公司增长的创新战略

公司增长的创新战略（精选七篇）

公司增长的创新战略 篇1

为了保证创新的成功, 公司必须进行这样的逻辑思考:创意的源头在哪, 如何挖掘源头;如何识别出好的创意并给予有效的支持;如何使创意得到认可?

发掘创意源头

公司的高层都明白, 创新始于好的创意。但是, 这些好的创意从何而来呢?通常而言, 创意有三个来源:部门内部、跨部门合作、公司外部。

来自部门内部。经理们首先想到的是在自己的部门或事业部寻找创意的火花, 他们通常对于自己熟悉范围里的东西很有眼光, 对于内部的创意他们会有种触手可及的感觉。他们发现, 头脑风暴使那些零散的创意火星聚集到一起, 最后演变成夺目耀眼的创意火花。

来自跨部门合作。汇集公司内部不同职能部门的见解和知识, 开发新的产品和业务。这种协同作业并非易事, 分权式的组织结构和跨地域的沟通, 使得这种创新合作进展缓慢。让互不熟悉的一拨人聚在一块, 为了将创意付诸实际而共同努力, 持续的沟通和知识共享是必不可少的。

来自公司外部。公司需要评估他们是否能从外部获得足够好的创意, 充分利用来自客户、终端用户、竞争对手、创业家、大学、投资者、科学家、供应商和研究机构的见解和知识。很多公司在这方面的能力很差, 以至于屡失良机。索尼在上世纪80年代以Walkman随身听和PlayStation游戏机这两款创新产品闻名于世, 毋庸置疑这是内部创新的成果。但之后数十年, 公司的工程师开始变得沉迷现状、固步自封, 对外界持排斥态度, 不理会竞争对手开发出的iPod和Xbox等下一代创新产品。他们固执地认为, 创新想法还是内部的好。正是这种理念, 使得索尼错失MP3播放器、平板电视等市场机会, 还自负地开发出与市场流行的存储卡格式不兼容的照相机。

很多公司花费大量的时间和财力, 得到的却是那些平庸的创意, 带来的是平淡无奇的产品和乏力的财务回报。产生好的创意真的有这么难吗?从创意产生的源头来看, 主要问题还是在于跨部门创新协作欠缺 (员工只喜欢与邻近同事讨论, 与其他部门或事业部的同事交流很少) 以及外部人脉网络不足 (经理们并没有和公司外部的人建立良好的关系) 。

加强跨部门协作。员工如果彼此互不熟悉, 创新协作难度可想而知。偶尔的跨部门头脑风暴意义不大, 往往流于形式。公司一声号召, 就让彼此陌生的人立马合作想出创新的点子, 只是良好的愿望而已。真正要做的是, 让不同部门和事业部的人员持续沟通和交换知识。以宝洁为例, 为了开发玉兰油娇颜产品 (一种具有清洁保湿功能的面霜) , 来自皮肤护理、面巾和纸巾、洗涤剂、织物柔软剂等部门的专家齐聚一堂, 结合他们有关表面活性剂、基质、芳香剂等方面的知识, 帮助公司创造出这种新产品并获得巨大的市场成功。这种协作当然不是一时的好运气, 而是公司深厚的组织机制使然。

建立外部人脉网络。拉里·休斯敦和纳比尔·沙卡柏在《联合开发, 探索宝洁创新模式》一文中, 对此进行了阐述:宝洁公司内部的产品开发人员将顾客的需求写成技术简讯, 说明待解决的问题, 然后传输到公司外部人脉网络 (如供应商、研究实验室等) , 以创新的手段尽快解决问题。礼来制药公司也建立了专门的网站以寻求外部的支持, 在该网站登录的科学家们针对网站张贴的问题做出解答, 那些最佳解决方案会获得丰厚的奖金。

进行创意筛选

产生创意是一回事, 有效处理创意又是另外一回事。为了保证创新的健康发展, 激励员工积极创造全新的利润增长, 公司还需掌握和应用一些重要的结构化分析工具, 如创意过滤、商业计划角逐和公司风险基金。

创意过滤是一种高度适应性的工具, 通过在专题讨论会上提出一系列尖锐的问题, 引发讨论以挑选创意。这种头脑风暴的方法不仅保证了创意产生的质量, 而且推进了创意的实现。这种工具以严苛的结构化问题分析法作为评估手段, 将更为重要的显著性创新从渐进性创新中萃取出来。这使得头脑风暴的成员们真正关注和思考他们正在做的事情, 同时, 严格的评估标准也保证了创新想法的高质量, 帮助打破惯性思维、淘汰保守想法。创意过滤后经常会产生这样的创意:不是之前从未被真正考虑过的, 就是从来不敢提及的。而往往是这些敢为人先的创意才会带给公司快速的增长。

商业计划角逐是一种推进创意走向商业化的有效工具, 公司倡导公平与竞争的思想, 让创意的个人或团队进行商业计划的角逐和竞赛。参赛者必须依次通过商业机会描述→商业计划撰写→商业计划详述这三个阶段才能获得最终胜利。真正有效的商业计划角逐是高效、明确而专业的, 在各个步骤都需关注一定的核心内容 (如商业机会描述包括产品范畴、商业模式、战略重心等核心内容, 商业计划撰写包括竞争分析、营销战略、市场进入战略等核心内容, 商业计划详述包括管理团队、财务分析、风险机会分析等内容) 。

公司风险基金包括自由支配的小额种子基金和大额创业基金, 前者的使用相对宽松以保证好的创意不至于被扼杀在摇篮里, 后者的使用标准甚至与金融行业的风险投资基金一样严格。

经过商业计划角逐后, 并非所有好的创意都能够得到高层的足够重视, 由于缺乏有效的资金支持, 那些具有很大潜力的创新项目有可能中途夭折。小额种子基金的作用在于呵护这些被忽视的好创意, 使得它们有朝一日也能长成参天大树。例如, 壳牌1996年成立GameChanger部门, 该部门好比一个孵化器, 目的在于提供资金, 帮助那些被人忽略的创意得到发展。初期提供30万到50万美元的资金, 创新项目提供者必须设立阶段性目标和通过执行进度, 待时机成熟, 这些创新项目将被移交给具体的事业部。实践表明, 壳牌成功的创新项目中, 居然有40%来自GameChanger。

大额的创业基金, 是创新项目发展的主要推动器, 该基金一般来源于公司内部资金。值得关注的是, 越来越多的公司开始让外部投资基金介入, 这不仅化解了公司的财务压力, 而且降低了项目发展的风险 (因为投资者丰富的行业经验保证了创新项目能够走在正确的道路上) 。以3M公司为例, 外部投资基金保证了3M公司能专注于新技术的研发、购买新技术的专利、收购前景不错的公司。最近几十年, 高技术公司保持了快速发展, 使像Cisco和Intel之类的公司对外部投资基金充满了热情, 这带动了公司风险基金的蓬勃发展。研究表明, 近年来美国的公司外部投资基金呈指数性的增长。欧洲的化工企业, 如拜耳、巴斯夫、阿克苏诺贝尔对于外部投资基金都持积极态度。为了迎合这种发展, 公司需要设定清晰的战略目标、严格的投资回报标准、引导关注长期的创新项目 (很多风险投资基金只关注短期的项目, 但研究表明很多项目是7年后才开始产生回报) 、组建内部投资基金评估团队 (投资基金团队必须具备内部组织沟通、技术/市场知识和外部联系能力, 及时洞察失败的端倪) 。

公司应该改善创意的筛选能力, 在审慎地筛选和开发那些好的创意时, 既要避免由于过度偏执而扼杀那些好的创意, 又不应采取百花齐放、放任自由的态度。

加强创意传播

创意经过挖掘、收集、研究、筛选和资金支持后, 还必须得到顾客的接纳和组织内部相关单位的支持、协助。公司要将那些新产品、新业务传播到目标地域、渠道和细分市场中去。但是, 这种传播不会自动运作, 必须得到公司的积极推进。好的创意如果最后不能变成真金白银, 那么这种之前的工作就显得毫无意义。例如, 宝洁欧洲公司把新产品推出的决定权交由各个国家的品牌经理, 而没有一个整体的推广和传播措施, 这造成帮宝适纸尿裤在德国推出之后, 经过漫长的五年时间才在法国上市。作为宝洁最主要的竞争对手, 高露洁公司注意到了帮宝适在德国的成功, 不久即在法国推出类似的纸尿裤, 从而大获成功。当宝洁的帮宝适纸尿裤开始慢吞吞地进军法国市场的时候, 高露洁已在法国纸尿裤市场占据主导地位达两年之久。

为什么新的创意很难获得员工的支持呢?在分权式的组织里, 经理人享有较大的自主权, 他们的判断和决定往往或多或少地拖延或破坏他们不看好的创新项目。创意的传播不可能仅靠一个命令就能在全公司推广开来。这就需要公司挖空心思运用各种方法为创意造势, 宣传正在发展中的产品或业务的优点。若有必要, 公司甚至可以成立创意传播的团队, 这些团队的成员应具有广泛的内部和外部关系网络, 具有很强的说服能力和沟通技巧。公司要想改进传播的效果, 可以设立一些衡量标准, 如创新产品在公司内部的认同度, 在外部目标市场、渠道、特定的顾客群的知名度等。

宝洁公司新形势下的创新与战略 篇2

（1）了解顾客。宝洁公司通过连续不断的市场调查。了解自己顾客的基本情况。同时还设立免费投诉专用电话，顾客能随时直接打电话就公司的产品提出批评意见。

（2）长期展望。宝洁公司对每一个市场机会都倾心研究，从而设计出最佳产品，然后经过长期努力，使产品获得成功。例如，公司普林勒斯牌油炸土豆片虽然屡遭挫折，但他们仍苦心经营，使之日臻完善。

（3）产品革新。宝洁公司是积极的产品革新和按利益进行市场细分的热心者。它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品，而是推出新的品牌。该公司花费10年时间，研制出第一种有效防治龋齿的牙膏——克蕾丝。之后又历时数年，研究并推出了第一种有效去头皮屑的洗发精——海飞丝。该公司通过消费者全面切底检测新产品。只有消费者表示出对该品牌产品真正的喜爱时，它才将新产品推销到全国市场上。

（4）质量策略。宝洁公司设计的是超出一般质量水平的高质量产品，产品一经推出，公司便坚持不懈地长期致力于提高产品质量。

（5）占领产品两翼阵地„„宝洁公司生产不同尺寸和不同款式的品牌，以满足顾客的不同偏好。这使其品牌在货架上占据更多的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。

（6）多品牌策略。宝洁公司首创在同类产品中营销几个品牌的策略艺术。例如，该公司产生的洗衣粉一共有10个品牌，每个品牌在消费者心目中的定位都略有差异。有几种品牌在货架上“封锁”了货架的空间，同时也就增强了对经销商的影响。

（7）品牌扩张策略。宝洁公司常常用自己着名的品牌来推出新产品。如象牙牌已经从肥皂发展到液体皂和洗衣粉。用现有的强大品牌推出新产品可节约大量广告预算，使新产品迅速获得认可和信誉。

（8）大做广告。宝洁公司是美国最大的小包装消费品广告客户，他从不惜耗费巨资，在消费者中保持较高知名度，刺激其偏好。

（9）朝气蓬勃的销售人员。宝洁公司有着第一流的市场营销人员，他们卓有成效地获得货架空间，与零售商合作在现场进行展销和促销活动。

（10）有效的促销。宝洁公司设立了一个促销部门，协助各位品牌经理进行卓有成效的促销活动，以便达到其特定目标。该部门研究消费者的信息和贸易成交结果，并就这些信息和结果在各种不同的条件下的有效性提出专家意见。

（11）强硬竞争。宝洁公司总是使用大棒逼迫入侵者就范。为了通过促销活动打垮新的竞争品牌，阻止他们在市场上站稳脚跟，花费巨资也在所不惜。

（12）生产效率。宝洁公司作为着名的营销公司享有盛望，作为生产商它也是声名卓着。该公司花费巨资发展和改善生产经营，使其产品成本在全行业中处于最低水平。

（13）品牌管理系统。宝洁公司首创品牌管理系统。每一个品牌都由一名经理全面负责。许多竞争者仿效这一系统，但是总比宝洁公司逊色一筹。因为该公司多年实行这种系统，以使这种系统大加改善。

由此可见，宝洁公司之所以能保持其领导地位，不是因为它在某个环节上获得成功，而是因为它卓有成效而协调地将市场领导的诸要素组合在一起了。宝洁公司的外部创新战略 价值中国推荐 2007-01-19 21:05:07 《企业管理》 解读此文 收藏此文 文/王昊

宝洁公司在《商业周刊》2006年评选的全球100家最具创新力的公司中名列第七。

近年来，宝洁公司创新能力超凡出众、独领风骚，这都要归功于它的外部创

新战略。

由标及本洞见症结

20世纪90年代，宝洁公司旗下18个最优秀的品牌中大多数的销售额都在不断下滑。临危受命的新任CEO雷富礼(A.G.Lafley)对公司所面临的问题有着独到的见解。按一般思路，宝洁可能是业务层战略出了问题，应该调整产品和品牌策略，改善业务组合管理。雷富礼却认为，眼前暴露出来的销售额持续下滑、品牌领先地位动摇只是宝洁的表层问题，使用“头痛医头，脚痛医脚”的办法，是治标不治本，对深层问题于事无补。

于是，他与管理团队按照追根溯源和未雨绸缪的思路，提出以下问题：保证宝洁实现可持续增长最根本的因素是什么？是什么阻碍了这个根本因素发挥作用？如何清除障碍并进一步强化根本增长因素？他们经过系统思考和反复讨论，终于达成了一个共识：惟有创新才是公司发展的不竭动力和根本源泉，继而又得出了一个可能引发争议的结论：目前宝洁的创新模式存在问题。

挑战传统革故鼎新

在宝洁指责“创新不力”就如同指责“品牌管理不善”一样，让人听起来觉得荒谬可笑、无法接受。一个多世纪里，让宝洁引以自豪的创新不胜枚举。也正是这些昔日的辉煌，让整个公司对原有创新模式产生了依赖乃至崇拜的思想。宝洁关于创新的最主要的原则之一就是“一切答案，尽出于我”，它是宝洁内部创新模式最生动的写照。顾名思义“内部创新”就是指本企业人员使用“砖块加水泥”的自有研发设施，独立地开发一切所需的应用技术或解决方案，完整地拥有创新成果的产权，把整个创新过程全部置于企业内部。

然而，内部创新模式已经无法满足新形势下宝洁发展的需要。对于年销售额超过500亿美元的经营规模而言，基数庞大使保持原先的增长速度越发困难，单纯依靠内部创新，根本无以为继。坚持“自建、自研、自有”的内部创新模式不仅耗资靡费，而且还可能导致组织臃肿、协调不力等问题。更重要的是，内部创新的效果及效率无法应对瞬息万变的市场、残酷激烈的竞争和全球化的趋势。

1970年，小企业申请到的专利只占全球专利数量的5%，2000年这个数字已达1/3。据宝洁估计，全世界约有150万名科学家或工程师拥有与宝洁公司相关的专门知识或技术。那么，为什么不能对这些宝贵而又现成的资源得而纳之、引为己用呢？雷富礼及其管理团队决心挑战公司上下原来引以为傲、奉为圭臬的传统，对创新模式进行颠覆性的变革，大胆采用外部创新战略。

由内而外联系开发

所谓外部创新，恰好与内部创新相反，它提倡最大限度地利用外部资源，允许企业外部的创新主体参与创新过程，以求改善创新绩效、达成创新目标。宝洁

正是遵循以上思路，经过不懈努力探索出一套崭新的外部创新模式——“联系与开发”，虽然与人们熟知的“研究与开发”仅一词之差，却形象地点出了由内而外的模式转变。

在进行每一项创新前，宝洁要求其工作人员首先思考三个问题：

1．公司需要解决什么样的技术问题？

2．公司内部其他业务或职能部门是否已经拥有解决方案？是否做过类似的前期研究或者掌握了相关资源？

3．公司外部如合作伙伴、供应商及各种中介网络等是否存在现成的技术成果？

只要后两个问题中的答案有一个是肯定的，该项目将以“联系与开发”模式进行创新。若不然，宝洁才会考虑使用另起炉灶的方式自行创新。

战略统筹甄别遴选

“联系与开发”选择和管理的技术或方案，必须从以下三个层面进行评估，以确定是否是真正必要的技术开发项目。

1．以顾客价值的创造为导向，在特定领域中能够有针对性地为主要的顾客需求提供解决方案。

2．有利于巩固、发展既有的品牌优势，或借助现有的品牌势力打开潜在市场。技术方案应与现有业务领域相关，以确保不至于跨入全新的领域，超出消费者在品牌认知上的接受能力。

3．与宝洁现有的资源和能力相匹配，并有助于系统性地巩固现有能力或培育新能力。比如，引进什么技术有助于配合及强化在某一专业领域内自有创新能力的提升？自有技术按照能力培养规划是该出售、对外许可还是进一步发展？

创新项目通过创意或产品概念阶段后，其所需的相关技术或方案还必须经由以上的战略评估，达标的技术才能进入“联系与开发”下一阶段。

织网搭台各取所需

为了更有效地网罗与其业务相关的各种技术，宝洁在其原有基础上构建了专有网络和开放网络，它们为“联系与开发”提供了实施平台。

专有网络，是指由宝洁独立出资建立、专门为其服务、不对外开放的网络。主要包括：

1．技术创发人网络。技术创发人牵头组织所在地区的技术联系平台，目前宝洁已在美国本土、拉美、西欧、中国、日本、印度建立了六大外部网络。通过技术创发人网络，根据其各自的特长，宝洁可以搜索到不同性质或功能的技术成果。例如，可以通过位于中国的网络搜索高性能材料或低成本的生产供应商，印度的网络则可以提供计算机制模等制造流程方面的成果。

宝洁公司的外部创新战略(2)

价值中国推荐 2007-01-19 21:05:07 《企业管理》 解读此文 收藏此文 文/王昊

2．供应商网络。宝洁有选择性地将自身价值链中的创新活动与其15家最大的供应商的创新活动结合在一起，开发了电子化平台用以传递相关技术信息，保证了合作开发的实时沟通。通过与供应商连接而成的网络，还能以互派人员形式进行联合开发。

开放网络，是指由宝洁参与建立或参加的技术中介网络，对成员乃至外界开放。其中颇具特色的有：

1．NineSigma公司：NineSigma公司是涉及领域广泛的独立中介机构，它发展自身的网络，将网络成员（技术需求方）与各种第三方研究机构（技术供应方）联系起来。技术需求方可以通过该中介在网络内进行技术咨询或招标，收到技术概要的第三方机构如果有相应的解决方案再通过中介反馈给需求方。宝洁通过该中介向70万人发放过求助的技术概要，促成了一百多个项目，其中45%的项目引致了深度合作协议的达成。

2．InnoCentive公司：这是美国礼来公司的一家子公司，其运作模式与NineSigma网络基本一致，只是服务集中于相对狭窄的专业领域——精细化工，它连接着七万多名身份各异、背景不同、各具专长的签约科学家和工程师。宝洁通过它发布的技术问题有1/3得到了解决。

3．YourEncore公司：它雇用原先供职于某些声名显赫的公司、在专业研究上有较深造诣的退休科学家或工程师，以便为技术需求方提供服务。例如，在航空器虚拟设计方面资历颇深的波音公司的退休工程师，有可能为宝洁在产品原型的虚拟设计方面贡献极为宝贵的经验。

三位一体三步连环

“联系与开发”操作流程可以被归纳为两大阶段：提出问题和解决问题。

“提出问题”是指针对每项创新，需经过三个步骤，顺次形成“顾客需求——技术问题——技术概要”三份文件，称为“三位一体”。

1.顾客的需求始终是宝洁创新的出发点。如宝洁要求其每个业务单位每年提交一份按重要程度排列的顾客需求清单，这些关键的需求将成为引领宝洁创新方向的指针和本的创新活动的工作重点。

2.“三位一体”的第二步要求将顾客需求清晰地表述为技术问题，如许多洗衣店从成本考虑有大量使用冷水洗涤的需求，宝洁的创新人员必须通过市场调查，来进一步明确顾客的偏好、习惯、行为方式或使用条件对该洗涤方式的具体要求——使用的冷水的温度区间等，将其概括为技术问题。

3.技术问题只是顾客需求和搜索条件的中间过渡，创新人员还需以专业的技术语言，通过设置指标约束等方法，将技术问题精确地表述为技术概要，以供技术检索之用。

“解决问题”可分为“搜索——测试——开发”三个连环步骤。

1.创新人员在从上一阶段得到“三位一体”的文件后，就可以按照技术概要列示的技术细节，依托网络平台进行搜索。对搜索结果须进行初步评估：该成果是否满足上文提到的三个评价标准？目前的市场销路或消费者评价如何？其知识产权的可得性如何？通过初步评审的技术，将按照特定的规范格式进行明确而细致的描述，上呈复核。

2.相关业务负责人、品牌经理、公司内研发人员对其进行综合评估，包括技术性能测试和市场测试。

3.通过评审的技术进入开发阶段。由负责外部业务发展的部门与该技术的持有人进行谈判，确定最终的使用方式（购买技术、技术许可或战略联盟等）。

“联系与开发”流程不是严格死板、一成不变的。创新人员既可以接受指令按照既定创新项目进行依次操作，也可以在职责和授权内主动搜索技术成果并向高层推荐。

组织保障制度护航

外部创新战略的实施由宝洁公司负责创新和知识管理的副总裁统一领导，下辖独立的人员编制——专有网络及开放网络，技术创发人率领的团队，培训、法律事务等职能团队。在每个业务单位都设有相应的创新主管，通过这种“矩阵式”结构，既对本业务单位的领导负责，又对公司副总裁负责。每个业务单位的创新主管，既与本单位的研发部、市场部紧密合作，又可以通过“联系与开发”体制，与公司总部、其他业务单位的创新人员互通有无，或向公司以外寻求帮助。

宝洁对所设置的创新岗位的职责都有明确要求。同时，还拥有一整套绩效控制及激励机制。对创新过程中各个关键环节及每个项目，进行阶段性和整体性的绩效评估和分析，以求得改进，并结合产品面世后的表现论功行赏。

投入递减效益倍增

外部创新战略自2000年末实施以来，取得了非同凡响的效果。就创新绩效

而言，投放市场的新产品中采用外部创意或技术成果的比例，2000年为15%，2001年20%，2004年35%。截至2005年，已有45%进入产品开发程序的项目所含的关键性成果取自外部创新。研发的生产率提高了将近60%，创新的成功率也从2000年的35%翻了一番。而研发投入占销售收入的比例却由2000年的4.5%降至3.4%。

外部创新这股持续的东风，不仅大幅提升了宝洁的整体经营业绩，更使其在与对手的竞争中，遥遥领先。从右侧两幅图中可以清晰地看到，实施外部创新战略后，宝洁的部分盈利增长直接来自于压缩研发开支的贡献，尽管研发开支对销售额的占比呈现出逐年递减并向竞争对手的水平靠拢的态势，但宝洁在外部创新这个强有力的引擎的驱动下，利润增长势头丝毫没有放缓，已经把竞争对手远远地甩在了后面。

外部创新战略在宝洁公司的成功并不意味着企业应该削弱对创新过程的控制，更不能理解为企业可以放弃内部创新。恰恰相反，宝洁正是通过有意识地选择创新链的关键环节和活动，利用整个公司创新支持体系，使部分独立的环节乃至整条创新链保持高效运转的同时仍然依附于自己，从而提高对创新过程的控制效率。宝洁的外部创新战略要依托于其内部创新的基础才能得以有效实施，在推动前者的同时，宝洁从未忽视过后者，始终重视从长远和整体上培养内部创新能力。

公司增长的创新战略 篇3

关键词：湖北新冶钢 技术创新 战略

一、公司简介

湖北新冶钢有限公司历史悠久，其前身可上溯到清末湖广总督张之洞创办的最早的联合企业——汉冶萍煤铁厂矿有限公司的大冶钢铁厂，至今已有近百年的历史。2004年11月9日，经国家发改委和国家商务部共同批准，由香港中信泰富投资有限公司出资对冶钢集团进行改制，合资公司湖北新冶钢有限公司正式宣告成立，百年冶钢成为了香港中信泰富大家庭的一员。

二、技术状况

新冶钢具有年产150万吨铁、220万吨钢、200万吨材（含40万吨钢管）、20万吨铸管的生产能力。公司技术力量雄厚，产品开发能力强，现有一个综合科研院所，767名科技人员，其中高级专业技术人员200多人。

新冶钢现有的高标准齿轮钢生产线、优质弹簧扁钢生产线、铁水热装送生产线、大盘卷连轧生产线、大规格棒材生产线、高精度中厚壁合金无缝钢管生产线为目前国内同行先进的生产线，主导产品为轴承钢、齿轮钢、弹簧钢、中厚壁无缝钢管、工模具钢，产品畅销全国，远销韩、日、东南亚、欧盟等近30个国家和地区，主要用于汽车、石油、化工、煤炭、电力、机械制造、铁路运输等行业以及航天、航空、航海等领域。

公司具有先进、实用、可靠的质量保证手段和能力，有完整的产品设计和研制开发能力，产品除按国家和行业标准供货外，还可按用户特殊要求供货。例如，由新冶钢研发的用于火箭导向的超薄壁旋压管，国内独一无二；高强度螺栓钢广泛应用于扬浦、南浦、九江等长江大桥。公司取得的科技成果如下：

（1）中国冶金科学技术奖

（2）高淬透性轴承钢的开发和应用（二等奖）

（3）精炼炉控制系统自动化（二等奖）

（4）石油钻杆接头用高精度中厚壁无缝钢管开发（三等奖）

（5）GB/T699－1999优质碳素结构钢（三等奖）

（6）舰船用系列超低碳焊条钢研制及应用（三等奖）

（7）汽车关键部件用钢新工艺研究及开发（二等奖）

（8）准高速铁路客车轴承用钢开发（三等奖）

（9）22CrMnNiMo四级系泊链用钢（二等奖）

三、技术创新战略及实施方案

新冶钢成立后，确立了“走品种、质量、效益型” 发展道路。在市场销售龙头的引领下，新冶钢人认识到技术创新的重要性，认为只有不断地进行技术创新，企业才能立于不败之地。

从2005年1-8月，新冶钢就投资上亿元用于技术的研发与创新工作，所开发出来的新品种达76个。2005-2006年新冶钢在面临国家钢铁行业处于饱和，钢材价格下滑，煤、电、矿石、交通运输等价格上涨的不利局面情况下，紧抓技术创新这一环节不放松，顺应市场大力开发适销对路的新品种，销量不降反升。

（1）根据市场对特种钢的品种和质量要求，公司及时推行新工艺、新技术、新材料，模铸改为连铸，多火成材改为一火成材；

（2）进行技术创新，大胆改造银亮钢工程项目，该投资项目近5000万元，该项目的完成，使银亮钢品种及产量得以提升，为汽车、铁路、医疗等领域提供高技术含量的优质钢材，使产量达到25000吨，品种规范到80，扩展到φ7mm-φ165mm；

（3）以高技术含量、高附加值品种的开发为重点，加大对轴承钢、齿轮钢、弹簧钢、高压锅炉油井管坯、工模具钢、易切削钢及钢管等效益产品的研发力度，充分发挥技术装备优势，注重研发高精度合金钢、银亮材、管坯合金钢、中厚壁无缝钢管及大规格棒材等公司最具核心竞争力的产品；

（4）通过技术创新，改造并完成具有世界先进水平的电磁搅拌与液面自动控制系统，这一技改项目完成，不仅改变了原有设备的运行状况，而且使产品结构得到有效调整，改变了以往粗放型的生产模式，大大提升了产品质量和附加值。原来只能生产管坯钢和低合金钢，现在可以生产高压锅炉管、油井管、轴承钢等高档次、高附加值的特殊钢；

（5）新冶钢科技创新的另一重点是成为国家指定生产航天用导管的专业生产厂家。从我国第一颗人造卫星的成功发射到“神舟六号”的圆满成功，从我国射向太平洋的第一枚远程导弹一直至今，我国运载火箭都使用了新冶钢生产的高温合金旋压薄壁管；

（6）目前，新冶钢的科技创新瞄准以熔融还原--高效冶炼--近终形成连铸连轧为代表的全新流程研究开发与产业化；半凝固加工和新型少污染的低温钢铁冶金新流程也是新冶钢科技创新的另一重要课题。

四、存在的问题

新冶钢成立以来，虽然在技术创新上取得了可喜的成绩，但同时还存在以下的问题：

（1）产品结构调整的任务依然艰巨。合金比和高合金比有待于进一步提高；新品研发的技术储备不足，试制工艺不稳定，质量问题不少；重点品种轴承钢、齿轮钢氧含量控制不理想；钢材精整、包装质量存在着差距；

（2）技术质量信息资料收集手段落后，质量考核有待完善；

（3）技术改造的前瞻性和整体性需要进一步提高。

参考文献：

[1]陈容秋.生产与运作管理.高等教育出版社.2002

[2] （美）迈克尔·波特.竞争战略.中国纺织出版社.2003

[3] （美）亚历克斯·米勒.战略管理.经济管理出版社.2004

公司增长的创新战略 篇4

改革开放以来, 福建省经济增长业绩居全国上游, 显示了强劲的竞争潜力。从“六五”以来, 福建省持续处于高增长态势, 年均GDP增长速度为12.92%, 从“六五”期间的全国第5位上升到“七五”、“八五”的第三位, “九五”期间居全国第一位, “十一五”增长速度有所回落为10.7%, 2006-2007年经济增长速度又上升为15%。 如表1所示。

资料来源:依据福建历年统计年鉴整理而得[1]

持续快速的增长带来了经济总量水平的提升。福建省的GDP总量从1985年的200.48亿元增长到2007年的9 249.13亿元, 人均GDP水平也由1985年的737元提高到2007年的25 908元。固定资产投资总额由1985的55.62亿元, 增至2007年的4 321.74亿元, 增长倍数达到了77倍, 2007年固定资产投资总额比2006年也增加了38.7%。社会消费品零售总额在2007年达到了4 321.74亿元, 人们的消费能力和生活水平得到了很大的提高。外贸出口商品总值到2007年达到了499.40亿美元, 实际利用外商直接投资金额达到813 093万美元 (见表2) 。

福建省在经济总体规模迅速扩大的同时, 产业结构不断调整。第一产业产值从1978年的23.93亿元增长至2007年的1 002.11亿元, 占GDP的比重从36.0%下降至10.8%。第二产业产值从28.19亿元增长到4 549.42亿元, 占GDP比例从42.5%增加到49.2%。第三产业增幅较大, 产值从14.25亿元增长为3 997.60亿元, 占GDP的比重从21.5%提高到40%。各个产业内部的结构逐步优化, 高新技术产业和高附加值的服务业增长较快, 以电子及通讯设备制造业、电子计算机及办公设备制造业为主的高新技术产业迅速崛起。以2007年为例, 高新技术产业的增加值为实现增加值976.98亿元, 占地区生产总值的比重达10.6%, 比上年增长18.2%。第三产业在福建经济发展中的作用日益彰显, 交通运输、邮电通讯、金融保险、批发零售及餐饮、教育文艺和广播电视等发展迅速, 对经济增长的贡献率已经上升到35.8%, 而第一产业却下降到2.8%。如表3所示。

(资料来源:福建省统计局数据整理)

从上述分析可知, 福建省经济增长表现良好, 人均GDP高于全国平均水平, 多年经济增长率居全国前列, 但“十一五”增长速度有所回落。各方面的迹象表明, 福建省原有的竞争优势正在下降, 新的竞争优势尚未完全显现, 竞争潜力不足将制约日后的持续发展。为了解释这种现象, 对福建省以往的竞争力来源进行回溯分析是很有必要的。必须指出, 我国的改革开放是一个完全的制度创新过程。在改革之初, 福建省作为国家最先实行开放政策的地区, 享受许多优惠条件。这种制度上创新安排的比较优势, 带来了贸易和资本流动的活跃, 为引进外资、引进技术和人才、发展外向型经济、提升工业水平、促进出口贸易等方面带来了巨大效用, 贸易与外商投资带来的技术溢出效应为产品占领国内市场和出口换汇带来了生机。福建省率先进入了资源密集型的工业化初期阶段, 进而带动技术的进步, 使福建走上经济快速发展的轨道, 出现了上述不凡业绩。

2 海西创新带动战略对经济增长作用分析

改革开放30多年来的发展, 福建的基础设施、技术水平、创新能力、科学管理水平、资本的投入、人才培养与聚集能力都有了很大的提高, 使得福建经济水平的增长达到了新的高度, 其中创新的作用功不可没。根据国家科技部《全国科技进步统计监测报告》的评估, 福建省科技竞争力排名, 1998年位居第7名, 1999、2000、2001年上升并保持在第6位。2002年统计监测指标体系进行了调整, 将原来在一级指标“科技活动产出”下的“高新技术产业化”二级指标提升为一级指标, 下设“高新技术产业化水平”和“高新技术产业化效益”两个二级指标, 将“技术成果市场化”作为“科技活动产出”一级指标的补充。从而更强调科技对经济增长质量的促进作用, 更注重科技成果的转化应用[3]。

2.1 科技进步环境对经济增长的作用

通过实施人才强省战略, 不断发现、培养和引进科技人才, 使福建省科技队伍稳定发展, 结构逐步优化, 人员素质显著提高。2007年福建省全社会科技活动人员11.28万人, 是2004年的1.4倍, 年均增长12.1%, 其中科学家工程师7.58万人, 占全社会科技活动人员67.2%, 比重比2004年提高1.9个百分点。从事R&D活动人员为4.76万人年, 比2004年增加1.87万人年。其中科学家和工程师3.75万人年, 占全部研究与试验发展人员的比例达到78.8%, 比2004年提高2.2个百分点。近几年, 福建省的科技意识也在不断的增强, 科技意识增长的百分比在2006、2007年达到2.33%, 对科技物资条件的投入也越来越大, 在2007年, 科技物资条件增长达到30.1%。在良好的科技进步环境下, GDP的增长速度越来越快, 2007年福建省GDP达到9249.13亿元, 比上年增长21.9%。

2.2 科技活动投入对经济增长的作用

在建立海峡西岸经济区的背景下, 福建省提出了建设创新型省份的目标, 随着创新型省份建设的深入开展[4], 福建省对科技创新的投入也不断加大。2007年全省科技活动经费筹集总额为197.44亿元, 比2004年翻了一番, 年均增长28.5%。其中, 政府资金22.60亿元, 企业资金147.45亿元, 分别比2004年增加11.56亿元和76.88亿元。两项资金合计占全部科技活动经费筹集总额的6/7。全省科技经费投入达172.76亿元, 占地区生产总值的1.88%, 比2004年提高了0.3个百分点;全社会R&D经费投入为82.17亿元, 占地区生产总值的0.9%。尽管R&D经费和R&D人员的数量多未必就一定带来高的增长率, 然而经济理论的实证研究和经济增长的事实表明, 经济增长与R&D经费和R&D人员数量呈正相关关系。目前, 福建省对科技创新投入的不断加大带动了福建省的经济增长, GDP在2007年达到了9 249.13亿元。

2.3 科技活动产出对经济增长的作用

近年来, 福建省优化了科技进步的环境, 加大了对科技活动的投入, 科研成果在数量、质量方面都有了显著的提高。2007年, 全省专利申请和授权数分别为11 341件和7761件, 分别比上年增长9.6%和21.0%。专利申请数居全国第12位, 专利授权数居第9位。同时, 福建省为了加大科技成果转化的力度, 大力发展技术市场作为连接科技成果与生产应用的桥梁。近几年来, 福建省技术市场已由初期以技术为主逐步趋向开发、转让、咨询、服务四类贸易均衡发展, 技术交易活动领域也由初期主要集中在工业领域, 扩大到农业、能源、交通、通讯、卫生和社会发展各个部门, 技术市场在国民经济和社会发展各个领域的作用正在逐渐增强。2007年度全省认定登记各类技术合同5 047项, 其中技术开发合同1 752项, 比上年增加167项, 增长10.5%;合同成交金额16.87亿元, 技术开发合同金额6.90亿元, 比上年增长7.5%。通过大量的技术中介和服务, 加快了科技成果转化, 促进了技术商品的流通和技术市场的繁荣。技术平台建设也取得了成效, 已初步建立科技中介服务体系, 全省科技企业孵化器22个, 生产力促进中心81个 (其中国家级示范中心5个) , 工程技术研究中心17个 (其中国家级中心2个) , 各类技术贸易机构1300多家。这些机构已成为福建区域创新体系建设的重要平台。

2.4 高新技术产业化对经济增长的作用

2007年, 福建省高新技术产业单位2 384家 (包括规模以下工业企业) , 比2004年增加304家, 增长14.6%;实现增加值976.98亿元, 占地区生产总值的比重达10.6%, 比2004年提高了1.7个百分点;主营业务收入3 688.99亿元, 出口交货值1 567.56亿元, 实现利税385.49亿元, 分别比2004年增加1 600亿元、600亿元和170亿元。高新技术产业保持持续快速增长, 产业规模不断扩大, 产业效益不断提升, 成为推动经济增长的重要力量, 对调整产业结构, 实现经济增长方式的转变起到了积极的促进作用。

3 海西创新带动战略的政策建议

3.1 构建社会化、市场化、企业化的自主创新体系

鼓励以企业为主体, 大学和科研机构与企业相互持股合资, 提高拥有自主知识产权的技术储备、开发能力, 全面提高企业的创新能力, 强化企业创新机制和创新能力建设。

加强高校研发能力建设, 建设高新技术产业发展技术源, 支持组建一批实验室和工程技术开发中心, 根据产业发展需要开展基础研究和应用研究, 成为企业技术创新的后援。

发挥政府科技管理和协调作用, 形成政府与企业、科研机构、中介机构相互联系、各有侧重的科技创新管理系统。赋予政府科技主管部门更大的科技经济管理权, 对重大科技创新项目应有与发改委等部门同等的决策权。

3.2 建立企业化、市场化的科技中介机构

大力扶持技术市场。完善地方性技术市场法规、政策, 加快建立科技中介从业机构 (人员) 的认证及准入规则, 加强对技术市场的监管, 技术市场管理机构、人员要落实到位, 与其他有关部门分工合作、齐抓共管。发挥技术市场在科技成果转化中的主渠道作用。

成立“技术转移服务中心”, 培养一批熟悉国内外技术市场运作的经纪人, 高效率、低成本开展技术转移服务, 加大对技术市场建设的投入, 设立专项资金, 对技术经纪人和科技中介机构进行引导、扶持。

完善公共技术服务平台。在主导产业和新兴产业领域, 加快建设面向中小企业、中小科研机构和创业型科技人员的重点实验室、技术服务中心、中试基地等。立足共性技术领域, 在现有的实验室、工程技术中心中确定一批公共技术平台, 采取市场化运作方式。

利用资本市场, 加快高新技术产业风险投资体系建设。完善资本市场、项目市场、技术交易市场和股权交易市场, 鼓励有条件的高新技术企业在国外发行股票, 争取国外政府贷款和国际金融组织的支持。

3.3 把知识产权战略纳入创新体系建设

以专利战略为核心, 完善知识产权制度, 引导企业、科研院所和高校保护自己的知识产权, 并加强对知识产权法实施的监督、检查。采取“开放”与“合作”的知识产权策略, 鼓励企业积极参与技术标准制定, 打破发达国家的技术标准垄断和技术壁垒。

建立健全知识产权保护体系, 加大执法力度, 营造尊重和保护知识产权的法治环境。实施知识产权诉讼法律援助, 对涉外诉讼、困难企业诉讼以及个人专利诉讼, 由财政给予诉讼或行政处理费用补助。

对国家重大科技创新项目以及省科技成果转化资金项目等, 建立知识产权审查论证制度, 将自主知识产权产出的数量、质量、实施效益和知识产权管理制度建设状况, 纳入项目评价指标体系, 并进行专项监督、管理和保护。

企业或品牌被外商收购时, 其所承担的由财政资助的科技项目所形成的知识产权及其无形资产, 经有资质评估机构评估后, 由收购方按评估价全额返还项目下达单位。

加强社会化知识产权服务, 社会化知识产权中介服务机构从事知识产权许可证贸易代收代缴的各类国家规费, 可在计算营业税基数时予以扣除。

鼓励企业开发具有自主知识产权的核心竞争技术。优先支持具有自主知识产权发明专利的技术成果。对开发列入《我国应掌握自主知识产权的关键技术和重要产品目录》中技术和产品的企业, 在科技计划项目立项等方面予以优先支持。

3.4 加强高新技术企业的品牌建设

积极开展知名品牌企业高新技术产品的推介、宣传和形象设计, 参与国际著名的博览会、高新技术产品交易会, 鼓励跨国联销企业采购本市高新技术产品, 并为高新技术企业产品出口提供配套服务。

支持有能力的知名企业跨国经营, 在国外设立销售网络、技术开发中心和生产基地。支持品牌企业之间开展高水平的国际科技合作, 培育国际科技合作基地, 促进高新科技研究和产品开发的国际合作与交流等。

鼓励企业实施品牌战略。对获得中国驰名商标或中国名牌产品的企业给予一次性奖励100～150万元, 两者不重复奖励;对获得国家免检产品、国家出口免检商品、中国名牌出口商品的企业给予一次性奖励50万元, 三者不重复奖励;对获得福建省著名商标、福建省名牌产品的企业给予一次性奖励25万元, 两者不重复奖励。

摘要：文章结合海西建设的实际对海西创新带动的现状进行深入的分析, 主要从经济效益、科技进步环境, 科技活动投入, 科技活动产出, 高新技术产业化的贡献等方面进行全面、深入的分析, 并针对海西创新带动战略提出相应的政策建议, 主要从构建自主创新体系, 建立企业市场化中介, 知识产权保护战略, 高科技企业品牌建设等方面加强海西创新带动战略。

关键词：海西,创新带动,经济增长作用分析,政策建议

参考文献

[1]福建省统计局.福建统计年鉴网络版[EB/OL]. (2009-10-11) .[2010-05-25].http://www.stats-fj.gov.cn/tongjinianjian.

[2]王战.财富驱动VS创新驱动:2005/2006年上海发展报告[M].上海:上海财经大学出版社, 2006:23-45.

[3]李闽榕, 王秉安.环海峡经济区发展报告[M].北京:社会科学文献出版社, 2008:110-135.

企业增长的战略 篇5

任何组织的领导者，都面临这样一个基本挑战：对人力、技术与金融资本进行管理，让这些资产在未来实现增值。总之，一个领导者的最基本工作就是增加价值。有两种方式可以实现这一目标。一是让这些资产效率更高(提供更多更好的产品或服务)，二是让这些资产获得增长(增加它们的影响与能力)。

一般情况下，增值都被视为是金融术语，但很多情况下它更应该是一个财经术语。如果你在金融市场以资本进行竞争，可能一年有12%的利润增长，或是一年有16%的运营资本回报。资本投资必需支助新产品/服务，提供财务激励以满足高科技和管理人员的需求。但即使是在互联网狂热时期，从长远发展来看，企业也需要增长与利润。没有增长，企业的远景、能力和投资都会慢慢消退;没有利润，增长也不可能持续。

然而，除了财务现实，增长对战略与心理而言也是重要的。建立一个充满活力的组织的方式，是激发组织内每一个成员的创造性、激情和责任感。员工需要良好的机会来运用他们的技巧、尝试新事物和突破他们的限制。那些机会对员工来说是必需的，当组织持续发展时这些机会也会变得越来越多，越来越有效。

增长战略也是推动持续变革最好的一个途径。以教育为例，学习的新模式和市场一度激增，但这些大多发生在传统大学的外围，如企业、社区、互联网，在这些地方，增长非常迅速。如果高等院校不发展，很快就会被边缘化。

增长也使你站在组织的外圈来审视组织，集中关注组织需要的客户和环境。然而，不幸的是，很多组织都是从内往外看，将自己的习惯、政策或机会置于客户的需求之前，

增长刺激变革

泰乐祺软件是为大型企业开发销售与营销系统的技术公司，一直以来，公司沿着预定的路线图发展，构建了强大的组织变革流程。公司32岁的CEO乔・列曼特在1990年从斯坦福大学辍学创办了这个公司。今天，泰乐祺软件已经拥有1000名雇员，他的私人股份价值接近10亿美元。

列曼特的发展战略非常简单，就是雇用业绩“明星”员工。他与微软竞争，在全球招聘最突出的软件工程师，而且取得了成功。他的员工招聘与发展计划的中心是列曼特大学，其运作模式是以GE的科罗顿威尔管理发展中心为标杆。列曼特的父亲在GE工作多年，杰克・韦尔奇是列曼特家族非常要好的朋友。

通过他的父亲与韦尔奇，列曼特明白增长目标、专业发展和工作业绩等对公司发展的影响力，但泰乐祺采取这些理念却有一些限制。为此，泰乐祺大学的负责人丹妮尔・雷奥斯提出了比科罗顿威尔更为激进的发展计划。列曼特和雷奥斯一起，连续3个月来与泰乐祺大学的新学员从上午8点工作到午夜。安排学员的“行动学习”课程是制定泰乐祺公司的下一代产品。这一计划融合了企业的研发与员工的个人发展，每周一次对学员的业绩进行评估。

泰乐祺公司按照15取1的比例从面试人员中录取正式员工，在每一次的招聘中投入13000美元。然而，任何新员工的价值或业绩在三个月的试用期内并不是都能体现出来，6%的新人会在泰乐祺大学的U课程中被淘汰。尽管发展是泰乐祺文化的核心，但列曼特并不是不惜一切代价追求发展。“如果我们发现员工队伍的质量走向较弱时，我们会放慢发展步伐。”列曼特说。

泰乐祺公司运用了很多机制支持以人才为基础的发展战略。例如，每一个雇员都必须在企业内有一个保证人。如果新员工晋级，保证人会获得1000美元的奖励。如果新员工的雇用最后是失败的，保证人会处以4000美元的处罚。大多保证人持有的股票期权价值都达数百万美元，因此，这4000美元并不足以影响到他们的基本收入。

新一轮增长周期下的战略转型 篇6

IMF副总裁朱民：企业家要把握全球大势。第一，全球经济增长的重心从发达经济体转移到了新兴经济体；第二，全球制造业重新布局，中国企业如何在变局中提升价值链地位；第三，在高科技大规模发展的状态下，怎么抓住发展机会，怎么避免落入技术陷阱。

德勤中国全国客户与市场战略主管合伙人陈建明：在经济低潮期，企业不要急于猛冲猛打，要静下心来梳理战略与风险；并做出相应调整。调整的同时要善于借助合作伙伴的力量提升竞争力，抵御风险。

北京环境交易所总裁梅德文：风险控制要注意两个形势，第一是国际形势；第二是国内的三大结构调整。

天津港（集团）有限公司董事长于汝民：首先需要思考的是如何跟上科技的步伐，这样才能在下一轮的经济增长中赢得主动。

BP中国区总裁陈黎明：有两个风险值得注意。一个是国家层面的；另一个，在实施走出去战略的过程中，需要注意文化上不适应的风险。

华安财产保险股份有限公司董事长李光荣：如果在结构上没有达到一定平衡，总的金融服务经济的能力就会变弱。

泰德煤网股份有限公司董事长李洪国：让企业管理平台变成可视的平台，这种管理能预知风险。

德勤全球制造行业主管合伙人TimHanley：要规避风险，就要多了解客户，多做一些尽职调查，这样才能为他们提供尽可能多的帮助。

大田集团董事长王树生：根据自己企业的特点寻找你最能下手的商业机会，同时也要把握企业发展的方向。

天津渤海化工集团公司董事长赵立志：对于国企来说，机制问题是转型升级的瓶颈。另一方面，人才缺失是我们更大的问题。

德国电信大中华区总裁黄辉：最重要的是要正确认识今后经济与行业发展的趋势。

力拓集团中国区总裁鲍谊安：我们进行风险管理的方式就是交朋友。

万宝盛华(中国)董事总经理袁建华：如何培养企业的领军人物，如何培养企业需要的最棒的人才，都是值得关注的。

奇虎360科技有限公司总裁齐向东：希望你们投资互联网，未来这个行业还有很多投资机会。

瑞银集团中国区主席兼总裁李一：竞争最怕边缘性竞争。你不知道你的竞争对手具备什么特殊功能，所以这段时间是最好的学习、研究和悟道的机会。

美克投资集团有限公司董事长冯东明：靠利益驱动还是靠事业驱动？前者可能导致你面对压力和诱惑无法坚持，而后者则将企业做到新的高度。

远东控股集团有限公司董事局主席蒋锡培：有一个主业就可以了，但是投资可以多元化。现在我们已经投了40多家企业，其中16家已经上市，还有5家有望在今年上市。

首创集团副总裁潘文堂：控制风险首先是在战略层面，战略层面框架性的设计要比微观的执行显得更重要。

大连枫叶教育集团董事长任书良：我们最大的竞争者还是自己。

公司增长的创新战略 篇7

一、产业协调：正确处理一、二、三产业之间的关系

1我区快速经济增长的旗县，大都有第二产业发展迅速的特点。和林格尔县在产业结构的调整中，第二产业的发展速度很快。这使得全县的劳动生产率得到很大的提高，因为农业生产率的提高速度慢于工业，因此，第二产业的扩大，是整个和林格尔县劳动生产率的提高过程。与此同时，还实现了第二产业与第一产业的耦合与协调，第二产业在迅速扩张的同时，对第一产业产生了强大的带动作用，体现在促进了第一产业的技术进步，吸收了农民就业，增加了对第一产业的资本援助，推动第一产业的制度创新的等诸多方面。

2第二产业有了一个较大的发展后，从战略上应将第三产业的发展提到议事日程。以和林格尔县为例，较第二产业，其第三产业的发展速度相对要慢一些，2002年，与全区相比，和林格尔县的第三产业比重还不及全区的一半，有待进一步发展第三产业。

3在第一、第二产业发展的基础上，要大力发展第三产业，第三产业是和林格尔县在未来的经济发展中的重点。

第三产业的发展与否是衡量一个社会是否进步的重要标志，第三产业越发达，人类社会就越进步，美国早在1981年，其第一产业的比? ，根据我们的测算，和林格尔县工业部门中，就职人员不足全部劳动人口的10％，如果总的劳动人口每年按2％增长，那么工业部门每年提供20％的就业机会，才能吸收这些劳动力（01×02＝002），这是很难甚至是不可能的，迫切需要扩张第三产业使得更多的劳动力就业。

二、地区协调：正确处理增长极与一般地区、城镇与农村特别是与偏远农村之间的关系

1作为一个国家级贫困县，和林格尔县在经济发展战略上，过去采取极化战略无疑是正确的。

首先选择距呼和浩特市较近的地区，发挥地缘优势，集中有限资源建设工业园区，建设了一处适合二、三产业发展，基础设施完备，投资环境优良的对外开放的平台，培育一批对县域经济发展有辐射带功能的项目。目前，已累计完成11平方公里的道路框架以及两水、两电、两汽基础设施建设，形成16—20亿元的土地资本。先后引进了280多家工业和商业企业，其中工业项目20多家，引进资金65亿元，税金达427多亿元，安置就业人员15万人。在一个点上或一个极寻求经济发展的突破口，这既符合毛泽东同志集中优势兵力打歼灭战的思想，又与现代西方经济学的增长极理论相一致，法国经济学家佩鲁等人提出，任何国家或地区的经济发展水平都是不平衡的，经济增长不会同时在每个地方出现，而是集中在一些点上，如各种经济要素比较密集的城镇或起点较高，人才济济的地方，生成增长中心或发展极，并依靠其吸引力，聚集外界的资金，技术等生产要素，推动其自身快速发展。

2但是，和林格尔县在充分巩固盛乐园区等点的经济成果后，必须转向在更大范围内寻求发展空间，正确处理增长极与一般地区、城镇与农村特别是偏远农村之间的关系。

经济学中的经济效率最大化原则告诉我们：只有避免二元经济在一个县域范围内形成刚性，才能实现胡锦涛总书记所倡导的协调发展，全面发展，可持续发展，振兴中华民族全面实现小康的奋斗目标，否则，落后的一元最终会成为拖经济发展后腿的桎梏。南美国家，如阿根廷的经济发展所遭遇的挫折就是一个很好的例子。

3正确处理增长极与一般地区，城镇与农村特别是偏远农村之间的关系就要作到以下几点：

第一，充分发挥增长极的辐射作用，处理好点、轴、面的关系。经济辐射既包括“摊饼式”的逐渐向增长极周边的渗透，又包括隔开一些乡村的直接辐射。形成园区内，城关镇企业密集分布，之外又有许多企业星罗棋布的经济格局。以点带轴，以轴带面，全面发展。

第二，进入园区的企业要考虑其对偏远农村，如山区的经济带动作用，山区适合饲养羊和兔子，应让能深加工这两项养殖业的企业进入。位于和林格尔县的内蒙古绿鑫集团冷冻食品有限责任公司解决养兔农户的“三难”——销售难，缺资金，缺技术，就起到了很好的示范作用，该企业以现代化的肉兔加工厂收购农民的肉兔，解决了农民卖兔难问题；协调落实农民养兔的专项贷款；组织养兔专业人员下乡入村到户，从饲养管理，配种，防疫等方面对养殖户进行技术指导，分片包村巡回服务，宣传科学养兔知识。到2003年6月，和林格尔6个乡加上其它乡镇共发放1，300多组，将近16，000只肉兔，对肉兔养殖基地的建设起了巨大作用。

第三，加强对偏远农村农民的人力资本投资和信息资源倾斜。通过培训手段加快偏远农村农民的就业步伐。

第四，农民要建立自身的协会等组织，以确保农民利益在与龙头企业的交易中能讨价还价，实现农民利益的最大化。

三、快慢协调：正确处理高速跨越式发展与平稳可持续发展的关系

1和林格尔县自1998年以来，特别是近两年以来，抓住了划归呼和浩特市等历史性机遇，犹如一列一再提速的列车，步入了高速跨越式发展的轨道。2002年底，全县GDP1811亿元，是1997年的8倍，财政收入156亿元，是1997年的8倍；农民可支配收入达到4500元，在1998年2300元的基础上翻了一番，接近全区平均水平；社会固定资产投资达到12亿元，是1997年的20倍。事实证明，抓住历史性机遇，在一定的历史时期，能快就不要慢，迅速壮大自己，是完全正确的战略选择。

2从长远来看，经济规律表明，任何一个国家和地区经济周期是客观存在的，几乎所有的国家和地区都在经历了飞速跳跃式发展后步入了相对平稳可持续发展时期，如日本在上世纪六十年代经历了一段高速发展阶段，后来逐渐发展速度趋缓，经济成长中的诸多不确定性，信息的不完全性等因素客观上是不允许一直呈高速发展态势，宏观经济学认为，经济波动有其必然性，不管产生波动的原因是外生(exogenous）的，还是内生(endogenous)的。对此，县领导、企业家和广大人民群众要有清醒的认识。经济发展速度的快与慢，经济要素的积累与释放是一个辩证统一的关系。

3从上级部门、新闻媒体乃至广大群众都不应给和林格尔县在经济发展速度上长期高速的期望值。县领导和企业家也不要因经历了高速发展后，经济发展速度一旦有一大变缓而产生一种挫折感。目前需要县领导和企业家考虑的问题是，科学冷静的判断和预测出和林格尔县高速跳跃发展的时间表，即在这一时期内，能快就不要慢。当经过了这一时期后，要认真思考一些能够带来经济进步和社会发展的长期效应因素的积累和聚集，我们认为以下三个因素是重要的，即人力资本的提高，生态环境的根本改善和政治体制的制度创新。

4应提倡有效益的快速增长观、稳步扎实的快速增长观、健康的快速增长观，使速度、质量、环境保护和效益统一起来，比如财政收入占GNP的比重，西方发达国家高达40％，我国平均17％左右，内蒙古11％左右，而和林格尔还不到9％。因此，快速增长的地区一定要作到力戒泡沫经济，力戒大起大落，力戒无发展的增长，力戒以过大的环境破坏为代价。在对各级领导的考核方面，不能单纯以一个所谓的GDP指标作为评价的标准。

四、内外协调：正确处理面向国内、国外市场与提升自身竞争力的关系

1眼睛朝内打造核心竞争力是开拓国内和国际市场的前提。为此要认真研究快速增长地区竞争力的内涵和外延，寻找不足，迅速提升。提升自身竞争力是面向国内、国际市场的保证。按照现代管理学的理论，竞争力包括外显竞争力，内在竞争力。其中外显竞争力是内在竞争力的体现，内在竞争力是外显竞争力的基础，而这两者的前得则是体制竞争力。

2一要选准有市场的特色产业。继续做大、做强和林格尔县现有的以乳、绒、肉、林四大农产品原料加工业的产业。从就业结构、产业结构、产业布局来看，和林格尔县尚处于由传统农业阶段向工业化的初始阶段的过渡时期，以农产品做主要原料的轻工业和其它原料加工业在工业生产中应占主要地位。应选准有市场的特色产品——绿色食品，绿色食品消费是世界食品消费结构变化的大趋势。但欧盟、北美等绿色障碍也应引起充分的重视，如设置环境进口附加税、绿色技术标准和绿色检疫等。建议和林格尔县县委、县政府提出“绿色和林格尔”、“生态和林格尔”战略，使“绿色战略”贯彻整个运用和林格尔经济模式解决“三农”问题的全过程。所以，要从上游产业和第一车间开始创造同天然草地近似的生态条件和生态环境。