营业经营

营业经营（精选七篇）

营业经营 篇1

(一) 何为定位

“定位”一词, 字面理解即为确定自己的位置。本文所说的定位, 是指商业银行营业网点根据周围的环境和自身的优势劣势, 确定自己的重点发展方向的过程。对于营业网点来说, 定位属于经营战略选择。

(二) 商业银行营业网点定位的基本选择

管理学大师迈克尔·波特给我们提出了三条基本战略选择:低成本战略;差异化战略和集中化战略。低成本战略即通过市场占有率的提高, 实现规模化生产, 形成规模经济, 降低单位产品的成本, 以比竞争对手更低的价格销售, 以低价格形成竞争优势;差异化战略即通过自己的独特的, 竞争对手所不具有的优势, 如产品优势、服务品质优势、技术优势等, 使自己的产品难以被竞争对手替代, 形成自己的竞争优势;集中化战略即选定某一区域或某一客户群体, 重点根据该类客户设计产品进行销售, 以实现在该类客户中的绝对竞争优势。

营业网点作为商业银行的一个组成部分, 本身规模和资金实力有限, 因此不太适合低成本战略。我们认为, 商业银行营业网点可以选择差异化和集中化相配合的定位策略, 在考核指标的基础上, 将有限资源重点集中在具有优势的核心业务, 以此形成自己的核心竞争力, 实现与竞争对手的差异化。

二、商业银行营业网点如何定位

要做好营业网点的定位就要通过分析外部环境发现存在的机会和威胁, 通过分析自身特点, 明确自身的优势和劣势, 然后确定网点的发展重点, 形成核心竞争优势。

(一) 外部环境分析

1、宏观环境分析。

宏观环境分析, 一般主要从政治 (Politics) 、经济 (Economics) 、社会习惯 (Society) 、技术水平 (Technology) 四个方面进行考虑, 发现宏观环境存在的机会和威胁, 从而做出有利的经营选择。

政治 (Politics) 环境主要分析当前政治情况是否稳定, 是否存在动荡的可能性;国家的政治制度是否健全;国家相关法律对于银行业发展是否存在限制等。

经济 (Economics) 环境主要分析当前GDP增长速度是否放缓, 经济是否存在下行风险;是否处于经济衰退尚未恢复;当前的通胀水平是否过高;居民的收入水平是否合理等。

社会习惯 (Society) 主要分析国内居民的消费习惯是否有利于银行业务开展;国内居民收入的多大比例用于储蓄;民众对于银行的评价是否正面等。

技术水平 (Technology) 主要分析新技术是否应用于银行业, 是否对传统业务带来冲击;商业银行是否开始采用新的技术发展业务等。

通过宏观环境分析, 我们可以发现宏观环境对营业网点存在的机会和威胁。例如, 如果经济持续向好, 则企业投资增加, 对资金的需求增加, 网点应更加注重公司信贷业务;如果居民收入很大一部分用来消费, 则网点应该适时推出便利客户消费的金融服务, 如分期付款、商户折扣等。

2、行业分析。

行业分析可以帮助我们发现行业内存在的机会和威胁。这里, 我们在波特的五力竞争模型基础上稍作调整, 使其更适合于商业银行营业网点的竞争情况。营业网点的竞争态势如图1所示:

(1) 潜在的新开网点。潜在新开网点的数量越多, 可能性越大, 当前网点的威胁就越大, 因为新开网点的增多, 意味着竞争的加剧。市场容量一定的情况下, 网点数量越多, 单个网点面临的威胁越大。

(2) 其他网点的替代产品。其他网点的替代产品越多, 替代性越强, 当前网点的威胁就越大。由于当前我国银行业产品同质化严重, 网点之间面临其他网点替代产品的威胁较大。因此, 形成自己的核心产品优势, 是网点在竞争中获胜的重要保重。

(3) 从上级行获得资源的能力。经营网点属于基础业务单位, 其资源多是从上级行争取。如业务费用的划拨、人员的配置等都需要上级行提供。从上级行获得资源的能力越强, 则网点的机会就越大。一般来说, 分行营业部由于直接属于分行本部, 存在距离、沟通等方面的便利性, 因此获得资源的能力相对较强, 发展机会较大。

(4) 与客户的议价能力。与客户的议价能力越强, 网点的发展机会越大。当前我国商业银行对于客户的议价能力普遍较强。但是, 随着国内居民对于自身金融权益的重视以及监管层对于商业银行各项收费政策合理性的要求不断提高, 商业银行的议价能力正在逐渐削弱。

(5) 现有网点之间的竞争状况。现有网点之间的竞争状况越激烈, 网点面临的威胁越大。当前, 由于我国商业银行产品同质化突出, 现有网点之间的竞争非常激烈, 尤以月末和年末各网点压力最大, 为了满足监管机构的贷存比要求, 各营业网点相互之间进行存款挣揽的情况较为普遍。

(二) 营业网点内部分析

这里我们主要从人力资源、产品、服务质量、对于新技术和产品的适应能力等几个方面来进行网点内部经营能力的分析。

1、人力资源。

作为服务性行业, 人力资源对商业银行的作用不言而喻。强大的人才优势, 是网点在竞争中胜出的重要保障。人力资源分析主要分析营业网点岗位设置和人员配备是否能够有效响应市场需求, 激励分配制度是否合理, 员工能力素质是否与岗位要求匹配等方面。岗位设置和人员配置越合理、员工专业素质越强, 网点的人力资源优势越明显。如果网点员工的专业性能够足以形成竞争优势, 则以该类员工擅长的业务作为重点发展方向就可以形成网点的核心竞争力。例如, 如果网点有不少员工对于理财业务较为擅长, 且员工数量足以有效支持理财业务的持续发展, 则以该类员工为核心的理财业务, 则可以成为网点重点发展的方向。

2、产品优势。

网点可以选取较有优势的产品, 作为战略性重点产品, 扩大该项业务的市场占有率, 保持绝对竞争优势。网点可以根据自身的产品水平和周围客户的特点, 选择能够有效覆盖客户, 又能够产生巨大效益的产品, 重点发展。例如, 位于外企较为集中的园区网点, 可以将跨境金融服务作为自己的核心产品, 将大部分资源用于跨境金融业务, 保持该领域的绝对优势;看好农业发展前景的网点, 可以将公司业务重点集中在农业行业, 形成在该行业的竞争优势。

3、服务质量。

这里, 我们将服务质量定义为员工的服务意识、服务态度和专业水平给客户带来的满意程度。在价格、产品等其他条件相同的情况下, 服务质量越好, 客户的满意度越高, 网点的竞争能力越强。员工甜美的微笑、亲切的语言, 也许会让客户宁愿多走一段路, 多等几分钟, 因为客户从这里可以得到较好的服务体验。对于周围网点较多、产品同质化较为严重的网点, 服务质量显得尤其重要。如果网点既没有产品优势、也没有较强的专业人员, 提高员工的服务水平, 通过给客户的良好体验来提升自己的竞争力是一个较为有效的方式。

4、对于新技术和产品的适应能力。

对于新技术和产品的适应能力显示着网点的创新和应变能力。对新技术和产品适应能力越强的网点, 越能适应不断变化的外部环境, 越能在竞争中取胜。当前互联网与金融业的迅速融合, 催生了以余额宝为代表的网络基金、网络理财产品、网络贷款平台等一系列互联网金融产品。由于这些产品设置灵活, 办理简便, 并且为客户提供了较有吸引力的收益水平, 一时间引起社会高度关注和热烈讨论, 商业银行也纷纷推出了自己的类似产品。营业网点如果能适应这一变化, 及时利用总行推出的类似产品进行营销, 则会有效降低互联网金融产品带来的冲击。同时, 随着互联网的迅速发展, 各大银行都推出了自己的网上银行和手机银行。营业网点如果看好电子银行的发展前景, 投入较多资源发展电子银行, 则将会打破物理位置的局限性, 吸引更多更远的客户, 这对于规模较小、力量较弱的网点尤其具有积极意义。

(三) 确定发展方向, 形成核心竞争力

通过周围环境和自身能力水平的分析, 商业银行营业网点应该了解周围的机会和威胁, 同时知道自己的优势和劣势。营业网点应该充分利用机会, 避免威胁, 发挥优势, 弥补不足, 以自己的优势业务作为网点经营和发展的方向, 形成核心竞争力, 这也是进行SWOT战略分析的过程。下面, 我们以某商业银行位于一家高科技产业园区的网点为例, 来简单分析其经营定位过程。假设外部环境以当前环境为背景, 该产业园区周围已有数个网点, 该网点的服务水平较高, 且上级行较重视该网点的业务发展, 网点员工营销能力较强, 但网点规模较小。

Strengths Weakness

1. 员工服务水平较高

2.员工营销能力较强1.产品无突出优势

2.网点规模较小

Threats Opportunities

1.监管机构对于银行业的监管更趋严格

2.互联网等新的金融模式对传统银行带来挑战

3.网点之间的竞争较为激烈

4.网点的产品替代性很大

1.消费者的收入水平逐渐提高

2.从上级行获得资源的可能性较强

3.对客户有较强的议价能力

4.面向的客户群体消费实力较强

5.客户群体为高科技行业, 较容易接受新产品

图2

通过SWOT分析, 我们可以发现, 该网点面临的外部机会有:客户群体经济收入较好, 消费实力较强, 客户较易接受新产品, 较容易从上级行获得资源, 同时对客户有较强的议价能力;该网店面临的威胁主要来自监管机构更趋严格的管理, 网点之间产品同质化带来的竞争, 以及新兴技术的冲击;该网点自身的优势是员工具有较高的服务水平和营销能力, 劣势是产品没有竞争力, 网点规模较小。

根据客户易接受新产品的特点和网点物理位置的局限性, 可以考虑重点发展电子银行业务;客户属于高收入人群, 高科技行业平时工作时间较长, 因此存在度假的需求, 目前境外旅游日益火爆, 因此可以将跨境金融业务作为发展重点之一。同时, 优质的服务水平, 是该网点在显性优势, 继续保持较好的服务质量, 争取做成服务最好的网点具有较好的可行性。最后, 我们可以得出如下结论:该网点可以重点发展电子银行业务和跨境金融业务, 同时提供最好的服务质量。

三、后期的评价和调整

由于当前商业银行营业网点的经营情况, 多由上级行在年初定下发展指标, 年末以指标的完成情况来考核网点的表现。因此, 网点在制定发展方向时, 要立足上级行的考核指标, 不能为了发展某项业务影响整体的考核情况, 同时又要放眼长远, 从较长的时间区间来考虑自己的定位选择。做好经营定位并开始实施以后, 商业银行营业网点要及时跟进后期业务的发展情况, 确定业务发展是否按照定位方向进行。网点负责人要及时收集业务发展的各项数据, 评价业务总体实施情况。对于发展不及预期的, 要及时分析原因, 找到改进措施, 必要时可以调整发展方向。

参考文献

[1]杨锡怀, 冷克平, 王江.企业战略管理[M].北京:高等教育出版社, 2004

[2]吴健安.市场营销学[M].北京:高等教育出版社, 2004

[3]Philip Kotler.营销管理架构 (英文影印版) [M].北京:北京大学出版社, 2004

营业部经营心得-深圳 篇2

在积极地引进和学习西方先进管理理论的同时，我们也应当看到，每一项成功的管理模式，都是管理理论的具体实践的产物。任何一种先进的管理理论，都不可能“放之四海皆准”。我们要有鉴别地吸收其对我国社会主义市场经济建设有借鉴价值的内容，并切实注意与中国企业的实际情况相结合。自古以来，先贤们为我们留下了以《孙子兵法》为杰出代表的博大精深的管理思想。我认为在吸收国外先进管理思想精华基础上，创立更加灿烂辉煌的有中国特色的管理理论，对大陆寿险营销具有深刻的现实意义。

管理就是通过他人来做所要做的事情。这个定义听起来非常简单。按照这个定义的内容，管理者不是自己去做事情而是让别人去做事情。假如管理就是完成任务的一种个人能力，那这就不是一个问题了。我们可以按照自己的兴趣和便利的方式来计划和完成任务。而当别人被牵涉进来时，并且我们想通过他们来完成任务，所有这些行为不是仅由最高层管理人员来实施的。管理者在组织中是遍及所有层次的，从最高层到最底层，从部门经理到主任主管直至所有业务同仁，所有人都从事着这种活动。

当一名部门经理，对部门如何管理呢？我的理解是：管理就是管人心，管理就是鼓干劲，管理就是用钥匙打开人心这把锁，管理就是鼓团队这面帆，管理就是提高员工的士气。马要有缰绳，人要有章程，部门没有规矩就不成方圆。部门要生存，要发展，科学管理是永恒的主题。部门通过管理，逐渐形成诚实、信任、进取、成就的团队价值观和团结、活跃、学习、创新的团队精神，使员工既树立远大抱负，又有脚踏实地的拼搏精神。既注重自身素质的成长，又注重社会价值的实现。我常告诉自己的同仁，“先难而后获”，职业道德是人们理性精神表现于事业上的责任感和言行，没有一个良好的职业道德，没有一种实事求是，知难而进的工作作风。是不能成功的。我们把业务员的业绩目标与职业道德、工作作风结合起来，明确提倡“先难而后获”的职业道德，工作作风，让业务员讲求“敬事”。一项任务，一项指标，要么不接受，一但已经接受，就要认真去做。让主管讲求“信”，“信”要是做到了，下面的业务员就会信服，即主管说了的话，一定要兑现，计划的事，一定要落实，而且要求主管安排工作不可急功近利，急于求成，工作既要有近期目标，还要有长远规划，理性对待人和事，引导组员少说多做，不说照做的良好习惯，使同仁立志保险事业，明确有恒为事业之本，也就是俗话说的“锲而不舍，金石可镂”。在大陆做一名经理，只有勤奋永恒，精诚专一，积极奋进，开拓进取，志存高远，方可成功。

为给“龙腾”的同仁们尽快地了解和把握大陆寿险行销的管理性质及特点提供帮助，下面我分两个部份来谈我本人对营业部管理的体会： 第一部份 妙用部门文化，聚合团队精神 管理工作中的重中之重 营业部辅导管理流程 要把抓准客户积累视为营业部生存之本 什么是优秀经理的高效工作 在大陆做经理，修养是必炼的硬功 营业部经理赢与输的管理哲学 营业部经理要有三种基本精神

一、妙用部门文化，聚合团队精神众所周知，人心齐则泰山移，众人拾柴火焰高。一人用众人则威力大增，一人违众议则烦恼无穷。在大陆做事并不难，难的是为人处事。因此，凝聚团队智慧，发挥团体精神魅力，建立上下互信基础，妙用部门文化影响，是一名部门管理者要努力做到的。部门文化营造出向上氛围，开拓性思维就会不断涌现，员工的潜能就能得到充分发挥。

所谓部门文化即被部门全体同仁普遍接受的一种价值观。它要追求一种部门的整体的优势，卓越和良好的集体感受。现在，部门管理者已把激励方式和方法，由分散运用到单个对象，研究如何激励个别员工，过渡到树立部门整体观念，从而把个别员工，团结成一个整体。部门文化理念非常注意集体感受，即关心团队中人们情绪状态的相同之处。当良性的，肯定的情绪占上风是时，集体中的人与人之间的关系，就纳入良性轨道中，集体情绪和观念的和谐一致，可以调节集体行动，创造最佳气氛。部门的文化理念，已从对部门内个体的研究，转变为对部门员工整体的研究，尽力塑造在部门工作的员工，在衣着，思想，行为各方面的统一，理念，价值观，习惯及语言的一致，循序渐进地向员工渗透三个基本信念：一是对客户的真诚服务，二是做忠诚和快乐的员工，三是不断追求卓越！人气就是团队的士气！管理者管的就是人气。如在员工工作不遂心时、考核预警时、生病时、为家人担心时，这些情形都会促使部属情绪低落，所以这时的慰藉、忠告、援助，会比平常容易抓住员工的心。因此，日常管理中，要坚持收集员工的人个人资料，然后做到熟记于心。

2、打一场很明确的战役。最好绘制出一张增员目标进度表，将目标和细节都视觉化，并在图上清楚地标明时间座标，让所有人一见图标就知道在什么时间要多大的收获、以及怎样进行等细节都需考虑进去，让团队的每个成员都明确自己的奋斗目标。

3、且莫滥凑人头。增员的态度一定要端正，你的态度决定增员的成效。千万不要期待“百发百中”，你必须排除那些平庸的人选，哪怕每次只增到一个，甚至一个合适的都没有，也不能放弃“宁缺勿滥”的原则。我们也看到许多主管碰几次壁后，最终就降低筛选标准，只要来的通通“照收不误”，日后出现大面积人员流失现象。推销并不是每人都能做好的，但是一定要是人才才能从事的事业。显然，滥凑人头，来者不拒式的增员方式，最终只能造成“增员不成，反而减员”的现象发生。

4、设定目标是增员成功的前提。你可以针对某些特定的领域或行业，有的放肆地进行市场进攻，例如向文化界、企业界、教育界等等，都是你征募新进销售人员的好目标，有了目标，就会有方向感，才会事半功倍，不至于漫无目的，如同大海捞针。

5、不要草率地早早决定录用。在决定录用前，要控制品质，你要务必对这些征募人选多加沟通，尽可能地从各个层面去认识和了解他们。之前，对他们越是了解，日后的共事就会越开心。

6、对每一个人都要一视同仁。无论你见到任何人，都要一视同仁地去对待，切不可以貌取人，说不定你看不中的或看不起眼的那一个，很可能就是最优秀的。

7、坦诚告知不隐瞒。每一位来征募的人，你必须坦诚告知他们具体的工作宗旨和性质，让他们“吃一颗定心丸”，也让他们看看自己能不能从事这份工作。

8、设计一个评选标准。建立一套精确的增员评选制度，以考核每一位征募人员，去评选出最适合自己组织的优秀人才。

9、不夸大公司实力。告诉每一位来征募的人公司真实的背景和实力，不要为了他们能尽快加入，有夸大其词、骗取他们的做法。

10、从上到下要一个动作。拿出点时间，在组织中灌输增员每时每刻的思想，发起整个组织内同仁增员工作总动员，让增员形成一股良好的风气。

11、用心是成功的前提。增员要成功也并非是件难事，就看你投入的时间、精力、心思和努力程度而定了，只要你用心去增员，肯定会有所收获的。

12、组织一定要强化。如果您组织的销售力和生产力上不去，那么多数都是你现有的组织缺乏向心力，这时你就要考虑的是组织的强化问题了，此方面加强了，业绩自然就会搞上去。

13、团队精神也是考核重点。无论你所选的人选有多优秀，或是有多高超的销售技巧，如果他无法与其它同仁相处，不能溶入团队，即使是个“人才”也是枉然。对于这个问题，你必须做出决定，当机立断决不录取。

14、复制新手成为增员能手。在团队中要尽快复制人才，将你的能力做一个有效传递，让每一位销售人员都能像你一样成为增员的高手，否则，团队便没有战斗力，久而久之，大家就往往会缺乏信心，问题也会越来越多。在团队里要时时刻刻不忘保持增员意识，一旦增员行动展开，就必须立即全力以赴地积极投入。

15、增员活动要长此以往。一个销售组织要保持旺盛的销售力，就要不断增加新成员，这样做可使新血液不断充填，保持新鲜活力，而不致于缺乏动力之源。主管们应该把增员当作是日常工作的一部份，甚至是全天候的职责，不能仅仅当作是次要的工作。如果没有保持这个心态，很容易疏失增员，忘记增员是理所当然的工作之一。

16、给一个舞台让他们尝试。当新销售人员加入，你必须给予一个试用的时间，让他们去施展他们的才华，且莫天天抓在手心，一切以你的意愿去展开销售工作，若无法做到这一点，你想做一个受欢迎的主管恐怕难上加难。

17、要他们怎么样，你自己就先做到。所谓说“龙生龙，鳳生鳳”，你想组织里的成员怎么样，那么你就自己先做好一个表率，给他们一个“榜样”。如果你做得很优秀，相信你带出的团队也一定很优秀，销售人员极易模仿主管的行为，他们肯定也不会落后。

18、给部属肯定，当然少不了。无论部属增员是否有效果，只要他决意把增员工作做好，并全力付出了，作为主管就要予以肯定，毕竟会给他们增员活动一个好的开始，而好的开始，已是成功的一半。

19、学会激发新人的工作热情。往往新加入的成员，一旦愿意投入时，他必定是对工作很感兴趣，同时也对你本人及公司感到满意才会做出这个决定，这时，你要记住“趁热好打铁”这个道理，不断激发他的斗志，让他尽快产生业绩，这样才能真正把他给留下来。试想，一两个月都没有业绩，他们还会有信心吗？

人们常常说，“用错一个人比用坏一部机器更浪费”，更何况，推销工作是一个与人打交道的行业，人的选择将决定未来推销的成与败。显然，增员的准则我们不可以掉以轻心。特别是增员的新人一定要可靠而又诚实的，在目前或以前的职业中均有稳定和成功的表现。成功的寿险经营

二、管理工作中的重中之重作为一个部门管理者，管理中的主要活动有： 1 增员与选择 2 业务员的训练 督导业务员的工作表现并设定目标 4 对资深业务员的指导与支援 5 活动的协助与支援 6 主管的选拔与培育 7 业务流程改造 8 个人学习

当中增员与选择是生命所在，那么如何增员呢？工作实践证明，以下十九条准则，是我们要严格遵守的。增员，是主管部门经理重要的工作之一，也是从事保险业最具吸引力的地方。但是，增员能否达到预期目标、发生效果，除了强调增员先前规划和评选标准之外，主管还要掌握好一些大准则，增员才会变得容易。其准则归纳不外乎以下19个方面：

1、首先开始清障工作。现清除你组织中那些心态不好、表现极差的销售人员，为下一步增员铺平道路，以免增进优秀的人才，被他们给搅成“一团糟”。对这些不佳的销售人员，决不能手软，该炒就要毫不可惜地剔除出去。在清除的同时，并决定增员行动的目标和方向，规划好，心中才会有数。

管理工作所包含的活动1 ·增员与选择2 ·业务员的训练3 ·督导业务员的工作表现并设定目标4 ·对资深业务员的指导与支援5 ·行销活动的协助与支援6 ·主管的选拔与培育7 ·业务流程改造8 ·个人学习 营业部辅导管理流程主管工作日志检查准主顾卡检查拜访计划检查二次早会经营

这日复一日、周复一周、月复一月周而复始的管理流程可谓常做常新，变则灵，不变则不灵。这里重点谈管理流程中的主管二次早会经营：很多业务同仁听了顶尖高手的演讲就激动不已，看了成功方面的书籍以后，就热血沸腾。然而，仅此情绪化不能化为动力是不行的。每天二次早会，要解决哪些事儿，管理采取“每天五要法”：收效较好。即每天要作计划，每天要有拜访。每天要有服务，每天要有谈保险，每天要写小结。我们总结到，没有一位业务做得好的同仁，是工作没有计划，或签单不需拜访、不给老客户服务，不谈保险、或不写小结的，这是每个员工必做的事情，计划使员工清楚自己要做什么，只有内部世界清晰，外部世界才能顺畅。所谓小结，就是工作日志和客户联系卡，记录收集准客户的资料和拜访情况，这是员工每天晚上要做的事情，让员工明白，不是我们去拜访，去谈保险的时候才是在做保险，实际上作计划，写工作日志，同样是在做保险。

这里的听指的是：让签单者谈签单体会，道其中得与失，大家领会主管诊听。问：即由主管询问下一展业方向，拜访对象，可促成大致金额，让同仁研讨话术。

阅：即主管及组训分别检查工作日志，帮助对准客户分类。检查日志质量，检查是否达到规定要求――一日六访，新老参半。新指的是准客户（需开拓对象），老指的是客户（需服务对象）评：即由主管逐一评述工作日志，帮助排列拜访顺序，规划促成时机，讲述有针对性的方略，及时鼓励，指点不足，并且附加运用抽查辅助工具，如：《销售活动记录表》和《拜访记录表》等辅助工具来推进工作。

总之要求每日工作内容做到有“计划”，有“资讯”，有“服务”，有“追踪” 追踪按10：3：1要求，对见面五次以上未能促成的，实施角色互换训练，给予“拒绝处理”辅导，真正做到有安排、有检查、有结果。

一、要把抓准客户积累视为营业部生存之本

对部门经营来说，最主要的财富是准客户资源。准客户是经营者生存的前提。对我们寿险营销业务人员来说更是如此。只要仔细分析我们周围的同仁，凡业绩良好的业务人员，都有一个足够大的准客户群，而在业务上比较吃力的同仁，基本上都是因为准客户数量[ 每日]组部早夕会[ 每周准主顾统计周业务重点辅导精英员工追踪业务支援][ 每月主任例会月重要指标分析业绩周统计报表主任各小组业务员区各组部] 不足，尽管他们当中不乏很用功，很吃苦的人。

在大陆寿险行销，如果不改变过去“找”的方式(当时多数人尚未购买保险)，定会极不适应保险形势发展的需要，只有通过积极开发加细心维护才能使符合当前市场特点。过去重开发，轻维护的行销，不但行之低效，也有可能使行销走向误区。

其实，最优质的客户实际上是已经购买了保险的客户，对已购买了保险的客户，做好售后服务实际上是寿险营销事业的真正开始，满意的客户是我们业务人员长期生存的基础，是我们长期获利的源泉。我告诉我的同仁，如果小智慧、近目光，只想该客户相当一段时间可能不会再次购买保险了，失去了为客户提供优质服务的耐心和信心，新的准客户未找到，前期开发的市场也丢掉了，因此保持同老客户的良好关系是现代市场经营中最重要的内容之一。对此，衡量业务员的价值的首要标准是看他的准客户量，其他东西都不可与之相比。要把昔日的一日五访陌拜，转型为今天的一日六访新老各半。把准客户的积累，视为部门管理工作的重中之重，积累丰富的准客户，是做正确的事儿，事儿做得对，必然产生效率；把准客户积累纳入工作的重要议事日程，研究开发步骤，设计规划准客户群定会产生高效率。

开发准客户我们要求做到“四有”，即：有计划、有资讯、有服务、有追踪。计划――就是分类，规划顺序，定立话术的过程。资讯这样准客户就会生成，业绩就会提高，部门就能发展。

经验还告诉我们，准客户不一定是客户，而客户一定还是准客户。

大陆入司的新人，在最初一年所获得的契约，几乎都是自己以前所结交、认识的亲朋好友、左邻右舍、恩师校友、同事幕僚等等„„誰人都当清楚：做保险即是做人。要达成有效的销售，首先推销就是我们自己，能否以客户的最高需求为准则，设身处地的站在客户立场，以关爱之心，坦诚相待，尊重对方，是获取保单的有效方法。

我们财富的多少来源于客户寡众。人际关系是社会生产力，无论是谁，在社会交往中编织起来的人际关系网越好，越密，越牢，他所获得的智慧、力量、财富就越多，他的人身价值就越能得到体现。成功销售一份有效保单所获得的收入并不重要，重要的是这份保单可带给我们有多少源源不断的新客户资源――最终的财富。永远别忘却最初的努力，那是今日成功的基石。在积累准客户中，主要可采用发放调查问卷表等方法。

五、什么是优秀经理的高效工作。

优秀经理所共有的革命性的真知灼见是什么？我想用一则古老的寓言来说明这一点。从前有一个地方住着一只蝎子和一只青蛙。蝎子想过池溏，但不会游泳。于是，它爬到青蛙面前央求道：“劳驾，青蛙先生，你能驮着我过池溏吗？”“我当然能。”青蛙回答。“但在目前情况下，我必须拒绝，因为你可能在我游泳时蜇我。”“可我为什么要这样做呢？“蝎子反问。”蜇你对我毫无好处，因为你死了我就会沉没。”青蛙虽然知道蝎子是多么狠毒，但又觉得它说的也有道理。青蛙想，也许蝎子这一次会收起毒刺，于是就同意了。蝎子爬到青蛙背上，它俩开始横渡池溏。就在它们游到池溏中央时，蝎子突然弯起尾巴蜇了青蛙一口。伤势垂危的青蛙大喴到道：“你为什么要蜇我呢？蜇我对你毫无好处，因为我死了你就会沉没。““我知道。”蝎子一面下沉一面说。“但我是蝎子，我必须蜇你。这是我的天性。” 做为一名经理，要有青蛙一样思维。它对你耳语，人的天性是可以改变的、任何一个人，只要下功夫，想干什么就能干成什么。作为一名经理，你的天职就是促成这种改变。你要制定一套规章制度来控制员工的不良倾向。你要教会他们各种技能，以填补他们的空缺。作为一名经理，你应全力以赴地抺杀或修正天性。

然而，如果你是一位优秀经理们对此必须断然摒弃。要认识到，每个人各有自己的动机，以及独特的思维方式和交往风格。他们知道，改造一个人是有限度的。但是，他们并不为这些差异而悲哀，也不试图消除它们，而是加以利用。他们力图帮助每个人在其独特天性的基础上持续进步，万万不要就此浪费时间。

六、在大陆做经理，修养是必炼的硬功。大陆的员工队伍中，特别是深圳这座典型的移民城市，员工来自山南海北，基础不一，人文不同，性情各异，因此，部门经理当镇定厚重，光明磊落地做人。古云：“一毫之拂，即勃然怒。一事之违，即忿然发，是无涵养之力。”这是说别人都要照着他的意思去做，只要一点不对，便立时冒火。别人要是违背了他的原则，便要大发雷霆，心浮气躁，只为自己服务，只会陷自己于绝境。萧何追随刘邦打天下，负责后勤补给兵源调配。当打进咸阳城后，诸将士只管打开仓库争抢金银财宝，萧何却独自走进秦相府，找寻秦国的图册、典籍、法令章程。因而提供了刘邦掌握天下的险要，以及全国户口分布情况。后来相争，刘邦率军在前方与项羽作战，萧何留守在关中，整治汝部，筹备粮响，他总能使前方的物资不虞匮乏，源源不断。

当天下笃定论功行赏，萧何被封候并兼相国，将军们都心有不服，说萧何在后方，不曾流血流汗。刘邦说萧何镇定厚重，光明磊 落，后方的补给作业，不是各位所能担起的，连我也自叹不如。

守一分本分，按在奈一分耐性，自然海阔天空，不占便宜，不损人利已，就不会心生暗鬼。不跟人作对，不斤斤计较，就不会耗弱心志而为自己惹了一堆麻烦。

光明磊落，自然流露出一副坦荡的神情来。“天地以人为主，人以心为主，心是辨别是非善恶的理，而一切事物存在的意义都是由心生的，帮心即埋。”那么，还是要心无杂念而坦荡荡的工作，这是在大陆工作经理人人要修炼的硬功。倘若忽视即会陷入困境。

七、营业部经理赢与输的管理哲学人需要管理、需要领导。在领导公式中最核心的要素，就是投注心力寻找有潜力的业务员，看看那些成功的球队教练，他们花在增员的时间和花在训练的时间几乎一样多，上山下海搜寻独特的对象，找一些在才能、个性、毅力、团队精神和实力上都合适的人才来培育。但在我们一行里，即使是已经找到了符合要求的正确对象，新人的聪颖天资仍然经常被浪费掉，因为他的主管没有给予适当的训练。让我们来看看运动员和教练之间的关系，经常赢球的球队教练是在球季的前几个月就开始做准备，在练习和比赛之间，教练完全知道应该如何练习才能可以确保胜利的安全范围，教练领导团队的方向，永远如此。

八、营业部经理要有三种基本精神：

一、深谙鼓舞人心之道：当主管的不能老喊口号；以为大声喊杀，就有业绩进来，而是要知所用心，使部属的战斗精神落实在实际的行销工作上。

二、旺盛的企图心：主管保持旺盛企图心是赐予部属的献礼；因为除了旺盛的企图心，很难找到其他的成就动机可以使部属致富、穿着盛装、驾着高级轿车、意气风发的坐在荣誉席上。

三、工作团队紧密地结合于伦理观之上：要知道眼前因为业务的利益结合，使彼此的相处与关系显得十分脆弱，工作伦理却可以使人融洽的结合在一起。对第一线的业务同仁来说，必须要具备这种以主管为核心的情谊，才能发挥整体的作业力量。主管必须透过教育功能，去教化不同类型、来自不同背景的部属，认同职场的工作伦理，才能达到一定的效果，这关系到经营生机，也决定部属的命运，不能等闲视之。在教育训练上除了教导部属实用的销售技巧，还要帮他们建立工作信念，以及发展专业的宏观视野；让部属有能力、有坚强的意志去追求自己的专业。而要诱导部属，必须先从养成他们良好的工作习惯做起，按部就班的力行每天的行动准则，以及以职业情操为轴心的招揽（销售）作业。教育是百年大业的根本，在平时如果没教育好员工，只能在经济景气好的时候大捞一票；景气低迷的时候，这些缺乏教育的员工，因为缺乏工作信念、缺坚忍不拔的精神，便很容易一个个的流失掉了。

对部属的工作信念与纪律做出要求，一方面可以排除或减少职场中吵、杂、乱的种种现象，一方面则是提升公司的美誉与保持与客户间的融洽。凡此种种，都必须透过主管的领导，才能逐步的实现出来。领导者是职场中的灵魂，他是部属仰慕的核心，他要抛弃杖势，发扬品德、涵养、学术的诸种条件起带动作用，改变风气、塑造职场的文化。所谓职场文化，与主管的人格、作风有密切关系，有什么样的主管，就有什么样的职场文化。再次表明职文化的意义。

第二部份做对人性的真正尊重者，做对公司政策真正忠诚的执行者 正确判断营业部发展的积极因素和消极因素 营业部的档案管理 严肃对待续保工作，保护绿树常青 营业区的三个发展阶段。实时开展不同形式的业务竞赛 把职场营造成温馨的家，把气氛转化为成产力 发展精英团队的标准

以身作则专业知识协调能力人际沟通激发部属

一、做对人性的真正尊重者，做对公司政策真正忠诚的执行者营业部经理要做的事情实很多，真要每件事都事必躬亲还真做不完。有的主管看起来没做什么事，但是他的营业品位表现极佳，这说明了一个事实，领导者运筹帷幄，掌握大局于无形，这是一个了不起的主管。有的主管做了很多事，看起来忙得不得了，但没做到要点上，只瞎忙一阵，反而看不到工作效率。所以不论怎么样做事，有几点原则一定要先掌握。那就是对人性的尊重和对公司的忠诚。

现代的主管趋势讲究人性化的管理，主管必须了解部属个别差异性，尊重他们并做个别辅导。因此主管对人性的身心需求与尊严要有透澈的理解与掌握，才能将心比心，激发部属的工作意愿，与之共创佳绩。不过方法要力求适当，一味的讨好或铁面无私都不符合人性管理的要求。

主管对公司政策的执行与贯彻，并不在于表现忠诚度的高低，而是要有重新诠释政策的能力，并赋予执行活力，以求好的决心达成任务。当公司在研一拟项策略时，对执行者的种种执行困难并未能设想周密，这样的好处是给予执行者很大的执行空间，他们可以尽情也研拟执行的方法。这种执行空间，也可以说是主管发挥才能与智慧的最佳机会。

如果主管视公司的命令如圣旨，生怕做错了上级会怪罪下来，不改不变，更不动脑筋，认为照方抓药就绝对不会错，这其实是一种不负责任的做法。这样一字不改地照抄，做不好也无妨的做事方式，把全部责任推给上级，一点作为也没有，真不知道公司找他来有何意义？ 1.、大陆市民的投资观念与保险意识。

2、部门的综合培训能力。3、1、大陆市民的投资观念与保险意识。

2、部门的综合培训能力。

3、部门人员素质不够均衡、组织架 构不尽合理。

4、墨守成规，创新意识不强。

5、部门经理自身的人格，为人处

事的态度。

二、正确判断营业部发展的积极因素和消极因素1)人际关系（正面的）表现为坚定、给予帮助、回报、表现为轻松、逗乐、欢乐、理解、同意、遵守提供建议、提供指导看法、表达情感给出导向、重复、澄清2）任务导向（正面的）3)任务导向（负面的）要求导向、确认意见评价寻求建议要求指导不同意、被动表示拒绝表现紧张、寻求帮助　表示对抗、防卫或维护自己4）人际关系（负面的）

5)大陆市民的投资观念与保险意识强。6)部门的综合培训能力。

7)部门人员素质不够均衡、组织架构不尽合理。8)墨守成规，创新意识不强。

9)部门经理自身的人格，为人处事的态度。

通过判断，看同仁是否在做好份内工作的同时，与他人共事；看同仁是否有对团队及同仁拥有积极的心态；看同仁是否帮助他人，并虚心求教他人；看同仁是否在他人取得成绩时给予真诚地鼓励；看同仁是否采取种种方法增强团队的凝集力。找良质源。

三、营业部的档案管理制度措施是保证工作完成的重要手段，部门的文秘工作是保障工作完成的坚实基础。一个成熟的营业部要有完善的档案管理如： 日要情报告周重要指标评定行事例月业务品质管理Lass测试备档早会行事例定期业务追踪表辅导资料各类会议记录问题件解析档案激励预案媒体信息集锦增员人事档案信函开拓模板各项培训计划员工愿景规划嘉奖记录差勤制度专项培训资料文体员工档案各项奖金记录资迅联络体系 从今天起用两年时间打造一个真正高效的精英团队

做一个聪明的先行者

1.人格化—转移团队中消极负面、自以为是、性格不合群的组员 2.知识化—淘汰综合素质低的组员

3.形象化—清理外形影响团队整体感觉的组员(立场要坚定 4.经济化—劝退生活有困难的组员

我们不能逃避挑战，更不能狭隘对自己定位，如果那样，我们就会扼杀未来的发展，也会扼杀周遭可能的机会。每一个个体要成长都必须正视改变，接受改变带来的阵痛，跨越藩篱，让自己适应其中，进而拥抱改变，一个领先市场的公司便可以保有长期成长的可能。让自己成为最终赢家 1.方向和速度决定输赢

2.以科学的方法突破人生的有限 3.摈弃偶然性，追随必然性 4.管理好自己的每一分钟

放眼未来，平安将是最大的赢家，平安的客户、业务员同样是最大的受益者，目前的增员和做单市场蕴涵着无限的生机！方向和速度决定输赢！做有益团队发展的事

严把增员关, 远离“高脱落率”，杜绝片刻的侥幸心理 关心老员工，栽培新员工 营造和谐的团队氛围 修炼完善自己

做一个经营者和管理者

管理者关心流程—把事情做对

经营者关心客户满意度---做对的事情 做正确的事，胜过用正确的方法把事情做好！管理者可以说是经营者的替身，由他们来协助经营者维持部门或团队业务的进行及达成公司未来的发展目标，他们的主要工作： 辅助业务 管理业务 实施业务

经营者最重要的任务：描绘 企业的愿景、揭示经营理念，并以极大的勇气及热诚，将机会转换成事业化构想，不断带动创新，确保企业(团队)永续生存，领导全员实现公司和员工利益价值最大化。

让每位员工都充满理想和喜悦！

在短时间内，若想打造一支高效的精英团队，也要实现四化即：人格化、知识化、形象化和专业化，这其中：人格化即：转移团队中消极负面、自以为是、性格不合群的组员；知识化即：淘汰综合素质低的组员；形象化即：清理外形影响团队整体感觉的组员(立场要坚定)；经济化即：劝退生活有困难的组员。我们不能逃避挑战，更不能狭隘对自己定位，如果那样，我们就会扼杀未来的发展，也会扼杀周遭可能的机会。每一个个体要成长都必须正视改变，接受改变带来的阵痛，跨越藩篱，让自己适应其中，进而拥抱改变，一个领先市场的公司便可以保有长期成长的可能。今后将要方向和速度决定输赢、以科学的方法突破人生的有限摈弃偶然性，追随必然性管理好自己的每一分钟。放眼未来，平安将是最大的赢家，平安的客户、业务员同样是最大的受益者，目前的增员和做单市场蕴涵着无限的生机！方向和速度决定输赢！管理者可以说是经营者的替身，由他们来协助经营者维持部门或团队业务的进行及达成公司未来的发展目标，他们的主要工作：辅助业务、管理业务、实施业务。经营者最重要的任务：描绘 企业的愿景、揭示经营理念，并以极大的勇气及热诚，将机会转换成事业化构想，不断带动创新，确保企业(团队)永续生存，领导全员实现公司和员工利益价值最大化。让每位员工都充满理想和喜悦！实事上：

没有梦想 就不会有理想

没有理想 就不会有不变的信念 没有信念 绝不会有所计划 没有计划 就不会想去行动 没有行动 绝不可能有成果 没有成果 就不会有任何喜悦 没有喜悦 就不会有生存与发展

六、实时开展不同形式的业务竞赛正如我公司赵总所讲述的：“行销行业每个月都不能没有竞赛，如果没有了竞赛，那目标就无从说起。管理也就无处下手，业绩就无法追踪”在这里，我以本我所领导的部门开展的竞赛活动为例：我们除了积极参与公司和营业区的各项业务竞赛以外，部门都有相应独立配套的竞赛，以加大参赛力度，确保在公司和营业区的竞赛中取得良好成绩。如公司开展的“衣锦还乡”竞赛，我们同时搞了“锦衣还乡”竞赛；区里搞“马到成功”竞赛，我们搞了“爱心增员”竞赛，公司搞年底冲刺竞赛，我们搞了中途加油站、立军令状、六十天见真英雄活动,公司设立井岗山高峰竞赛，我部门配套设立“军团授衔令”和“春播新绿”件数竞赛，早会日日追踪，天天报道，每日排名，兑现即奖，达成贺报！

公司开展秋季争霸赛，我们就搞单单有奖。并用立体沙盘来演示已入围者和接近入围者，激励并提醒对竞赛的重视。通过立体规划，及时通报，紧密追踪，入围人数增多，再说百强赛，保费提升很快，但件数被业务员忽略了，时间很近了，大家很辛苦，怎么办？我们就想办法，寻求新的激励点，于是购买了多本激励类的书籍，如：《打破常规》、《高感度行销》等。既激励了员工，又丰富了员工的文化和专业知识，竞赛在全国排名也上去了。

七、发展精英团队的标准 三人以下，不成型；

成型要在6人以上，并要有80%以上的人通过转正；达十五人，培养主管；达25人，优化结构；达45人，持续育成；达60人，培养经理；达90人左右，稳健发展；120人以上，育成经理。

八、把职场营造成温馨的家，把气氛转化为生产力 气氛也是生产力。部门团队的管理，是一种特殊的非现场管理。团结、正面、积极的、融洽和富有激励性的职场氛围，能引导团队同仁的价值取向：标语、口号、图案和宣传画；正确的理念、积极的内容、新颖的构图、艳丽的色彩可以化怨气为士气，化消极为积极；让业绩板美观、醒目、体现差异，让数字成为有效的激励符号，以此激励奋发进取，如：天道酬勤――渴望事业成功，拥有财富，发奋吧！万丈高楼筑于平台，事业丰碑源于付出！求新求变，带人带心！关爱家人，我心永恒！胸襟博大，乐于助人！努力坚持是成功的捷径！我知道：求变的您，自有取胜之道等都是典范的激励横幅标语，优良的职场，广为利用。让文化管理和商情管理在部门中起到推进器和领航标的作用。

裂变中的连锁经营业 篇3

1865年,美国胜家缝纫机公司,首创连锁经营式分销网络,从此雄霸美国市场。20世纪60—70年代,连锁经营以其特有的生命力,冲破贸易保护主义的篱笆,从美国走向世界各地。1984年,皮尔·卡丹的专卖店落户北京,让中国人认识了什么是连锁经营。从此连锁经营业就在中国落地生根,飞速成长。

目前中国的连锁企业已经超过5000家。用上海连锁经营研究所研究员孙天福的话说,“中国用了很短的时间走完了西方国家100年走的路。而超市、便利店、大卖场的普及,都只用了二三十年。”

2003至2008这5年,是中国连锁经营业突飞猛进的5年。全国连锁企业数、店铺数均增加了7倍多,连锁企业销售额的增长速度,已远远高于社会商品零售总额的增长速度,而在北京、上海、广东、山东、江苏等连锁经营起步较早、发展较快的地区,业绩更为突出——在上海连锁经营业占整个零售业的35%—40%。

“从业态来看,连锁经营覆盖面从传统的零售业、餐饮业拓展到服务业、医药行业、建材、家用电器、农资、音像制品、旅游业等,并向专卖店、大型综合超市、仓储式商店、家居广场发展。”孙天福告诉记者。

迅速扩张中的隐患

连锁经营作为营销的“强力引擎”,在快速发展的过程中,难免会出现一些问题。

北京商业管理干部学院王义教授告诉记者,连锁经营行业首先存在着一些短期行为。市场上部分企业将连锁经营作为一种敛财的手段,将盈利目标确定在加盟商身上,只管招商,不管服务;其次是快速扩张。有的企业为了克服财务困难,过于快速扩张连锁经营系统,结果无法为加盟商提供必需的支持和服务;再次是资金不足。盟主因为缺乏充足的资金支持,结果一开始经营就出现资金缺乏的问题;此外还有收费太高等问题。

他认为,目前我国的连锁经营与国外发达地区相比,差距主要在经营管理模式的把握上。做连锁经营一定要懂得其规律,并制订一套完整的经营管理模式,让加盟商知道该“怎么卖产品”。

孙天福则认为,眼下的问题主要是连锁店规划失当,因而店铺面积虽然不断扩大,营运额却在下降。因为去年商品在涨价,问题就被掩盖了,而今年商品价格下来了,问题就暴露出来。而且,现在连锁店布点过于密集,导致竞争过于激烈。

拿上海为例,在中山北路靠近共和新路的地方,20米左右就有3家便利店。根据商业法则,挑选性强的商品扎堆,可以扩大影响力,增加盈利;而差异性不大的商品扎堆,利润就被分散。

人才的缺乏也是连锁经营行业发展的另一个瓶颈。由于我国的连锁经营起步晚、发展时间短,因此高级管理人员的储备不足,让很多连锁企业当家人都为“缺人”而大伤脑筋。孙天福告诉记者,沪上知名品牌新亚大包,就是因为没有连锁管理的“高手”而江河日下。

在眼下金融危机中,连锁行业也同样经受着经济放缓、消费不振的考验。连锁行业如何走出新一轮的扩张呢?

扩张之路,路在何方?

孙天福告诉记者,在大都市、沿海地区,连锁经营业已经进入了成熟期。有研究表明,以城市为例,人均生产总值达到1000美元的时候,连锁超市开始;达到3000美元的时候,超市连锁化达到顶峰。由于3000美元的人均GDP造就了白领阶层,他们将时间看得很重,于是,便利店开始兴起;而达到5000—6000美元时,便利店达到顶峰。

接下去,连锁行业不管是大型的综合卖场,还是专业大卖场,发展重点都应该是由一级城市向二级城市和农村倾斜。期间可以通过资本合并的方式,解决扩张问题。联华就是通过和浙江华商的合作,迅速进入了浙江市场。他认为,在商业、餐饮、旅馆上,连锁行业还会有长足的发展。

据中国连锁经营协会会长郭戈平介绍,国内连锁企业将通过联合、重组等方式,加快规模的扩张和跨区域的发展,以中小批发商和零售商为基础的自由连锁组织将会出现;大型综合超市仍然是发展最快、最具有活力的,它们将成为竞争最激烈的零售业态,外资将在这一领域占据主导地位;继家电专业连锁店快速发展后,其它类型的专业连锁店将会迅速形成和发展,目前这一市场尚未有大的外资进入,是国内企业寻求发展的新的市场空间。

连锁加盟中的陷阱和馅饼

3月27日,记者参加了在上海展览中心举办的连锁加盟的招商引资会。那是个阴冷的雨天,可是却难以阻挡人们对连锁经营的热情。会场里非常热闹,知名的、不知名、老牌的、新兴的连锁企业的展台前都围满了人。“加盟”已经成为了一种创业的代名词。可是,加盟商该如何选择连锁企业呢?

近两年,在电视和网络上,彩豆坊牌彩色豆腐的广告无所不在。部分商家通过广告大力鼓吹加盟彩色豆腐生意的好处。在高额利润的诱惑下,一些消费者纷纷掏钱向加盟总店购买了生产设备。

然而,甘肃的张先生却在加盟了该公司后发现,彩色豆腐机产出的只有豆腐渣。而广州和武汉这个看似“钱”景光明的连锁加盟方式,隐藏了不少陷阱,最后造成多数加盟店血本无归。

其实,好的连锁企业对于加盟商的资质要求很高,加盟之后,也不会听之任之。连锁的本质是联购分销,所以管理也是相当关键的。华联就有一个专门的督导部来对加盟商的布局、营运时间等等是否符合规章制度进行监督。

营业经营 篇4

在营业税法中,经营租赁按“服务业”税目中的“租赁业”项目征收营业税。这对于完全发生在中华人民共和国境内的经营租赁业务似乎不存在营业税纳税问题的争议,但涉及到境外的经营租赁却出现了不同的理解。笔者曾就境内企业取得的境外设备经营租赁收入是否需要缴纳营业税问题,通过国家税务总局官方网站的纳税咨询系统进行了多次咨询,但不同的答疑人员却给出了截然相反的答复,这使企业在实务操作中感到无所适从。那么,为什么出现不同的理解?境内企业境外经营租赁收入究竟是否应该交纳营业税呢?

一、税法对在境内提供劳务的界定

修订后的《营业税暂行条例》第一条规定:“在中华人民共和国境内提供本条例规定的劳务、转让无形资产或者销售不动产的单位和个人,为营业税的纳税人,应当依照本条例缴纳营业税。”因此,何谓“在中华人民共和国境内提供本条例规定的劳务”就成了判定境内企业境外经营租赁劳务是否应该缴纳营业税的关键。

修订后的《营业税实施细则》第四条规定:“条例第一条所称在中华人民共和国境内(以下简称境内)提供条例规定的劳务、转让无形资产或者销售不动产,是指:(一)提供或者接受条例规定劳务的单位或者个人在境内;(二)所转让的无形资产(不含土地使用权)的接受单位或者个人在境内;(三)所转让或者出租土地使用权的土地在境内;(四)所销售或者出租的不动产在境内。”《营业税实施细则》在劳务界定方面遵循了“属人原则”,即“提供或者接受条例规定劳务的单位或者个人在境内”,“或者”一词表达的是并集而非交集的概念,也就是说不论劳务发生地是否在境内,只要劳务提供方和劳务接受方中的任何一方位于境内即满足《营业税暂行条例》第一条之规定;而修订前的《营业税实施细则》采用的是“属地原则”,即“所提供的劳务发生在境内”,不论劳务提供方和劳务接受方是否在境内,只要所提供的劳务发生在境内就满足《营业税暂行条例》第一条之规定。修订后的《营业税实施细则》扩大了对境内的解释范围,不再单纯地从劳务发生地这一地理概念上来辨别,而是以纳税主体所处的位置为主要判断依据,这在实务上更具有可操作性。表1以矩阵的形式对营业税法修订前后各种劳务类型的纳税义务进行了对比分析。

二、对涉及境内企业境外劳务营业税免税文件的解读

笔者查阅了2009年以来,财政部和国家税务总局下发的涉及境内企业境外劳务营业税免税政策的有关文件,这些文件主要有《关于个人金融商品买卖等营业税若干免税政策的通知》(财税[2009]111号)、《关于国际运输劳务免征营业税的通知》(财税[2010]8号)和《关于应税服务适用增值税零税率和免税政策的通知》(财税[2011]131号)。

1. 财税[2009]111号文第三条规定:

“对中华人民共和国境内(以下简称境内)单位或者个人在中华人民共和国境外(以下简称境外)提供建筑业、文化体育业(除播映)劳务暂免征收营业税。”近年来,我国对外承包工程规模不断增长,一大批大中型企业走出国门承揽工程,对解决我国劳动力就业,拉动国民经济增长发挥了重大作用,如果对这些企业的境外业务开征营业税,则必然影响其国际竞争力,不利于企业的发展壮大。在此背景下,国家出台了这一税收优惠政策,但这一政策并未涵盖境内企业境外经营租赁劳务。

2. 财税[2010]8号文的免税政策主要针对国际运输劳务,包括:

1)在境内载运旅客或者货物出境;2)在境外载运旅客或者货物入境;3)在境外发生载运旅客或者货物的行为。该文件也不涉及境内企业境外经营租赁劳务。

3.

财税[2011]131号文主要是结合当前我国正在实施的营业税改征增值税试点工作,对试点地区的交通运输业和部分现代服务业营业税改征增值税后的税收优惠政策做出规定,这其中也不涉及境内企业境外经营租赁劳务。

由此,我们可以推定在修订后的《营业税实施细则》对境内企业境外经营租赁劳务规定负有纳税义务,而国家又没有出台关于该项劳务免征营业税的优惠政策时,该项劳务即负有纳税义务。

三、存在的问题与建议

1.“单位或者个人在境内”的界定不清。

《营业税实施细则》第四条第(一)款:“提供或者接受条例规定劳务的单位或者个人在境内”。第九条:“条例第一条所称单位,是指企业、行政单位、事业单位、军事单位、社会团体及其他单位。条例第一条所称个人,是指个体工商户和其他个人。”以“企业”为例,其“在境内”的界定标准是什么?是依法在境内注册成立,还是经营管理在境内,或两者兼具?营业税法并未给出明确的解释。我们知道企业的概念非常宽泛,从是否独立承担民事责任上来划分,可分为法人企业和非法人企业。那么,外国公司在中国设立的不具有法人资格但实行独立核算的分支机构,或者中国公司在境外设立的不具有法人资格但实行独立核算的分支机构是否属于“在境内”呢?前者可能容易理解,但后者可能就会产生争议,如某中国公司在某国的分公司向当地一家公司提供的完全发生在某国境内的经营租赁收入是否负有营业税纳税义务呢?建议参照我国所得税立法中有关居民企业和非居民企业的概念进一步明确何谓“在境内”。

2. 财税[2009]111号文第三条表述不严谨。

修订后的《营业税实施细则》对何谓“在中华人民共和国境内提供条例规定的劳务”进行了重新界定,即“提供或者接受条例规定劳务的单位或者个人在境内”。但财税[2009]111号文第三条又规定:“对中华人民共和国境内单位或者个人在中华人民共和国境外提供建筑业、文化体育业(除播映)劳务暂免征收营业税。”这一对立概念造成对同一劳务类型的不同界定,违背了同一概念前后表述须一致的原则,容易产生歧义和误解。笔者认为若表述为“对中华人民共和国境内单位或个人提供的发生在中华人民共和国境外的建筑业、文化体育业(除播映)劳务暂免征收营业税。”则避免了概念的冲突,更显科学、严谨。

3. 对境内企业境外经营租赁征收营业税存在征管漏洞。

我国实行“以票控税”的税收征管模式,这对劳务提供方和接受方均位于境内的应税劳务确实起到了很好的监管作用,但涉及到境内企业境外提供劳务时,“以票控税”就会“失控”。其根本原因是境外劳务接受方并不受中国税务机关发票管理制度的制约,甚至会不认可中国税务机关开具的中文税务发票,对他们来讲一张具备发票各项基本要素的商业发票足以。因此,境内企业向境外客户提供的经营租赁劳务,就面临发票监管环节的漏洞,税务机关只能通过加大查账力度来监督税收,从而增大了税收征管成本。

4.“双向征税”易造成“重复征税”,加重企业负担。

修订后《营业税实施细则》的另一个重要变化是将境外单位或个人向境内单位或个人提供的发生在境外的劳务纳入征税范围,尽管后来又通过财税[2009]111号文件对该类型的部分劳务实行了免税政策,但这与境外单位或个人向境内单位或个人提供的发生在境内的劳务,形成了一个完整的进口劳务征收营业税的思想,这一思想与增值税、预扣所得税的征税原则保持一致,符合国际惯例。但与此同时对境内单位或个人提供的发生在境外的劳务,即出口劳务征收营业税,就形成了“双向征税”,不符合“出口退税、进口征税”的税收机制,如果进口国也对该项进口劳务征税,就会形成无法抵扣的重复征税,加重了出口企业的税收负担,削弱了其在国际市场上的竞争力。

近年来,中国企业境外经营租赁劳务逐渐增多,尤其是一些大型发电设备、机械设备、环保设备、建筑施工机械、石油化工成套设备的国际租赁业务呈较快上涨态势。同时,随着我国对外承包工程规模的迅速增长,中国承包商企业从国内市场租赁施工设备运往项目所在国使用的情况也大大增加,这些经营租赁通常都是湿租,利润空间较前几年大大下降,负税能力不高。此外,财税[2009]111号文对境内企业提供境外建筑业实行了暂免征收营业税的政策,继续对与境外建筑业密切相关的境外设备租赁劳务征收营业税,不但直接影响其国际竞争力,还会使一些租赁商采取变通方式将实质上的经营租赁改成形式上的建筑业,从而逃避税收,给纳税征管带来难度。

经营部营业员岗位职责 篇5

1.以饱满的精神状态、丰富的专业知识、熟练的演示技能对顾客进行售前服务

2.保持展台、样品的整齐、干净、有序、完好

3.了解行业的发展态势，各竞争品牌的优劣势，熟悉本企业各种产品的卖点 特点，并熟练操作

4.树立企业“窗口”形象，广泛传播企业文化

5.树立“敬业、团队、创新”的意识，培养积极主动的学习习惯，及时了解公 司的各种新品知识、特点

6.及时准确的汇总每日销售信息并填报“销售日报表”

7.关注、收集各品牌好的措施，竞争品牌各类促销活动的内容及动向

8.遵守公司的各项规章制度，服从管理，如有疑异，可向上级提出，不得自行草率解决。

营业员员基本行为规范

一、服装仪容

1、头发要勤清洗、梳整齐

2、男士胡子每日刮修

3、指甲应常修剪，不可留太长

4、必须着统一服装，服装要洗净，并且要烫平

5、皮鞋常注意有无泥土，每日擦拭一次

6、工作时间内，必须佩带工作牌（胸卡）

二、行为

1、工作时间不得擅自离岗

2、在工作区域，5米范围内的顾客，必须主动向顾客打招呼

3、工作时间内不得背靠墙壁、展台，不得坐在展台上

4、工作时间内不得在展台附近扣鼻孔或随地吐痰

5、不得对用户的询问漠不关心或无精打采

6、工作时间不在展台附近大声喧哗、嬉笑打闹

7、保持展台清洁、整齐、有序，样品清洁

8、细致、详尽、准确的填写销售订货单（顾客回执单）

9、不得与顾客发生争执

三、其他

1、不主动攻击、诋毁同行业竞争品牌，遇到消费者有针对性的提问，可以采取“合理避让”转移消费者的注意点，突出自我，较客观的强调自己产品的优点；或者对用户说明“本公司规定不对竞争对手的产品做过多的评价。”

注意：在比较产品时，可对产品配置进行客观说明，切勿诋毁对手

销售环节行为指南

卖场销售过程一般分为以下几个环节，当然每个阶段并非完全按照顺序进行，但每个环节中均有基本的行为规范：

一、等待阶段

此阶段是指每天早晨一上班，营业人员擦净展台、样品，穿上工作服，以饱满、自信的面貌等待顾客到来的阶段。这个阶段的准备工作大致需要5-15分钟，建议建议经营部人员比规定的作息时间早到10分钟。这样可以有条不紊的做准备工作，不至于太匆忙，也不至于顾客到来时，展厅凌乱或正在收拾。要知道凡事“预则立，不预则废”就是说做好了全面的准备工作，才有可能抓住身边的每一个机会，不会让机会从手中溜走。这既是人们常说的：“机会只垂青那些有准备的人。”

在做好了销售前期的准备工作的硬件方面外，如果还没有顾客到来，营业 员还应该做以下几件事：

1、清理库存、查看流水帐（是否帐实相符）现有货物能够销售多长时间，是否需要进货、补充货品，确定大概在什么时间需要什么品种的货物，向公司填报销售订货计划

2、计算本月已完成的、未完成的销量及比例，预测本月的销售结果、分析原因、总结经验或找出办法

3、回顾昨天所发生的事情，总结哪些作对了，哪些做错了，错在哪里？如何改正，弥补？

4、调整自己的心情状态，调整至最佳状态，制定近日的工作重点及实施办法这些事情，如果能够长期持之以恒的去做，一定会收到意想不到的效果，无论是对个人还是对工作都会有一个明显的改变

二、接近顾客

顾客进门后的十秒中内，尤其重要，在顾客到来的十秒中之内，应该向顾客打招呼或以眼神注视顾客，表达竭诚的欢迎之意，这样做能够减轻顾客进入一个陌生环境所感受的压力、让顾客觉得自己挺重要的。

这是一个通用的原则，在这个原则基础上，还有许多细分的情况需要区别对待：

1、当顾客看上去是有目的的寻找时，你可以很直接的上前去询问

2、当顾客只是随便浏览时，你需要和他保持一定的距离，让顾客随意、轻松的看，但你一定不能不关注顾客，注意观察他是否需要你的帮助

3、当顾客浏览后，停留在某一个位置时，一定要抓住机会向顾客介绍产品

4、当有顾客直奔产品而来时，你必须以饱满的精神、专业的口吻将产品的主要性能和产品的卖点向顾客介绍

三．产品介绍

我们的销售人员要有“不仅是卖品，更是卖服务”的意识，卖服务一是卖“放心”，二是卖“开心”，围绕这两点展开我们的产品介绍。也就是说，在我们了解顾客需求的基础上，朝着让顾客“放心，开心”的目标，展开我们的介绍，只要能达到这个目标，销售成交是一定的。

1、在产品介绍这个环节，需要有销售人员的几点基本内功做保证：

① 行业知识；

② 产品知识；

③ 卖点提炼；

④ 操作演示能力；

⑤ 语言表达能力。

这些都需要销售员平日一点一滴的积累、总结和学习，这不是一朝一夕可以达到的。

2、在产品介绍中，我们应该注意的是要实事求是、不夸大其辞，不承诺不可兑现的事情。对于不同的消费者，要能从不同的角度，用不同的方式和语言来打动消费者。

3、适当的肯定和赞扬顾客的观点

四．处理异议

当进入这个环节时，只要你坚持的住，离最终销售就很近了，这是顾客的最后一道心理防线，也是最坚固的一道防线，只有清晰、肯定、明确的“炮弹”才能“摧毁”这个堡垒。只要有丝毫的不清晰、模糊、莫能两可，顾客一定会扬长而去的，这种对顾客疑问的解答，我们应遵守几个标准：

1、如果是针对产品的。

我们可以按照（也必须按照）公司制定的关于各类产品的答疑规范来回答，对于未知的部分不要不懂装懂，以免“贻笑大方”或者告诉顾客：“您说的这个问题我研究的还不够透彻，要不您留个电话，明天我请教有关专家研究清楚了打电话告诉您，好吗？”

2、如果是针对可能影响顾客购买的技术话题，可以转换成其他话题，例如品牌、质量保证体系的话题来回答。

例如顾客问到有关材料问题可以回答如下：“请您相信，我们用的一定是一流的材料，因为我永兴公司有个习惯，要做就做最好，做为这么大的公司，我们不会干‘搬石头砸自己脚的事’不会为了节约一点成本，毁掉我们来之不易的品牌价值的。我已经销售了**件，还没有发现有顾客说过材质问题的。就算有问题也只是安装出现问题，我们的成品不合格比率是很低的。”

3、针对品牌的。

比如说顾客问：你这款产品和索菲亚的一模一样，为什么便宜四五百元每平方，是不是索菲亚的质量比你们的好！在回答类似问题时，我们的原则： ① 不攻击竞争品牌；

② 扬长避短，宣传我们的优势；

③ 用我们的营销策略，企业文化说服顾客。

所以在回答类似问题时，我们可以说：在科学技术已经极大发展的现阶段，各个厂家的生产技术及能力应该说差别不大，原材料供应商又是一致的，不存在谁比谁领先多少的问题，而产品的价格差异是因为各个品牌厂家的市场定位不一样。”就像台湾同一家OEM厂同一条生产线生产出来的电脑有的叫“康柏”有的叫“惠普”，而在市场上这两种产品的售价是不一样的。永兴玻璃做为一个明星企业，我们提出了要做“让老百姓买的起，用的好”的产品，目的是为了更快速的让中国老百姓进入家居生活的新时代，同时我们做为一个新兴的企业，我们的管理成本低，可以使我们的价格比竞争对手降低几百元；所以说，我们的低价位是靠我们的实力，我们优秀的管理得来的。

五、尝试结案

销售到了这个环节，也就是到了实质性的阶段，当你看到顾客对你介绍没有异议，或比较满意时，你可以试操性的询问“要不要我现在给您开票？”“您想好了，我现在就给您开票，行吗？”尽可能地设计让顾客说“好！行！”的答案句。

如果消费者表示还要再比较、比较，无论是出于职业道德，还是最终销售的需要，一定要笑脸相送，绝对不允许恶言恶语，对顾客横眉冷对的态度一下来一个180度的大转变。对于顾客的拒绝，要表示表示良好的态度，例如对顾客说：“您慢走！欢迎您再来！”实际证明，很多的顾客都是被销售人员的良好服务态度所吸引回来，他们不仅自己购买，还推荐其亲朋好友到他感觉满意的卖场购买，而且一但在使用中出现故障，也能较理智的看待和对待。最容易投诉的顾客往往是在心理感觉不平衡，有“受骗上当”之感的人，这种感觉就源于销售人员为了销售，随意承诺，死缠硬拉。

六、交易

当顾客交完款后，生产交货这个环节中你一定要做好，让顾客真正的满意而归。

此阶段注意以下几个问题：

① 不要延误交货时间；

② 仔细、认真、准确地填写回执，告诉顾客有问题，打什么号码； ③ 称赞顾客有眼光；

④ 感谢顾客。

七、保养顾客

在销售后三天内按顾客留下的电话号码进行回访。

① 征求使用感觉；

② 解决用户使用中的疑问；

③ 再次告之遇到问题找什么服务电话的号码；

营业经营 篇6

关键词：职务便利,同类营业,非法利益

刑法第165条规定“国有公司、企业的董事、经理利用职务便利, 自己经营或者为他人经营与其所任职公司、企业同类的营业, 获取非法利益, 数额巨大的, 处三年以下有期徒刑或者拘役, 并处或者单处罚金;数额特别巨大的, 处三年以上七年以下有期徒刑, 并处罚金。”办案过程中是否够成该罪主要着重审查主体身份是否符合、职务便利是否明确、经营同类营业是否一致、非法利益数额是否达到等。然而在司法实践中, 案件千差万别, 证据千变万化, 上述定罪标准也存在争议, 要想准确认定该罪, 有必要对以下几个问题进行探讨。

一、关于非法经营同类营业罪主体认定的分析

刑法第165条规定明确规定非法经营同类营业罪的主体是国有公司、企业的董事、经理。董事、经理的认定《公司法》已有明确界定, 笔者在这里不在进行讨论, 实践中只要有国有公司、企业相关的董事、经理的主体身份材料即可认定。这里着重讨论的是国有控股的公司企业的董事、经理能否构成该罪。一种观点认为该罪的主体应该为全资的国有公司、企业;另一种观点认定除全资的国有公司、企业外, 国有控股的公司、企业也应当包含在内。二者分歧的焦点根源是非法经营同类营业罪的主体包含国有控股的公司、企业到底是一种扩大解释还是类推解释?

理论上, 我们如何辨别扩大解释还是类推解释呢, 扩大解释是指对法律用语解释后大于其字面含义, 但该含义是该用语处在的可能含义范围内;类推解释是将不符合法律规定的情形解释为符合法律规定的情形。将国有公司、企业解释为含国有控股的公司、企业, 根据“口语”延射, 符合广大人民群众的认知、理解范围。此外, 本罪保护的法益是国有公司、企业的财产权益及国家对公司的管理制度, 国有控股公司、企业的财产权益及管理制度当然也应当得到保护。理论上, 学者提出国有控股包含绝对控股和相对控股, 有学者认为应当只保护绝对国有公司、企业, 而相对控股的国有公司、企业不是该罪主体, 也有少数观点认为国有参股的公司、企业也本罪主体。笔者认为将国有控股划分为觉得控股和相对控股, 一是标准不容易把握, 二是国有控股即国家拥有该公司、企业的经营主导地位, 就应当是本罪的主体。国家参股的公司、企业只是国有资产的投资方式, 其经营主体是非公有制经济, 不是本罪主体。

实践中, 办理贪污贿赂犯罪案件时, 最高人民法院、最高人民检察院《关于办理国家出资企业中职务犯罪案件具体应用法律若干问题的意见》 (2010年11月26日法发[2010]49号) 第六条规定, “经国家机关、国有公司、企业、事业单位提名、推荐、任命、批准等, 在国有控股、参股公司及其分支机构中从事公务的人员, 应当认定为国家工作人员。具体的任命机构和程序, 不影响国家工作人员的认定。经国家出资企业中负有管理、监督国有资产职责的组织批准或者研究决定, 代表其在国有控股、参股公司及其分支机构中从事组织、领导、监督、经营、管理工作的人员, 应当认定为国家工作人员。国家出资企业中的国家工作人员, 在国家出资企业中持有个人股份或者同时接受非国有股东委托的, 不影响其国家工作人员身份的认定。”那么我们能否将该条适用在非法经营同类营业罪上呢?笔者认为, 既然国有控股的公司、企业中符合上述要求的工作人员, 认定为“国家工作人员”, 那么国有控股的公司、企业中符合上述要求的董事、经理, 当然可以认定为“国有公司的董事、经理”, 是本罪的构成主体。

二、关于非法经营同类营业罪中职务便利认定的分析

利用职务便利是指“利用自己在国有公司、企业任董事、经理之职, 掌握材料、物资、销售计划、人事等工作的便利条件。” (1) , 国家检察官学院刘志远曾在《检察实践》中刊文认为非法经营同类营业罪中的“利用职务便利”要件应予取消, 这同现今受贿罪中“利用职务便利”取消的呼声基本一致, 但根据罪行法定原则, 刑法分则规定了“利用职务便利”的构成要件, 我们实践办案依然要着重分析该要件, 综合起来, 主要存在以下两种观点, 一种观点人职务便利就是由所任职权而直接形成的便利条件;一种观点认为既包括职权便利本身, 也包括职权或者地位形成的便利条件和工作之便。

实践中认定职务便利能否将职权或者地位形成的便利条件和工作之便纳入犯罪构成存在争论。笔者认为职权或者地位形成的便利条件和工作之便难以认定为要件。首先, 两者存在根本的差别, 职务之便是有职务而存生的便利, 而工作之便在不一定由职务而产生, 将其纳入构成要件, 有违该罪的打击初衷。其次, 《刑法》第三百八十五条受贿罪法条写的是“利用职务上的便利”和《刑法》第三百八十八条第一款以受贿论处表述为“利用本人职权或者地位形成的权利条件”, 立法者在非法经营同类营业罪后并无增设类似一条, 根据罪刑法定原则, 笔者认为利用本人职权或者地位形成的权利条件不能适用为本罪的职务之便。

三、关于非法经营同类营业罪中经营同类营业认定的分析

经营是指“对经营活动有支配能力的人们, 为在有利的条件下实现更高的目标或在不利的条件下实现既定的目标, 自觉利用价值规律进行的筹划、营谋活动。” (2) 既包括自己经营也含为他人经营, 既包含幕前操作也包含幕后控制, 如果没有实际营业则不构成本罪。

关于同类营业, 理论界和实务界都存在着争议, 第一种观点认为“同类营业是指生产或者销售同一品种或者类似品种的营业” (3) , 第二种观点认为“同类营业是与行为人所任职公司、企业的生产经营范围相同的营业” (4) 。这里是主要存在以下两个问题:一是如何去认定相同或类似的营业?二是生产经营范围与实际经营的差别时能否入罪?

非法经营罪保护的法益是国有公司、企业的财产权益以及国家对公司的管理制度, 利用职权便利经营同类营业势必造成不正当竞争, 危害国家财产权益, 故“生产经营范围相同的营业”当然包含在本罪的范围之类。那么经营类似的营业能否包含呢?笔者认为也应该包括, 类似营业同样的形成了对国有公司、企业造成了竞争, 同样会损害国有公司、企业的财产利益和国家对公司的管理制度, 将类似营业纳入打击范围符合常情、常理、常态。综上, 所判断相同或类似的营业是否属于经营同类的营业, 应当以行为人违背竞业禁止义务的同类营业行为与行为人所任职的国有企业、公司的营业行为是否构成现实性与可能性的竞争、损害等作为参考标准进行综合认定。

实践中出现生产经营范围与实际经营不同又如何认定呢?笔者不赞同完全按照生产经营范围来认定该罪, 虽然工商资料等书证上的生产经营范围对判定该罪有重要意义, 但不能过度依赖于此, 如A国有公司经理陈某, 发现A国有公司经营的某材料有利可图, 便将其实际经营的B公司 (不能生产经营该材料) 而进行了经营, 谋取非法利益数额巨大, 同样能够构成该罪。综上, 判断生产经营范围与实际经营不同时是否属于经营同类营业, 不但需要看在工商部门登记备案的经营范围, 还应结合行为人所实施的非法经营同类营业行为与两个公司、企业实际发生的经营活动的情况来进行对比分析。

四、关于非法经营同类营业罪中存不存在违法阻却事由

随着全球化的深入推进, 社会的进步和经济的发展, 各行各业的竞争也在不断加剧, 某些专属领域、专项工作的人才需要就更加的凸显, 一些职业经理人的出现, 解决了国有公司、企业求贤如渴的需求, 从而导致多个企业聘用了同一个经理人, 或国有公司、企业聘用的经理, 实际营业着同类营业的其他公司。如张某为A国有公司的经理, 在聘用张某时该国有公司知晓张某同时是B同类营业公司的顾问, 但不知晓其是实际控制人, 张某通过经营与A公司同类营业, 获取非法利益数额巨大, 后案发。此处不能阻却犯罪, 因为行为人通过非法经营同类营业所获取的非法利益以及给国有公司、企业所造成的损失是不能容忍和接受的, 侵害了该罪法益, 我们认为李某构成非法经营同类营业罪。若假如该国有公司知晓李某在实际经营该同类营业公司, 也同意李某继续经营, 李某够不够成非法经营同类营业罪呢?

按照刑法学三阶层理论包含构成要求符合性、构成要件违法性和构成要件有责性。首先, 构成要求符合性, 上述案例符合刑法分则第一百六十五条之规定, 该犯罪行为符合法律规定得构成要件行为;其次, 构成要件违法性, 就是侵犯法益的行为, 但存在时间性、空间性、法律例外的问题, 如紧急避险、正当防卫、执行法令等, 该处A国有公司的同意李某继续经营, 能否构成违法阻却事由, 笔者认为A国有公司、企业明确同意的情形下, 可以视为其自愿放弃权利, 允许行为人获利并且自愿承担由该行为所造成的损失, A国有公司看重的是聘请的董事、经理从长远来看给国有公司、企业所带来的利益或为A国有公司度过难关, 这种情况下, 除A国有公司领导和李某构成非法经营同类营业罪共同犯罪外, 可以认定为违法犯罪阻却事由, 按照单位内部相关规定处罚和追究相关人员责任即可, 不宜一概纳入刑法的打击范围;最后, 构成要件有责性, 这里不详细分析。

参考文献

[1]高铭暄, 马克昌刑法学[M].北京:中国法制出版社, 1998.

[2]曾月英.非法经营同类营业罪的几个问题[J].中国刑事法杂志, 1998 (1) .

[3]陈兴良.刑法疏议[M].北京:中国人民公安大学出版社, 1997.

[4]林维.妨害对公司企业管理秩序罪的认定处理[M].北京:中国检察出版社, 1998.

营业经营 篇7

2006年财政部颁布新企业会计准则,其中《企业会计准则第8号———资产减值》规定:资产减值损失一经确认,在以后会计期间不得转回。这里资产,不包括:存货、采用公允价值模式的投资性房地产、消耗性生物资产、建造合同递延所得税资产、融资租赁中的出租人未担保余值、《企业会计准则第22号———金融工具确认和计量》(2006)规范的金融资产、未探明石油天然气矿区权益等。新企业会计准则的变动,使资产减值准备会计更趋规范,可操作性更强, 其目的是贯彻谨慎性原则,减少企业利用资产减值进行盈余管理的可能,从而使会计信息更加真实稳健地反映企业资产的价值和质量的状况。但是,对存货计提与冲回而言, 新会计准则仍然存在一定的操纵空间,部分公司可能利用此漏洞进行盈余操控。存货是房地产开发企业的重要资产,房地产企业存货占总资产的比例一直位于各大行业中的首位,而如何客观判断公司资产减值计提合理性一直是学术界的一大难题。因此,本文希望以2008-2012年房地产开发和经营业的财务数据为基础,对该行业上市公司计提存货跌价准备的情况进行探讨,分析该行业计提存货跌价准备的合理性问题。

二、文献综述

(一)国外文献Yoon和Miller(2002)通过对韩国工业企业的研究发现,当企业业绩较差时,通常会通过盈余管理行为来提升其业绩,当业绩太差时,通常会采取大清洗方式以使来年有更好的业绩表现, 其中包括对资产减值准备计提的不合理操纵。Charles et al.(2004)的研究发现,当上市公司发生高层管理者变动或出现大额度的亏损时,通常会出现计提高比率的资产减值准备的盈余管理行为,其目的在于来年有较大的利润增幅。Duh et al.(2009) 对公司治理的研究, 表明公司常利用资产减值的转回来进行盈余管理,存在资产计提和转回的不合理操纵。Riedl(2004)通过对SFAS No.121准则出台前后资产减值准备报告动机与经济因素相互联系的对比,发现准则出台后资产减值准备报告动机与经济因素的联系更弱了,而与大清洗的报告行为联系更为紧密,因此,他认为准则出台后资产减值准备报告质量 较准则出 台前是降 低了 。Rong-Ruey,Duh and Wen-Chih Lee(2009)对2004-2007年台湾上市公司进行实证分析发现,在面临盈利下降,具有较高负债率的企业中, 出于盈余管理的动机,企业更加倾向多计提资产减值损失,以便在企业盈利下降时进行资产减值损失转回以此来避免盈利下降。David Gregory等(2012)对美国2002-2007年银行业资产减值进行实证研究发现,收入(扣除拨备前)和贷款损失准备金存在正相关关系,表明银行经理使用LLP在后SOX期利用资产减值准备平滑收益。Andrea Szczesny , Aljosa Valentincic(2013)对德国中小企业实证研究,结果表明如果民营公司在拥有更多利润,拥有更多的金融债务和派付股息的情况下将会对资产进行更多的核销。这将影响到资产的相关项目如资产减值准备等的不合理性。Kim Trottier(2013),通过对118名管理者进行试验得到的经验数据探究: 允许资产减值转回对管理者计提资产减值准备额的影响,结果表明,允许资产减值转回将显著地增加管理者计提资产减值准备的可能性。

(二)国内文献高永琦、冉茂盛(2006)运用逻辑斯蒂多元回归分析对我国2001-2003年A股上市公司进行实证检验发现,亏损上市公司、扭亏上市公司和被特别处理的上市公司更加有可能利用资产减值会计进行盈余管理,从而导致资产计提不合理。冯昀、郭洪涛(2008)发现公司主要利用坏账准备、短期投资跌价准备、存货跌价准备、固定资产减值准备等资产项目进行盈余管理,导致资产减值存在不合理性,2007年以后,虽然固定资产及无形资产减值计提之后不允许转回,但是存货跌价准备、坏账准备等资产允许转回,它们(尤其是存货跌价准备与坏账准备),仍然是公司进行盈余管理的主要途径之一。孙光国、莫冬燕 (2010) 在新会计准则下根据沪深市场上市公司2005-2008年的财务报告中关于资产减值的信息进行实证研究,结果表明,新的资产减值政策的确在非流动资产减值准备的转回方面遏制了上市公司的盈余管理行为,但是上市公司却更多转向通过流动资产的减值准备计提与转回来进行盈余管理。陈兴桥(2011)通过论述短期投资减值准备、坏账准备、存货跌价准备中会计法规的灵活性、不完善性,分析了一些企业利用资产的不合理计提来操纵利润的行为, 并提出了依法律、制度及从业人员职业素质等方面的应对措施。吴玉婷(2012)从民营上市公司结构角度出发,认为公司的治理结构会影响公司的盈余管理。张坤(2012) 研究表明部分国有上市公司中的过度盈余管理行为偏离了正常的经营管理轨道,对国有上市公司常用的几种盈余管理手段进行介绍,并从治理结构角度提出改进建议。 李锐(2008)对我国国有上市共和民营上市公的股权结构和治理结构进行分析,表明公司的不同的产权结构和治理结构对公司财务困境存在明显的相关性关系。对于单项资产计提的合理性的具体分析,叶宁(2009)以宝山钢铁股份公司为例,具体剖析钢铁企业在2008年经济不景气的氛围下大幅计提存货跌价准备,且于2009年上半年转回的情形,并且从新会计准则中确定存货可变现净值的过程中需要运用大量的主观判断的几个方面来分析公司存货跌价准备的合理性。阿卓等(2012)以沪深两市汽车制造行业上市公司2007-2011年资产减值进行实证检验,表明固定资产减值准备,坏账准备,存货跌价准备计提存在不合理性。

综上所述,国内外文献主要从会计准则的灵活性、不完善性和盈余管理目的等角度来论证资产减值的不合理性,研究重点集中于两个方面:一是从资产减值政策出发, 研究资产计提的不合理性;二是从盈余管理的目的出发, 研究企业经营者为了达到一定的盈余管理的目标对资产的减值进行操纵致使资产减值存在不合理性。但是,对于如何识别单项资产减值准备计提合理性的研究很少,因此,研究存货跌价计提合理性具有重要的理论价值和现实意义。

三、理论分析与研究假设

判断存货跌价是否合理的方法包括直接法和间接法。 直接法是通过市场、企业生产与管理等信息情况,来直接核实企业存货跌价计提额或冲回额是否合理,因而需要通过内部或外部专项审计核实公司存货跌价计提的合理性。 值得一提的是,虽然现有上市公司财务报告都通过了外部审计,但受审计时间、成本、存货种类复杂性、市场信息多变性和多样性等因素影响,对于存货跌价与冲回的外部审计基本流于形式和如何避免审计责任,外部审计更多关注上市公司存货跌价或冲回的证据,舍弃了存货跌价与冲回合理性判断与识别。间接法指根据财务报告数据采用数学模型来间接判断资产减值的合理性。这种方法的优点是成本低、数据易于获取和耗时短,因而被学术界所采用。本文认为,单看某个上市公司存货跌价比率,是无法判断其减值合理性,因为没有判断标准。本文选择行业的平均值作为判断的标准,试图探讨出一种简单又方便的方法来识别存货跌价的合理性。主要原因是:第一,同一个行业不同的公司存货种类和结构类似。根据自组织理论,存货种类和结构不好的企业,总是通过自组织形式,存货的组织将走向有序,即存货种类和结构的优化。因而,同一行业公司有着类似的存货种类和结构。其次,对上市公司而言,生产能力和生产成本相似,单位存货再生产利润相近。面对竞争日益激烈的外部环境,根据自组织理论,生产技术、管理水平不高的企业, 总是会不断的提高生产和管理水平或者引进更加先进生产和管理技术,即生产技术和管理水平的不断优化,使得上市公司的生产能力和生产成本相似,单位存货再生产利润相近。再次,由于面对外部环境相同,因此, 同行业同类单位存货的市场价格、销售成本和税金也应相同。根据协同理论,外部开放环境中大量复杂的子系统相互作用,使同行业同类存货的市场价格、销售成本和税金等从无序变为有序,从混沌中产生某种稳定的状态,即同行业同类单位存货的市场价格、销售成本和税金等最终会达到趋于相同的稳定状态。因此,同一行业上市公司,由于面临相同的外部环境和类似的内部结构,不论是用于直接出售的存货,还是用于再生产的存货,单位存货的可回收额和账面金额均应基本类似。所以,如果同一行业所有上市公司都没有进行利润操控,则理论上讲存货跌价准备率应该接近,应该在一个合理的范围内。因而,以行业存货跌价准备率的均值作为判断标准具有合理性。如果行业内存货跌价准备率变化范围大,多数上市公司远离均值,超出合理范围,出现显著性差异,则表明行业内普遍存在利润操控嫌疑。反之,一个行业如果基本不存在计提减值准备不合理的情况,该行业的减值准备率与其均值应该不会出现显著性差异。据此提出研究假设:

假设1:同一行业中,上市公司存货跌价准备率没有偏离均值合理性范围,其分布不具有显著性差异

我国国有上市公司绝大多数都是在传统国有企业基础上改造而来的, 国有上市公司股权高度集中于国家股或国有法人股。然而,我国的民营企业大都是家族式企业,企业依靠家族内部的凝聚力在较短的时间内迅速成长壮大, 公司上市后公司的股权大多数集中于家族成员和亲信人员中。因此结合其他学者的研究,通过对比国有上市公司和民营上市公司发现:第一,从产权和委托代理关系看,国有上市公司的产权归国家所有,国有资产委托代理关系的特点是多层级的委托代理关系,国家各所有者代理人之间的权、责、利关系还没有定型化、法律化,因此,谁作为国有资产代理所有者的问题没有真正解决好,存在委托代理责任主体的缺位问题;民营上市公司的产权归私人所有者所有,所有者与代理人之间的权、责、利关系比较明确,不存在委托代理责任主体的缺失问题。因此,与国有上市公司相比,民营上市公司的委托代理制度和责任制度都比较合理有效。第二,从公司治理结构来看,国有上市公司股权过分集中、“内部人”控制现象严重、缺乏对经理层的约束激励监督机制;张俊喜、张华(2004)研究发现:与国有上市公司相比,民营上市公司的股权集中度和股权制衡度都比较合理有效,外部董事比相对较高,管理人员持股比也较高, 约束激励监督机制较为完善。根据吴玉婷 (2012)、张坤 (2012)、李锐(2008)的研究可知,国有和民营上市公司不同的产权结构特征和治理结构特征,会对上市公司的盈余管理产生不同影响,使盈余管理出现显著性差异。因此,根据上述的分析可知,如果上市公司不存在利用不合理计提存货跌价准备进行盈余管理的行为,那么公司的存货跌价准备不会受到不同产权结构和治理结构的影响,国有上市公司和民营上市公司的存货跌价准备率不会出现显著性差异。但是如果公司存在利用不合理计提存货跌价准备来进行盈余管理的行为,那么受到国有和民营上市公司不同的产权结构和治理结构的影响,存货跌价准备率将会出现显著性差异。据此提出研究假设:

假设2:同一行业中,如果计提存货跌价准备存在不合理性,国有上市公司和民营上市公司计提存货跌价准备率存在差异

四、研究设计

(一)样本选取与数据来源本文以2008-2012年房地产开发和经营业(根据证监会的分类标准,房地产业包括三类,一是房地产开发和经营业,二是房地产管理业,三是房地产中介服务业)所有上市公司数据为样本,去除被标记为ST和缺失数据的公司,我们得到国有上市公司47家, 民营上市公司68家。同时收集2008-2012年月度的房屋销售价格指数数据,去除缺失值总计样本数为54个。数据来源于国泰安数据库、中国统计年鉴和房地产信息网。

(二)变量定义本文选取的变量有存货跌价准备率, 存货跌价准备率均值,偏离程度,房屋价格指数波动率均值,分别定义如下: 存货跌价准备率Xi为年末存货跌价准备与存货净额的比值;存货跌价准备率均值为存货跌价准备率Xi与样本值的比值;房屋价格波动率指数均值为 (Pi+1-Pi)/Pi与样本值的比值,其中Pi为月度房屋价格指数,i从2008年1月到2012年12月;偏离程度定义:假设Xi为样本值,i=1,2,...n。为样本的均值,均值上下波动的合理值m,当|Xi-|<m时,表明存货跌价准备在合理的范围内,令其偏离程度为0,当|Xi-|>m时,表明存货跌价准备不在合理的范围内,其偏离程度为|Xi-|-m。

在房地产开发和经营业中,房屋的销售价格是影响到存货的成本和可变现净值的最主要因素,房屋销售价格指数的变动从很大程度上直接影响到计提存货跌价准备的变动,因此本文用2008-2012年月度的房屋销售价格指数变动率的均值作为存货跌价准备率上下波动的合理幅度。经过计算的合理波动幅度为0.00877约为0.009。我们以行业单项资产的平均值X作为标准,如果行业内上市公司实际值与均值间的存在显著的差异并且偏离程度也存在显著性差异,则认为该行业中存在部分公司在该项资产的计提上存在不合理性;反之,如果上市公司实际值与平均值之间不存在显著性差异,表明该行业该项资产减值准备计提合理。并且我们把0.009作为均值的上下波动的合理幅度,如果公司的单项资产的减值准备率的实际值在[-0.009,+0.009] 区间内则认为该公司的该项资产计提减值准备率是合理的,否则认为存在不合理性。

在同一个行业中,从整个行业来看,为了适应激烈竞争的外部环境,根据协同理论和自组织理论,公司会不断调整自身的存货持有结构,使其不断优化,最终达到一个优化的平稳状态,因此,面对相同的外部经济环境,在同一个行业中,存货的种类和持有结构应该基本相似,但是对于每一个公司,由于经营、管理水平等因素的不同,存货的种类和结构存在一定的差异,因此,每一个公司的存货跌价准备率不可能完全相同,应该存在一个合理的波动范围。如果公司计提存货跌价准备具有合理性, 那么公司的存货跌价准备率应该在一个合理的范围波动,不会存在显著性的差异,同时考虑到我们计算的合理波动范围不可能百分之百准确,当公司计提存货跌价准备合理时,即使减值率偏离计算的合理波动范围,其偏离程度也不会出现显著性的差异。传统的方法以均值作为标准,直接通过比较样本值与均值的显著性差异来判断计提资产减值的合理性,并没有考虑到每个公司存在一定的合理差异性即合理的波动范围,因此本文对传统的方法进行改进,充分考虑了合理的波动范围,进一步对偏离合理范围的偏离程度 (偏离程度定义为偏离合理范围的距离)进行显著性检验。同时考虑到公司规模等因素的差异导致的存货总量之间的差异,我们选择存货跌价准备率这个相对指标作为研究指标,更加具有可比性。因此, 如果公司的减值准备率和均值存在显著性差异,我们进一步对其偏离程度进行显著性检验,如果偏离程度通过了显著性检验,说明存在一些上市公司减值准备率严重偏离了合理区间,则认为行业存货跌价准备计提存在不合理,反之则认为该行业存货跌价准备计提合理。

(三)模型构建经检验发现每年存货跌价准备计提数据不符合常见的统计分布(如正态分布、均匀分布、指数分布和泊松分布),因而,本文所收集到的数据属于总体分布未知情况。总体分布未知情况下,参数检验方法不适用, 而应采用非参数检验。本文要检验样本均值和实际值之间是否存在显著性差异和国有上市公司和民营上市公司实际值之间是否存在显著性差异,因此我们选取能够更加充分利用样本信息的配对样本Wilcoxon符号秩检验和独立样本的Kolmogorov-Smirnov z检验,两样本Kolmogorov-Smirnov z检验由于对两样本的经验分布函数的位置和形状参数的差异都敏感而成为比较两样本的最有用且常规的非参数方法之一。

Wilcoxon符号秩检验构造Z统计量:

其中:n为观察值个数;W=min(W+,W-)是正负秩和的最小值。如果概率值小于显著性水平,则拒绝零假设,认为两配对样本分布存在显著差异,否则,接受原假设,认为两配对样本分布不存在显著差异。

假定两个样本的样本量分别为n1和n2,用F1(X)和F2(x)分别表示两个样本的累积经验分布函数。再记Dj=F1(Xj) -F2(Xj)。Kolmogorov-Smirnov z检验统计量近似正态分布,表达式为:

如果概率值小于显著性水平,则拒绝零假设,认为两样本分布存在显著差异,否则,接受原假设,认为两样本分布不存在显著差异。

五、实证分析

(一)描述性统计本文利用EXCEL整理减值准备数据,统计检验分析运用spss17.0软件。从表1中知道国有上市公司2008年存货跌价准备率均值是最高的,存货跌价准备率的标准差是最大的;民营上市公司2008年和2009年存货跌价准备率均值比较高,并且这两年存货跌价准备率的波动性也比较大,这表明房地产开发和经营业中国有和民营上市公司在2008-2009年计提存货的减值准备率较高并且波动性较大,稳定性较弱。从2010-2012年,国有和民营上市公司存货跌价准备率均值都在0.007左右微弱变动,标准差在0.02左右并且变动很小,这说明这几年行业基本保持一定的稳定性。从上述分析可以初步知道2008-2009年计提存货跌价准备较高,波动性较大,可能出现的计提不合理比例较大,2010-2012年计提存货跌价准备较低,波动性较小, 可能出现的计提不合理比例较小。

(二)显著性差异检验从表1的描述性统计分析中, 我们可以大概的了解房地产行业存货跌价准备率的变化情况和波动情况,下面我们利用非参数分析方法(Wilcoxon秩检验)对房地产开发和经营业中国有上市公司和民营上市公司进行分析,检验各自分布的显著性变化情况,并且以均值作为参照标准,以房屋销售价格指数的波动率的均值0.009作为存货跌价准备率均值的合理波动幅度,作为存货跌价 准备率计 提的合理 空间 ; 利用非参 数方法 (Kolmogorov-Smirnov z检验)分析国有上市公司与民营上市公司之间分布的显著性差异情况(显著性水平为0.05)。

表2中国有上市公司和民营上市公司的Wilcoxon秩检验P值小于0.05, 表3中国有上市公司和民营上 市公司的Wilcoxon秩检验P值也小于0.05,可知2008年到2012年存货跌价准备率与其均值的配对全部都通过了显著性检验,各年的偏离程度与其均值的配对也全部通过了显著性检验, 这说明存货跌价准备率与其均值分布存在显著性的差异, 存货跌价准备率在合理区间之外的偏离程度分布也存在显著性的差异,表明国有上市公司和民营上市公司计提存货跌价准备存在不合理;我们发现2008年和2009年国有上市公司和民营上市公司计提存货跌价准备率的不合理比例较高,分别为87.23%,67.64%和55.31%,67.64%,2010-2012年减值准备率不合理比例在20%左右,我们认为可能是受到2008年金融危机的影响,促使国有上市公司在2008-2009年对存货 跌价准备 进行操纵 以减少金 融危机影 响 ,而2010-2012年经济环境较为稳定,国有上市公司对减值准备的操纵程度相对而言减小很多,这印证了本文提出的假设。 表4中两样本Kolmogorov-Smirnov z检验的P值小于0.05,我们知道2008年和2009年国有上市公司减值准备率和民营上市公司减值准备率之间没有通过显著性检验,但2010-2012年国有上市公司减值准备率和民营上市公司减值准备率之间通过了显著性检验,这说明2008-2009年国有上市公司和民营上市公司存货跌价准备率的分布不存在显著性的差异, 2010-2012年国有上市公司和民营上市公司存货跌价准备率的分布存在显著性的差异,这表明国有上市公司和民营上市公司2008-2009年在计提存货跌价准备上不存在差异, 2010-2012年在计提 存货跌价 准备上差 异 , 考虑到2008-2009年受到金融危机的经济环境的影响和2010-2012年较为稳定的经济环境及其上述Kolmogorov-Smirnov z检验的结果可知在较为稳定的经济环境中,如果上市公司计提存货跌价准备存在不合理,国有上市公司和民营上市公司在计提存货跌价准备上存在显著性差异,这印证了本文提出的假设。

六、结论

随着我国经济的不断发展,房地产行业对我国经济的发展起着举足轻重的作用。存货作为房地产行业的重要资产,在资产中所占比例最高,研究存货跌价准备的合理性具有一定的意义。综上统计分析和实证分析,房地产开发和经营业中无论是国有上市公司还是民营上市公司都存在计提存货跌价准备的不合理性。同时,当上市公司利用存货跌价准备的不合理计提来进行盈余管理时,国有上市公司和民营上市公司在计提存货跌价准备上存在一定的差异。这说明现行企业会计准则存货跌价准备计提和转回的规定有待完善,还留有会计政策选择的余地,给上市公司计提存货跌价准备留下了操纵的空间。