好坏, 导致全局范围内各供电营业所同业对标水平参差不齐。实施供电营业所扁平化管理后, 统一对标体系, 扩大对标范围, 有利于查找不足, 促进供电营业所整体管理水平的提升。
3 实施供电营业所扁平化管理的要点
3.1 政策支持到位
乡 (镇) 电管站的撤销是农电体制改革的里程碑, 供电营业所扁平化管理是农电体制改革的深化和延续, 是时代发展对农电管理模式提出的客观要求。由于供电营业所扁平化管理调整幅度大、影响面广, 因此, 县供电企业应做好充足的前期准备工作, 制定详细的实施方案, 并报上级部门批复, 从而争取更多政策上的支持和管理上的指导。
3.2 思想统一到位
体制变革的过程和结果均存在某种程度的不确定性, 主动或被动参与供电营业所扁平化改革的干部员工可能会心存顾虑。若顾虑不能消除、理解发生偏差, 则管理模式调整过程中将遇到无形的阻力, 一旦实施主体的思想基础发生动摇, 改革将放缓进度、偏离方向, 甚至半途而废。因此, 供电企业的高层、中层、基层人员应统一思想, 明确目标, 全员参与, 互相协调, 稳步有序地推进改革。
3.3 机构重组到位
供电营业所扁平化管理推进的一项重要内容是实现10 k V线路和配电变压器的属地化管理。由于高压设备和客户的管理更复杂, 必然要求供电营业所强化专业化管理, 并对现有组织框架进行调整, 重新定岗、定员、定责、定薪。根据实际情况可设置所长、线路班、业务班和综合班, 同时线路班细分为运行组、检修组、抢修组;业务班细分为营业厅、用电检查组、装表组、抄表组;综合班则设置营销、技术、安全、经济核算、后勤等专职管理岗位。
3.4 流程优化到位
供电营业所扁平化管理实施后, 随着客户档案移交、设备资产管理权移交, 以及组织机构的调整, 营销配网管理涉及的各项流程将相应地进行变更。其中, 用电营销工作流程、配网工程管理流程、物资材料管理流程、人力资源管理流程、标准化作业流程均应大幅度的优化, 同时做到流程持续改进和不断规范。
3.5 人员培训到位
为了让供电营业所能够尽快适应扁平化管理, 一方面中心供电所应选派骨干人员到供电营业所, 另一方面迫切需要提高供电营业所员工的理论知识和业务操作技能水平。为此, 可建立三级培训机制:第一, 供电营业所制定自己的教育培训计划, 每周安排专门时间或利用安全学习的机会对配网的运行、检修、验收规程、装置标准和用电业务知识进行学习;第二, 由职能管理科室制定电力局层面的教育培训计划, 针对供电营业所工作中存在的薄弱环节, 进行有针对性的专业培训;第三, 以培养后备力量为目的组织外送培训。
3.6 宣传沟通到位
供电营业所由于管理职能的调整, 业务受理范围将扩大。因此, 要做好辖区内电力客户的宣传和解释工作, 避免供电营业所扁平化管理信息不对称引起的客户投诉。供电营业所作为县供电企业的直接派出机构, 要加强与当地政府及重要企事业单位之间的沟通, 在为地方经济社会做出贡献的同时, 为电网建设和自身发展创造有利的环境。
4 检验扁平化成败的标准
从城商行机构改革谈扁平化管理 篇10
近年来，有关机构扁平化管理的理念日盛。在金融市场化愈演愈烈的今天，伴随着来自方方面面竞争压力的增大以及金融机构规模逐渐发展壮大的趋势下，一些银行业金融机构，尤其是各大城商行纷纷将扁平化管理作为本机构改革、创新的手段，以期通过机构扁平化管理达到加强管理，完善组织架构，实现最佳收益的目的。然而，许多机构推行扁平化管理的方法不同、程度不同，甚至对于扁平化管理涵义的理解也不尽相同，那么到底什么才是机构的扁平化管理呢?笔者通过对现有各种理念及不同观点的梳理，总结为：机构扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。它摒弃了传统的金字塔状的企业管理模式存在的诸多难以解决的问题和矛盾。扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
在这个概念的基础上，笔者在此更加强调的是“管理”二字，即：扁平化管理并非只是一种理念，也并非只是实现城商行机构改革的一种途径和形式，而是在机构实现扁平化之后该如何进行管理，以及通过什么样的管理能够更好地维持城商行的扁平化现状，使其更加充分发挥自身优势，真正达到创造最大价值、实现收益最大化的根本目的，最终实现其健康可持续发展。
城商行推行机构扁平化管理的原因
那么，城商行为什么要推行机构扁平化管理呢?笔者认为，主要有以下几方面的原因：
1. 机构扁平化管理是生产力发展的需要
当城商行发展到一定规模时，传统的组织形式难以适应快速变化的金融市场环境，造成决策链过长、决策反应缓慢。为了不被市场淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理，使银行在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化”。特别是随着现代信息技术的发展、计算机管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效，从另一方面加速了城商行组织机构“扁平化”的趋势。
2. 机构扁平化管理是资源整合的需要
面对激烈的市场竞争压力，当城商行发展到一定程度的时候，因其资源的限制就会出现发展瓶颈的问题，资源的减少或是停滞不前就会严重影响银行业的可持续发展，于是就要求其管理更加倾向于一线部门和市场营销部门，从而缩短管理层和业务层之间的距离，客观上促进了“扁平化”的发展趋势。
3. 机构扁平化管理是信息沟通的需要
在因特网和电脑异地联网成为可能之前，市场信息的传递只能通过电话、传真和信函等方式进行，银行业金融机构难以对众多客户提供的、来自市场的大量原始信息进行处理，信息反应能力极度缓慢。在当时情况下，金字塔型的渠道结构有利于信息的处理。随着信息技术的发展，现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够支持银行业金融机构对众多客户反馈的大量信息进行快速处理，并能通过因特网将信息“集群式”传递，即在同一时点向所有对象传送信息并传递给客户。因此，渠道扁平化过程中所遇到的信息的传递与处理问题，通过现代信息技术能够迎刃而解，这极大地推动了渠道扁平化趋势的发展。
4.机构扁平化管理是人才竞争的需要
现代市场经济发展的背景下，银行业金融机构的竞争最主要的还是来自于人才的竞争。为了在竞争中能够立于不败之地，更多的银行便把目光转向了更具市场营销能力的人才和来自业务一线的技术人员。管理层也逐渐由原先“金字塔”式管理结构中的所谓“领导”转变为“用业绩说话”的高级经理式人才。这就在无形中拉近了管理层和操作层之间的距离，从而减少了管理层次的数量，促进了机构的扁平化。
5.机构扁平化管理是减少开支、实现利润的需要
追求利润的最大化始终是企业的根本目的。在日益激烈的市场竞争中，城商行要想成功，除了要抢占市场、增加收入，更重要的就是要尽可能最大程度的减少费用开支，合理控制成本。这就要求银行的管理者不得不减少“管理层”的开支，“把钱用在刀刃上”，把更多的费用和经济支持用在开拓市场和创造价值上。这也会在一定程度上促进机构“扁平化”的进程。
6.机构扁平化管理是改变城商行当前发展现状的需要
城商行发展到现在，基本上都是经历了信用社时期、合作银行时期，现在正在通过资产重组、跨区域经营、引进战略合作者以及机构改革等途径实现转型，由以前纯粹的城市商业银行逐渐转变成为全国性的股份制商业银行。虽然发展潜力较大，但不可否认的是城商行由于其特有的历史沿革造成的诸如机构冗繁、管理不够规范、资源配置不合理以及人才短缺等问题，严重制约了城商行可持续发展的步伐。尤其是长期以来形成的“单打独斗”的局面，使得机构单体贫富差距逐渐加大，形成“好的愈好、差的愈差”的现实状况，作为机构整体则由于长期以来无法承担那些历史形成的沉重包袱，最终陷入效益低下、无法自拔的窘境。而推行扁平化管理的机构改革方案恰恰能够解决这些问题，这也是实现城商行平稳转型、健康发展的有利途径。
推进城商行机构扁平化管理的建议
总之，推行机构的扁平化管理已是当今金融业发展过程中，城商行进行改革的必然趋势和必经之路。那么实行了机构的扁平化之后，城商行该如何管理，该采取什么样的措施和手段，才能充分发挥出扁平化机构的优势，在激烈的竞争中立于不败之地呢?笔者认为，应从以下几个方面做好工作：
1.搭建科学合理的组织层级
传统组织的特点表现为层级结构。一个企业，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。层级结构的组织形式，在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。但在城商行急速发展的过程中遇到了两方面的强大挑战：一是组织规模越来越庞大，银行管理层次已经多得难以有效运作;二是外部环境快速变化，外部环境的快速变化要求银行具备极强的适应性。而管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。如何解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题?最有效的办法就是扁平化。当机构规模扩大时，原来的办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。所以，我们要通过适时、适当的撤并组织机构，妥善安置、精简机构从业人员等有效途径，实现机构“扁平化”，以适应不断变化的现实挑战。
2.实行分权管理
20世纪后半叶“分权”成为时尚。所谓分权，就是企业经营者将一部分经营决策权下放到职能部门。这样可以免去不少因决策延误导致的市场机会丧失。如果不实行分权决策和管理，使决策权和管理权集中在少数人身上，就会使决策和管理效率低下，难以适应市场竞争。扁平化管理就是以分权为主、集权为辅的管理模式，有人称为“有控制的分权”。分权是为了让简化了的管理层次都能获得相适应的面对市场的独立决策权和管理权;鼓励下属为实现目标而分担更多一些的责任。集权则是能够有效地对各个得到分权的部门和岗位进行实时监控，发现没有按照流程和决策执行的事情后能及时纠正，时时观察全局计划的进展情况，对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调。这样城商行的组织机构精简了，业务部门相应的权限也就增大了，高层领导有充分的时间和精力致力于战略性决策，基层主管又可以发挥主动性、积极性和创造性，人人负责，执行到位。
3.充分整合现有资源
资源整合是城商行战略调整的手段，也是其经营管理的日常工作内容。随着城商行机构扁平化进程的推进，不断优化资源配置，发挥分支机构各自特点和所长，做到有进有退、有取有舍，彻底打破“单打独斗”的现实局面。使每个分支机构均能发挥自己的优势，充分利用自身资源，有重点的开展工作，而非每家都要面面俱到。要将现有资源充分整合，以获得整体的最优。尤其是要坚决推行机构撤并的有力措施，这是优化组织结构、充分整合资源的最有效途径，通过这一措施，可以将现有网点资源、客户资源、人力资源、财务资源等进行充分整合，“把好钢用在刀刃上”，最终实现节约经营成本，提高整体收益的目的。
4. 用人是关键
扁平化管理中，选人用人特别重要，不论是管理者还是被管理者，当素质达不到要求时，扁平化管理的效果将大打折扣。扁平化管理要求有高素质、高能力的员工在各种变化着的团队中高效工作，形成一个人才资源的有效聚合。选拔那些忠诚、有工作责任心、有执行力和管理能力以及团队协作精神的人进入有限的决策和管理岗位并对他们充分分权。这时，面对越来越高的岗位工作能力的要求，每一个员工都不会认为“学习，学习，再学习”的要求过时和老套，而“终身学习”、“在工作中学习和在学习中工作”也会成为员工和银行的共同要求。另外，在制度和流程框架下对员工充分信任非常重要，平等、信任、互助的企业文化氛围，也是扁平化管理的追求，在这样的氛围中组建跨部门团队、特殊任务团队时，队员之间就会缩短磨合时间，迅速整合并具有很强的应变力和聚合力。
5. 加强各种控制手段
当城商行的扁平化管理程度越高，权力分散程度越大的情况下，如何将其良好的运行起来，那就需要不断加强银行的内部控制。一是通过建立各项规章制度，并监督执行、加强稽核检查;二是要加强对信息、人员、业务操作以及财务等的控制手段，建立一整套行之有效的内部控制系统;三是充分发挥中后台作用，加强中后台管理，集合科技、信息化等优势的支撑，有效缩短信息沟通渠道，使城商行能够在机构扁平化的前提下，健康有序运转，才能实现可持续的发展。
6. 实行各专业条线化管理
城商行推行机构扁平化管理的一个最为行之有效的方法就是实行各专业的条线化管理。这首先要在充分调研和对本机构充分认识和了解的基础上完成，同时对本机构现有各专业条线流程进行细分和梳理，对未来发展方向有所展望和规划，实行按专业条线进行部门设置和管理，大致按照前台、中台和后台进行分类。在前台，可以积极推行客户经理制，建立长效激励机制的同时大力引进外部竞争压力，充分调动客户经理工作热情和积极性;在中台，分专业、分类别建立业务指导部门，拉近管理层和操作层之间的距离，对业务加强培训、指导和管理，对业务操作上反馈的信息及时加以处理，做到业务操作部门和管理部门的“快速反应”;在后台，建立专业的内控、监督部门和有力的后勤保障系统，使管理层第一时间掌握一线需求和暴露出的问题，并作出及时调整和加以满足，减少中间环节，实现真正意义的“扁平化”。