商业模式与战略

2024-05-29

商业模式与战略（精选十篇）

商业模式与战略篇1

经历了过去三十多年井喷式的发展, 中国企业现在正步入一个平缓发展时期, 在这一时期, 中国企业过去的低成本优势已一去不复返而且很多企业已走到了发展的转折点, 面临着发展瓶颈的制约, 很难实现继续的增长, 再加上一些外国企业的激烈竞争, 中国企业现在面对的外部商业环境非常的恶劣。面对此种困境, 中国企业该何去何从, 这成为关系中国企业未来发展的一重大难题。为解决这一难题, 学术界展开了激烈的辩论, 提出了各种各样的解决方案, 但时至今日, 仍未得出一个一致的结论。经过系统性的思考和分析, 我们认为要想解决这一难题, 中国企业应从企业战略 (如国家层面, 实现宏观发展方向的转变) 和商业模式设计 (企业层面, 寻找新的价值创造逻辑) 两个方面来入手, 帮助企业重新整合定位, 改变原来发展模式以此来帮助中国企业走出发展困境, 迈上一个崭新的台阶。

二、企业战略与商业模式的内涵及关系

(一) 企业战略与商业模式的含义及其构成

1. 企业战略的含义及构成。

企业战略即企业对未来发展的长远谋划, 它为企业指明了长远的发展方向。企业战略包含:使命、目标体系、战略制定、战略实施、战略评价与控制五部分内容。

2. 商业模式含义及其构成。

商业模式是指企业创造价值的内在逻辑, 商业模式决定了企业的价值诉求、价值传递方式、利益分配方式以及企业如何保持自身正常运作的具体方式, 而这些因素综合起来共同决定了企业的发展空间、企业的利润空间甚至企业的发展寿命。由此可见商业模式对于企业具有非凡的意义。借鉴国内外学者大量的研究成果, 商业模式包含:定位、盈利模式、关键资源和能力、经营模式、业务系统、营销模式、融资模式、利益分配模式和自由现金流结构九部分内容。

(二) 企业战略与商业模式的关系

通过大量的分析和研究我们发现企业战略与商业模式这两种理论不论在研究内容上还是在所解决问题上都即存在很多的相似之处 (都是关于研究和解决如何实现企业内部协调与外部适应的) 也都存在很多的不同之处 (侧重点不同) , 前者侧重于通过战略的灵活性调整实现“外部适应”从而更准确的指引企业沿着正确的路线前行, 而后者更侧重于通过内部的合理运作实现“内部协调”从而更好的进行价值的创造。商业模式相较于企业战略缺乏的是对外部竞争环境信息的持续收集、分析和对企业长远发展的谋划;企业战略相较于商业模式缺乏的是对具体如何创造价值、如何传递价值、如何分配价值的系统性思考, 而恰恰这两方面的内容对于企业而言又都是不可或缺的, 所以要实现企业很好的发展就必须对企业战略和商业模式这两者的关系进行仔细的研究。

从涉及的内容来看。企业战略是对企业的长远谋划, 主要内容是为企业的发展制定方向, 而商业模式则是企业创造价值的内在逻辑, 主要内容是如何具体的经营企业从而实现顾客和企业价值的最大化。当然企业战略也反映了企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务[1], 而商业模式同时也是对商业活动的一种抽象, 它决定了商业活动如何为公司带来盈利, 也决定了企业是如何把组织中的投入转变成价值增加的产出[2]。因此, 从企业战略和商业模式涉及的内容可以看出, 两者都反映了企业如何规划并实施一系列的措施使组织获得长远的发展, 在内容上即存在很多区别也存在很多关联之处。

从解决的问题来看。企业发展的根本问题就是巴纳德和德鲁克所提出的, 如何使组织同时做到“内部协调”和“外部适应”[3]。其实企业战略和商业模式这两种理论都同时涉及了这两个问题, 比如说商业模式中的定位就是试图通过对产业链的分析和对外部环境现状及其发展趋势的研究来给企业寻找一个可使企业获得长远发展的“产业位置”, 解决的是“外部适应”问题;商业模式中的其他模块则更加侧重于指导企业如何实现更好地运营, 它们决定了企业如何创造、传递和分配价值, 解决的是“内部适应”问题。与此类似企业战略也存在这一特点。企业战略中愿景的确定和目标体系的建立以及据此制定的战略都是对企业未来发展的一种决策, 是为了使企业获得持续竞争优势而做出的长远谋划, 解决的是“外部适应”问题;企业战略中的战略执行和战略分析与评价部分是企业为实现其既定战略目标而采取的具体行动, 主要关注点在企业的经营层, 解决的是“内部协调”问题。

三、企业战略与商业模式的耦合关系

根据对相关文献的整理, 我们发现现在对战略的研究越来越多的涉及了商业模式的内容, 对商业模式的研究也越来越多的涉及了战略因素, 这一研究的趋势使企业战略和商业模式呈现交叉融合的趋势。许多学者也对这种交叉融合的趋势进行了分析, 但是对融合程度的看法却存在分歧。Santos等 (2009) 认为商业模式回答的是战略概念中How (如何创造价值) 的问题, 只是战略的一部分[4];与此相近张文松教授认为商业模式就是企业确立战略定位即商业形态之后, 所相应采取的竞争模式及商业流程, 正确的战略定位本身不能保证盈利, 企业需要合理的商业模式支持。即一个战略最终能否成功, 取决于企业能力与所采取的商业模式是否相适应, 在这里商业模式解决的是企业战略制定后的战略问题, 它是连接客户价值和企业价值的桥梁, 是一个将各方交易活动相互连接的纽带, 对企业的战略起到支撑作用[5];Afuah则提出了完全相反的观点, 他提到商业模式包括了战略和运营有效性的利润导向等各个方面, 与企业战略息息相关。所以, 他们认为, 战略是商业模式的重要组成部分[6];与此类似按照拉里·博西迪和拉姆·查兰的说法, 商业模式是“以一种系统地、严格地方法去考查一个企业的健康状况和赢利能力。它是对你的当前现实情况和将来的可能—而不是希望之中的—方向的述”。另外, 商业模式还是“现实世界变化所构成的威胁或者提供的机会征兆的一种早期预警系统”以及企业“采取行动的蓝图”。也就是说, 商业模式已经不仅仅是一个价值创造的逻辑了, 它在很大程度上已经将战略融入其中[7]。Elliot则认为:“企业战略详细地说明商业模式如何应用于市场, 以便使企业与竞争对手相区别。”这说明, 战略使商业模式在外部市场上实现企业间的差异化, 从而表现出优异绩效, 战略与商业模式是企业的两个侧面, 相互之间不存在替代关系[8];Yip也指出了相同的观念, 他认为战略和商业模式是完全不同的两个概念, 并非一个词的两种语义。事实上, 商业模式与战略之间是无法替代、互补共生的[9]。Zott和Amit考察了企业的产品市场战略与商业模式的匹配关系, 他们发现商业模式与市场战略不是相互替代的关系而是互补的匹配关系[10]。Magretta也表达了相似的观点, 她指出战略思考始于良好的商业模式;而商业模式作为一个系统, 则是完成组织特定目标的经营体系, 战略与商业模式的互补匹配会使新的商业模式产生难以复制竞争力, 使企业获得成长发展[11]。马君从另一个角度来说明了商业模式与战略之间的这种互补与融合的关系。战略强调竞争并获取企业绩效, 而商业模式则关注通过具体的活动形成的系统为企业谋利;战略重视外部竞争, 而商业模式则关注内部经营。因此, 如果能将商业模式建立在企业战略的基础上, 将外部竞争与内部经营进行融合互补, 就会为企业获得绩效、创造价值, 使企业获得持续竞争优势[12]。在这些观点中虽然都提到了有关于企业战略与商业模式融合的思想, 但这些观点都只是概念的阐述, 没深入的分析和思考关于这两种理论如何实现“恰到好处”的融合的问题, 因而时至今日学术界仍未形成一套有关这一方面的完整理论。

(一) 企业战略与商业模式耦合的意义

虽然企业战略与商业模式这两种理论都对企业的发展起到至关重要的作用, 但就单个理论而言仍存在很多的缺陷, 无法满足现代企业管理活动对理论的要求。要走出这一困境的重要思路就是寻找现有管理理论的耦合性, 让它们在管理实践中取长补短, 相互依赖, 相互支撑, 相互强化。基于这一思想, 从企业管理侧重的方面来看, 企业战略主要着重于企业管理活动的外部, 保证企业的发展能够紧跟环境的变化, 寻求的是企业对外部环境的适应;商业模式主要关注的是企业的内部, 企业运营中的价值创造逻辑和方式, 探寻的是企业内部的协调。如果将这两者能进行很好的耦合, 发挥各自的长处, 那么就可以保证企业同时做到“外部适应”与“内部协调”, 实现长远的发展。

另外战略需要模式的支撑, 模式需要战略的引导, 二者缺一不可。一方面商业模式为战略的实施创造了具体的企业情景;另一方面战略又为商业模式的设计提供了长期的愿景和价值主张。与此同时商业模式对战略选择和战略变革有强烈的指导作用, 其所包含的平衡协调思想是企业经营的本质, 并且这一思想同样适用于企业战略并有助于克服战略盲点;企业战略对于模式设计和模式创新具有强烈的实践性意义, 其所包含的通权达变思想是实现企业发展的根本, 并且这一思想同样适用于模式的设计并有助于完善模式的不足。所以, 两者的动态耦合是实现企业获得持续竞争优势, 成为“游戏规则”制定者的重要途径, 这就是这两种理论进行耦合的真正意义所在。

(二) 企业战略与商业模式耦合的条件

1. 战略与商业模式耦合互补的条件。

从环境层面来看, 外部环境如社会环境、市场环境、产业环境以及外生的技术等与内部环境如企业资源、核心能力、企业运营模式等决定了企业的竞争环境及其竞争优势, 我们可以通过战略的选择为企业的长远发展指明方向以适应竞争环境, 可以通过商业模式的设计来获得更多的价值以维持和获取竞争优势。因为战略更加重视对企业外部竞争格局的分析与竞争策略选择, 而商业模式则侧重于关注保持企业内部经营的顺畅和保护利益相关者的利益;战略强调战胜对手获取利润, 而商业模式强调寻求获得在价值链上的独特价值, 通过这种独特的价值使企业获得足够的盈利;战略更多地以企业当前拥有的资源为基础去寻求企业资源的进一步拓宽, 而商业模式更侧重于利用现有资源对盈利潜力的挖掘。

从所起作用层面来看, “战略的作用是为组织绘制出航线”, “战略促进了行动的协调性”, “战略提供了一致性和有序性”;“模式的作用是保证企业这台机器正常高效的运转使其能很顺利的沿着既定航线前行”, “模式保证行动的协调性”, “模式确保了一致性和有序性”。概括起来可以说, 战略负责引路, 模式负责走好路;战略把握宏观方向, 模式注重微观操作;战略保证做正确的事, 模式保证正确的做事。战略关注市场外部环境变化, 从而提出对竞争环境及长期发展的对策, 实现的是企业的“外部适应”;而商业模式侧重于如何更好地创造、传递和分配价值, 实现的是“内部协调”。这些功能和作用上的相互支撑、相互补充关系共同构成了战略与商业模式耦合互补的条件。

2. 战略与商业模式“耦合强化”的条件。

要真正在管理实践中实现企业战略与商业模式耦合, 仅仅把握两者的区别, 弄清互补的必要性和可能性还不够, 还必须进一步挖掘它们的共性, 把握实现中两者融会贯通的关节点。从实施的过程看, 两者可以“耦合强化”的根本原因在于企业战略是用“外部适应”来带动“内部协调”, 商业模式是用“内部协调”来带动“外部适应”。虽有所区别但两者都同时关注企业的“内部协调”和“外部适应”, 出现了交叉重合的部分, 这就是战略与商业模式耦合强化的根本条件。

四、企业战略与商业模式的耦合过程

通过对国内外知名学者们观点的梳理、分析和对大量文献与案例的研究, 我们发现:一是单纯的实施企业战略或者商业模式虽都可以在一定程度上帮助企业实现很好的发展, 但这两种理论都存在一些自身无法克服的缺陷, 不能真正的满足现代企业对理论的要求;二是虽然这两种理论存在很强的互补性, 可以实现相互支撑、互补融合, 但是关于如何实现这两种理论的互补融合, 使这两种理论实现“无缝对接”形成一个相对“完美”的指导理论体系的问题还未能得到解决。基于上述现状, 经过长时间系统性的思考, 我们一致认为可以通过耦合的方式来改变上述现状, 将两种理论耦合为一种理论, 耦合互补不足处, 耦合强化共同之处, 从而扬长补短, 形成一个相对“完美”的指导理论体系, 满足现代企业对理论的要求。下面我们用一个图形来说明一下基于战略与商业模式互补性与相似性的耦合过程 (两种理论相互作用, 最后形成一个整体) , 具体图形 (如图1所示) :

企业战略与商业模式就像是两个不完整的“车轮”, 单独的运作都无法保证企业的顺利前行, 如果将企业战略与商业模式进行“耦合叠加”, 同时关注到这两者之间的相同点和不同点并且深入挖掘出它们的共性, 把握好现实中两者融会贯通的关键节点, 将不完整部分补齐进行“耦合互补”, 将相同部分“耦合强化”, 这样就会形成一个很光滑的“车轮”, 实现企业的顺利前行。

耦合 (Coupling) 本身是一个物理学上的概念, 按系统论观点, 系指两个或两个以上系统或者两种运动方式之间, 通过各种相互作用而彼此影响以至联合起来的现象, 是在各子系统间的良性互动下, 相互依赖、协调、促进的动态关联关系[13]。在这里是指企业战略和商业模式这两种理论构筑的系统相互影响、相互补充、相互交叉, 最终融入或嵌入彼此的系统, 形成一个统一整体的象限。所以在将两种理论耦合时我们应从系统的角度出发, 将这两种系统看成为一个统一整体;确定需要“耦合互补”的部分, 需要“耦合强化”的部分;重新划分好各模块并确定各模块需要完成的任务;最后再以系统性的思维设计好各模块, 确定各模块之间的内在逻辑关系, 实现模块之间的良好分工协作, 使它们相互支持、共同作用, 形成一个良性循环的统一整体。这种耦合在宏观上是代表企业战略与商业模式这两种管理理论在指导企业长远发展上面的协作;在微观上, 表现为使企业内部各部分保持稳定、密切的联系, 从而相互融合、同生共长, 保证企业的顺利运营。

通过上面的分析我们可以看出, 战略与模式这两者不论在组织层面还是在系统层面都存在很强的互补性和融合性, 不存在大的耦合的障碍, 而且在个人层面这两种理论也不存在理解、执行和伦理上的冲突, 即也不存在个人层面耦合上的障碍。因此从宏观层面来看, 这两种理论可以进行很好的耦合。

深入到耦合系统的内部企业战略的五个模块和商业模式的九个模块之间, 既不完全相似也不完全相异, 它们可以相互强化、相互补充, 共同耦合为一个统一的整体。下面我们具体探讨一下这两种理论是如何实现相互强化、相互补充的。

在商业模式中“定位”部分起到“外部适应”的作用, 但这种适应不具备包容性和持续性。如果能在定位中引入企业战略中使命的概念, 那么就能很好的弥补定位局限性和短期性的不足, 实现灵活、持续性定位, 使模式做到更好的“外部适应”, 引领企业的长远发展。当然这一过程是相互的。使命在使定位获得包容性和持续性的同时也会使自身得到强化, 变得更具体, 从而更具操作性;而且定位这一概念虽能明确企业在产业链中所处的位置, 确定了企业发展的短期方向, 但其还是达不到企业管理中对“指导方向”具体化的要求, 还需进一步的细分。而企业战略中的目标体系和战略制定这两大模块恰恰能弥补定位这方面的不足, 使定位进一步细分, 强化定位的指导性作用。

企业战略中“战略执行”模块起到了“内部协调”的作用, 但这种协调太宽泛, 无法进入细节, 可操作性不强。而商业模式中除定位以外的八大模块的内容恰恰是关于如何实现企业良好运营的具体内容, 具有很强的可操作性, 能弥补战略执行这方面的不足, 强化战略执行这方面的能力, 使战略执行实现细微化和具体化, 从而更好的实现“内部协调”。当然这一过程也是相互的。商业模式的八大模块在使战略执行变得具体可行之后, 也会强化自身内部的联系, 使这八大模块联系更加紧密, 从而更具系统性。

商业模式的九大模块虽然细致的阐述了企业创造价值的内在逻辑, 同时关注了如何实现企业的“外部适应”和“内部协调”, 但却缺乏对现行模式是否恰当, 现有定位是否合适的分析, 缺乏连接“外部适应”和“内部协调”的桥梁, 无法使这两者始终保持正确性, 无法使这两者协调统一, 达到完美的契合。而企业战略中的“战略评价与控制”模块恰恰涵盖了这些内容, 可以很好的弥补商业模式在这一方面的不足。

五、结语

商业模式与战略篇2

——培训心得创新是企业生存和发展的灵魂。创新要敢于打破常规、敢于挑战、敢于否定，更要善于总结，并在总结中不断突破发展。尤其是在科学技术日新月异、迅猛发展的今天，随着网络时代的到来和进一步发展，许多传统发生了变化，比如商业发展模式、销售渠道、销售模式等等都发生了深刻甚至是根本性的变化。要想不被时代所淘汰，无论是企业还是个人都要紧跟时代的步伐，不断的学习、发展、进步。

之前对于互联网思维的战略创新等内容只是略有听说，只感觉离自己很远，也未曾深入入了解和思考。在此次培训期间，有幸接受《战略联盟与商业模式创新》课程的系统培训，针对互联网思维下的战略创新、战略创新和商业模式等有了更深入的了解。更深刻的体会到互联网思维将重塑企业价值链，不具备互联网思维的企业将在新一波浪潮中失去竞争优势。

互联网让数据的搜集和获取更加便捷了，并且随着大数据时代的到来，数据分析预测对于提升用户体验有非常重要的价值。下面就互联网的大数据思维来讲一下我下一步的重点工作计划：

计划一：SAP上线工作的全面推进：作为重点推进的集团项目，通过SAP的实施，最终实现系统集成、信息共享、改进业务运营方式、优化战略和管控模式，从而达到提高业务操作的自动化程度、优化部门和岗位职责分工，以及更好的满足集团管控管理要求、提高决策依据的目的。目前SAP项目已经进入第二期关键用户集中培训及试用阶段。自己作为SAP103组组长，在推进工作过程中，一定全力配合项目组各项工作的开展，倾斜一切资源，做好本组关键用户的组织协调工作，让所有组员能专心学习，无后顾之忧，使项目能顺利开展。

计划二：效率提升工作的推进：

商业模式与蓝海战略篇3

作者简介：吉宓，蓝海战略中国官方代表及发言人、美国康奈尔大学政治学博士、欧洲工商管理学院及蓝海战略网络高级研究员

2001年开始,我在欧洲工商管理学院和国际著名的战略管理大师钱·金和莫博涅一道研究价值创新理论，也就是我们后来所熟知的蓝海战略理论与实践。我也全程参与了《蓝海战略》一书的编撰过程。当这本书出版之后，我又把它翻译成中文，现在企业界和商学界的很多朋友可能都读过此书了。在这里，我作为蓝海战略在中国的官方代表以及《蓝海战略》的两位作者的合作者，代他们向关注最佳商业模式评选活动的诸位朋友致意，向获得最佳商业模式的企业表示祝贺。

商业模式：开创蓝海之本源起点

看到候选榜单上对众多的商业实践的总结和归纳，我不禁要思考一个问题：到底什么是商业模式？从狭义上讲，商业模式涉及到企业的价值主张和成本结构之间的关系，即企业如何去赚钱；从广义上讲，商业模式概括的是企业做生意的方式。按照一位西方学者的总结，它包括价值主张、目标顾客群、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、伙伴网络、成本结构、收入模式等。

那么，商业模式和商业创意之间又有什么区别呢？我们知道，商业创意主要是针对市场、针对买方效用的一个新思路，也就是说，企业对买方或者潜在的顾客提供怎样的前所未有的价值。它是市场层面的，可以包含很多的奇思妙想，但是它的效果如何，企业是否能从中获利还是待定的。而商业模式则反映一项业务为企业获取利润的能力及相关的设计。一个成功的商业模式是成功商业战略的核心部分，而商业模式的创新也意味着整个战略的变革。谈到战略的变革，让我们回到前面提到的蓝海战略。

在当今的商业天地中，存在很多片红海，即已知的市场空间。在红海中，企业面临着激烈的竞争、利润的缩小、价格战的兴起以及市场的萎缩。

然而要开创蓝海，或者说在商业模式上进行创新，是否必须要走入那些未知的、毫无把握的市场天地呢？实际上也不尽然。我们所熟知的任何产业都是具有边界的，一旦这个产业中的众多企业面临着瓜分市场份额、在竞争中相互比照的局面的时候，这个产业就已经成为红海。但是在红海之外还有广袤的市场天地,其间蕴藏着巨大的需求，这就是我们所说的蓝海。

蓝海的开创并不一定要在完全未知的市场天地中达成，相反，我们可以在红海中开辟一片蓝色的领域。

比如星巴克，它就是将旅馆休息区的优雅环境与饮咖啡结合起来，重新塑造了整个咖啡零售业。而eBay，它是在一片全新的未知产业中开辟了一个“个人对个人”的网上拍卖市场。

因此，在已知和未知的市场空间中都可以开创蓝海。

我们在对一百多家企业新业务项目的研究中发现，这些项目中86%是红海项目，14%是蓝海项目。但是蓝海项目最后为企业贡献了61%的利润。也就是说，如果我们认为衡量一个商业模式是否优秀的标准是看它赚钱的能力、看它赚取利润的能力的话，蓝海战略可以说是开创一个优秀商业模式的非常强有力的方式。

谈到商业模式创新以及战略的变革，我们就会面临种种的风险，这也是为什么我们今天要在这里探讨新商业模式的原因。因为商业模式的开创并不是没有风险的。

首先从战略的制订方面就有找寻的风险、规划的风险、规模的风险，以及业务模式的风险。这一切都涉及到你是否能找到一片新的市场天地，是否能找到蓝海，是否能有一个强有力的规划的过程，是否能找到足够大的未来的潜在利润空间，是否能够真正赚钱。

战略执行方面包括组织的风险和管理的风险。当你有一个很好的商业创意，对商业模式也有很好的设计以后，如何去实施这样的一个商业模式？在这个过程中企业也会面临很多组织和管理上的挑战。蓝海战略的目的就是帮助企业最大化机会，最小化风险。

蓝海战略：商业模式的实践之路

作为商业战略，蓝海战略是在业务层面上讨论一个企业的商业模式。蓝海业务必须满足四种基本主张，其中之一是价值主张，也就是所谓的买方效用，涉及到你的商品或者你的服务能够为顾客和买方大众提供怎样前所未有的价值。

第二，是价格主张，也就是战略定价。当你有了很好的买方效用，你如何抓住市场，尤其是大众的市场；你应该把你的价格定在什么样的范畴内才能真正抓住整个市场的主体。

第三，是成本主张。它涉及到前面所说的狭义的商业模式。当企业有了很好的买方效用，也有了能够抓住大众市场的战略定价，企业能否在一个可以持续的模式下赚钱？还是企业仅仅是服务了买方大众，自己却入不敷出？

第四，流程及人员主张，涉及到战略执行。蓝海战略的整体就是协调价值、价格、人员、流程的系统工程。如果企业能完美地达成蓝海战略的前三项主张，即价值主张、价格主张、成本主张，它就成功地设计了商业模式。但是商业模式的实施、执行，最后的落地生根都需要我们考虑到流程及人员的主张。因此，蓝海战略是设计商业模式，并且实施商业模式的系统性的框架和工具。

刚才我所说的四项主张，不仅仅是在一个企业开创一项业务整体的系统性的活动中需要具备，而且企业开创蓝海，开创新的业务模式还必须遵循合理的战略顺序。也就是应该从买方效用，推出战略定价，到目标成本，最后再到促进接受，使这个战略有效执行。这个合理的顺序是非常重要的。

我举个例子，是一个比较经典的蓝海战略，体现了一个有效的商业模式的几个基本要素。瑞士低端大众型时尚手表Swatch，从七八十年代到现在它一直占有一方蓝海。Swatch首先是从买方效用开始的。手表过去都是以功能为主导，是功能导向的产品，它主要的作用就是计时。但是Swatch跨越产品的功能和情感导向寻求买方效用，把手表从一个计时的机器变成一个时尚的配件，这就是Swatch手表在买方价值的创新。

第二点，即刚才我们说的价格主张。如果从瑞士当时的劳动力成本出发的话，每只Swatch手表的价格可能定在80美元左右。但是Swatch是从市场出发进行战略定价，把价格定在40美元，这样就抓住了中低端市场的大众买方群体，同时避免了日本和香港模仿者可能的进入和模仿。

第三步才是成本主张，也是一个成功的商业模式的关键，即当你有很好的买方效用，也有很好的价格主张，抓住了大众市场的价格以后，如何让企业赚到钱？Swatch在战略定价的基础上，确定它的目标成本，这其中涉及到很多的技术革新、技术改进。正如项兵院长所言，中国企业需要的不仅仅是核心科技，更多的是需要开拓市场空间。我们也可以看到Swatch整个的创新过程中的确有技术创新的成份，但是技术创新是以价值的创新为前提的，是以价值为导向的，是在价值创新的基础上实行的技术创新。

通过一系列的技术创新，Swatch成功地把它的手表生产成本降到了较低的水准，从而使它能够获得足够的利润。最后，Swatch再通过一系列的组织和管理工具的运用，使其战略得以实施。今天我们可以看到，Swatch作为中低端的手表产品，借助它有效的商业模式而得以在市场中占领一片巨大的蓝海。

对于一项商业创意是否能够成功地转化为有效的商业模式，蓝海战略有一个简单而非常有效的评估工具，也就是我们所说的蓝海创意指数表。

蓝海战略对中国企业具有很重要的作用。首先，国内的市场竞争日益激烈，这是产业自身发展的结果，是市场规范化的结果，也是后WTO时代外国企业涌入的结果。而在国际市场中，中国企业如何继续开创国际品牌，并从高附加值部分获利？出口企业如何开创有力的品牌，如何不仅仅利用现有劳动力的比较优势，而是创造一个可持续的企业的商业模式以及企业的获利模式，创造企业获利性的增长？

商业模式与战略篇4

摘要：商业模式是企业战略制定的结果、实施的依据,两者会共享某些要素。企业战略的本质特点是时序的、纵向的行动和过程,而商业模式的本质特点则是空间的、横向的方式和状态,两者之间具有交融关系。不同竞争优势来源之间具有互补性和关联性,它们与商业模式在关键要素构成和价值创造方面具有一致性。商业模式对竞争优势来源等企业战略具有系统整合作用,而企业战略和创新理论对商业模式具有理论支撑作用。

关键词：商业模式,企业战略,关系,作用,整合

引言新经济出现以来,亚马逊、阿里巴巴等一批企业的巨大成功以及企业经营环境变化对传统商业规则的剧烈冲击引发了人们对企业商业模式的广泛关注和研究。尽管目前商业模式还是一个正在形成和发展中的理论和操作体系,但人们普遍认为商业模式的本质是企业价值创造的方式和逻辑,其创新目的在于提升企业核心竞争力,而应对环境变化、获得和保持竞争优势一直就是战略管理领域的最根本问题。因此,商业模式与企业战略具有相似的研究领域和目标,两者之间不可避免地要发生关联和相互作用。然而,到目前为止,它们两者之间的关系与相互作用等问题尚没有得到充分的界定。例如,哈默尔(2000)将企业战略视为商业模式的组成部分;波特(2001)并不认可商业模式的独立存在性;Magretta(2002)认为商业模式描述的是商业各个部分如何适配于一体,而企业战略关注的是如何超越对手;Osterwalder等(2002)将商业模式视为企业战略的概念性和架构性实现;王伟毅等(2005)认为,商业模式描述企业创造价值和获取价值的诸多方面,它的理论基础常根据自身组成要素而定。本文认为,商业模式理论体系尚未完全形成的重要原因正是由于两者之间的关系与相互作用没有得到彻底地界定。一、商业模式与企业战略的关系按照Hil(l2007)等人的观点,所谓企业战略是经理所采取的旨在达成一项或多项组织目标的行动,其目标就是实现优于竞争对手的绩效和竞争优势,它具有过程本质,包括战略制定和战略实施两大阶段。可见,企业战略的本质特性是时序化、纵向的行动和过程。商业模式作为企业价值创造方式,具有一定的结构,其组成要素有机联系在一起,共同作用,形成一个良性循环,其本质特性是空间化、横向的方式和状态。企业战略是面向未来的、动态的、连续地完成从决策到实现的过程,商业模式是面向现实的、(相对)静态的、(相对)离散的价值创造方式;企业战略关注外部环境和竞争优势,商业模式关注内部结构和价值实现。它们两者都具有全局性,都面向整个企业;都具有系统性,前者包含目标体系和行动体系,后者包括结构体系和价值体系。一般来说,在某个时段,企业只有一个商业模式,但可能同时存在多个战略。商业模式作为企业价值创造的基础地位总是存在的,不管它是否被企业有意设计,而企业战略并不永远存在。捕捉商业机会的(初创)企业未必有战略,却一定要有商业模式;企业遇到重大情况需要采取行动时,则必定需要战略。从这个意义上讲,商业模式的重要性位居首位,而企业战略则位居第二。在商业模式趋同的情况,(战略)核心能力决定企业成败;在环境相同、资源相近的情况下,竞争胜负取决于商业模式。商业模式与企业战略的主要关联点在于:它们一定会共享某些要素,如波特(1996)的客户需求、产品或服务种类、接触途径三种战略定位。之所以如此,是因为从战略制定到战略实施必然要经历商业模式这个环节,商业模式是战略制定的结果,又是战略实施的依据(Hill,2007)。因此,两者之间存在一种客观的水平垂直式交融关系(如下页图1所示)。商业模式与企业战略之间的交融关系决定了企业在制定战略的时候必须要考虑商业模式的配套,在战略实施的时候需要依据商业模式作为蓝图,在设计商业模式时候必须考虑企业战略的目标和意图。如果将下页图1中的商业模式视为在技术(资源)开发和经济价值创造之间起到媒介作用的企业战略层战略1战略2战略3…要素产品/服务商业模式屋图1商业模式与企业战略的交融关系资源投入关键装置(Chesbrough等,2002),那么企业战略则扮演着这个关键装置的调节器角色;如果将它视作一架由不同部件组合而成、具有特定运行逻辑的机器,那么企业战略相当于它的操作员(Masanell等,2009)。至此,我们不仅可以揭示商业模式与企业战略之间的关系,而且可以理解解释不同研究者对它们之间关系认知上差异的原因。其表面原因在于观察视角的不同,而根本原因则在于没有基于两者特性对其关系进行彻底辨析。二、商业模式对企业战略的系统整合作用企业战略的主要目的是发掘和培育竞争优势来源,因此对企业战略的整合实际就是主要对竞争优势来源的整合。根据张敬伟等(2010)的观点,企业竞争优势具有来源、表征和结果三个层次。其中,资源、能力等构成来源层,客户价值构成表征层,而绩效则构成结果层。从来源层到表征层和结果层,构成了一个完整的企业竞争优势因果关系和循环链。20世纪80年代以来,围绕企业竞争优势来源等问题,研究者们先后提出了定位、资源、能力、知识、流程再造、交易成本、演化经济、战略网络、商业生态系统等不同的观点。这些观点大多关注企业竞争优势形成的某一方面关键要素,而没有全面、系统地给出竞争优势形成的完整解释(霍春辉等,2008)。Amit等(2001)发现,没有单个的创新或战略管理理论可以完全解释电子商务的价值创新潜力,认为需要对现有理论观点进行系统整合。虽然20世纪90年代以来,国内外不少学者已开始对竞争优势来源等企业战略问题进行整合研究,但是都多少存在整合范围有限、竞争优势形成过程模糊等方面的不足。(一)整合基础之一尽管这些竞争优势来源的视角和观点不尽相同,甚至存在相互冲突的地方,但是彼此之间具有关联性和互补性,这构成了它们被商业模式整合于一起的第一个基础。1.外生与内生:资源、能力和知识理论强调竞争企业异质性和竞争优势内生性,而定位理论则重视企业外部环境和市场地位对竞争优势的影响。没有异质性的资源、能力和知识,企业就很难通过差异化的产品和服务来应对市场竞争并获得优势市场地位。同样,若不能及时从外部获得战略性资源、进行优化组合和配置,企业就很难适应市场需求的变化,最终将失去原有竞争优势。2.存量与增量:资源是企业生存和发展的基础,能力存量则决定着企业资源增值速度和增量大小。能力大小和提升速度快慢取决于企业知识存量以及与知识密切相关的组织学习。能力发挥要受制于资源存量、质量和结构。知识积累速度也要受制于现有能力,特别是核心和动态能力的存量和结构。3.系统与要素:活动作为系统是建立在资源、能力与知识等要素之上,而流程是活动的集合,企业的资源、能力和知识要素只有通过流程系统的有机整合才能产生价值。4.产权与契约:资源理论认为企业资源包括所有的资产、能力、组织过程、企业特征、信息、知识等。交易成本(契约)理论将资源视作由其各种属性独立的个体产权捆绑在一起组成的产权束。产权依附于资源属性,产权受到的法律、契约或社会道德准则的约束也会影响资源所有者能够创造和占有的资源价值。5.载体与内容:企业形成的存储了有价值的核心知识和能力的惯例是企业竞争优势的直接来源。从能力对资源配置以及知识对能力的指导作用看,惯例显然属于资源、能力、知识等要素内容的载体。6.具体与抽象:流程和价值链都由活动组成,流程相对具体、稳定,而价值链可以从不同角度进行抽象、组合,企业流程管理应该以价值链思想指导。7.范式与案例:战略网络中的战略联盟、合资企业、虚拟企业等都可以视为介于市场和企业之间的交易治理方式———中间组织。交易成本理论是一种分析范式,而战略网络理论则是这一范式的应用案例。8.个体与群体:演化经济理论与商业生态理论都从生命体的视角看待企业。前者主要关注单个企业,认为企业在与环境之间的比较、选择、学习促使企业不断演进、变迁。后者主要关注整个商业生态系统,认为企业必须持续不断地与外部环境进行良性的物质、能量和信息交换,才能维持自身的生存与发展。9.竞争与合作:传统的价值链理论更多将企业看成一个自治实体,强调竞争,战略网络理论则将供应商和消费者等视为合作伙伴,商业生态系统理论则强调商业系统内企业间的相互协作、共同学习、共同进化。10.生产与交易:演化经济理论关注新奇和生产,交易成本关注效率和交易。实际上,企业是生产和交易的统一体。(二)整合基础之二按照Peteraf等(2003)的竞争优势V(alue)-P(rice)-C(ost)模型,竞争优势是指客户购买该企业产品或服务后所感知到的价值(V)与企业生产或提供该产品或服务的经济成本(C)之差,客户价值(消费者剩余)就是客户感知价值(V)与企业产品或服务市场价格(P)之差,而企业价值(生产者剩余)就是企业产品或服务市场价格(P)与企业生产或提供该产品或服务的经济成本(C)之差,亦即企业利润或经济租金。创造客户价值(消费者剩余)是商业模式的直接目的,而创造企业价值、利润或租金是其最终目的,两者相辅相成。由于商业模式与企业战略之间存在交融关系,企业竞争优势来源中的关键要素最终都要通过商业模式的系统整合和转换,以提高客户感知价值或提高产品市场价格或降低产品成本等途径,进而实现客户价值和企业价值,最终获取市场竞争优势。可见,商业模式与竞争优势来源在关键要素构成和价值创造方面都存在一致性,这构成了商业模式整合竞争优势来源的第二个基础。(三)整合框架通过商业模式整合企业竞争优势来源,就是按照商业模式的价值创造逻辑对各种竞争优势来源进行组合。波特(1991)不仅系统地分析了企业成功因果链,同时也在不经意中道出了商业模式的价值创造逻辑。在波特看来,企业成功(获取竞争优势)来源于两个方面,即企业所处的产业吸引力和企业在该产业中的相对地位。企业有吸引力的市场地位来自于低成本、差异化两种战略形式的竞争优势,而竞争优势则来源于企业内部一系列相互独立又相互联系的经济活动,即价值链。企业正是以比竞争对手低的成本完成活动,或者以增加客户价值的方式完成活动使企业具备索取高价格的能力,其背后的“驱动因素”是规模、学习曲线、活动之间的联系、活动与其他业务共享的能力等。从产业结构和市场地位到活动和驱动因素回答了“是什么”使企业成功或获取竞争优势,而企业可能拥有来源于企业历史的、预先存在的声誉、技能、适当的活动等“初始条件”以及为实施新战略所需要的特殊技能和资源的组合或创新的“管理选择”则回答了企业“为什么”成功或获了竞争优势。如果将这些“驱动因素”“、初始条件”和“管理选择”归类为资源、能力和知识等投入要素,那么波特的成功因果链同样也是企业商业模式的价值创造逻辑,即从投入要素到价值活动、到低成本和差异化产品及市场竞争优势的完整转化过程。这个过程可以分为(战略)要素、(微观)活动、(宏观)方式、产出(形式)、结果(形式)等五个层次。结合波特五力模型、不同竞争优势来源之间的内在联系等因素,对以上九种竞争优势来源进行分类、排列,由此形成一个基于商业模式的企业竞争优势来源整合框架(如图2所示):结果层产出层方式层活动层要素层产品市场(购买方)企业价值客户价值战略绩效低成本差异化聚焦价值链战略网络商业生态流程再造交易成本演化经济资源能力知识要素市场(供应方)图2基于商业模式的企业竞争优势来源整合框架在这个整合框架中,资源、能力和知识处于要素层。其中,资源属于最基本的投入要素。资源如同双因素理论中的保健因素,而能力和知识则更像激励因素。流程(再造)、交易(成本)、惯例(演化经济)处于活动层。企业可以暂时没有正式的治理方式和组织学习,但不能没有基本的流程。价值链、战略网络和商业生态处于方式层。企业或许暂时没有对外开展战略合作或营造商业生态系统,但是不能没有内部基本的价值链。因此,它们在整合框架中处于核心地位。这个整合框架的内在逻辑是,资源、能力、知识等战略要素既来源于外部要素市场,又来源于内部积累,它们经过流程、交易和惯例等活动形式的微观整合以及价值链、战略网络和商业生态等经营形式的宏观运作,形成低成本、差异化、聚焦等形态的产品和服务,最后通过客户价值这个渠道,分别形成战略绩效和客户与企业价值。这个整合框架清晰展现了企业竞争优势来源的层次性、结构性和价值性。三、企业战略对商业模式的理论支撑作用虽然商业模式比企业战略古老,但是企业战略却比商业模式理论成熟。实际上,商业模式一直蕴涵于企业战略之中。从钱德勒的“结构跟随战略”到安索夫的“现有产品、未来产品、现有市场、未来市场四种要素组合”和安德鲁斯的“公司可以做的与公司能做的之间的匹配”(席酉民等,2009);从波特(1996)的“产品与服务、客户需求、接触方式”三种定位,到Prahalad等(1990)的“各种资源、技术、技能有机组合”的企业核心能力;从Gulat(i2000)等的“接近信息、资源、市场和技术的关键渠道”的战略网络,到Moore(1993)的“包括顾客、市场、产品或服务、经营过程、组织、利益相关者、社会价值或政府政策在内的共同进化的商业生态系统”,都可以随处看到商业模式的身影。特别是,作为资源和能力战略理论重要思想源泉的熊彼特早在1934年就提出了产品、技术、市场、供应源和组织模式等五种形式创新,它更是对商业模式创新内涵和形式的生动表达。由此可知,商业模式主要理论基础就是价值链、资源、战略网络、合作战略、交易成本等企业战略以及创新理论。它们的共同点是通过提高客户感知价值,或提高产品市场价格,或降低产品成本等途径帮助企业创造价值,进而形成竞争优势。结语在研究商业模式与企业战略的关系与相互作用,以及在基于战略理论建立商业模式理论体系过程中,波特的竞争战略和定位理论具有突出的指导作用。这是因为,波特的理论体系不仅视角较宽,它包括了内部驱动因素和外部市场结构、企业价值链和产业集群、客户价值和社会责任,而且商业模式成分也最多。可以说,商业模式的创新过程其实就是定位的过程。正因为如此,波特(2001)才对商业模式不以为然。

商业模式与战略篇5

一、酒类连锁经营本质特征

二、酒类连锁经营背景分析

三、酒类连锁经营兴起原因第二节、酒类连锁经营主要特点

一、酒类连锁企业采购渠道

二、酒类连锁企业物流体系

三、酒类连锁企业品质保障

四、酒类连锁企业增值服务第三节、酒类连锁经营发展现状

一、酒类连锁经营市场概况

二、酒类连锁经营市场规模

三、酒类连锁经营效益水平

四、酒类连锁经营市场格局

五、酒类连锁经营发展趋势第四节、酒类连锁经营模式分析

一、直营连锁模式分析

（一）、直营连锁模式核心特征

（二）、直营连锁模式优劣势分析

（三）、直营连锁模式代表企业

二、合作店（加盟店）连锁

（一）、合作店连锁模式核心特征

（二）、合作店连锁模式优劣势分析

（三）、合作店连锁模式代表企业

七、信息系统建设

第三节、酒类流通企业的发展战略

一、酒类流通企业远景

二、酒类流通企业战略目标

三、酒类流通企业资源战略

（一）、网络资源

（二）、资金

（三）、人力资源

（四）、自购/外取策略

四、酒类流通企业业务战略

（一）、地理维度

（二）、产品市场维度

五、酒类流通企业组织战略

第八章、中国酒类流通行业发展前景与投资机会分析第一节、酒类流通行业发展方向分析

一、品牌驱动市场战略模式

二、酒类零售连锁运作模式

三、酒类电子商务运作模式

四、产业链延伸模式

五、酒业流通的“金融化”升级

（一）、酒类金融化现状

（二）、酒类金融化下的发展机会

商业模式与战略篇6

商业模式是个管理人士耳熟能详的名词，但提起来总给人一种模糊的、玄虚的感觉，不少人认为，商业模式也许是投资者更应关注的事情，和企业的内部运行管理关系不大，果真如此吗?笔者在一次咨询实践中对两者关系作了一次很有意义的探索，发现了商业模式在制定并实施战略中的独特妙用。

实践案例：转型中的大连泰德煤网商业模式

大连泰德煤网股份有限公司(下称泰德)是中国最具规模的煤炭流通服务企业之一，在国内煤炭流通市场内较早实现了多对多的服务模式，即上游有多家煤矿，下游有多家煤炭用户，以广泛的煤源网络、客户网络为主体打造煤炭流通营销体系；实现多环节价值增值，即整合煤炭供应链中仓储、轻加工和配送等环节打造煤炭物流平台，实现多点赢利；实现多物流路径，即在流通过程中，整合多种物流方武——汽车、轮船和铁路运输，实现最佳(准确、经济和便利)物流路径选择……

泰德摒弃了传统煤炭贸易商单纯依靠买卖差价荻取利润的方式，应该说它在商业模式已经做了大量的创新，具有相当的前瞻性。如何进一步提高其商业模式的系统性(如何厘清多要素之间的内在逻辑)、开放性(整合多要素多利益主体，实现互利多赢)和稳固性(如何充分运用各种控制手段确保企业长期可持续发展)，特别是依据商业模式设计企业的长远发展战略并落实到具体的行动措施，泰德需要外脑的帮助，铭远咨询承担了该项咨询任务。

商业模式思维框架

依据价值网([美]大卫·波维特，约瑟夫·玛撒：《价值网：打破供销链、挖掘隐利润》)的理论框架，商业模式包括以下五个方面的重要内容：价值定位、范围、利润捕捉、战略控制以及实施五个部分(具体内容见图一)，通过对这五个部分的分析，我们清晰了从战略到行动的完整思路。

不同于传统的供应链概念，价值网的特点在于五个方面：1、是客户的主动选择引发网络中的采购、生产与交货活动；2、着力于构建一个使供应商、客户甚至竞争对手都能合作的生态圈；3、对需求变化、新产品上市都能快速响应；4、从订单到交货的周期非常快捷；5、应用电子商务的方法实现数字化运营。

在系统进行新的发展战略设计前，铭远咨询还深刻分析了煤炭流通行业存在的机会和威胁，对影响煤炭流通企业商业模式构建(同时也影响发展战略制定)十个方面因素进行了深入分析：(1)产业结构：煤炭行业上下游企业相对分散，特别是中间小流通商约3万家，集中度不高；(2)市场化：煤炭行业的市场化将是不断演进的过程；(3)产品属性：煤炭产品是非标准化产品；(4)交易成本：煤炭行业信息不对称情况广泛存在，交易成本高；(5)运转效率：煤炭行业的总体效率欠佳，存在大量集约改进的机会；(6)市场容量：煤炭流通产业容量足够大，第三方流通市值约3000亿元；(7)问题很多：煤炭行业参与主体较多，供需各方均有不同难处，这些难处的解决就有流通服务存在必要；(8)环保要求：国家对节能减排的要求趋于严格；(9)区域结构：中国煤炭储存地和使用地的错位，加上中国特殊的市场环境，流通将大量存在；(10)国家政策：中国煤炭储存地和使用地的错位，流通将大量存在。

充分论述了中国煤炭流通市场长期存在的必然性，有力论证了泰德商业模式存在的合理性和科学性，为利用商业模式思考发展战略提供了大量的理论和实践支持。

价值定位设计

从产业价值链角度看，有两方面的因素使得流通服务企业生存和成长压力巨大，一则是上、下游环节企业向中间流通服务环节进行业务延伸；另一则是流通服务企业自身的资金、政策和关键资源的获取等各方面壁垒不高，结果是该类型企业的数量比较多，竞争十分激烈。因此说，那种通过简单的中间物资贸易方式赚取差价的方式受到挑战，利润空间受到严重挤压，那么新的价值增长点如何发现呢?

基于煤炭行业将不断市场化和煤炭产品为信息不对称产品的研判，并通过广泛的客户需求调查，我们发现除了最基础的准确、可靠、便捷、经济的煤炭交付需求(我们定义为核心价值，1)外，不同的客户在此基础上还有额外的煤炭物流、信息服务、技术服务、金融服务、集采服务等某一单方面的附加价值需求(我们定位为衍生价值，1+1)，甚至很多客户有以上附加价值的组合需求，比如煤炭燃烧整体解决方案或个性化的定制服务，我们把这多点价值组合定义为方案价值(1+N)，以上价值统称为价值包(见下图二)。通过这多样化、可选择、个性化的价值主张，至少可以达成三个方面的作用：

一、扩大公司的业务边界，稳固公司的发展基础，厘清了一部分人认为流通服务企业没有核心竞争力的质疑；

二、扩大了公司的赢利面(利润率)；

三、凸显公司与众不同的差别化价值，拓宽了公司服务内容和服务对象，跳出竞争红海进入发展蓝海。

业务构建的新路径

泰德做什么(范围)才能更好提供以上价值?对这方面的思考可以更加明确公司的业务范围，明确公司的业务组合和运作重心。通常来说，流通服务企业的服务过程可分为顾客接触、生产加工与最终交货三个环节，那么这三个环节孰重孰轻，怎样改进才能效率更高呢?通过大量的外部分析和相关模式借鉴，我们觉得至少可以从三个角度去思考：

(1)分工的专业化：专业化分工促进流通服务环节的产业价值链进一步细分为物流、加工、仓储、贸易、金融服务、信息服务等，分工的存在使得企业不一定什么都要自己做，一些不重要的环节完全可以外包。

(2)运作的信息化：信息化有效提高了和顾客、供应商、合作伙伴的沟通效率和效果，甚至企业内部的决策都可以依赖信息化手段实现。而流通企业上接供应方，下接需求方，多种资源要素和利益主体在此聚合，信息量非常庞大，利用信息化手段能为顾客提供更快捷可靠的交货、更个性化的产品和服务或方便的解决方案。

(3)资源的核心化：作为流通服务企业，没有太多的固定资产(比如机械设备等)和无形资产(比如技术专利等)，因此最关键最需要掌控的是掌握信息、知识以及关系，而这些要素在传统流通贸易企业很容易被销售人员个人控制，如何把这些资源把控在公司层面，需要组织结构的重塑和信息化手段的保障。

因此我们得出的结论是：前期的客户接触和最终交货十分重要，而要贯穿这三个环节，顺畅完成整个流通服务过程，有效实现对煤炭整个供应链的资源整合，信息平台和物流平台的建设非常重要。

拿客户接触界面来举例，如何最大提高顾客接触的效率和效果呢?我们提出的建议是：充分利用连接上下游的电子信息平台，利用网络信息化手段提高信息传递和数量、质量和速度。建立可视、便捷、可选择的电子信息系统界面，为下游用户提供以下几个方面的功能：(1)库存产品和可获得产品的相关信息；(2)客户对煤炭产品的个性化需求定制的选择框，如产地、加工方式、产品特点(热值、灰分、挥发份、硫份、水份)、物流方式、到货时间、支付方式等，便于客户在线选择；(3)泰德的后台信息处理系统，快速收集整理客户的需求信息，生成可供选择的几套方案，并列出各套方案的优缺点，以供客户进行比对……这样做的好处是实现了公司战略与顾客利益之间的实时互动链接，一则把以前的大量琐碎的、需要人工完成的征询和计算工作转为由计算机来完成，加快了沟通的效率，同时通过信息的可视化，增强了客户对公司并达成交易的信心；二则让客户经理腾出时间来重点做一些网络信息系统实现不了的事情，比如参观接待、样品展示、客情关怀、现场服务等，完美地实现线上和线下服务的两相结合。

对于最终交货，我们的建议是：要实现客户信任、定制化配煤和便利交货，一个全国布点的配送基地建设十分必要。它可以达成以下三个方面的战略目标：(1)快速抢占一些稀缺资源，形成排他性的进人壁垒；(2)响应国家节能环保倡议，建立差别化的竞争优势；(3)有力地配合公司战略推出的标煤概念，为公司工厂化生产和集约化配送提供便利，有效地支持公司的战略实现。而配煤基地的建设可以选择出产地、中转地和使用地，大量分析研究表明，在中转地建设基地最为经济，在此基础上再为泰德的全国煤炭配送基地布点作全面的规划。

对于中间的一些不是十分重要的环节，比如物流配送，公司曾经打算建立自有的船队，我们明确提出了反对意见，建议不要轻易介入；另外如配煤，我们建议除了建立一个标准的数字化样板平台外，其他的平台可以采用合作建设的方式，以降低公司的资金占压。

鉴于物流平台需要占压较大的资金，同时因为征地(或租地)的不确定性风险高，建议先上信息平台，后上物流平台，转变了一些高层的初始想法。

在组织结构的设计上，为了使公司最大化把控客户资源，我们的建议是：把原先贯通煤源和客户一体化、分片区运作的市场管理部门，一分为二，设立煤源部和销售部，分别履行采购和销售的功能，提高效率的同时有效屏蔽了风险。

利润捕捉的设计更加清晰了公司战略行动的方向

扩大一个企业的赢利空间无非两种手段，一是通过增强经营能力增收，二是改善公司成本与资产状况。

提高公司的赢利能力在于提供更多更好的服务，我们为泰德设计了两个阶段的赢利模式，在企业发展的第一阶段，利润的扩大主要来源于更大的价差(如囤煤或应急供煤)、更多的服务(配煤、物流、信息服务、技术服务、金融服务)；而企业发展的第二阶段，利润的增加来源为他方的服务(如代理服务：集采佣金、经纪佣金、加盟费、加工费等)。

以上这些新增的利润点都需要公司在运作模式上进行创新，并有效落实到各部门的年度目标任务上去。比如提供技术服务，就需要公司整合外部的技术力量，成立技术研究院和技术服务队伍；提供金融服务，就需要公司有更广泛的融资手段，建立更多、关系更为密切的银行伙伴关系，创造性地利用银行的金融产品比如仓单质押、承兑汇票、保兑仓、应收账款保理等，这也为财务部门的下一步的行动指明了方向和目标。

而降低公司的运营成本又在于两个方向：一个方向是内向优化节约；另一个方向是外向分摊。内向节约需要建立在信息系统之上对煤源、物流基地、市场、信息、库存等多要素进行动态优化，这又为公司信息化的建设明确了功能和目标。外向分摊则需要建立在广泛的战略合作伙伴关系基础上，通过在联盟体内进行共享煤源、协同采购、共享库存、共享平台、共享运力、共享客户等方式来分摊成本，因此如何系统规划政府、煤源、金融机构、投资人、物流机构、科研和技术机构、交易中心、煤炭经销商和港口等利益相关方的定位、参与方式和利益协同点非常重要，而实现这一点则依赖于公司强大品牌的建立和一个双赢的合作伙伴关系制度建立，这为公司的下一步的制度和品牌建设指明了方向。

战略控制的设计厘清了行动措施的层次性

以上三个方面清晰规划了公司业务方向、发展路径和战略方向，但要把商业模式真正落地，系统培育泰德的持续竞争优势，还需要设计具体的行动措施：

(1)低价格：通过：1、优化泰德低成本运营体系；2、建立伙伴联盟，实现资源共享、协同运作；3、数字化运营三种手段，驱动泰德运营体系实现煤炭交付总成本(客户购买煤炭的物资成本、仓储成本、物流成本、使用成本等总成本的总和)领先，实现竞争对手难以竞争的低价格，从而获得低价格优势，形成相当的市场壁垒。

(2)不断创新：泰德通过提前预计内外部环境的变化并不断进行产品(服务)创新、市场创新、技术创新、融资模式的创新、运作模式的创新，从而建立动态竞争优势。

(3)供应商关系网：泰德通过与供应商、合作伙伴等各方进行信息共享、资源共享、业务合作、资本连接等合作方式，建立利益共同体，并使其成为泰德的核心竞争优势之一，使得其他竞争对手和新进入者难以短时间进行复制。

(4)特有的顾客锁定手段：泰德通过向煤源用户、煤源、合作伙伴免费赠送软件，并在软件中附带多种实用功能，在前述客户需求互动这一基本采购管理功能基础上，针对不同的用户附加比如燃烧效率管理，成本測算管理等功能，使客户养成使用习惯，从而锁定客户。同时通过控制发放软件的范围和速度，保证泰德供应链的柔性和可控性，并作为新增的有效沟通媒介提升公司形象，拓宽沟通界面。

(5)别具一格的品牌：系统化建设泰德品牌，将其打造成一个与众不同的“煤炭价值网品牌”和“煤炭流通商首选品牌”。

系统的行动方案

运用商业模式这一工具，铭远咨询帮助泰德煤网从提供什么价值、如何提供价值、赚什么钱、如何持续盈利四个全新视角，系统完成了企业经营内外环境的结构性解读，清晰论述了新商业模式从战略到行动的内在逻辑，通过归纳以上四个方面对战略和行动(比如愿景、目标、方向、路径、手段和资源配置)的指引和要求，我们将之整理成一个完整的发展战略体系(图三)，并按时间和部门进行了详细分解，整个战略具有相当的独特性、逻辑性和可执行性。

商业模式——化战略为行动的启迪

商业模式和战略管理体系有着许多相同的要素

从上述案例可以看出，商业模式是个系统论的概念，铭远咨询将其进一步分为四大方面九个因素(如下图四)，图中清晰表达了二重意思：一、商业模式是一个由各种要素组成的整体，必须是一个结构，而不仅仅是某个单一的因素；二、各组成要素之间必须有内在逻辑关系，这个内在逻辑关系把各组成部分有机地联系起来，使它们互相支持、共同作用，形成一个良性的循环，建立了一个从战略到行动的内在逻辑。

从图四、五可以看出，商业模式和发展战略在许多要素方面有着惊人的相似，商业模式更强调结构性和逻辑性，发展战略则更强调层次性和可执行性。前述案例使用商业模式如何制定战略，则是把两者结合起来使用，实现了优势整合，取得了独特的效果。

商业模式帮助企业化战略为行动的理论依据

(1)指导企业发展战略的制定。案例可见，一个好的商业模式是对企业所处竞争环境最全面和系统的描述，是综合考虑各种因素并对各因素概念进行抽象概括建立起来的模型，它描述了企业最本质的经营状况和之所以这么干的内在逻辑。企业发展战略的制定同样要基于以上的基础，而如果把发展战略的制定建立在商业模式这样一种全局的、相互制约和动态变化的思维框架体系下，制定的战略则变得更加科学合理，更经得起推敲。

(2)拓展蓝海战略的思维工具。当今社会客户的需求变化的速度越来越快，个性化、多样化的特点十分明显，任何在产品或服务的经济性、便利性和准确性上的变革，均可更好地满足客户需求，案例中价值包的设计就大大地拓展公司的业务边界，为公司业务创新带来新思路。

(3)提供业务选择和业务构架的依据。现代企业都是行业价值链的一个环节，都是行业生态群的一个组成部分，不可能什么都做，那么如何取舍呢?案例中通过运用商业模式的思考，为公司的业务重心选择和组织重构提供独特的思维角度。案例还提示我们，既然商业模式是一个有内在逻辑关系的结构，那么任何放不进这个结构里去的元素及将之去掉也不影响整个结构完整性的部分就成为多余。将这些多余部分找出来对公司来说有两种含义，或者说公司的业务本来就应该分为两块，需要建立两个独立运作的事业部(子公司)；或者可以考虑卖掉这些业务，使得公司在行业价值链上定位更加精准，聚焦于有高价值的环节。

(4)形成员工的一致化行动纲领。现代商业世界瞬息万变，要想制定一个相对准确的年度计划已经变得相当困难，而一个公司的商业模式相对稳定，它通俗易懂地建立了每个员工和企业需要重点构建的商业要素之间的关系——即如何实现与竞争对手的不同，更容易指导员工跟上市场变化的节奏、抓住机会，使得他们能自觉地为企业的盈利做出贡献。

以上四点，分别表述了商业模式在战略层面、业务层层面、组织层面和行动层面的作用，总结来说，商业模式一方面为企业提供了建立从战略到行动的内在逻辑思维框架，可以作为企业战略解析并落实到行动的一个很好的思维工具；同时另一方面商业模式也可作为企业检视自己的从战略到行动的各方面的管理正确与否、合理与否的诊断工具，为企业下一步的变革或改进提供理论和实践依据。

泰德模式对其他流通企业的启示

泰德案例对其他行业流通服务企业还有以下几个方面借鉴意义：

(1)考虑到公司以流通服务为主业，为充分体现多对多的经营特性和灵活性，发展过程中需坚守轻資产运作，不轻易或少介入自己不熟悉的实体运作；

(2)考虑到互联网时代的竞争特征，必须集合传统和现代商业模式的优良要素，实现鼠标(信息平台)加水泥(物理平台)的较好组合，才能实现效率最优，尽早完成从传统到现代流通商的转变；

(3)考虑到当今时代的竞争更多是价值链的竞争，商业模式的设计必须能够广泛整合产业链，吸纳各方参与者，实现多方面的利益协同，以体现商业模式的开放性；

商业模式与战略篇7

关键词：知识战略,商业智能,模式

0、引言

信息在经济活动中占据越来越重要的地位, 企业要在竞争中立于不败之地, 必须能够纵观历史与未来趋势, 快速做出决策。快速决策来自于对市场、客户、企业营销状况等方面的信息进行正确、充分地分析。知识是体现企业核心竞争力的重要资源。企业的管理活动和业务活动的开展都需要知识管理的支持。企业知识战略是企业战略体系的重要构成部分, 是指企业利用知识作为核心资源来提高其战略上的竞争优势与能力。商业智能作为业务驱动的决策支持系统, 其发展是以较为完善的企业信息系统和稳定的业务系统为基础的, 为提高企业运营绩效而采用的一系列方法、技术和软件, 通过应用基于事实的支持系统来辅助商业决策的制定。现代信息和网络通讯技术的飞速发展, 商业智能逐步成为企业知识战略的主要支持工具, 在实现企业知识战略中发挥着重要的作用。

商业智能把先进的信息技术应用到整个企业, 不仅为企业提供信息获取能力, 而且通过对信息的开发, 将其转变为企业的竞争优势。以数据仓库技术为基础的商业智能的引入, 给企业提供迅速分析数据的技术和方法, 帮助企业从日常运作的数据中开发出结论性的、基于事实的和具有可实施性的信息, 做出更好的商业决策。企业管理者和决策者以一种更清晰的角度看待业务数据, 提高企业运转效率、增加利润并建立良好的客户关系, 使企业以最短的时间发现和把握商业机会。

在企业中应用商业智能技术与产品, 是一个技术采纳过程。合理而有效地利用商业智能可以提高企业的决策观念、决策能力和决策手段。管理决策人员可以快速的访问所需要的数据, 对企业现有的海量数据进行分析、处理, 以提供决策支持。企业知识战略的四个主要理论分别是:价值命题理论、资源基础理论、核心能力理论和动态能力理论。企业是应用商业智能的主体, 本文主要讨论企业知识战略下应用商业智能的构建模式。

1、商业智能环境

企业部署商业智能环境, 需要企业内部各个层面的支持与配合。对企业而言, 新技术应用能帮助企业解决一部分自身存在的问题, 但关键在于究竟这种新技术应用能够为企业带来哪些利益和改进。在企业的知识战略实现过程中, 企业应该考虑这种新技术应用适合于哪些部门, 能够满足哪些管理或决策需求, 企业的投资回报率如何。越来越多的企业开始扩展商业智能的应用, 据META-Group预期, 商业智能软件市场每年增加10%-15%。因此, 为了解决商业问题, 必须理解业务问题、流程和当前的信息化基础设施, 以及企业接受新技术的能力。

商业智能在企业中应用, 有三个层次。一是目标管理。基于价值命题理论的知识战略认为作业的卓越性是企业在所执行的作业流程中, 能在成本、价格、质量、速度上形成竞争优势。商业智能系统利用流程管理技术, 通过协同管理, 使企业降低成本、缩短流程, 从而形成竞争优势。建立在整个企业运作基础上的信息系统, 获取外界信息, 商业智能系统能即时计算企业的绩效目标, 与同行业或工业标准相比较, 便于企业了解自身的竞争优势。二是例外管理。基于动态能力理论的知识战略认为企业应能具有一种建立、调整、适应并重组其各项资源而达到竞争优势的弹性能力, 即强调企业对外部环境快速应变的能力。由于能及时而持续地计算各种绩效目标, 商业智能系统可监测其与计划目标的偏差。当偏差过大时, 系统立即以各种通讯方式通知相关部门的主管。例外管理可与工作流技术相结合, 进一步使整个例外处理自动化。三是事实管理。基于价值命题的知识战略认为顾客的亲密性是企业提高顾客满意度、忠诚度的重要手段。商业智能系统利用数据分析与数据挖掘技术, 可以清楚了解顾客的需求, 从而根据顾客的兴趣进行相关营销策略的制定。

2、商业智能应用于企业知识战略的视角

2.1 数据管理视角

大部分企业信息系统的建设主要解决的是企业的局部业务问题, 如销售系统、CRM系统、财务系统、库存管理系统等。这些信息系统只能解决一定范围内的业务问题, 而其积累的大量数据存在巨大的潜在利用价值, 这些数据就是商业智能系统的原始信息资源。商业智能系统的数据更多地体现在客户数据、市场数据、业务数据以及部分网络数据等, 商业智能系统能够处理企业视角下的全部运营数据, 进而服务于企业各个职能单元。在掌握数据的基础上, 商业智能提供了对这些数据进行处理的功能并转换成商业知识, 利用这些知识来支持企业进行正确的商业行动。例如, 商业智能系统中分析功能可以对报表中的数据进行多角度的分析, 联机分析处理技术使用户在交互环境中完成随机分析。

2.2 知识管理视角

知识管理是通过对知识的获取、交流和共享来实现知识的应用和知识的创新, 商业智能可以从大量知识中获取信息和知识, 针对商业中随机产生的决策问题, 达到支持决策的效果。商业智能的出现, 对知识管理来讲, 是一个重要的里程碑, 也是实现知识共享的关键所在。商业智能对决策的改进, 体现在这些方面: (1) 知识共享。在商业智能系统中可以快速找到所需的数据, 对数据钻取分析以达到目标。例如, 通过商业智能系统跟踪商品的质量管理, 能及时发现问题, 节省了时间, 有助于产品质量的提高。 (2) 主动智能。在数据仓库中设定预警机制, 一旦出现异常数据, 系统通过各种设备, 例如电子邮件、手机等通知用户。 (3) 实时智能。商业智能系统为企业的运作提供现场信息支持决策, 例如能及时补给的库存管理和包裹发运的日程安排和路径选择。

3、企业知识战略下商业智能构建模式

企业在选择商业智能模式时, 是选择外包模式、自主开发模式还是整合发展模式, 需要综合考虑企业的需求。一般来说, 将IT活动按照战略影响和对企业的贡献度大小来区分, 有两个关键维度: (1) 知识战略影响。资源基础理论的知识战略认为信息技术应使企业具有区别于其他竞争对手的差异性。企业要在市场上取得竞争优势, 最重要的是必须拥有比对手更优异的资源。差异型商业智能使得企业不同于他的竞争对手, 产生竞争价值, 提升顾客价值。 (2) 对企业贡献的大小。知识作为企业的重要战略资源, 要求商务智能系统中对知识管理能协调、整合企业的各种重要知识资源, 核心能力是企业能够居于领先地位的一种综合能力。基于上述两个维度, 构成判断商业智能构建模式是否采用外包、自主开发、整合发展的模式。

3.1 自主构建模式

自主构建模式是指企业内部的技术力量负责商业智能的开发和维护。商业智能系统的构造需要对公司的业务逻辑和所在外部市场有深刻洞察力, 外包机构难以具备这些能力。对于那些长期需要商业智能支持而且商业智能系统与企业的业务系统紧密交互的企业, 更倾向于在企业内部开发商业智能系统。根据不同的需求可以选择下面三种形式建立商业智能系统。一, 建立多部门交叉的系统。在这种企业中, 没有专门的商业智能部门, 当需要成立项目组时, 由各个部门的相关成员参与商业智能的开发与维护工作;二, 在IT部门成立一个商业智能小组。这种方法的缺点是IT部门的员工对商业问题不太敏感, 往往会从技术角度来看待商业智能的应用。但商业智能的目的是解决实际业务问题, 为业务决策提供支持。因此, 在商业智能实施过程中, 必须让来自于业务部门的工作人员参与到商业智能应用中。三, 建立一个独立的商业智能部门。企业成立智能部门, 例如负责客户关系管理的市场智能部门, 利用交叉销售模型和客户忠诚度等模型分析客户行为。

3.2 外包构建模式

外包模式是指直接购买商品化的商业智能解决方案, 由外包供应商提供技术支持。一般而言, 企业采用外包, 主要是基于这几个因素:首先是企业经营战略转变的结果。由于竞争加剧, 许多企业从原先的多元化经营战略转向核心竞争战略, 因此信息技术作为一个非核心部分外包;其次是企业对IT的依赖愈来愈强, 随着IT方面的投资的增长, 企业为减少负担, 转向第三方IT供应商的外包服务, 而随着信息产业的发展, 越来越多高质量IT服务提供商的出现, 也促进了外包的发展。最后, 对于一些非IT行业的企业而言, IT方面并非其强项, 企业所需的商业智能功能比较标准化, 目前已有商业智能的解决方案可以帮助企业快速实现商业智能部署, 这驱使企业寻求IT外包。企业可以根据情况选择外包, 有些企业, 商业智能只是偶尔使用, 例如一些中小企业, 日常运作的数据量并不大, 当出现一次性的商业智能需求时, 企业内部的信息处理能力不够, 可以采用一次性的外包商业智能。

3.3 整合构建模式

商业智能的核心内容是从许多来自企业不同的业务处理系统的数据中, 提取出有用的数据, 进行清理以保证数据的正确性, 经过抽取、转换和装载, 整合到一个企业级的数据仓库里, 得到企业信息的一个全局视图, 利用商务智能工具对数据仓库里的数据进行分析和处理, 从中提炼出辅助决策的知识, 最后把知识呈现给管理者, 为管理者的决策过程提供支持。

商业智能不再以一个独立的软件出现, 在实施商业智能时要考虑与其他软件的集成。在CRM、ERP等管理软件中, 集成商业智能。SOA集成平台的出现, 让商业智能与其他软件工具进行集成成为了可能。商业智能软件的设计思路与其他管理软件的设计思路存在一定差异。一般的管理软件, 着重与业务数据的纪录与业务流程的控制, 而商业智能软件则着重与业务流程的控制与业务数据的分析。两者之间既有共同点又有差异。商业智能软件要对业务数据分析, 这些业务数据来源于其他管理软件的数据。商业智能软件当作一个模块, 通过软件整合的方式, 跟其他的软件进行集成。

4、结语

商业智能系统作为一种智能决策支持系统, 从某种意义上讲, 它是一种商业理念, 通过商业智能技术, 用户可以更充分地了解他们的产品、服务、客户。企业知识战略下商业智能提供的决策支持需要根据业务采用一定的企业应用形式, 企业自身情况、市场供应商情况、商业智能系统对企业的贡献、知识战略影响等因素综合考虑下来确定企业商业智能的发展模式。

参考文献

[1]张瑞君, 商务智能研究框架与发展模式[J], 中国管理信息化, 2010.5

[2]周欢, 李广明, 基于商业智能的业务流程管理[J], 江苏商论, 2010.12

[3]陈国青等, 商务智能原理与方法[M], 电子工业出版社, 2009.9

商业模式与战略篇8

关键词：商业银行战略联盟,联盟共生,N-K模型

随着经济的全球化, 市场竞争愈发频繁、强烈, 为摆脱市场竞争对企业发展的危害, 以合作为主体的战略联盟应运而生。金融作为市场经济的核心要素, 在市场经济的发展中发挥着重要作用, 也处于市场竞争的浪潮中, 以至以金融业务为主导的商业银行在市场经济中面临着强烈的市场风险, 为此, 构建商业银行战略联盟成为众多商业银行的重要经营策略。一些学者也开始着手商业银行战略联盟的相关研究, 例如汤美润 (2008) 对中小商业银行战略联盟进行了研究;梁清华 (2006) 对我国地方商业银行战略联盟进行了研究;宋辰 (2005) 对商业银行战略联盟的稳定性展开了研究。但是, 这些研究皆没有涉及商业银行战略联盟的共生现象, 更没有涉及商业银行战略联盟共生模式的复杂性问题。为此, 本文拟对该问题展开研究。

一、商业银行战略联盟共生促发的复杂性分析

商业银行战略联盟共生受商业银行战略联盟共生系统的状态影响, 商业银行战略联盟共生系统的状态由其联盟成员之间的共生组织模式、行为模式和互动模式的组合决定, 多元化的模式组合在促进商业银行战略联盟共生过程中呈现复杂性, 其复杂性主要体现在以下方面。

1、共生介质的多元性。

商业银行战略联盟可以看作是金融组织的一种组合。共生介质在金融组织相互融合过程中发挥着媒介作用, 是构成共生界面的基础;共生界面是商业银行战略联盟融合的“接触剂”, 各联盟成员只有在接触、了解到彼此的优势的时候, 才能根据社会的需要创造出新的共生机会、拓展共生关系。所以, 共生介质的多元化有利于共生机会的培育, 是商业银行战略联盟共生优化基础。

2、共生过程的进化性。

商业银行战略联盟是一种既竞争又合作的成员关系, 竞争的存在为联盟成员的实力增长注入了动力;合作的存在为联盟成员的信任关系培育注入了活力, 两者共同存在并作用于战略联盟的内部机制之中, 推动着商业银行战略联盟的共生演化, 以致商业演化战略联盟共生是一个动态的进化过程。

3、共生模式的多维性。

从不同的视角, 商业银行战略联盟的共生关系呈现不同的特点。从行为方式上, 战略联盟呈现寄生、偏利共生、非对称互利共生和对称互利共生等共生关系, 这反映了商业演化战略联盟关系的价值维;从组织方式上, 战略联盟呈现点共生、间歇共生、连续共生和一体化共生等关系, 这反映了商业演化战略联盟关系的时间维;从互动方式上, 战略联盟呈现垂直共生、水平共生和嵌套共生等关系, 这反映了商业演化战略联盟关系的空间维。所以, 商业演化战略联盟共生模式呈现多维性。

二、商业银行战略联盟共生促发的N-K模型

按照不同的行为模式可以对商业银行战略联盟共生关系进行分类;按照不同的组织模式可以对商业银行战略联盟共生关系进行分类;按照不同的互动模式可以对商业银行战略联盟进行分类。在商业银行战略联盟中, 行为模式、组织模式和互动模式在交互作用、共同进化, 促进着商业银行战略联盟的共生演化。

在商业银行战略联盟共生演化过程中, 联盟成员之间行为模式、组织模式及互动模式的选择过程就是其在商业银行战略联盟共生演化中追求最佳定位的过程, 该过程可视作寻求行为模式、组织模式和互动模式最优组合的过程。在模式搜寻过程中, 联盟成员评价不同模式组合的适合度, 以此作为其最优模式组合寻求的依据。一旦识别了更优的模式组合, 就会向这一方向发展, 并形成商业银行战略联盟共生演化路径。联盟成员追求更优模式组合的动力是对经济利益和社会进步的追求、对共生环境的适应性反应。联盟成员在追求局部最优的过程中最终会形成最优的模式组合形式, 多种模式组合的存在和各联盟成员之间的相互影响造成了商业银行战略联盟共生的复杂性。

由于联盟成员不可能立刻寻求到商业银行战略联盟共生的最优模式组合, 因而是在寻求局部最优的过程中才达到全局最优的, 所以当他们找到局部最优点之后, 就会依据这一模式组合开展联盟业务活动, 而不是在花费精力和时间去寻找全局最优。局部最优点是在商业银行战略联盟共生演化的过程中逐步显露出来的, 不能与局部最优点相当的共生模式组合就会趋于消失, 只有与局部最优相当的共生模式组合才能不断推进商业银行战略联盟共生关系发展, 这就导致了商业银行战略联盟共生过程的进化性。

商业银行战略联盟在共生模式组合上的适合度可通过计算三种模式之间的交互信息来评价, 也就是说如果运用某一组合方式进行共生的次数越多, 则说明这种共生模式组合越成功, 其中, 交互信息可通过公式 (1) 计算。

T值是用交互信息表示商业银行战略联盟共生模式组合的适合度, 是对商业银行战略联盟共生状况数量化的总体评估, 计算所得的T值越高, 说明商业银行战略联盟共生模式组合的适合度越高;pi, j, k表示以第i行为模式、第j组织模式、第k互动模式三维度模式组合构建商业银行共生性战略联盟的概率;pi.、p.j.和p.k分别表示以第i行为模式、第j组织模式和第k互动模式单一维度构建成商业银行共生性战略联盟的概率, 其值可由式 (2) (3) (4) 获得。

由于很多商业银行战略联盟共生方式是发生在局部最优点的, 而局部的最优化可以是有两个维度构建的商业银行战略联盟共生关系, 例如, 对于以某种行为模式和特定的组织模式相结合构成的商业银行战略联盟, 当它的共生性与互动模式的关系不大时, 就发生了共生方式局部最优的情况。因此可以通过计算发生在两维空间的信息交互来考察局部最优的共生情况, 其计算公式如下:

pi, j、pi, k和pj, k分别表示以第i行为模式和第j组织模式、以第i行为模式和第k互动模式、以第j组织模式和第k互动模式构建商业银行共生性战略联盟的概率, 可由式 (8) (9) (10) 求得。

在商业银行战略联盟中, 其包括寄生、偏离共生、非对称互利共生和对称互利共生等四种行为模式 (i=1, 2, 3, 4) , 点共生、间歇共生、连续共生和一体化共生等四种组织模式 (j=1, 2, 3, 4) , 垂直共生、水平共生和嵌套共生等三种互动模式 (k=1, 2, 3) 。于是, 在共生模式选择上, 商业银行战略联盟共有4×4×3=48种可能的共生模式组合, 各种模式组合可以记作ijk, 即:ijk表示由第i行为模式、第j组织模式、第k互动模式等三维度模式组合构建商业银行共生性战略联盟。在各种模式组合条件下, 商业银行战略联盟实现共生程度可由式 (1) 求得。

三、实证

基于三类模式划分, 现在国内商业银行中进行了调研, 调研中发现具有共生性的商业银行战略联盟有18个, 其中, 以131组合共生模式的战略联盟有1次;以221组合共生模式的战略联盟有1次;以332组合共生的模式有3次;以443组合共生的模式有5次;以321组合共生的模式有2次;以233组合共生的模式有2次;以433组合共生的模式有3次;以322组合共生的模式有1次。因此, 商业银行战略联盟中各种共生模式组合实现联盟共生的频率如表1所示。

于是, 根据公式 (2) (3) (4) , 可求得以单一维度形成共生性商业银行战略联盟的概率:

于是, 根据公式 (1) , 可知三维模式组合的商业银行战略联盟共生的适合度为:

根据公式 (8) , 可以求得以组织模式和行为模式构建的共生性商业银行战略联盟的概率为:

于是, 根据公式 (5) , 可知以行为模式和互动模式两维组合的商业银行战略联盟共生的适合度为:

根据公式 (9) , 可以求得以行为模式和互动模式构建的共生性商业银行战略联盟的概率为:

于是, 根据公式 (6) , 可知以行为模式和互动模式两维组合的商业银行战略联盟共生的适合度为:

根据公式 (10) , 可以求得以组织模式和互动模式构建的共生性商业银行战略联盟的概率为:

于是, 根据公式 (7) , 可知以组织模式和互动模式两维组合的商业银行战略联盟共生的适合度为:

由结果可以看出, 由于T (X, Z) >T (X, Y) >T (Y, Z) , 这说明商业银行战略联盟中在行为模式和互动模式之间存在着较大的互补性, 只要特定的行为模式和特定的互动模式相结合, 形成共生性商业银行战略联盟的概率就较大。同时也说明行为模式与组织模式之间、互动模式与组织模式之间的互补性较小。

四、结论

商业银行战略联盟是一个共生系统, 以至该联盟的共生演化呈现复杂的系统规律。在商业银行战略联盟形成、发展过程中, 联盟成员之间一直在围绕着共生模式进行探索, 这种探索的过程也是促发商业银行战略联盟共生演化的过程。在该过程中, 联盟成员在进行共生模式探索过程中, 共生的频度、共生的内容、共生的方式都是其探索的内容, 为此, 共生模式的探索过程实质上是在行为模式、组织模式和互动模式上寻求最优组合的过程。在该过程中, 局部最优是商业银行战略联盟共生的重要状态, 其是商业银行战略联盟共生演化的阶段性成果, 联盟成员在巩固局部最优模式组合的基础之上, 探索全局最优, 这一过程成为推动商业银行战略联盟共生演化的作用促发力。为了探究商业银行战略联盟共生促发过程中的复杂性, 本文引入了景观分析方法, 并将交互信息概念及其量度方法融入了景观分析过程中, 探索了商业银行战略联盟共生促发的复杂规律。随后的实证更进一步证实了本方法在研究复杂性方面的有效性和科学性。

参考文献

[1]汤美润:我国中小商业银行战略联盟研究[D].贵州大学, 2008.

[2]梁清华:我国地方商业银行战略联盟研究[D].同济大学, 2006.

[3]宋辰:商业银行战略联盟的稳定性研究[D].大连理工大学, 2005.

[4]袁纯清:共生理论——兼论小型经济[M].经济科学出版社, 1998.

[5]王宇露:银行共生机理、共生型和共生计划研究[J].上海金融, 2007 (12) .

[6]王兆华、尹建华:生态工业园中工业共生网络运作模式研究[J].中国软科学, 2005 (2) .

美食商业街品牌战略创新研究与决策篇9

一、美食商业街品牌相关概念界定

目前,美食商业街品牌并没有较为统一和较为明确的界定。一部分学者主要以具体街道或者街区为对象加以研究, 不具有普遍性和相当的理论高度。大多数对美食商业街研究也主要集中于通过美食商业街有形产品对美食商业街品牌进行塑造。通过核心特色美食资源、美食商业街基础设施等, 将美食商业街的历史传统、地区文化、民风民俗、市民风范、美食商业街标志等美食商业街特色要素进行整合和提炼出的价值体现,增强旅游者和对美食商业街的感知和识别。

美食商业街产品是指美食商业街供应者提供的有形产品和无形产品的总和。美食商业街产品渗透了吃、行、游、娱等多个方面,其中有形产品主要是指各类代表性的美食及相关餐饮企业等,无形产品即指美食商业街服务。美食商业街服务具有服务产品的共性:无形性、易逝性、不可分割性、交互性等特点。芬兰著名学者Gronroos(1992)曾指出:服务基本上是一种无形的主观体验过程。从某种意思上来说,美食商业街就是旅游和消费者借助美食商业街的有形产品对整个旅游过程中的体验与感受。美食街所提供的产品不仅仅是为了满足顾客的生理需要,享受美食街体验带来味觉、视觉、嗅觉等感观上的冲击,更重要的是满足顾客期盼认同等心理上的体验需求。

美食商业街品牌的评价主要源于旅游和消费者的整体感知与体验,因此美食商业街品牌的应该是一个整体的概念,是美食商业街所有旅游产品的集中体现。美食商业街品牌的塑造不仅仅应该考虑有形产品品牌塑造,如:美食商业街的名称、标志、各色美食、特色餐饮企业、旅游设施等,同时也应该考虑美食商业街无形产品———美食商业街服务品牌的塑造。美食商业街服务品牌化,作为美食商业街品牌的分支,可以扩大和延伸美食商业街品牌的内涵,有助于提高旅游者对该美食商业街品牌的识别度和忠诚度,是提高美食商业街核心竞争力的重要的支撑。美食商业街品牌可概括为美食商业街主管政府部门、美食商业街基本服务企业(包括餐饮业、交通业、旅行社、美食商业街景区等相关企业)、辅助性服务企业(包括金融业、通讯业等相关企业)、美食商业街餐饮及相关企业从业人员为旅游和消费者提供服务中形成的美食、独特的餐饮服务方式、餐饮技能、餐饮服务氛围等,被旅游和消费者所认可和信赖的特定服务标志。

二、以顾客体验价值为导向的美食商业街品牌塑造

传统的美食商业街中旅游和消费者的活动仅仅是以品尝美食为主,是以旅游有形产品———美食为导向,相关服务形式单一死板。旅游者只是走马观花地参观该美食商业街的人文景观和品尝美食街的特色美食,很少深层次接触美食商业街特有的美食文化、体验美食商业街整体氛围,熟悉美食商业街历史、民俗文化等,很难让旅游者认可美食商业街品牌。在体验经济时代,随着顾客消费心理的成熟,美食商业街已经不再局限于传统的被迫式消费导向,在向体验式消费导向转变。体验是个人主观的内心活动,是消费者基于已有的知识和经验,对现场亲身经历所做出的感觉和评价,涉及情感、认知、思考、行为等一系列心理反映(范秀成,2006)。旅游和消费者期望近距离地与美食商业街接触,通过直接参与特色活动,从视觉、触觉、味觉等多方面来体验美食、当地美食文化以及放松心情,同时更加看中自己整个旅游或消费过程中的体验与感受。消费者在美食商业街的整个消费过程中以顾客体验价值为导向,将美食商业街品牌化,满足旅游和消费者在体验过程中的需求,提高美食商业街品牌权益,从而提升旅游和消费者对美食商业街品牌的忠诚度。

三、以旅游和消费者体验价值为导向美食商业街品牌战略的决策分析

美食商业街要想建设出好的品牌,就必须以旅游和消费者体验价值为导向,满足旅游和消费者的体验需求,提高消费体验的识别度。美食商业街管理者在塑造美食商业街品牌时,应注意以下几个方面:

(一)制定和完善美食商业街的相应法律法规

随着中国旅游的发展,旅游法的出台,但关于美食商业街的法律法规还为数不多。美食商业街同样会涉及到吃、行、游、娱等多个行业,并且各个行业所属管理部门不一致, 然而美食街体验来自于这些不同行业的链接,是环环相扣的一个整体的体验过程,如果哪个环节上出现了问题,势必影响到整个体验的过程,从而影响美食街在旅游者心目中的感知,造成美食街品牌权益受损。因此制定和不断完善统一相关的法律法规,建立相关旅游各行业协会和投诉中心,对规范和改善美食街是相当重要的。

(二)以顾客体验为导向,为美食商业街的旅游和消费者提供定制化产品与服务

在体验经济中,顾客是体验的主体,是整个体验的中心, 我们所提供的有形与无形服务都应该是以满足顾客旅游的需求为目的。顾客的体验过程是动态的、异质的,不同顾客的体验是存在差异的,同一顾客在不同时刻的体验也会存在差异性,应该主动去查找顾客在体验过程中的各种需求,提供优质的、人性化、个性化、极致化的美食产品及服务,满足他们的需求,提高旅游和消费者的体验感知度。

(三)提高美食商业街服务人员服务素质

美食商业街属于第三产业—服务行业,服务的交互性非常强,旅游和消费者时刻都在与相关的服务人员接触。能否为旅游和消费者提供优质的旅游服务,给旅游者创造良好的体验过程,使旅游服务品牌深入旅游者内心,建立品牌忠诚度,旅游服务人员的素质是非常重要的。目前美食商业街服务人员的素质参差不齐,有很大的地区差异性,即相对发达美食商业街要比不发达美食商业街要好,但从整体上来讲还是比较差。提高旅游服务人员服务素质是非常迫切的,美食商业街管理部门应重视提高美食商业街服务人员素质的提高,可以通过提高进入旅游职业门槛、加大旅游服务人员就职培训、在岗再培训的力度,向旅游高等院校引进人才等方式进行弥补。

(四)增强美食商业街的数字化智能化

随着先进的信息技术在不同行业的广泛应用,数字信息技术为人们提供了方便快捷的服务。美食商业街加大信息技术的应用力度,对改善美食商业街服务环境、优化服务流程、增强顾客体验过程的便捷性和有效性都有很重要的意义。

国外已将数字信息技术广泛应用于美食商业街服务中, 但是迄今为止,国内运用数字信息技术对美食商业街服务领域还刚刚起步。目前,旅游信息系统一般主要由旅游GIS模块和旅游多媒体模块两部分构成,其中旅游GIS模块又由数据库管理、地图查询和旅游专家咨询(即游客分析)三部分组成。通过完善美食商业街信息服务系统,旅游者可以实现按照不同搜索条件进行模糊查询和高级搜索,查找饭店、车站、机场、医院、游客中心等基础设施的地理位置。同时还可以实现旅游者路线智能设定,如根据游客旅行时间、消费档次、个人兴趣爱好、参与的活动等。

(五)不断地对美食商业街管理与服务进行创新

美食商业街产品和服务的特殊性决定了其可模仿性较强,服务和产品周期较短,服务和产品竞争较激烈,注定了美食街管理与服务应该不断创新来满足不同旅游和消费者的各种适当需求。美食商业街管理与服务应以旅游和消费者体验价值为导向,优化改善产品结构和服务流程,不断完善美食商业街管理组织机构,加大美食商业街管理和服务创新力的开发,从而保持现有的旅游和消费者以及吸引更多潜在的旅游和消费者,增强其竞争优势,提高其动态的竞争力。

(六)构造属于美食商业街独有的文化,服务品牌内部化

商业模式与战略篇10

一、相关文献回顾及评价

自明确提出发展战略新兴产业以来,相关文献如雨后春笋般涌现。顾海峰(2011)提出了战略性新兴产业发展的金融支持体系及其政策设计,认为新兴产业的发展需要政策性金融支持机制、市场性金融支持机制、以信贷为主导的间接金融体系、以资本市场为主导的直接金融体系的支持。张训、贺正楚(2012)通过实证分析比较了证券资本市场和银行融资市场对战略新兴产业的效果,结果显示银行贷款对战略新兴产业的发展促进效果非常弱,而股票融资对产业发展起到了积极的作用。刘志彪(2012)认为中国在“十二五”时期应该把商业银行的科技金融功能的建设摆上议程,鼓励商业银行以控风险、早布局为原则,以建设和完善科技专营机构为突破口,加快科技金融产品和服务方式创新,确立商行在科技金融中的领军地位。

战略新兴产业属于中国特色的名词,国外主要是涉及到金融支持产业发展,包括高新技术、高新产业等方面,研究成果可以追溯到上世纪90 年代前后。Raghuram G.Rajan,Luigi Zin-gales(1988)对比多国数据发现,金融体系建设落后国家的行业发展不如依赖于外部资金的行业在金融资本市场发达的国家。Green Wood(1990)运用实证分析的方法,验证了金融对于产业的发展具有显性的支持效应。Maksimovic(1998)重点分析了金融发展对于微观层面企业的作用,研究发现能够进入发达资本市场的企业比不能进入的企业发展得要好。

综合国内外研究,总结出以下特点:一是研究金融支持战略新兴产业,主要侧重于资本市场对战略新兴产业的作用,忽略商业银行的支持作用;过度倚重直接市场融资,忽略间接市场融资。有的还得出了银行信贷对战略新兴产业负效应的结论。二是少数研究注意到商业银行对于战略新兴产业发展的推动作用,但是研究成果限于银行单一的信贷资金支持,忽视商业银行在中国作为金融主体的其他重要作用,譬如网点建设、金融创新等方面。三是过度偏重金融对于战略新兴产业发展的重要性,忽略了战略新兴产业对于金融系统,特别是对商业银行可持续发展的推动作用。鉴于此,本文主要围绕中国商业银行与战略新兴产业互惠互动关系做一些探讨与研究。

二、中国商业银行与战略新兴产业互惠的必要性

商业银行与战略新兴产业之间不是单向的利益输出关系,而是相生互惠的合作关系。两者关系不仅局限于银行金融支持战略新兴产业,而且广泛存在战略新兴产业对银行的促进作用。两者存在互动的供求关系。

1、商业银行对战略新兴产业的供给与需求

(1)商业银行对战略新兴产业的供给。商业银行对战略新兴产业的供给包括:一是信贷投放为基础。信贷供给贯穿新兴产业发展的整个过程,特别是在初生阶段起到基石作用。二是金融创新为关键。主要涉及信贷投放环节中的担保物抵押问题,如知识产权抵押、股权质押、高技术设备质押等。三是网点网络为渠道。渠道为王,商业银行的物理网点设置、无线网络服务是渠道的主要支撑。四是财税理财为优化。银行可以利用自身优势,提供财税规划、资产管理、理财投行等金融业务,弥补战略新兴产业除技术优势外的先天不足。

(2)商业银行对战略新兴产业的需求。银行对战略新兴产业的需求包括:一是企业存款为依托。存贷比是监管商业银行的重要指标,虽然战略新兴产业初生阶段存款资金量小,但存款仍是银行的重要参考指标。二是经济增加值为根本。对于中国商业银行而言,指标关系到自身的资源配给。新兴产业作为潜质客户,将对银行经济增加起到效应。三是社会效益为补充。银行支持中小企业是社会各界关注的焦点,初生阶段的战略新兴产业属于优质中小企业范畴,应支持新兴产业取得经济和社会双效益。

2、战略新兴产业对商业银行的供给与需求

(1)战略新兴产业对商业银行的供给。战略新兴产业对银行的供给包括:一是作为潜质客户。战略新兴产业企业对银行而言,既是潜在客户,又是优质客户。二是作为集群客户。从产业链的角度,战略新兴产业的发展将是产业集聚的过程,赢得了核心客户就能锁定上下游企业。三是作为政策客户。新兴产业是政府着眼未来的科技竞争实施的国家战略,其发展受到各级政府的支持。

(2)战略新兴产业对商业银行的需求。战略新兴产业对银行的需求包括:一是融资需求。不局限于对银行的信贷资金需求,而且包括以商业银行为中介,发行企业债券、引导推荐到资本市场融资等融资需求。二是信息需求。作为新兴的产业,受自身实力所困,资源有限。与此同时,新兴产业的迅猛发展对信息资源需求旺盛。银行作为金融主体,具有较为完备的信息资源优势,可以满足其需求。三是政策需求。新兴产业将持续得到政策的支持,而银行是货币政策的执行者。因此,建立战略新兴产业和商业银行的良性互动,也是政府所乐见其成的。

三、中国商业银行与战略新兴产业互动机理

中国战略新兴产业发展历程较短,但发展如火如荼,趋势符合产业生命周期理论,该理论将产业发展依次分为初生期、成长期、成熟期和衰退期。下面将结合经济学原理中的供求理论,分析战略新兴产业与中国商业银行的互动机理特征。

1、产业初生期

为便于研究,假设商业银行与战略新兴产业的供求均衡的帕累托最优点为G点(如图1 所示),图中向上倾斜曲线为供给曲线,向下倾斜曲线为需求曲线,X轴表示商业银行投入,Y轴表示商业银行产出,均衡G点对应的投入值为x0、产出值为y0。在产业初生期阶段,战略新兴产业的发展对银行投入具有巨大需求,由于此时为卖方市场,银行在交易中处于优势,战略新兴产业在市场中处于弱势。银行会主动寻求更高的投入产出比,进而压低对战略新兴产业资金的供给,使得需求曲线向左移动或者供给曲线向上移动,此时的均衡点停留在G1 点,对应的横纵轴之分别为x1 和y1,不难发现,x1<x0,但是y1>y0。

2、产业成长期

在产业成长期阶段,战略新兴产业的实力不断壮大,虽然在业务发展中仍需要商业银行的支持,但是话语权已经大大增强,因为此时商业银行的业务发展也需要战略新兴产业的支持。因此,市场买卖双方力量处于势均力敌状态,近乎为理论中的帕累托均衡状态。如图2 所示,此时的银行投入产出比接近100%,均衡点在G点或其附近。

3、产业成熟期

进入产业成熟期后,战略新兴产业的实力更加强大,在资金、技术、信息、资源等方面拥有了更大的后发之势,进而在与商业银行交易中处于较为明显的优势地位,类似于目前中国的央企与银行之间的关系。此时,商业银行之间的客户竞争战争会更加激烈,将要付出更大的条件来吸引和留住客户,相应的投入产出比会下降。正如图3 中需求曲线向右移动或者供给曲线向下移动,此时的均衡点将出现在G2 附件,显然投入增加了(x2>x0),但是产出却下降了(y2<y0)。

4、产业衰退期

依据产业周期理论,产业衰退期即是企业被市场淘汰的的消亡期。本文结合战略新兴产业发展特点,更倾向于将衰退期认为是新兴产业转入传统产业的变更期。一部分企业经受住了市场的洗礼,另一部分不幸被市场淘汰。随着利率市场化的推进,商业银行破产法有望出台,不排除未来中国商业银行倒闭的现象发生。

四、中国商业银行与战略新兴产业互惠互动的策略建议

中国商业银行与战略新兴产业应当积极把握产业周期中的阶段性规律,有的放矢,在市场变化中抢抓机遇,力争实现互利共赢。

1、产业初生期策略建议

在相对弱势阶段,新兴产业应借助政府的力量,以此为桥梁获取银行的信贷支持,迅速做大做强。银行应响应政府号召,在支持新兴产业壮大的同时,做好优质中小企业甄别,设定盈亏风险底线,找准合作对象。

2、产业成长期策略建议

在势均力敌阶段,战略新兴产业应向银行中间业务的拓展,诸如企业债券、理财咨询等。条件成熟下,与银行可签署战略合作协议,约定合作的一揽子协议。商业银行应不断拓展合作内涵。

3、产业成熟期策略建议

在比较优势的阶段,新兴产业一方面应借力银行,向资本市场进军获取低成本融资,另一方面应打造产业集群,增强自身实力。银行应走差异化竞争道路,结合需求量身定制金融产品,也可在工业园区设立银行科技网点。

4、产业衰退期策略建议

风险管理将是这一阶段双方的主题。战略新兴产业与商业银行应利用积累沉淀的科技优势和金融基础,拓宽合作领域,携手共迎机遇与挑战,积极打造“百年老店”。