尊重员工

尊重员工（精选六篇）

尊重员工 篇1

人和人之间需要相互尊重，这毋庸置疑，然而，企业并不是一个自然人，我们为什么还要强调企业应当尊重员工呢?

为什么要尊重

不被尊重，员工就没有归属感，就会感觉压抑，就难以认真负责地对待工作，更不会萌生对企业的忠诚。

系统管理学者巴纳德指出，权威的形成既是自上而下的，也是自下而上的，没有下属的认同，权力的执行就不可能顺利。比如，对待不能量化考核的工作，如果员工怀有抵触心理，就无法保证高质量地完成。因此，为了建立员工对管理方式的认同，企业就应该尊重员工，使双方真正建立起心灵上的契约，为上下级之间相互支持打下良好的基础。

需要特别强调的是，当员工不被尊重时，就会对与企业相关的信息保持沉默，这无形中就会给企业带来很多潜在的风险。比如，企业在做决策时，如果得不到来自员工真实的、全面的信息，就无法保证决策的正确性，其后果轻者坐失良机，重者陷于困境。

1993年，史玉柱的企业遭受失败后，在总结教训的会议上，员工就说“得不到企业的尊重”。后来，史也深有感触。如果当时有人肯于直言他决策的错误，他的历史或许就会重写。

为什么要用制度尊重

很多企业领导人认为，尊重员工就是弄上一些“接待日”之类的安排，多和员工打打招呼，或者拍着胸脯说点“不会亏待”之类的话——他们把尊重当成了纯粹的个人行为。其实，企业尊重员工，首先是一种组织行为，然后才是领导者的个人行为。拍胸脯之类的做法，最多只能拉拢亲信，而且动辄就许愿的做法盛行开来，还会给企业带来诸多恶果。许愿一旦不能还愿，企业就会失信于员工，领导者言行的随意性还会严重动摇规章制度在员工心目中的权威性。因此，尊重员工必须是企业的一种组织行为，是一种制度行为。

用制度尊重员工的好处是，这种尊重淡化了个人色彩，使尊重成为了一种企业氛围。而且，这种尊重不是基于一种利用和被利用的关系，而是基于合作关系、伙伴关系。因此, 用制度来尊重员工带来的是一个发挥个人才能、实现个人价值、满足个人成就感的平台。这种平台一旦建立, 企业的发展就有了很好的组织基础。

如何用制度尊重

首先, 要有尊重员工才能的制度。才能是企业和员工之间最结实的纽带。企业要生存发展, 就需要员工的才能;个人要生存发展, 就需要发挥自己的才能。因此, 建立科学合理的人才筛选制度, 真正实现能者上、庸者下, 才会使有才能的员工感觉到被尊重。刘备三顾茅庐, 其要义正在于此。

其次, 涉及员工利益的各项管理制度应相对公平。如果每个员工都有较高的公平感, 他们就会有较高的工作热情, 就会积极表达个人的意愿, 从而使企业内部信息沟通顺畅, 为提高工作效率营造一个良好的氛围。

所谓管理, 一是“管”, 即控制, 实现有秩序;二是“理”, 实现资源的最有效配置。用制度尊重员工, 目的就是建立起人力资源管理的科学运行机制, 克服管理的盲目性和随意性, 从而实现人力资源的最优化配置, 并使其潜能得到最充分的发挥。

尊重员工是企业留住优秀员工的关键 篇2

表达出对全体员工的尊重是建立快乐企业文化的最重要的元素。雷格斯最近对80 多个国家和地区的17，000 受访者提出哪些因素最有可能创造快乐的工作氛围时，有69%的中国员工表示对同事的尊重是最重要的因素。同事取得成功时主动表示祝贺(49%)和鼓励知识与技能的交流(47%)分别排在第二和第三个重要的因素。另有30%的受访者提出当同事进入或离开办公室时总是和他们打招呼也十分重要。

雷格斯东亚区总裁韩蓝霆(Hans Leijten)认为：“在中国就业市场好转的情况下，这次调查结果应该为某些经理人敲响了警钟，他们忽略了可以采取简单、实用而且成本为零的各种措施来确保员工不会在休假回来时提交辞呈。”

尊重员工,成就典范 篇3

NMP=新人力

NMP：在您的企业里面，“尊重员工”是从哪几方面开展的？

Tom Mendoza：“尊重员工”体现在我们的企业文化里。NetApp公司是“典范公司”（Model Company）概念的创建者和提出者，一直致力于把NetApp建设成为一个最适合工作的公司。NetApp创建“典范公司”是基于核心的价值观。NetApp文化的诸多方面都能让人切身感受到自己是受人尊敬的团队成员。NetApp企业文化的独特之处包括五个方面。第一就是态度，我们希望NetApp员工很有热情，很兴奋，很愿意帮助客户解决问题。第二就是坦诚，从NetApp内部来讲，我们都需要坦诚，能够很直接地面对问题，而不是逃避。第三则是激励，领导层一定要去关注员工做的那些正确的事情，我每天花很多时间去了解全世界各地的员工做了哪些非同寻常的事情，并主动打电话给他们进行鼓励，由此和员工形成了很好的良性互动。第四就是领导力，这是企业文化中非常重要的一个因素。领导最先应该做的不是去管理人，而是关怀员工，我认为这是领导力的根本出发点。最后就是积极拥抱和接受变化。变化必然有好有坏，很难保持不变。不过一成不变很可能就意味着你会越来越不好，所以我们要积极正面地去看待变化。

在公司由小变大的过程中，我发现很难面对面跟所有的人交流。那么如何用一种更好的方式及时和员工沟通呢？我决定尝试通过电话的方式直接表达公司对于一些优秀员工的认可和感谢。以前常常是一些领导层告诉我说，应该给某某员工打个电话，因为他做了什么事情，我通过这些信息选择要打的电话。但是到现在看来，大概80%的电话都不是这些领导层告诉我的，而是这些曾经接到过电话的员工向我提供的信息。例如有些员工建议我说，“我的一位同事做了什么事情，你是不是可以给他打一个电话，感谢他的工作？”在我看来，这其中很重要的一点就是由于对这种行为日积月累的坚持，感染了周围的人，大家因此受到鼓舞，知道什么样的事情在公司是被认可的。

在此特别强调一点，我认为很多人离开公司的原因，并不完全因为钱，也不是因为职务等。最主要的原因其实就是要些自身感觉没有被公司认可，要么公司没有产生他认为会有的那种影响力，所以通常我会避免这些情况的发生。

韩蓝霆：尊重是我们工作中非常重要的部分，作为一个客户服务企业，员工是我们最有价值的财富。为此，我们设立了许多项目和制度以确保在工作场所中鼓励“尊重”。例如，我们针对在职培训设立了一个伙伴机制，通过这个机制，员工可以分享彼此的技能并建立良好的关系。我们还设立了许多定期的奖赏计划，以表彰和尊重我们的团队成员。雷格斯最近对80多个国家和地区的17000名受访者提出“哪些因素最有可能创造快乐的工作氛围”时，有69％的中国员工表示对同事的尊重是最重要的因素。同事取得成功时主动表示祝贺（49％）和鼓励知识与技能的交流（47％）分别排在第二和第三个重要的因素。另有30％的受访者提出当同事进入或离开办公室时总是和他们打招呼也十分重要。

NMP：能否举一些案例来说明？

Tom Mendoza：NetApp经历了两个比较大的挑战时期，一个是互联网泡沫时期，这对NetApp的影响更大一些，因为那时候NetApp70%的业务来自互联网和高科技企业，没想到这个突如其来的泡沫使得整个互联网市场一下子崩溃了。当年我们的销售额从7亿美元下降到2.5亿美元。我们本来是在纳斯达克上市的公司中表现最好的，突然就变成受到互联网泡沫冲击最大的公司之一。当这个泡沫出现时，我们做的第一件事情就是召开会议，跟不同的员工开诚布公地讲我们现在遇到的问题以及困难，甚至强调有些问题我们也没经历过，我们不知道还会发生什么样的事情，而且当时也谈到了裁员，不过我特别强调这并不是因为员工犯了错误而被裁员，而是因为公司出现了状况，为了发展生存必须要采取这个步骤。通过反复沟通，得到了公司员工的理解。现在当时被裁掉的一部分员工又重新加入了NetApp。而且他们中有人亲口告诉我他们还是心存感激的，因为感受到公司尽可能地尊重员工，坦城地跟员工讲公司的困难。事实证明这些员工到今天还在为公司的发展作着很多重要的贡献。所以我一直认为，对于公司的发展，我们一定不要只考虑解决今天的问题，而更要思考怎样为未来做投资。在遇到困难的时候，那些优秀尊重员工的企业文化的作用也就得以表现出来。必须相信，任何一家公司都不可能在发展困难的时期去临时创建文化，但恰恰困难时期可以将企业文化最好地展现出来。

韩蓝霆：有一个来自通用电气公司的故事。通用电气公司在一次关于罢免其计算机部门主管的问题上陷入了困境。这位主管是电气方面的行家，但在计算机部门管理工作中很不胜任。如果公司下令解除他的职务，对公司来说不但是个很大的损失，而且还会在公司上下引起各种难以想象的舆论。最终公司以表彰他在电气方面的卓越贡献为名，为他新添了电气顾问工程师的头衔，主管之职他自然欣喜地让出。

这是一个关于企业如何确定新员工的技能并调整其架构以保证优秀员工不流失的优秀案例。雷格斯自身也经历过类似的情形。在任何一个机构，优秀员工都可能发现身处一个不适合自己的岗位上。作为一个快速发展的公司，雷格斯可以为优秀员工提供多种不同的岗位以帮助他们最好地发挥自己的能力。

NMP：企业既要管理员工，又要尊重员工，您觉得如何才能做到平衡？

Tom Mendoza：我觉得，在招聘候选人的开始阶段，就要先选择那些有动力的、有积极性的员工，同时还需要去引导这些人，这样在管理和尊重的平衡上，就会轻松很多。不是所有的优秀人才我们都能招聘进来，所以正确地选择并引导员工就是一个很重要的前提。如果他根本就不在乎这家公司的文化，而且本身没有发自内心的热情，你很难想象能够保持长期的积极性。所以我们在选择人才的时候，在前期是非常谨慎的。通常会有10轮左右的面试。在前3轮的时候我们除了要考虑他的技术背景、他以前销售的经验，更重要的是考虑他是否喜欢NetApp的企业文化，是不是可以融合到这个文化以及团队里面？这是我们非常看重的相融性。

在NetApp，我们努力成为真正的“典范公司”，秉承一系列使我们能创造并维护这一独特工作环境的核心价值，这些价值已经融入公司全体员工的血液中。《财富》调查有一部分是针对企业如何维护信誉、赢得尊重、自豪感和员工之间的相互信任。NetApp在这些方面都赢得了一致好评，也得到了广泛的认同。我们优秀的员工和强大的全球文化底蕴是公司取得成功的原动力。我们致力于我们的文化、价值和效益，这将营建员工乐于其中并颇为珍视的环境。这进而帮助我们实现客户方面的突破，留住一流人才并为股东带来更大的回报。我们始终注重保持全球最佳雇主之一的地位。

韩蓝霆：谨记对员工表示尊重非常重要，即便在与表现不佳的员工一起工作时也须如此，同时可以借此来帮助他们提升工作表现。每个人都能够作出有价值的贡献，而一个团队有多么强大也是由里面最弱的成员来决定的。尊重应该是相互的，经理人也需要赢得团队成员的尊重，这样才能够成为优秀的领导者。通过在团队中获得正式和非正式的反馈，企业才能确保尊重存在于企业文化中。

人物简介

Tom Mendoza 现任NetApp公司副主席，致力于帮助NetApp客户、合作伙伴和销售团队实现NetApp所要传达的价值。他于1994年加入NetApp，时任公司北美区销售主管；2000年至2008年担任公司总裁。

Mendoza 先生拥有非常广泛的高科技公司管理经验，曾先后担任Netscreen公司（后被Juniper公司收购）和Rhapsody 公司（后被Brocade公司收购）董事会咨询顾问，目前为Infoblox公司董事会顾问。

尊重员工 篇4

——亨利·福特二世

人是一切生产力的源泉和决定因素,对于企业管理而言,必须高度重视人的因素,要学会尊重员工,充分发挥员工的积极性,要广泛吸收员工参与管理,提高员工参与意识,努力在事业的发展与职业的进步中,发挥员工的潜能,真正提高人力资源的价值,提高企业管理水平,推进企业健康发展。

曾经付出的代价

在过去,福特的劳资关系一度十分紧张,员工曾以对管理层强硬而闻名,对管理层极为不信任。而管理层对员工的各种要求也很少关注,双方关系可以用“水火不容”来形容,由此导致生产效率低下,并产生巨额亏损。

鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态,对管理层极为不信任,因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标,经过数年努力,将工会由对立面转为联手人,化敌为友,终于使福特有了大转机。

让尊重化解矛盾

人是最宝贵的资源,对人尊重使工作成为一种新型的具有人情味的活动——爱你的职工,他会加倍地爱你的企业。我们从福特公司所获得的巨大成功中,大致可以发现一些适合于所有企业的一般性原则。

1.要使职工真正地感到自己是重要的

福特公司贝克总经理在谈到自己对于职工的态度时说:“当我每次看到某个人的时候,我都要一丝不苟地对待他们,使他们认识到自己的重要性。心不在焉只会给他们带来伤害。”

所以他在与工人相处时,都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话,帮助他们解决各种困难。这样一来,职工们会以更加高昂的士气去进行工作。

2.要认真倾听职工意见

工作在装配线上的工人们由于每天与生产线接触,因而,往往比领导更熟悉生产情况,他们完全可能想到经理们所想不到的方法来提高劳动生产率。此时,领导是否能够倾听工人意见便至关重要。

如果当职工找你来谈关于公司生产经营等方面的建议,或其它有关企业事宜,而被你拒绝的话,则会使他(她)的自尊心受到伤害,而对工作感到心灰意冷,最终影响企业劳动生产率。特别是青年人,往往会因为受到上级的责难怀恨在心而怠工,生产次品来进行报复。

所以作为一个企业领导,即使不从人情的角度来考虑,也应当从企业经济效益得失的角度考虑,认真倾听职工的意见。

3.对每一位职工都要真诚相待

管理人员要是真正尊重职工,就必须和职工建立起这种经得起考验的友谊。但要想到这一点,并不是一件很容易的事,这要求管理者无论身居何职都要坚持不耻下问,与部属间兄弟般相处。

福特公司曾经向职工公开账目,这一作法使职工大为感动。实际上这种作法对职工来说无疑产生了一种强大的凝聚力,它使职工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关,公司繁荣昌盛就是自己的荣誉,分享成功使他们士气更旺盛,而且也会激起他们奋起直追的感情。这就是坦诚关系的妙用。

独特的员工参与计划

为了让劳资双方同舟共济,贝克总经理和工会主席一道制定了《雇员参与计划》,在各车间成立了由工人组成的“解决问题”小组。工人们有了发言权,不但解决了他们生活方面的问题,更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。

兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的空前成功就是其中突出的例子。投产前,公司大胆打破了那种“工人只能按图施工”的常规,而是把设计方案摆出来,请工人们“评头论足”,提出意见,工人们提出的各种合理化建议共达749次,经研究,采纳了其中542项,其中有两项意见的效果非常显著。在以前装配车架和车身时,工人得站在一个槽沟里,手拿沉重的扳手,低着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力,因而往往干得马马虎虎,影响了汽车质量。工人格莱姆说:“为什么不能把螺母先装在车架上,让工人站在地上就能拧螺母呢?”这个建议被采纳,既减轻了劳动强度,又使质量和效率大为提高。

员工投入感、合作性不断提高,福特现在一辆车的生产成本减少了195美元,大大缩短了与日本的差距,而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通,内部管理层、工人和职员改变了过去相互敌对的态度。

除了具体的生产之外,福特公司还赋予了职工参与决策的权力。在福特公司可以经常看到,在员工要求下召开越级会议(Skip Level Meeting),员工可以直接与高于自己几个级别的管理者进行会谈,表达自己的意见,而管理者会尽快给予解决方案。这缩小了职工与管理者的距离,职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥,积极性也随之高涨。“全员参与制度”的实施激发了职工潜力,为企业带来巨大效益。“参与制”不仅在福特公司成功施行,还在美国许多企业,以至世界各地使用和发展着。

造就新一代汽车人

一提起汽车装配线上的工人,人们就会浮出电影《摩登时代》中查理·卓别林所扮演的工人形象。作为流水线的始作俑者,福特公司今天格外强调员工的可持续发展。

他们非常注意网罗受到过高等教育的人员,因此其工人的整体情况呈现受过高等教育人的比例上升的趋势。上过大学的约占1/3,有4年本科学位的约占4%,持中学毕业证书的人约占97%。都高出原有工人的比例。

制造业现在也不像过去那样被人瞧不起,不少受过高等教育的人也乐意在组装线上拧螺丝。例如,威廉·沃德是一个获得历史学位的大学毕业生,却进入了福特公司的一个装配厂。虽然现在福特公司不指望雇佣的新工人都是大学毕业生,但他们在工厂不断发展之际无疑想招聘到一些可以节省培训和再培训费用的工人。

另一方面,福特公司正大幅度裁减管理人员,让工人自己负起某种责任,好保证质量,重新改进生产程序和改进产品。无疑,在此方面,受教育程度高的人具有一定优势。

受过更高教育的人进入福特公司显示着新一代美国汽车制造工人正在出现。

提高员工发展投入

据了解,福特员工的个人发展已成为公司整体发展的一个重要组成部分,目前用于员工发展的投资占到公司总支出的10%。在福特公司,对员工持续发展的投入分两个部分:一是对员工健康与安全的投入;二是对员工教育、培训的投资。

第一方面,福特公司特别设立了员工健康服务项目并确定其使命是:保障员工安全和健康,使之免于受伤和生病。公司为此专门设立了许多专门职位,如产业卫生工程师、有毒物品工程师、生物工程师和医生、护士等等,在各个领域发展和执行健康与安全项目。

第二方面,福特汽车公司为员工提供了更为全面的教育、培训机会和资源,如网站上的电子课程、面授课程、领导和管理技巧培训以及其他业务相关技能培训。公司还大力资助员工进行后续学历的学习。

福特有一个良好的普通教育计划,简单易行:参与者为福特公司每位收到E-mail的员工,约10万人。执行总裁每周五下午5点,通过E-mail以聊天方式描述福特经营的新方法等。这已持续了两年。

福特还采用的另一个重要方式是相互教育。他们提出并实行了“观点教育”,即将某人所了解或总结的有关自己业务或通常商业上的成功因素表达出来,并与他人共享的一种学习机制。

这种机制并不是一定要寻找出完整正确的答案,而是要了解一个人到底是如何思考的。他让每个员工将自己的假设、信念或实践向领导、同事和下级公开,力图打开每个人脑中的“黑匣子”,发现尚未发现的好想法或重要见解的雏形。

重视企业文化的影响力

福特公司的人事管理部门具有沟通雇员与企业关系的职能。人事部的工作人员经常参加雇员的生日、聚会等活动,倾听雇员对企业和人事管理的意见,引导雇员了解企业的发展目标,参与企业管理,满足雇员的成就感,使雇员感到自己的存在和对企业的影响力。

尊重员工 篇5

但是我认为如果不解决员工的交通问题，再加上春节之前既没有举办年会，又没发放任何过节的礼金和礼品，员工的心思必然会散。只有资方对员工有了足够的尊重，员工才会对企业有归属感，离职率才会降低，企业的发展才能稳定。

企业固然是以赢利为目的的组织。然而，在一个企业中同样需要有人文关怀的氛围。

这种人文关怀，说到底，就是一种以员工为本的企业理念。加强人文关怀搞好员工关系建设同时也是对企业创收的一种必要助力。多了解、掌握员工关心的热点、难点问题，细心关注员工的思想情感波动和情绪变化，帮助员工缓解压力，推出公司领导接待

日等措施，切实加强领导与员工之间的沟通。要抓住一切机会，以情感人，体现企业本身对于人才的重视，在企业营造出类似家庭的氛围，从而凝聚人心，达到薪酬激励所不能够达到

的效果，唯有这样，才使员工对企业产生归属感，愿意为企业贡献自己的力量，否则，员工将认为自己和企业的关系不过是一种买卖交换关系，企业付多少钱，我出多少力而已。

为了切实达到人文关怀的目的，我认为可以从以下几个方面来实施：

1、关怀员工的职业发展，给员工提供实现自我价值的职业生涯空间和成长发展机会，多发现员工的优点和特长，把最合适的人放到最合适的岗位上;

2、关注同行业的员工的薪酬福利，关注员工的薪酬、津贴和其他福利收入增减变化，科学、合理地确定工作报酬，努力为员工改善福利待遇，并给予适当的指导和帮助;

3、关怀员工身心健康，建立员工健康档案，为员工定期体检，随时监测员工的健康状况，为他们提供健康饮食计划，帮助员工及时了解身体状况，提醒员工关注自身健康。

以上这些措施，

其目的都在于体现公司对员工的重视和关心，真心关注员工的发展，这样必然留住员工的心和员工的人。

赢得员工尊重的五大技巧 篇6

近期，位于美国加州的Oceanside Photo & Telescope公司的不少员工出现了迟到现象。公司老板克雷格·韦瑟瓦克斯(Craig Weatherwax)并没有疾言厉色或者展开训诫行动，而是与他们进行心与心的交流，详细解释执行当前上班时间的原因，以及迟到给其他团队成员带来的不良影响。

对如此处理方式的背后动机，韦瑟瓦克斯有自己的解释，“我知道还有一些更强有力的举措，但我还是希望能够以这种较为温和的方式来与员工沟通，事实证明，这让我们与员工保持了良好的关系。”

如何进行有效的员工管理及激励，目前还未成为创业者的必修课。但如果员工能够像对待朋友一样，喜欢并尊重老板，公司的业绩将会蒸蒸日上。以充满人情味的态度来解决问题，是韦瑟瓦克斯与自己的23名员工建立良好关系的途径之一。和谐友好的雇佣关系，帮助公司成为全美最大的望远镜销售商之一(这家公司是韦瑟瓦克斯在1974年收购而来的)。

创造更大的价值

小心翼翼地逐步建立起彼此之间的信任，充满尊重及亲和力的氛围，不仅有助于员工们更快乐地工作，更能够为公司带来意想不到的结果。位于亚特兰大的调研公司Leadership IQ近期开展的一份调研显示，“绝大多数员工都没有将100％的精力投放到工作之中，7296的员工承认自己并未全情投入。”该公司CEO马克·墨菲(Mark Murphy)曾著有一本研究激发员工100％工作热情的书，他分析道，“这其中一个很大的原因是，公司的掌舵者缺乏行之有效的领导方法，未能激活他们的潜能、调动他们的积极性。”

大公司有一整套机制来确保公司的运作，而小公司的员工往往将企业与老板的言行放到一起考量。因此，如果员工喜欢老板，并尊重他，便会全力投入工作，并为公司的每一个进步欢欣鼓舞。他们将更加卖力地工作，奉献更多价值，同样，如果员工讨厌老板，这种情绪显然也会影响他的工作，进而危及公司。

位于北卡罗来纳州的租赁服务咨询企业Ravens Fire Group公司的CEO詹姆斯·霍华德(James Harwood)对此深有体会：“不喜欢、不尊重有可能会转化为怨恨；消极的工作态度可能意味着平庸的表现，甚至带来更坏的效果；坏情绪也有感染力，一旦蔓延开来。则可能会把其他员工也‘拉下水’。”

对于很多中小企业而言，员工资源是最大的财富。位于阿拉巴马州的Advanced Information Technologies公司总裁兼CEO史蒂芬·达尔比(Stephone Darby)现身说法：“对我们这类公司而言，如果员工能够及时准确地为顾客提供专业化的服务，公司便能更好地留住消费者，从而得到更好的发展。”当老板们营造融洽的氛围时，员工们也会按照预期的目标努力工作。但如果员工与老板之间缺乏相互的尊重与作赖，那么指令发到员工那儿，便或多或少会打点折扣。一旦发生这种情况，企业领导者也不可避免地地受损失，比如丢失顾客，对公司的长远发展不利。

困难时期的挑战

正如前文所言，建立并维持良性的“老板－员工”关系，对公司的发展大有裨益。但在大环境相对动荡的时期，公司的重心可能会有所变化，双方的关系可能不再那么融洽。墨菲称，“大多数企业领导人的领导力正遭遇挑战。”

一些企业领导者可能沾沾自喜，在经济环境这么糟糕的时候，我能够赏你一口饭吃，你就应当感激涕零；还有一些老板则面临着很大的经济压力，疲于奔命，以至于忽略了对员工的工作进行评估或者给予指导及必要的培训。“重压之下，这些企业主往往忘记管理的基本之道。”

但经济的衰退只是暂时的现象，那些能够专注地提升自己的服务并深受人们欢迎的企业，将能够熬过眼前的“寒冬”。墨菲认为，“最好的‘过冬’策略是让员工充满信心，保持昂扬的斗志。”

墨菲的一份研究表明，在危机之中依然积极进取的公司，70％能够熬到经济好转，并继续保持增长；反之，在危机中摇摇欲坠的公司，即使经济大趋势好转，往往还要经历痛苦的挣扎。据他分析，这与市场占有率有莫大的关系：“危机当前，市场会经历一次次洗牌，一些公司于是得以抢占更广泛的市场。倘若你的员工激情四射，活力十足，而竞争对手尚沉溺于对失败的恐惧中，那么你的胜算将增加几分。”

打破坚冰

下面的这些策略，可以让你的公司顺利渡过眼前的危机，同时确保在经济景气时期，员工不会另攀高枝：

杜绝双重标准。如果你自己不遵守某项规章制度，不要指望你的员工会执行。韦瑟瓦克斯的建议是，“不要自己翘着二郎腿，而吆喝员工干这干那。”“只许州官放火，不许百姓点灯”是行不通的。

不逼迫员工干他们不喜欢的工作。在所有行为中，没有比不停地让员工卖苦力更具杀伤力了，这将加剧老板与员工之间的对立。比如，让员工做一些不道德的事情，或者无理地要求员工超时工作。若要获得员工的尊重，达尔比建议老板们恪守“己所不欲，勿施于人”的准则。

让他们开怀一笑。在消除压力、减少谈话的紧张感等方面，适当的幽默是个行之有效的方法。韦瑟瓦克斯认为，“领军者在设定工作的节奏、营造工作氛围时拥有无可替代的号召力，而快乐是有感染力的。所以，如果老板乐意与自己的员工开玩笑，让他们保持愉快的心情，那么，员工们会自然而然地将这种感觉传递到顾客那儿。”

及时进行结果评估。不管是表扬员工的出色工作，还是总结他们的失败教训，老板都要开宗明义地进行评估工作，这将有助于员工理解上司的具体愿景。墨菲提醒，“在经营困难时，我们往往会忽略一些坏习惯，同时也看不到优秀员工所创造出来的价值。”