百货店的经营模式研究

百货店的经营模式研究（精选六篇）

百货店的经营模式研究 篇1

我国百货店的经营模式深受市场发展的影响, 在计划经济时期是买断经营, 也称为自营, 但不是真正意义上的“买手模式”。真正的“买手”, 是专业的“买货品的人”, 商场派买手到世界各地采购流行商品, 然后集合陈列在商场出售。但在计划经济时期, 商品严重短缺, 生活必需品都要凭票购买, 市场是完全的卖方市场, 商品一上柜台立刻销售一空, 百货店并不需要研究消费心理, 只是保障市场供应的功能。

联营, 即是联合经营的简称, 是指把某商品品牌或某厂商直接引入百货店, 厂商借助百货店的经营场地, 自主完成商品进销调存的各个环节, 百货店仅提供辅助销售的工作, 如收银结算、厂商的店员培训、保安与保洁等内容。1984年, 第一家厂商进入北京西单商场, 从此拉开“引厂进店”、“店中专卖店”、“店中精品店”的序幕, 这样的经营模式持续至今成为百货店的主流经营模式。

联营制的出现是市场经济发展的产物。随着消费者消费水平和消费能力的提高, 消费者对商品的内在品质与外观设计越来越挑剔, 特别是一线城市的大规模现代化百货店, 他们所面临的消费群体是崇尚个性、时尚, 对国际品牌、市场成熟品牌有很高的忠诚度, 品牌在哪家百货店开店, 他们就光顾哪家百货店。百货店为了增加市场感召力, 会不惜一切引进知名品牌, 百货店与品牌共生共荣。

伴随着消费需求的多样化发展, 多种零售业态出现, 百货店失去了其传统的强势地位, 根据《2008年中国零售和餐饮连锁企业统计年鉴》相关数据测算可知, 百货店销售额仅占到社会消费品零售总额的15%左右, 而在20世纪80年代, 百货店的销售额占整个社会消费品零售总额的80%以上。百货店业态在市场中的垄断地位逐渐丧失, 被迫卷入日益激烈的市场竞争, 为了降低经营风险, 百货店更倾向放弃经销、代理的经营方式, 选择联营制。而另一方面, 一些位居二线的国内品牌为了树立品牌的市场形象, 早日进入国内一线品牌阵营, 也希望借助百货店的品牌和市场渠道, 独立开展经营, 及时准确地掌握市场需求动态信息, 实现从店面销售到售后服务一体化的市场营销, 在经营方式的选择上, 更愿意与百货店联合经营, 而不愿意百货店买断或代理其品牌。

由于联营模式固有的弊端, 例如, 降低了百货店的毛利率、厂商的经营理念与百货店的经营理念产生冲突、制造了顾客与百货店的矛盾, 等等。特别是联营制的初期, 百货店为了快速提高经济效益, 对入店的厂商审批并不严谨, 许多家庭作坊式的厂家进入大商场, 使得假冒伪劣商品充斥百货店, 严重破坏了百货店的形象, 引起消费者强烈不满。

百货店的管理层对这种有着诸多弊端的经营模式不断进行改革, 如提高厂家进店标准, 屏蔽没有实力的家庭小作坊厂商;每月对全体厂商进行综合评比, 实行末位淘汰制, 最后一名厂商将被淘汰出店;对厂商信息员 (售货员) 定期培训, 要求他们按百货店的经营理念做好销售工作, 等等。这些制度改良了联营模式, 但并不能根治联营制固有的弊端, 于是, 一些新兴的百货店着手进行根本性的变革, 探索并实践“买手”的自营模式。

1994年, 北京当代商城实业有限公司成立, 这是一家位于北京市海淀区中关村核心地段的大型百货店。在当时百货店柜组拥有招商组货权, 小厂商充斥大百货店, 消费者满意率不高的背景下, 率先提出“重振商业雄风, 与国际先进的商业经营理念接轨”, “统一采购、统一收银、统一管理、扫描收银”的经营理念, 对联营制进行彻底改革, 积极践行“买手”制。商城设置采购部、市场部、物流部、招商部等部门, 联合控制商品进销存的相关环节, 确保商品进入商城的标准。1995年9月商城开业, 自营比例高达50%以上。但是, 这样彻底的经营性革命并没有给商城带来想象的辉煌, 严谨的制度造成了管理的低效率, 普遍年轻化的队伍显出了经验不足的弱点。这场投入巨大的理想化模式终因不能切合市场节奏而以失败告终, 2000年, 北京翠微集团接管当代商城。目前, 当代商城的自营比例不足10%, 联营比例超过90%, 联营是其主流经营模式, 但是经营业绩保持稳定, 据北京市商业信息中心统计, 2008年该商城年度销售额为11.8亿元, 2009年销售额12.5亿, 同比增长5.67%, 十年来始终保持北京市百货店销售额前十名的商业地位。

百货店的联营制是百货店在生存发展中产生的一种本能, 并非简单的东施效颦。百货店经历了血雨腥风、生死存亡的市场考验后变得谨慎而稳重, 永续经营是百货店所追求的目标, 这是联营制在目前成为主流经营模式的根本。

百货店自营成功的案例分析

中国的百货店由于经营十几大品类、数万种商品, 在没有任何基础的情况下, 完全实行自营的买手模式确实存在很大风险, 但这并不意味着百货店没有能力采取自营模式取得成功。

北京菜市口百货商场自营比例高达80%, 自营的品类是黄金珠宝。据北京市商业信息中心统计, 2008年单店销售35亿, 其中黄金珠宝的销售额为34.51亿, 占全店销售额的98%以上。2009年销售额是45亿, 名列北京市百货店销售排名第一, 其中黄金珠宝的销售额44.24亿, 占全店销售额的百分比依然是98%以上。黄金珠宝从消费的功能来讲是消费品, 从储备的功能讲是投资品, 这类商品并非严格意义上的纯粹消费品, 与百货店经营的其他类商品不同, 计入社会消费品零售额并不完全正确, 但也不可能列入社会投资额, 是一个边界模糊的商品。

菜百抓住了这个介于消费品和投资品之间的商品品类, 专注发展该商品品类自营, 从成斤地购买黄金销售到成吨地购买黄金销售, 菜百黄金珠宝类销售额连续20年位居北京市第一, 菜百黄金已经成为黄金珠宝类的知名品牌, 家喻户晓。

正如罗马不是一天建成的, 菜百今天的成功也非一日之功。据北京菜市口百货官方网站统计, 菜百从建店开始, 销售额突破亿元用了34年时间, 从1亿到5亿用了9年时间, 从5亿到突破10亿用了4年时间, 从10亿到40亿仅用了4年时间。黄金珠宝自营的成功让这个规模不大的百货店脱颖而出。

不讨论菜百黄金是消费属性还是投资属性, 总之, 一类商品占了店铺绝大部分的销售比例, 已经证明菜百不再具备百货店的全部特征, 而成为一家专营店。这说明, 百货店可以通过挖掘某一品类走向该品类的专业化经营, 从而走向成功。

信誉楼也是百货店自营的典范, 这是一家开在县级市场的百货店, 完全自营的模式, 拥有25年的历史。总部设在河北黄骅, 在河北、山东开设3家子公司, 4家分公司, 总营业面积10万多平米, 在职员工1万多人, 8座商厦全部是自己购买土地, 自建商场, 所有商品一律是现金进货, 形成了独具特色的信誉楼自营连锁模式。

信誉楼的成功应归因于它的经营模式满足了当地市场的需求。信誉楼8家百货店都处于县级市场, 也就是我们所说的四线市场, 四线市场没有显著的追求时尚、个性、品位及炫耀的特点, 对品牌没有特别挑剔, 也没有对商品品牌形成忠诚与依赖, 而商品的价格与商品的使用价值普遍受到重视。信誉楼经营四大类商品:家电、副食、服装 (童装、男装、女装) 和金、银等饰品。

香港的连卡佛, 是一家有160年历史的高档百货店, 以“买手制”著称, 经营的商品品类包含男装、女装、奢侈品、化妆品和家居用品等, 在香港很成功。据笔者对北京连卡佛的访问调查的数据显示, 2007年10月, 连卡佛在北京金融金购物中心开店, 经营面积8000平方米, 70%以上的商品都是自采。特有的买手模式让连卡佛呈现出独特的商品组合陈列, 让顾客在新鲜刺激、兴奋动容的购物环境里享受购物的乐趣。

此前, 连卡佛曾在上海、哈尔滨、杭州等城市开店, 但均以关闭告终。尽管外界对于连卡佛内地市场的尴尬表现诟病颇多, 诸如买货模式、太过高端、消费不足、选址错误等种种病因。但连卡佛坚持认为, 连卡佛的“买手式经营”以及香港的成功经验, 使其拥有最全面的世界顶级品牌产品组合, 会是目前适合中国市场的模式, 连卡佛也将成为中国内地市场的首家多品牌时尚奢侈品零售企业。

去连卡佛购物, 已成为香港中产阶级一种自我认同的消费方式。买手制的连卡佛在香港获得成功归因于它了解香港的高端顾客群, 并能够满足其消费需求, 拥有大批稳定、忠实的消费群。

对百货店经营模式的思考

第一, 中国内地的百货店将继续以联营制为主导, 不同市场条件下的百货店应采取不同的经营模式, 确定经营模式应把市场需求状况与企业的经营能力相结合, 选择适合企业生存与发展的模式。在一线和二线市场, 大规模的中高档百货店采取以联营为主、自营为辅的模式符合目前的市场, 是一种有效的经营模式。在三线和四线市场, 较小规模的低端百货店采取自营制是有效率的经营模式。百货店无论采取哪种经营模式, 都要争取实现既能满足消费需求的目标, 又能保证企业的长远发展, 这才是最佳的经营模式。

第二, 一线和二线市场的小规模经济型百货店可以通过发展某一品类的自营模式, 形成该品类经营专业化的杰出特色, 改变“千店一面”的百货市场格局, 在同质化竞争中树立独有的市场地位, 以专营品类形成企业的核心竞争力, 如北京菜市口百货商场。

第三, 目前多数百货店在商品售后的服务上存在软肋。从满足消费需求的角度, 百货店应该延伸服务功能, 增加售后服务项目, 要充分考虑商品的售后服务保障, 商品买卖的服务过程应随着商品的使用价值的结束而结束。基于此, 百货店在选择某一品类发展自营时, 不仅要重视开发商品产业链的上游, 还要重视建立商品售后的维修、维护、保养、更换、定制等售后服务体系。商品的售后服务水平将越来越被消费者所看重, 应该成为百货店争取顾客忠诚度的重要经营内容。

杂货店的经营诀窍 篇2

巧妙营销

在对手打出“100元卖90元”的广告牌时,老王却在自家超市门口挂上了“100元买110元商品”的牌子。结果,老王的生意明显比对手的要好很多。这是什么道理呢?原来“100元买110元商品”,从表面上看与“100元卖90元”没有什么差别,似乎都是打九折。其实不然。“100元买110元”商品的折扣要比九折少,可比打九折提高1%的利润。对于打折促销,利润普遍下降之际,l%的净利增加或许就已是一个相当重要的数目。而且,“100元商品卖90元”的九折法,给消费者的第一感觉是削价求售,而“100元买110元商品”却能使人们感到是货币价值提高。

合理摆货物

为了吸引顾客,玩具店老板进了香港最流行的新玩具。但不知什么原因,来买玩具的孩子们看也不看,就转到别家店里去买一些普通玩具了。“这究竟是什么原因呢?”老板到对面玩具店里看了看,回来后立即把这些新玩具放在货架的中低层。结果,孩子们进店后都抢着要这些玩具。原来,大人看起来最惹眼的地方,却往往是孩子们看不到的死角。不同的商品只有根据顾客群选择合适的陈列位置,才更方便顾客选购。

应有尽有

北京有间经营日用杂货的小店曾有“万宝全”的美称,其经营“诀窍”概括起来有以下三条:一是经营小商品,力求齐全。单说针,不但有各种型号的缝衣针、绣花针,还有织袜子的针、缝棉被的针等等。卖鞋带,从幼儿软革上的小带,到高帮运动鞋和冰鞋上的长带,一应俱全。拉锁的尺寸由七八厘米至七八十厘米,各种用途都可满足,真可算是体贴入微了。二是拾遗补缺,经营大商店不卖的货物。这家店不仅备有大商品的配件,如锅盖钮、暖瓶塞、茶杯盖、手电筒上的玻璃片等,还出售搓澡用的丝瓜络以及老太太用的发网等,给顾客带来了很大的方便。三是善于观察顾客的需要,动手制作一些不易买到的商品。杂货店邻近邮局,常有顾客打听何处能买邮包布。店主就买来布匹,裁成各种规格的小块供应,并代客缝包,深受好评。店老板说,他的经营思路是:不对顾客说“没有”二字,而回答是“我帮您找找看”或“我们替您想想办法”。为此,他专门设了一个添货本,记下顾客的需求和联系方式,以便货到时及时通知顾客。

关于百货业经营模式问题的探讨 篇3

学术界与企业界的这种差异反映了百货业关于经营模式问题的讨论绝非那么简单,从百货业的自身的角度出发,当前的联营模式存在的合理性到底在哪里;如果在联营的道路上一直走下去,百货业的业态将有可能走向一种什么样的业态,到底有哪些因素令百货业界在采取自营模式方面止步;如果采取了自营的模式,百货业的业态又将是如何,两种方式到底哪种方式更经济更可行。以上就是本文试图探讨的,以求教于同仁。

一、对百货业联营模式的探讨

(一)联营模式产生的历史背景

在计划经济时期,国内百货商店长期由国家安排统购统销。1978年12月后,国家实行改革开放政策,国营百货商业逐步突破了计划经济模式,商品实行自采自销,到1990年百货商店商品的自营比例曾经达到90%以上。从1990年起,部分百货商店开始向一些工厂、个体户出租柜台,用于新商品的推销、展示,使新产品、新款式能很快进入市场,与消费者见面。1995年前后出租柜台之风愈演愈烈,造成了市场秩序混乱,假冒伪劣商品涌入市场,百货商店的服务质量下降、声誉受损,社会反映强烈。1995年底商业部对市场进行规范管理,一些大型知名百货商店对出租柜台进行清理整顿,停止出租柜台业务,开始了“引厂进店”,1995年上海的部分大型百货商店“引厂进店”商品约占商品销售总额的50%。

1996年以后,随着零售市场竞争越来越激烈,传统百货商店在新型业态的挤压下,利润空间越来越小,经营压力越来越大,迫使百货商店寻找新的盈利模式。在这种背景下,引厂进店的联营模式被广泛采用。由于联营模式只需要百货商店提供经营场地,不需要占压零售商的自有资金,从而大大降低了百货商店的商品采购和经营风险,因而在国内百货业中被广泛采用,截至2007年联营模式已经成为国内百货企业主要的盈利模式。

(二)联营模式的优势和弊端

所谓联营模式是指百货店与制造商或代理商之间,按照合同约定各自独立经营,其权利和义务由合同约定,各自承担民事责任。销售前,零售商一般不取得商品所有权;商品售出后,所有权同时完成向零售商和顾客的转移。具体是指零售商为制造商或代理商提供经营场地以及相应的综合管理,监督进店的商品,负责导购、统一收银等服务,制造商或代理商向零售商缴纳联营扣点。联营模式有其自身的优势,对于百货企业来说,品牌联营使其无需自行采购商品,从而降低流动资金占用;无需大量经营一线的员工,所以降低劳务成本;既不会发生库存积压又能够及时调整品牌,所以降低了经营风险。但是,联营模式也有其自身的弊端,百货商店通过招商方式满足其对中高档品牌的需求,而市场上的知名品牌数量有限,这必将导致百货店商品的严重同质化以及推高商品的价格,同行之间竞争激烈,降低了百货企业的利润。

(三)联营模式下百货企业的应对之策

1. 百货企业大力开展连锁经营,不断扩张门店。

我国传统百货业单店经营、孤军作战、势单力薄、竞争力弱,连锁经营有助于百货企业发挥品牌效应,在短期内实现企业规模扩大,运营成本降低,市场份额增加,从而提高核心竞争力,以应对外资百货零售企业进入的压力和挑战。因此,诸多百货企业开始尝试通过连锁经营进行规模扩张。例如广百百货不仅在广州继续开拓市场,还在广东省内的湛江、肇庆、惠州、河源、三水等地不断开设分店,甚至还尝试省外扩张,将门店开在了武汉、成都。深圳天虹商场也将扩张的步伐迈向全国,截至2011年9月,该企业已经在北京、广东、福建、江西、湖南、江苏、浙江等省市开设了42家直营分店及以特许经营方式管理3家分店。近年来,王府井百货开始了向国内二三线城市的攻城略地,截至2010年末,王府井已经在中国15个城市,拥有22家百货门店,分别位于北京(6家门店)、广州、武汉、成都、包头(2家门店)、重庆(2家门店)、呼和浩特、洛阳、长沙、西宁、乌鲁木齐、太原、兰州、昆明以及株洲,其中大部分门店分布在二三线城市。门店数量的增加提高了百货企业的连锁优势,在塑造企业品牌知名度方面卓有成效,同时也扩大了企业营业额,使企业的销售利润稳步上升。

2. 推动百货业与商业地产结合。

为应对门店租金的不断上涨,部分百货企业采取了零售+商业地产的运营方式,一方面以地产利润弥补百货利润之不足,另一方面也能够以百货作为招牌,提升商业地产的价值。

大连万达与茂业百货便是其中的翘楚,这两家企业凭借雄厚的资金,先进的市场开发模式,在全国纵横驰骋。茂业百货一般是在一个城市的黄金地段自建物业开设茂业百货店,然后引入知名商家打造购物商圈,进而提升可售物业的价值;同时百货行业的“类金融”业务特性,有效缓解了“茂业系”商业地产高速扩张所带来的资金压力。这一模式成功的前提,是能否在有一定购买能力的城市获取黄金地段商业土地资源。

大连万达2001年开始涉足商业地产,开发第一代单店,这个时候业态很简单,就一幢楼,以精品店、超市、家居为主。2003年改变开发模式,开发第二代组合店:修几幢楼,将商业、百货、超市、电影院等业态放进去,再通过商业街将几种业态联合。由于是纯商业,投资回报率不高。从2005年下半年开始,万达开发第三代城市综合体,将酒店、公寓、写字楼与第二代商业地产结合,实现商住一体化。不但可以通过写字楼回流资金,降低资金压力,提高回报率,还可以通过酒店、公寓延长人们在商业中心消费的时间。实践证明这种零售+商业地产的模式,能够在一定程度上解决联营模式下百货企业利润率偏低的问题,使联营模式下的百货业在激烈竞争的市场中依然能够不断发展壮大。

3. 通过多种业态组合适应新的市场形势。

多业态发展是国内百货企业广泛采取的发展策略之一。近年来,在生存和发展的巨大压力推动下,越来越多的百货零售企业开始进行多业态发展。1999年中国百货百强企业中,多业态发展的比例较低;在2003年中国零售百强的百货企业中,采取多业态发展策略的百货企业已占21%,到2006年提高到30%;2007年中国百货企业100强中有85%以上采取了多业态发展策略。这表明多业态发展已经成为国内百货企业参与竞争、规模化发展的重要手段,其中合肥百货和天虹商场就是这方面的成功典型。

合肥百货以“百货+超市+家电+农产品市场”多业态组合模式进行省内异地扩张,提前布局整个安徽经济圈,从日益激烈的二线零售市场竞争中脱颖而出。目前,合肥百货拥有15家大型百货零售商场,135家合家福超市和24家安徽百大电器连锁卖场,总营业面积逾百万平方米,经营网络遍布合肥、蚌埠、铜陵、黄山、亳州、六安、淮南、巢湖等安徽省主要地市及一批县级市,初步完成立足合肥、辐射安徽的战略部署。

天虹商场在国内首创了“百货+超市+X”的业态组合模式,在此基础上形成了城市中心店和社区购物中心两种业态模式,商号分别为“天虹百货”和“天虹商场”。天虹商场同时也提高了超市和其他相关业态在百货商场的地位和作用,将超市打造成为可与百货共享顾客群体的精致超市,并根据顾客需求和竞争对手灵活配置“X”部分(如电器、家居、餐饮等)。公司弹性定制的业态组合模式,强化了业态间的协同效应,利于满足顾客的“一站式”购物需求。截至2011年9月,天虹品牌在北京、广东、福建、江西、湖南、江苏、浙江等省市开设了42家直营分店及以特许经营方式管理3家分店。

以上种种举措都使得联营模式下的百货业在竞争激烈的市场中依然保持较快的增长速度,百货企业跨区扩张从一个城市到另一个城市,从省内到省外,从局部到全国,无论是百货企业的门店数量、销售额、还是销售利润,都有比较明显的增长,这说明目前联营模式下的百货业通过创新商业模式依然能获得较好的效益。

(四)未来联营模式百货企业应注意的问题

除了以上比较常见的应对之策之外,未来联营模式下百货业应该在文化打造、与自然景观建筑艺术融合、与城市文明对接以及开展电子商务方面多做努力,这几方面既能够提升百货商店的档次和品位,又能够提高其销量和利润,从而最终形成百货店永久的和持续的竞争力。具体如下:

1. 推动百货业与文化产业的深度融合。

纵观世界各大强国,能够对世界产生深远影响力的既不是军事实力,也不是经济实力,而是在经济、政治、军事层面之上形成的文化实力,这种软实力无处不在,甚至不经意间就能够影响几代人。目前,我国传统的经济增长方式将不在适应新的形势,大力发展文化产业将是我国实现经济持续增长和成为世界强国的必由之路。作为关系到国计民生的百货企业,应该率先迈出与文化产业深度融合的步伐。

当前,与百货业融合的文化类型甚少,比较常见的是电影院、KTV、儿童乐园等,还远远算不上深度融合。当代百货业应注重文化艺术的积累、挖掘、固化、创新与展示,以文兴商,以商促文,商文互动。文化艺术形式众多,西式的歌剧、音乐剧、古典音乐、摇滚、爵士乐、芭蕾舞、踢踏舞,中式的京剧、粤剧、评书、相声、魔术杂耍等应有尽有,这些文化形式丰富多彩,百货企业决策者可以通过歌剧院、美术馆和人类、文化、电影博物馆等来展示这些艺术,同时与百货业交织在一起,实现与百货业的融合。所以,百货业应该是有文化的百货业,悠久的文化与繁荣的商业建设珠联璧合,是百货业未来演绎的重要方式。

2. 推动百货业与自然景观和建筑艺术的融合。

当人们走进澳门威尼斯人酒店度假村的时候,仿佛走进了异国他乡,威尼斯人酒店度假村以意大利水都威尼斯为主题,酒店周围内充满威尼斯特色拱桥、小运河及石板路,到处充满威尼斯人浪漫狂放享受生活之异国风情。酒店建筑也尽显文艺复兴时期意大利的建筑风格,同时也吸收了现代建筑的元素。大运河购物中心、会展中心、威尼斯人娱乐场、独具特色的酒店套房,使威尼斯人酒店度假村成了澳门的地标建筑,去过威尼斯人酒店度假村的人都会深深迷恋。

威尼斯人酒店度假村给了人们很多启发:百货业不仅需要与餐饮、娱乐、休闲、文化和地产结合,还可以而且应该与自然景观结合。威尼斯人酒店度假村可以通过仿制威尼斯风情,而将零售、餐饮、娱乐、会展放入其中,我们国内的百货业为什么不能将百货业与自然景观相结合呢?我国也有闻名天下的苏州园林,也有著名的秦淮河,内地百货企业为什么不能通过打造“园林式购物中心”,“秦淮河式购物中心”呢?也可以将百货商店放进去,使消费者在购物的同时也可以领略园林景致或者感受秦淮河旧梦。另外,在选择合适的自然景观之后,再确定需要选择的建筑艺术,两者配合,相得益彰。

百货商店与自然景观的融合,使其在一定程度上具备了难以复制性,百货商店与建筑艺术的融合使其在这座城市中享有“地标”的尊崇,会让无数消费者心驰神往。

3. 推动百货业与城市文明的对接,提高全民对百货业的认识高度。

百货商店是城市发展的产物,它提供了一种城市文化,是现代文明的传播之地,也是工业文明成果的展示地。因此,要推动百货业与城市文明的对接,将发展百货业提高到打造城市文明的高度。

首先,百货商店是现代文明训练场。百货商店的环境、服务无一不是现代文明的训练课程,在一种买卖关系以外免费提供了文明的训练。市场交换中体现出的民主、平等、自由精神,是现代公民的基本理念。买卖是契约关系,而契约是法律的核心,商场的礼仪是现代礼仪的一部分等。

其次,百货商店是现代文明的展示场。百货商店向市民展示了现代工业的精品,从这个意义上来说,百货公司也是“现代工业博物馆”。当人们在宽敞明亮的百货商店里悠闲地散步的时候,当人们面对琳琅满目、美仑美幻的商品的时候,当人们接受彬彬有礼、细心体贴的服务的时候,一切都如梦似幻,但又都这么真实,能让人真真实实地体会到现代城市文明之所在。

最后,百货商店演绎了一种城市文化的变迁。老上海人心中的永安百货,老广州人心中的大新公司,解放前的大新百货公司,已成为今天广百的一部分,它们是城市的记忆,是城市文化的载体。百货的发展演绎了城市的变迁,也在某种程度上诠释了城市文化。理解了这一点就不难理解世博会之于上海的意义、中国的意义。只有融入了城市文明的百货企业才能够在现代城市的变迁中风雨同舟,才能够在激烈的市场竞争中,令广大的消费者不离不弃,才能够随着社会的发展而与时俱进。

4. 推动百货业积极开展电子商务。

电子商务突破了柜台和地域的限制,无论是消费者数量还是定单结算效率都是实体店无法比拟的,这就决定了其消费潜力远远超过实体店。所以,许多传统百货店都对电子商务跃跃欲试。2010年10月,银泰百货旗下的电子商务网站“银泰网”正式开业,截止到当年12月底,银泰网的订单量就已经过万单,平均客单价近500元,在奢侈品电子商务网站中将同类竞争对手远远抛开。“银泰网”的定位是中高端的电子商务网站,且同类产品价格远低于银泰百货的产品价格。

鉴于电子商务良好的发展前景,百货商店有必要大力发展本企业的电子商务网站,使百货企业依托实体店和网络商店两种模式推动事业发展。但是,在发展电子商务过程中,百货企业应该协调好实体店与网络商店之间的关系,百货网店的商品价格一般会比实体店的产品优惠许多,这必然会对实体店造成较大的冲击,甚至严重影响实体店的销售。为了使两种销售模式协同发展,百货商店需要在网店经营的产品品种上慎重选择,减少产品的重复配置,尽可能做到网上网下的差异化经营。

另外,大部分百货网店开发时间较短,网店运作经验缺乏,消费者信任度不高,这些都是百货网店经营将要面临的一些难题。因此,百货需要在网店营销方面多下功夫,通过多种渠道让消费者了解百货网店所经营的产品类型、优惠幅度、服务质量等,以便吸引各类消费群体前来光顾,推动网店事业的发展。百货商店开展电子商务的销售模式已经是大势所趋,这是联营模式下提高百货商店销量和利润的一种新的渠道,这种渠道的出现改变了消费者传统的购物方式,节省了消费者购物的时间和金钱成本,适应了人们的现代生活方式。在这种渠道的辅助下,联营模式将继续推动百货业向前发展。

二、对百货业自营模式的探讨

所谓自营模式是指百货店买断制造商或代理商的产品,在自己的店铺进行零售,传统的自营费用自己承担,利润归自己所有。当今,从世界百货店的发展趋势看,百货店自营的比例大约为美国占80%,欧洲占50%,日本和韩国占20%,而国内自营比例极低,许多百货店联营比例80-90%,有的甚至达到100%。在学界和官方呼喊百货企业实行自营的同时,百货企业却认为自营困难重重,尽管有毛利率的诱惑(自营毛利率比联营普遍要高出15%以上)。

(一)众多原因令百货业止步于自营门槛之外,这些原因如下:

1. 中国是一个高速发展的发展中国家,此一阶段的典型特征是产业呈现爆炸式增长,市场提供了足够多的机会,这种情况导致企业一般会采取迅速将一种经营模式扩大的做法,占领市场份额总会优先于经营模式的创新。由此,企业的资源会大部分投向扩大市场份额,而不是用于一种新商业模式的创新。所以,经营模式创新能力的弱化也就不足为奇。

百货是城市的产物,中国大量新的城市的出现以及原有的一线城市人口的不断扩大和新的高端消费品阶层的不断出现,虽然使百货企业毛利率有所下降,但仍有利可图,这就会产生管理惰性。这一点从组织生态学的角度来考察,就可以得出这样一个结论:组织生态学从族群的生存理论来强调对环境的适应。

2. 自营系统建构的成本-收益使百货业实现自营成为一种不可能。长期的联营模式运行的结果导致了百货业核心技术丧失与商业功能退化,服务集约型业态特征弱化和变异,盈利性空间和业务空间缩窄以及“负反馈效应”放大经营风险等问题。然而,真正使百货企业却步于自营的是当前百货企业的内部组织结构、控制系统以及其他的资源。

实现自营模式意味着一种战略大调整,是对现有的经营模式推倒重来,如果在现有的基础上成立自营经营部门,需牵涉到重构自营的价值链,巨大的资金投入、仓储场地投入和管理投入成本大大高于从自营中有可能获得的收益。由于自营能否获得一种战略上的持续盈利能力还是一个未知数,企业界在没有实际成功的案例以前是不会贸然采取行动的。即使香港连卡佛在大陆也没有获得成功的案例,更何况当今创新能力普遍偏弱的国内百货企业呢。

(二)假如百货业采取自营模式,那么必将给实施这一模式的企业带来如下根本性的变化:

1.

出资人,无论是国有百货的资产所有者,还是民营百货的所有者,都必须认识到自营模式的确立意味着在当前百货业族群的生存模式中属于另类,由此必然会引起百货同业之间以及零售行业之间产生新的族群内、族群间的争夺生存权的新的竞争;同时,在当前高端品牌奇缺的情况下,供应商必然要达到其利益的最大化,联营模式的百货企业只能采取让利的方式来获得高端的品牌,而自营模式百货企业只能走向中端品牌的经营。

2. 采取自营模式,百货企业必须重构其经营的价值链。

联营模式下百货店的盈利模式表现为收取佣金和各种场地使用费、物业管理费等租金收入,其实质是“通道费盈利模式”,而在自营模式下百货企业主要通过进销差价来实现企业利润。由联营模式转向自营模式意味着百货店的价值链发生改变,这一价值链的重构牵涉到自营模式下具体的经营方式的确定,是买手制还是代理制等,涉及一系列采购管理、物流管理和库存管理;同时,在支持系统构建上必须建立一套相应的管理制度及物流体系。

3. 采取自营模式,百货企业必须重新建构一支新的人才队伍,必须尽快提升管理水平。

由于长期采取联营模式,百货企业的人员队伍基本服务于选址、招商、商场物业管理等。在自营模式下,百货企业必须重新组建采购队伍、商场销售人员以及仓储管理人员队伍,此类业务人员的组建及管理对当前百货企业来说是一大挑战。20世纪80年代底前的国有百货企业普遍采取自营模式,最后纷纷采取联营模式,一个重要的原因并非自营模式本身的问题,而是管理难以适应自营模式的需要,从这一点来说自营模式对人管理的要求比联营模式要求更高。

4. 采取自营模式,百货企业必须拥有更多的资金储备。

自营模式不仅需要有更多更优秀的人才,而且在资金的需求上也比联营模式要求更多。在联营模式中不涉及大量的人员支出及商品周转资金,在自营模式下必将涉及商品周转资金、人员支出及库存处理资金。由此,对于当前百货企业普遍将盈余资金投向新商场开设甚至其他行业不同,自营模式的百货企业在实现资金周转方面将直接面临一种前所未有的困难。

5. 采取自营模式需要以消费者为中心构建“服务集约”战略。

“服务集约型”业态特征是百货店得以致胜的法宝,拥有顾客忠诚和对消费者需求信息的精确掌握也是百货店终端优势和买方势力的源泉。因此,百货业向自营模式回归就必须要加强服务营销,通过会员制与CRM等手段有效构建顾客服务互动沟通平台,通过多样化的售前、售中、售后的服务链接,专业化的消费指导,树立品牌、培育消费忠诚,实现与消费者面对面的沟通,直接高效提升服务品质和企业形象。

(三)百货业自营模式的策略选择

基于以上分析,百货业实现自营模式是一种战略上的改变,绝非简单地在联营模式中的一种修修补补,即使实施自营,也必须有创新的自营策略,必须处理好以下几个方面的关系。

1. 未来的百货自营模式必须适应未来零售业态的变化趋势。

电子商务这一无所不包的零售交易平台,几乎在平价、选择自由、便利等方面的顾客价值上占据了极大优势,以京东和淘宝为代表的台,也将更进一步蚕食传统百货的市场。另外,还有各种名牌折扣店以“名牌+低价”的结合正在对百货商店传统的“高端+高价”模式发起冲击。因此,未来百货商店自营必须在自身定位上做好文章,传统的“高端+高价”的定位适合于联营模式,在中国市场高端品牌奇缺的前提下,百货企业实现自营困难较大。

一种值得探索的定位是百货企业可以将百货业的连锁优势作为一种重要的展示功能,百货商店与工业制造商共同打造品牌,也即百货商店不但作为一名售货员的角色而且作为一名专业品牌方案解决人的角色而存在。例如IBM原来作为电脑制造商,而今已成为系统方案的解决者一样,这样就把百货业传统零售业龙头实现了华丽转身。

2. 未来的百货自营必须与未来的消费方式的变化趋势结合起来。

随着互联网信息技术的发展,人性哲学在当下已深入到城市居民,其在消费方式上表现为个性化消费需求;同时,消费者为了实现这种消费需求而积极参与到生产中去。由此,自我设计、与生产者一同生产等理念已悄然兴起。以这样的趋势为代表,百货自营与个性化消费的结合成为了一个必须加以思考的问题。当前,主题百货等差异化的百货经营已在百货行业中初露端霓,相信今后会有更多的类似的主题百货出现。在百货自营中,百货公司可将生产设计与品牌及销售相结合。在服装消费中大量引进量身定做以满足消费者个性化需求,既能满足高端消费人士的需求,也能实现百货的差异化经营。

3. 百货自营必须注重与其他行业的整合,从而在企业综合利润而不仅仅作为百货销售来体现百货的价值。

既然百货业界对其自营还维持在准备或研究阶段,其主要的担忧来自于对盈利能力的信心不足。诚如上文分析,百货自营如果仅仅从百货自身来说确实困难较大,并由此却步。然而,如果从与商业地产或物流或酒店或文化传播甚至艺术会展等结合起来,并从整体项目回报来思考结论未必一致。当今,许多百货企业已经成为上市公司,整个上市公司涉及到几项主营业务,例如广百股份除百货外还涉及到商业地产、物流业务,如果在某个项目中把地产作为主盈利项目,而把百货业作为地产的配套项目,那么自营的盈利压力就不会那么大,以地产补百货,同时百货使地产增值,百货并不从百货的消费者直接获取利润,而是从地产项目中直接分享利润,也不失为一种自营的策略。

4. 百货自营需要与自有品牌开发结合起来,实现百货商店的差异化经营以及提高百货商店的利润率。

自有品牌属于零售商品牌,是商业零售企业自己创意并使用于所经营的商品的品牌。经营自有品牌与经营制造商品牌相比,具有无形资产优势、成本优势、特色优势以及领先优势。发展自有品牌是百货企业提升利润的新的增长点,销售自有品牌商品也是世界商业的一个总趋势。著名的玛莎百货公司是英国最大且盈利能力最高的零售商业集团,经营的所有商品只用一个“圣米高”牌,是世界上最大的“没有工厂的制造商”。英国主要超市30%以上的商品为自有品牌,最高者达54%;美国超市中40%以上的商品为自有品牌;日本20世纪80年代就有近40%的大百货公司开发了自有品牌,这些国家零售业的毛利率远远高于国内零售业的毛利率。因此,大量开发自有品牌是提升百货业竞争能力的一个重要手段。自有品牌不仅能增强百货店的自主经营能力,同时能有效改善同质化的局面,最终成为百货店实力的体现。

5. 在百货店自营模式下,百货企业需要通过低成本扩张战略实现企业的规模化经营。

我国零售业特别是百货业普遍存在“小、弱、散、差”的缺点,规模偏小、竞争力弱,面对国际化竞争,只有加快扩张步伐进一步做强做大。百货店进行跨区扩张的方式有多种,其中比较重要的方式有两类:第一类是直接开店,以租赁或购买的形式盘下一个比较大型的物业,自己的门店以主力店身份进驻;第二类是以收购兼并的方式进行扩张,这种方式也是知名百货品牌进行跨区域扩张的重要方式。如果百货企业采取第一类方式进行跨区域扩张,则每到一个市场,百货企业都会面临当地消费者的徘徊观望、市场定位难以适应当地的情况等问题;同时自购或自租卖场成本巨大,不利于公司资金周转,也导致了百货企业在扩张的道路上走的磕磕碰碰。所以,百货企业在今后的扩张过程中应该更多地尝试收购或者参股当地城市经营较好的百货商店,这样既能够利用本企业的品牌资源、管理经验等推动当地百货的发展,同时也能够利用当地百货在消费者心目中的认知度、口碑和长期稳定的顾客群体协助本企业迅速打开地方市场。

三、基本结论

第一,百货联营为学界所诟病,但企业界对此保持沉默,其根本的原因在于当前联营是百货族群生存的模式,贸然采取自营的成本甚高;同时,事实证明百货企业通过开展连锁经营、发展多业态组合依然能保持较快增长。

第二,百货业界尚未为百货自营建构起一套相应的管理措施,百货出资人也未能对百货自营进行新的资源调整。

第三,百货自营必须从未来的角度思考其自营策略,其创新来源于零售业态间的相互融合,适当新的消费方式,跨行业整合以及对自营自身规律的把握。

总之,当今中国的市场现状及百货企业的经营现状决定了百货自营时代尚未到来,今后如果出现百货业的自营,也必定是一种创新型的自营,而不会是回到原来最为传统的自营模式。

参考文献

[1]李飞.中国百货店:联营,还是自营[J].中国零售研究,2010(6).

[2]王燕平.中国百货行业发展报告[M].北京:经济管理出版社,2009.

[3]吴小丁.“品牌联营”模式对百货店业态的质疑[J].吉林大学社会科学学报,2008(9).

[4]盛朝迅.基于业态变异视角的我国百货业盈利模式思考[J].商业经济与管理,2011(2).

[5]邱栋荣,刘荟.中国百货业深度报告[J].行业报告,2010.

杂货店这样经营才赚钱 篇4

那么,成功的经营者有哪些窍门呢?以下几个实例或者可以为你带来一些启发。

巧妙减价

在对手打出“100元卖90元”的广告牌时,老王却在自家超市的门口挂上了“100元买110元商品”的牌子。结果,老王的生意明显比对门的要好很多。这是什么道理呢?

原来“100元买110元商品”,从表面上看与“100元卖90元”没有什么差别,似乎都是打九折。其实不然。“100元买110元”商品的折扣要比九折少,可比打九折提高1%的利润。

对于打折促销,利润普遍下降之际,l%的净利增加或许就已是一个相当重要的数目。而且,“100元商品卖90元”的九折法,给消费者的第一个直观感觉是削价求售,而“100元买110元商品”却能使人们感到是货币价值提高。

合理摆货

为了吸引顾客,玩具店老板进了香港最流行的新玩具。但不知什么原因,来买玩具的孩子们看也不看,就转到别家店里去买一些普通常见的玩具了。

“这究竟是什么原因呢?”老板到对面玩具店里看了看,回来后立即把这些新玩具放在货架的中低层。结果,孩子们进店后都抢着要这些玩具。原来,大人看起来最惹眼的地方,往往却是孩子们看不到的死角。不同的商品要根据顾客群选择合适的陈列位置,才更方便顾客选购。

百货迎百客

北京有间经营日用杂货的小店曾有“万宝全”的美称。小店的经营“诀窍”概括起来可分为以下三条:

一是经营小商品,力求齐全。单说针,不但有各种型号的缝衣针、绣花针,还有织袜子的针、缝棉被的针等等。卖鞋带,从幼儿软革上的小带,到高邦运动鞋和冰鞋上的长带,一应俱全。拉锁的尺寸由二三寸至二三尺,各种用途都可满足,真可算是体贴入微了。

其次是拾遗补缺,经营大商店不卖的货品。这家店不仅备有大商品的配件,如锅盖钮、暖瓶塞、茶杯盖、手电筒上的玻璃片等,还出售搓澡用的丝瓜瓢以及老太太用的发网等,给顾客带来了不少的方便。

三是善于体察顾客的需要,动手制作一些不易买到的商品。杂货店邻近邮局,常有顾客打听何处能买邮包布。店主就买来布匹,裁成各种规格的小块供应,并代客缝包,深受好评。

百货店的经营模式研究 篇5

零售百货基本特点是:选址在市、区级商业中心、历史形成的商业集聚地;目标顾客定位在以追求时尚和品味的流动顾客为主;规模为营业面积6000-20000平方米;商品 (经营) 结构是综合性, 门类齐全, 以服饰、鞋类、箱包、化妆品、家庭用品、家用电器为主;商品售卖方式采取柜台销售和开架面售相结合方式;服务功能注重服务, 设餐饮、娱乐等服务项目和设施;管理信息系统程度较高。

这些只是对百货店单个店面的一般性描述, 并未涉及到连锁经营的层面。如果百货公司要追求规模经济, 连锁经营是必由之路。与其他业态的特点相比, 百货的连锁经营更加复杂而艰难。

首先, 从目标顾客确定看, 百货公司是以追求品位、时尚的中、高等收入阶层为主。这就意味着百货店的商品配置必须注重时尚与品位;对服务的提供也应更注重个性化;定价时不能只考虑商品本身的价格, 还要考虑给顾客提供什么样的服务, 从而让顾客感知到在百货公司里购物同时, 还得到了心理体验等方面的附加价值。

其次, 百货店选址和店面装饰要求也比其他业态更高一些, 更注重店址交通便利性, 注重建筑物本身的显现性, 注重卖场的舒适和温馨。传统百货店多选在当地的商业中心, 店面的装饰和商品的陈列也更讲究。随着人们生活水平的提高, 城市建设重新规划, 不少城市和地区也出现了满足居民消费需求的社区百货店和购物中心, 百货业态正在发生变异, 用传统百货店的眼光来经营连锁百货, 必然会走向食古不化的死胡同。更值得重视的是, 中国经济已与世界经济体系融为一体, 全球化、城市化和信息化成为中国经济的主要驱动力。

最后, 作为连锁百货公司, 对现代信息技术的运用显得尤为重要。与其他业态相比, 百货业态的信息技术不仅要注重“管物 (商品) ”, 更重要的是“理人 (顾客) ”。

百货连锁的规模经济效应

连锁百货战略是指连锁百货公司在一定时期内, 根据分店所在区域 (商圈) 的经济环境, 竞争对手的状况, 消费者的需求, 按照业态规范化的原则实施弹性定制, 以达到满足目标顾客需求的有别于竞争对手的方法。

一个成功的连锁百货三要素是标准化、专业化和简单化。

连锁百货战略核心的意义在于:比较好地平衡了连锁经营的规范化与顾客的个性化需求之间的矛盾, 从而达到既能满足顾客的需求, 又能实现规模经济的效果。

中国的百货公司作为零售业中的主要业态之一, 正经历着一种前所未有的痛苦和磨难。首先, 中国经济的持续高速发展, 给零售业带来了广阔的空间, 但同时也吸引了大量的资本, 包括国际资本的涌入, 给行业带来了巨大的竞争压力;其次, 百货业本身也面临着被其他业态抢夺客源的隐忧。超市比百货更便利, 购物中心比百货更多选择, 专卖店比百货更专业等等。如何应对这种外有强敌, 内有隐忧的严峻挑战, 是摆在每个百货公司经营者面前的一道难题。

连锁经营是百货公司迅速扩大规模的有效途径。但百货业的连锁与超市连锁大不相同, 前者比后者更注重目标顾客的个性化需求, 在商品配置上也更讲究品类 (种) 的丰富性, 在店面装修和商品陈列上更讲究时尚和品位, 在服务提供方式上更注重专业性。此外, 由于在不同的地理区域生活的人, 会有不同的生活习惯和喜好, 因而, 百货公司在连锁经营的时候, 还会面临区域差异带来经济状况、竞争对手和消费者需求上的差异。要做到既能满足不同区域 (商圈) 的顾客的个性化需求, 又能发挥连锁经营的规模优势, 就必须找到一条能够平衡这两者之间的矛盾的策略。

在经济发展和消费需求的带动下, 大型百货零售企业正在从“大而全”的品种经营向“专而精”的品牌经营转变, 企业经营不再以多品种作为招揽顾客、获得利润的主要手段, 转而向追求品牌、引导时尚的方向发展, 满足顾客享受生活需要的服装服饰、化妆品、珠宝等成为现代百货公司的主要商品品类。

连锁经营是取得规模经济的最佳途径, 规范和统一是连锁经营的要义, 只有规范和统一才可能迅速扩大规模, 提高效率。可是由于地理位置带来的区域化的差异, 还有百货业态的目标顾客个性化的要求, 又给规范和统一带来了很大挑战。如何制定和实施一套科学的差异化连锁百货竞争战略, 形成有别于竞争对手的核心竞争力, 就成了百货公司能否在日益激烈的竞争环境中生存并获得可持续的发展和壮大的关键。

我国百货连锁经营发展趋势

国内市场呈现国际化的竞争态势, 企业生存发展压力进一步增大。内外资企业跨地区、跨行业的强强联合, 为百货业发展连锁经营提供了坚强的资本实力。我国百货连锁经营表现出如下发展趋势:

(1) 信息系统将成为百货连锁经营的神经系统。近几十年来, 发达国家连锁经营的迅速发展, 一个重要的方面是得益于计算机和通讯技术的发展, 得益于条形码的开发和应用, 得益于销售时点系统、电子转账作业系统、电子订货系统和物流配送系统等的发展。比如, 美国“西尔斯·罗巴克百货公司”投入巨资建立起有数百台小型计算机和5万多台销售时点系统全日制工作的计算机控制系统, 并引进最先进的多媒体技术、卫星通讯网络, 充分利用电脑使总部与各地的连锁分店以及供应商传递各种信息, 做到其所属的连锁分店都处于实时控制管理之下。可以断言, 随着经济全球化和信息化的进一步发展, 信息系统在百货连锁经营中将越来越成为不可或缺的神经系统。

(2) 百货连锁企业将逐步摆脱价格战的困扰, 从粗放的价格竞争走向集约的价值竞争, 从封闭式的国内竞争走向开放式的国际竞争, 从定位模糊的“大小通吃”的竞争走向市场细分的专业化竞争。传统百货业间单独依靠价格、拼数量或始终如一地以打江山的创业品牌打“持久战”、“吃老本”、“拼优惠条件”等的竞争, 将被市场需求变化、不断开展营销创新、品牌创新以及开发不同获利定位的高价值、高附加值的商品或优良投资环境等集约式竞争所取代;国内流通业的竞争将告别加入WTO之前的封闭现象, 进一步体现出全球性的有形与无形资产的多种竞争要素有机结合起来的公开式竞争;信息技术武装下的专业化连锁企业竞争将取代传统式综合化竞争。

(3) 各种连锁经营业态出现既竞争, 又融合的趋势。在零售业的竞争发展中, 以经营鲜活商品、食品等为主的中型超级市场、便利店, 将伴随消费者需求的改变, 成为提高消费者生活质量的购物好去处, 并进一步与大型综合超市和部分餐饮业形成竞争态势。另外, 各种商品的大型专业店将呈现更大的发展, 并与百货店形成既竞争又介入的关系。此外, 现代化购物中心将成为连锁百货的又一个新舞台。在全国各大城市, 现代化购物中心正悄然兴起, 外资将注入购物中心建设与管理。连锁经营的百货店、专卖店、专业店、大型综合超市等将成为现代购物中心的最佳招商对象。

(4) 百货连锁经营的发展模式多样化。从自主经营, 到特许加盟;从直接开店到收购兼并;从本土的区域内连锁, 到跨城市、跨省区连锁等。我国将出现真正意义上的全国性百货连锁大企业。

(5) 管理人才的争夺, 将成为各百货连锁企业间市场竞争的核心。懂贸易、金融、法律、现代管理、现代营销以及懂专业外语或既懂经营又懂计算机应用的专业人才, 将受到中外连锁经营企业的格外青睐。

(6) 工商资本相互渗透。主要表现为:制造业以品牌为基础发展专卖连锁店;商业企业将以发展专业连锁店方式, 吸引国内外著名品牌企业与之合作。工商资本渗透, 将促使连锁经营资源的有效利用, 连锁经营成功企业的“无形资产”将更加有用武之地, 甚至被视为“投资手段”得以发展。他们的消费行为和习惯的差异。以烟酒为例, 在中国, 几乎全国每个省市都有自己的品牌, 而当地的居民也非常乐意购买自己本土的产品。虽然烟酒的消费受地方保护主义的影响, 但不可否认“地方口味”的习惯性对顾客消费行为的影响之深。而作为百货主营商品的服装和化妆品, 受区域环境影响就更大。其他不说, 单就气候而言, 就足以看到南北的差异:南方还在穿衬衣时, 北方可能已开始穿毛衣了;南方人的防晒霜与北方人的润肤霜同等重要。还有, 北方人的体魄多比南方人高大;长三角的人比珠三角的人更有“小资”情调;像深圳这样的移民城市更能接受新生事物等等。所有这些, 都会给百货连锁经营带来不同程度的影响。

连锁百货的经营, 在内部规范化、标准化的基础上, 必然要根据不同区域的经济状况、人口、习俗和供应链等因素的差别, 保持适度的弹性, 灵活应对, 才能满足当地目标顾客的需求。

百货店的经营模式研究 篇6

关键词：PKI,连锁,百货,指标,权重

1 理论基础

在本部分，我们将对文中涉及的理论知识 (其中主要涉及KPI理论) 给予简短的阐述。下面我们就对此理论给予简单论述。

关键绩效指标 (KPI:Key Performance Indicator) 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

2 连锁经营发展研究

连锁经营的萌芽可能产生在我国秦汉时期，早在公元前200年，一个商人拥有了多家店铺，这可能是有记录记载的最早的连锁经营。现代连锁经营理念则起源于美国，在《美国文献百科全书》和《美国连锁店百年历史》中可以查询到其记录。

近代最早的连锁经营产生在美国，诞生时间大约在1859年。在近160年前，美国“大西洋和太平洋茶叶公司”正式成立，这是世界第一家正规连锁店。到1865年，该店已经发展了25个分店;到1880年，该公司已经正式拥有了100家连锁店。在这之后，欧洲国家 (英国、瑞士等欧洲国家) 相继出现连锁经营店。随之，连锁经营模式开始在全世界范围如雨后春笋般发展。

以美国为代表的西方国家的连锁经营发展大致被划分为4个阶段：

(1) 传统连锁时代。该阶段的时间范围为19世纪中叶至20世纪50年代，其特征为：以“商标、商品”连锁为主要经营方式，但是在经营制度的统一方面没有任何实质性的进展。

(2) 连锁经营的黄金时代。该阶段的时间范围为20世纪50年代至20世纪80年代末期，随着高速公路的建成，以及计算机的普及，连锁经营出现了如下特征：自我服务的销售方式，以及多种营销策略的兼容并举。

(3) 加盟连锁时代。该阶段的时间范围为20世纪80年代至20世纪90年代。这期间，连锁经营已经不再局限于食品零售业、餐饮业等行业，开始向全行业范围渗透推广。

(4) 加盟连锁全球化时代。该阶段的时间范围为20世纪90年代至今。这期间，随着全球一体化进程的深入，连锁经营业开始体现国际化趋势。目前美国在海外开设的加盟连锁店数量已经超过3万家。

我国的连锁经营发展大致被划分为两个阶段：

(1) 初级发展阶段。该阶段的时间范围为20世纪80年代中期至21世纪初期，其特征为：连锁经营开始破冰而出，在一些传统行业占优的领域开始崭露头角。

(2) 快速发展阶段。该阶段的时间范围为21世纪初期至今，其显著的特征为国内百货店开始让位于连锁超市公司。

本文讨论的连锁百货经营也属于连锁经营的范围。连锁百货店其最大的特征就是，其销售的所有产品均由各级供应商提供;而各级供应商的选择与确定，完全由连锁百货经营总店直接确定，或者由总店授权某个分店自行完成。随着连锁百货经营的规模不断扩大，其在市场中的销售优势显而易见。但是，正因为如此，庞大的连锁百货店如果其内部对各级供应商管理不善，很容易将连锁百货企业自身推向危险的境地。基于此，本文考虑，采用KPI理论，建立动态化的连锁百货业供应商评价管理体系。

3 基于KPI理论的连锁百货业供应商评价管理体系建设

基于上述讨论，我们尝试利用KPI理论，建立动态化的连锁百货业供应商评价管理体系。我们在该体系建设中，采用分级体制建设管理体系。下面我们对这种层次化的分级体制进行详细的论述。

首先建立8个一级KPI指标，这8个一级体系分别是：质量水平指标、交货能力指标、价格水平指标、技术能力指标、后援服务指标、人力资源指标、现有合作状况指标、其他调节指标。质量水平指标主要从供应商提供的货品质量角度出发确立考核指标，作为对供应商的衡量标准。交货能力指标主要从供应商提供货品的交货能力角度出发确立考核指标，作为对供应商的衡量标准。价格水平指标主要从供应商提供货品的价格水平角度出发确立考核指标，作为对供应商的衡量标准。技术能力指标主要从供应商的技术能力水平角度出发确立考核指标，作为对供应商的衡量标准。后援服务指标主要从供应商的后援服务能力水平角度出发确立考核指标，作为对供应商的衡量标准。人力资源指标主要从供应商的人力资源水平角度出发确立考核指标，作为对供应商的衡量标准。现有合作状况指标主要从连锁经营店与各供应商的合作情况角度出发确立考核指标，作为对供应商的衡量标准。其他调节指标主要从连锁经营店与各供应商合作过程中出现的其他情况出发确立考核指标，作为对供应商的衡量标准。下面我们就将上述8个一级体系进行分解，采用为每个一级指标建立对应的二级指标的方法，将一级指标最终详细化到二级指标中。具体分解方法如下：

质量水平指标又包含4个二级指标，分别是：物料来件的优良品率子指标、质量保证体系子指标、样品质量子指标、质量问题处理子指标。我们用变量pk11、pk12、pk13、pk14分别代表上述4项二级指标。

交货能力指标又包含4个二级指标，分别是：交货及时性子指标、扩大供货的弹性子指标、样品及时性子指标、增 (减) 订货的反应能力子指标。我们用变量pk21、pk22、pk23、pk24分别代表上述4项二级指标。

价格水平指标又包含3个二级指标，分别是：优惠程度子指标、消化涨价能力子指标、成本下降空间子指标。我们用变量pk31、pk32、pk33分别代表上述3项二级指标。

技术能力指标又包含4个二级指标，分别是：工艺先进性子指标、后续研发能力子指标、产品设计能力子指标、技术问题反应能力子指标。我们用变量pk41、pk42、pk43、pk44分别代表上述4项二级指标。

后援服务指标又包含2个二级指标，分别是零星订货保障子指标、配套售后服务能力子指标。我们用变量pk51、pk52分别代表上述2项二级指标。

人力资源指标又包含2个二级指标，分别是经营团队子指标、员工素质子指标。我们用变量pk61、pk62分别代表上述两项二级指标。

现有合作状况指标又包含4个二级指标，分别是合同履约率子指标、年均供货额外负担和所占比例子指标、合作年限子指标、合作融洽关系子指标。我们用变量pk71、pk72、pk73、pk74分别代表上述4项二级指标。

其他调节指标又包含7个二级指标，分别是质量水平额外调节子指标、交货能力额外调节子指标、价格水平额外调节子指标、技术能力额外调节子指标、后援服务额外调节子指标、人力资源额外调节子指标、现有合作状况额外调节子指标，以及其他项目额外调节子指标。我们用变量pk81、pk82、pk83、pk84、pk85、pk86、pk87、pk88分别代表上述4项二级指标。

建立上述层次化的分级指标体系后，我们就建立了我们的供应商PKI动态考核体系基本框架。为了实现对供应商实现动态管理，我们采用定期开展由连锁百货经营业内工作人员、连锁百货经营业内专家、普通消费者、供应商四类人群共同展开的问卷调查，问卷在上述四类人群中的派发比例为1:1:1:1。调查问卷的主要内容是对上述8项一级指标及其二级子指标的权重进行定期评估确定。我们用变量代表通过调查问卷确立的二级子指标的权重。

同时，各大连锁百货经营商在其内部，展开针对为其供应货物的供应商评价工作。评价工作有连锁百货经营商随机抽取其内部管理人员、内部一般工作人员、连锁百货经营商注册消费者以及其他人员共同组成。上述四类人员的比例为1:1:1:1。由上述人员对其供应商进行打分评比，打分项目为上面讨论的8大项 (及其内部所有子项) 。为了简化说明，我们将上述项目的打分结果依然记为。这样，我们将动态当期指标权重与动态当期指标评分相乘，进行总项求和，就得到了某连锁百货经营商的各供应商的PKI指标，计算公式如下：

变量PKI代表最终评估出的关键绩效指标结果;变量代表各考核项目的打分结果;变量表对应指标项的动态当期评估结果。变量代表一级指标项总数，变量代表某一级指标项其子项。

4 PKI指标体系的具体实施

对确定的连锁百货经营商的所有供应商均采用公式 (1) 进行关键绩效指标计算，并将计算结果按照供应商所属行业类别进行分组排序。对于每组中排名在前列的供应商采取不同程度的奖励，奖励的幅度与排名顺序正向线性相关。即排名越靠前，奖励比例越高。而对于排名靠后的供应商采取不同程度的处罚措施，处罚的幅度与反向排名顺序正向线性相关。即排名越靠后，处罚力度越高。尤其是对于排名在每组末尾的供应商，要给予亮红灯的警示。对于连续2～3次被亮红灯的供应商，要采取不再与之合作的处罚措施。

通过这种动态激励相容的主动管理措施，会对供应商主动提高其供货质量、能力等方面起到决定性的作用。

5 展望

展望未来，连锁百货经营商直接的竞争会更加激烈，如何在残酷的市场竞争中，加强与供应商的合作，同时又不受供应商的牵制，是摆在我们连锁百货经营商面前一道必须破解的难题。相信，我们的连锁百货经营商在未来的市场拼争中，会给大家交出一个满意的答案。

参考文献

[1]曹正, 付艳.现代百货业的优势与竞争[J].河南商业高等专科学校学报, 2002 (05) .

[2]陶会平.基于平衡记分卡的企业绩效管理思考[J].企业经济, 2008 (12) .

[3]王爱林.我国大型百货商场的发展战略思考[J].商场现代化, 2006 (08) .

[4]徐洁, 蒋丽萍.关于关键业绩指标 (KPI) 体系分析和研究[J].科技资讯, 2009 (18) .

[5]胡德华.大中型百货零售业连锁经营面临的困境与出路[J].商场现代化, 2006 (04) .

[6]贾朝霞.大型商场经营管理现状与发展[J].科技情报开发与经济, 2005 (01) .