贸易公司采购

贸易公司采购（精选十篇）

贸易公司采购 篇1

本文以FH公司为研究对象, 通过对公司现有的采购流程进行分析, 找出存在的问题, 有针对性地对现有的采购流程进行优化, 希望能达到缩短采购周期、降低库存和采购成本的目的。

一、公司简介

FH公司, 是一家集产品自主研发、生产、销售于一体的高新技术企业, 公司的主要产品为光纤活动连接器散件, 其经过一系列的加工, 成为光纤活动连接器, 并广泛应用于光纤到户 (FTTH) 的项目实施中。目前国内的同类产品基本集中在深圳、宁波、杭州、东莞等地, 而在内陆, 生产同类产品的公司较少, 且内陆的人均工资较沿海低, 具有一定的地域性优势;但身处内陆, 生产产品所需原材料的集散地基本都集中在浙江、江苏等沿海城市, 这就给公司的原材料采购带来了巨大的困难。

二、公司采购部现状

公司主要由财务部、供销部、生产部、品保部、人事行政部5个部门组成。采购部隶属于供销部, 采购部由采购经理与2名采购员组成。一名采购员主要负责生产原料、配套件的采购, 因为生产原料的采购量比其他物资都要大, 且生产原料和配套件的采购关系着车间生产是否能够顺利进行, 所以, 环节方面要求比较严格, 需要总经理审批;另一名采购员主要负责生产辅料、办公用品、劳保用品、设备零件的采购, 这些物资虽没有生产原料采购量大, 不用总经理审批环节, 但是种类繁多, 采购过程比较繁琐。

三、公司现有采购流程

1. 采购计划的制定及下发。

首先, 仓库将ERP中即时库存的余量按时报给生产部, 由生产部根据车间制定的安全库存量, 结合库存余量将采购计划初步制定并交由供销部开会审议, 而供销部的采购经理及销售经理将开会讨论采购量的制定, 并结合销售订单数量及相关产品的销售预测, 完成采购订单的审批后, 交由总经理审批。

2. 物资采购。

采购计划审批后, 将交由采购员进行采购。采购员负责与现有供应商进行联系, 签订合同, 并一式3份, 财务一份, 采购部归档一份, 供应商一份。合同签订后, 采购员会根据合同签订的物资种类、价格、数量等, 如实录入ERP系统。

3. 物资到货、检验入库。

供应商根据合同进行生产和发货, 采购员在订购过程中进行货物跟踪, 如有意外情况, 及时上报。货物到货后, 由采购人员填写《入库检验单》交给品管部检验, 检验合格后, 在《入库检验单》上签字并留存入库单一式三份, 一份留底记账, 一份交财务会计, 一份交采购员;仓库人员将采购物资进行分类放置。此时, 由采购人员根据《入库检验单》完成ERP系统的检验入库。

4. 结算。

供应商根据合同开具发票交由采购员, 并由采购员交于财务, 财务审核发票与入库单及合同一致, 按账期进行付款。

四、采购过程控制

1. 如采购物品按时到货的, 且无质量问题, 则由品管人员签字, 且仓库管理员签字后入库存放。

2. 如采购物品按时到货的, 但质量并未达到要求, 应拒绝入库, 并填写检验异常报告, 交由总经理审批, 决定处理方式, 并和供应商积极沟通, 对问题物品进行更换或退货, 并通知生产部。

3. 如采购物品未能及时到货, 应及时告知生产部, 并与供应商联系货物具体到货时间。

五、现有采购流程分析

1. 采购计划的编制和实施。

采购计划是由安全库存量、销售目标制定的, 但实际情况是, 公司的销售不能保证每月都是饱满的, 而生产是不能停滞的, 这就造成了一批物料采购生产成成品后, 会在库存内长期积压, 并造成资金的占用及大量的在制品。

2. 供应商的筛选和控制。

供应商的选定并没有按照IOS9001体系来正常审核, 并且每种材料的供应商并没有完善, 对供应商没有完整的分析体系, 不能从供应商源头进行成本的降低。主要供应商和备选供应商的采购分配不系统, 在资金紧张的时候, 物料的采购无法进行合理的分配。

3. 采购人员工作分配及职责划分。

目前的采购架构中, 采购人员职责较多, 采购订单的编制, 物品的采购, 合同的签批、签订以及ERP系统录入都是由采购人员完成, 且采购人员需要跟踪物流信息、到货时间等, 这样大的工作量可能容易导致采购人员出错进而使采购环节出现问题。并且, 供应商的构成较为简单, 基本上是根据现有的供应商资源进行分配采购, 这样就需要采购人员进行大量的市场调研工作, 来补充并完善成熟的供应链系统。采购员原本已经很大的工作量就已经让他们捉襟见肘, 故需要采购人员明确职责划分及合理的工作分配。

六、采购流程优化研究

1. 制定弹性的订购策略。

现有采购计划按月制定并实施, 实施过程较长, 并且内容较多, 较复杂, 由于月订货量较大, 各类原材料到货之后, 会在库房暂存, 如销售订单较少则产生大量的库存积压及资金占用, 导致企业的流动资金量较少。

企业要想降低成本, 提高企业竞争力, 就需要制定弹性的采购计划来解决库存压力和资金占用问题, 来保证生产能准确无误地进行。根据实地调研了解到公司各项物资的基本订购量如下表所示:

其中金属件两件套、弹簧、插芯尾柄和陶瓷套管属于外购件, 与注塑原料产成的半成品组成成套成品, 而这些外购件原本的订购量可以根据销售订单量进行1∶1配套采购。原材料是按照销售订单量, 录入ERP生产系统后, 由ERP系统进行MRP计算, 得出基本需求量。

从这里可以看出, 每月需订购的生产原材料及外购件是根据预测销售订单得来的, 而在大多数的时候, 预测销售订单并不能作为采购计划的唯一标准, 因为市场是随时在变动的, 往往预测的时间周期越长, 销售订单的预测便越不准确。以往的销售订单预测是根据上月的销售量来进行预测, 制定本月的采购量, 如果改为小周期的订单预测, 那么准确性和即时的反应速度都是可以保证的。

根据实地调研, 原材料中的PBT-G30、PC/ABS、TPV-90A这三种原材料是生产基本原材料, 需求量较大, 资金占用也基本来自于此, 那么, 这三种原材料的采购周期可以由原来的按月订购改变为按半月订购。根据调研, 公司的订货周期是一个星期, 为保证公司注塑机24小时运转, 车间员工工作饱满, 这三种物料的日平均用量分别为:25 kg、20 kg和4 kg, 公司对这三种物料设置的安全库存分别为:150 kg、120 kg和24 kg, 那么, 按照每周6天工作日, 根据下表公式可得出半月的需用量。A (需用量) =B (日用量) ×12+C (弹性余量) +D (安全库存量) 。那么, 设定日用量, 弹性余量如下表:

半月需用量分别为595 kg、380 kg、80 kg。较之前的基本订购量, 可以减少将近50%的资金占用和库存积压。这里, 基本量是根据每天注塑机满运转所需量进行计算, 基本忽略了销售订单带来的影响, 而根据实地调研, 机器满运转的情况下, 每月的订单基本可以满足即时供应, 如遇紧急订单或大量订单, 则可根据实际情况, 将弹性余量适量调高。

外购金属件则可以根据上个半月的销售情况来进行预测, 不需要一次订购整月的销售量。如:上月的销售量是100万套, 那么半月的订购量是50万套, 则可以根据销售人员的预测, 适当地进行增减来进行订购, 这样, 也可以将原材料的库存积压和资金占用减少50%左右。

2. 供应商的筛选和控制。

根据实地调研得知, 供应商的基本构成为公司总经理个人资源及友人介绍, 缺少对市场的调查, 并且, 供应商基本只有一家或两家, 这样一来, 会造成以下的问题:

一是供应商的价格把控不严, 价格波动较大;二是供应商之间缺乏竞争, 每家供应商的优势无法发挥出来;三是资金流向集中。

鉴于以上的问题, 应加入供应商管控体系:一是充分进行市场调研, 横向把控整体价格, 对供应商的价格进行控制。二是增选一些有优势的供应商, 例如:A供应商价格优势明显, B供应商距离较近, 订货周期和供货及时性较强, C供应商的质量优势明显。并有意促进供应商之间的竞争, 从而控制乃至节约原材料的成本。三是在订货量较大、订货周期紧张、客户要求较为严格、资金压力较大等情况出现时, 进行合理分配供应商订货量, 在满足客户要求的前提下, 将供应商的优势发挥出来, 从而减少成本、缩短供货周期、资金压力分摊。

3. 采购人员工作分配及职责划分。根据实地调研, 原供销部的人员构成及工作划分如下图:

从图中可以看到, 采购人员的工作较为饱满, 工作量大且繁琐。需加入采购内勤人员一名, 具体的工作内容为:一是ERP系统录入工作交由采购内勤人员来完成, 且录入内容只涉及采购订单的录入, 而采购货物到货之后, 库房接收后, 由库房人员根据《入库检验单》进行系统录入, 并实行监督功能, 如发现订单录入内容与《入库检验单》不符, 则需通知采购人员核实, 减少流程出错的可能。二是采购合同的归档、货物的跟踪等工作交由内勤人员来进行。专人负责合同归档和物流跟踪, 可以及时准确地了解货物的到货过程, 如出现紧急事件, 将及时向采购人员反映, 做到及时反应, 保证生产的顺利进行。三是收取供应商提供的发票等资料, 与合同进行比对, 如发现错误, 需提醒采购人员进行更换。

而采购人员的工作需增加供应商的筛选及控制工作:一是采购人员根据采购订货周期的更改, 进行进一步的实施, 准时地按照半月订购计划来进行订货, 保证及时将货物订购, 并由采购内勤跟踪货物订购过程。二是采购人员需进行市场的调研分析, 增加一些备选供应商, 并系统地进行供应商的选取, 将备选供应商填充到现有的供应商系统中来。三是采购人员应及时把握市场信息, 根据市场的信息来进行供应商价格的调控, 并做到及时反应, 达到减少成本的目的。

贸易公司采购合同 篇2

卖方：xxx（以下简称乙方）

甲乙双方依照《中华人民共和国合同法》及其他有关法律、行政法规、遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，就大车床的设备采购协商一致，订立本合同。

甲方同意从乙方购买_____车床_____设备，机型CW6163，价格_____万元/台；包含与交货有关的费用：含税、运输费、包装费、以及安装、调试、检验费（含设备安装验收取证费）及培训所需费用等伴随服务的费用。

一、价款支付

1、甲方应在合同生效后支付给乙方合同总价95%的即_____万元，作为合同预付款。

2、设备安装调试完毕经验收机构验收合格后付合同总额的5%即_____万元。

二、技术要求

1、能有效车4米长的轴端；

2、设备内的所有的零部件必须是最新的，不能使用旧部件。

三、安装、调试、验收

1、乙方完成对设备的安装与调试，达到合同约定的要求和标准，并保证设备的正常运转。甲方在安装与调试过程中应提供必要的协助和配合。

2、设备整机经联运测试完全符合约定的技术指标，经双方代表签字确认后，即完成了对全部设备的最后验收。

3、在安装调试期间，如果乙方提供设备、材料有缺陷或由于卖方技术人员的指导错误或卖方提供的.技术资料、图纸、说明书的错误造成买方设备、材料损坏、乙方应采取必要的补救措施，并赔偿买方的损失。

4、如果任何被检验的货物不能满足规格的要求，甲方可以拒绝接受该货物，乙方应按买方要求及时更换被拒绝的货物，或者免费进行必要的修改以满足规格的要求，对此甲方具有选择权。

5、如果在合同规定的保证期内，根据检验结果发现货物的质量或规格与合同要求不符，或货物被证实有缺陷，包括潜在的缺陷或使用不合适的材料，甲方应及时向乙方提出索赔。

四、伴随服务

1、乙方被要求提供下列服务：

（1）实施所供货物的现场组装、调试和启动指导，直至设备运作正常；

（2）提供货物组装和/或维修所需的工具；

（3）为所供货物的每一适当的单台设备提供详细的操作和维护手册；

（4）在双方商定的一定期限内对所供货物实施运行或监督或维护或修理，但前提条件是该服务并不能免除乙方在合同保证期内所承担的义务；

（5）在项目现场就所供货物的组装、试运行、运行、维护和/或修理对甲方人员进行培训，直至全面掌握为止；

（6）设备出现故障，接通知后24小时内到现场之后在72小时内解除故障。

2、如果乙方提供的伴随服务的费用未含在货物的合同价中，双方应事先就其达到协议，但其费用单价不应超过卖方向其他人提供类似服务所收取的现行单价。无事先约定的，上述卖方应提供伴随服务的费用已包含在合同价中。

3、为履行要求的伴随服务的报价或双方商定的费用已包括在合同价中。

五、保证

1、乙方应保证合同项下所供货物是全新的、未使用过的，是最新或目前的型号，并完全符合合同规定的质量、规格和性能的要求。除非合同另有规定，货物应含有设计上和材料的全部最新改进。乙方应保证所提供的货物经正确安装、正查过运转和保养在其使用寿命期内具有满意的性能。在质量保证期内，乙方应对由于设计、工艺或材料的缺陷而发生的任何不足或故障负责。

2、甲方应尽快以书面形式通知卖方在质量保证期内所发现的缺陷。

3、质保期内乙方收到通知后应在24小时内及时免费维修或更换有缺陷的货物或部件，乙方承担由此发生的所有相关费用。

甲方：

甲方法定代表人：

日期：

乙方：

乙方法定代表人：

英国出版公司支持独立书店抱团采购 篇3

多家英国出版公司同意向独立书店组成的采购团在30本圣诞节主推图书提供更优惠的折扣。

这个由100多家独立书店组成的采购团，是在拥有六家书店的蒂姆·沃尔克提议后成立的。沃尔克认为，独立书店如果抱成团，就能在购书时获得更好的折扣。后来，他在出版商协会的小企业论坛上正式提出倡议，然后获得组团成功。

目前，已经有费边出版公司、哈珀·柯林斯出版公司和兰登书屋愿意向采购团提供50%到57.5%的优惠，而不是以往的45%优惠。30本圣诞节主推图书由20本新书和10本常销书组成，里面不乏畅销书。不过，也有一些大出版公司拒绝向采购团提供优惠折扣，如阿歇特集团。

采购团基本是一个品种购买1500本，其中500本是备货。参加采购团的书店，必须每个品种至少购买10本，而且所购图书必须放在最显著的位置。新书品种中，有半数允许退货，而且第一次订书后，可以单本添订。

贝塔斯曼雄心勃勃

图谋再次扩展

英国《金融时报》报道，一直看淡图书业的德国贝塔斯曼集团，最近改变了看法。首席执行官司冈特·蒂伦期望扩大集团的图书业务，而不是缩小其图书业务。

根据冈特·蒂伦的想法，图书是贝塔斯曼集团很想扩展的业务之一。他并不认为兰登书屋作为全球最大的英语出版公司有什么紧缩的必要，他说，在这个市场，利润只有大小之分。

冈特·蒂伦表示，集团六块业务都已经确定近几年的战略目标，因此在最近两三年里不太可能再进行什么整合。不过，对于网络，他觉得有必要重新考虑。

为总统选举美国中情局的热门书要提前出版

在布什总统承认美国中央情报局在全球设有秘密监狱后，美国圣马丁出版社将《魔鬼飞机:中央情报局的折磨程序真实故事》（Ghost Plane:The True Story of the CIA Torture Program）一书出版日期提前。该书由斯蒂芬·格雷撰写，原定于11月中旬出版，现定于10月17日出版。

圣马丁出版社之所以提前出版此书，是因为该书内容为总统大选的绝好题材。

在该书中，格雷告诉读者，他于2004年在《新政治家》上发文，说中央情报局使用飞机将恐怖分子从一个监狱运至另一个监狱。此次，他将透露更多的细节。

圣马丁出版社已经决定，首印该书40000册。

法国对总统候选人

萨尔科齐的图书展开调查

英国《独立报》报道，利剑已经向畅销书作家、政治家尼古拉·萨尔科齐挥去。法国内政部长、执政党人民运动联盟主席尼古拉·萨尔科齐,已经成为中右派在下届总统大选中的不二人选。而根据民意调查显示,在社会党人中,女候选人罗亚尔是唯一有可能击败萨尔科齐的人。

在社会党提出尼古拉·萨尔科齐利用其图书做不公正的总统选举宣传后，周末版《世界报》说，议会决定对此问题，特别是出版社在此书的制作和宣传费用上有无不正当行为。

自阐明萨尔科齐的立场一书《声明》（Temoignage）出版三周，该书就销售出20万册，并且印刷六次，名列图书连锁店畅销书排行榜前茅。

60年后纳粹时代的笑话问世

60年过去了，再讲纳粹时代的笑话，应该是安全的。

今年九月初，一本讲述纳粹时代流传笑话的图书，在德国上市了，这终于打破了德国长期以来的禁忌。作者说，这本书也说明当时德国人并不全是受希特勒的欺骗。

这本书描绘了当时的人是如何嘲弄纳粹高官，以及犹太人如何回应对他们的迫害情景。上个世纪50年代的历史学家曾经认为，当时的德国人被魔鬼希特勒的宣传所麻痹。而这本书则显示出，那时一些德国人就已经看穿了。

政治笑话并不是一种积极的反抗，但至少是一种被禁锢的公众愤怒宣泄。纳粹禁止对统治者的批评，此类犯禁案例一般都是被判警告或罚款。不过，到了战争末期，此类笑话往往会导致被杀。

德国图书销售业发生合并巨变

德国图书销售业最近发生巨变，两大图书销售巨头合并，导致原图书零售领头人塔利亚公司下跌至第二位。

德国最大的独立连锁书店集团胡根杜贝尔（Hugendubel）和万象出版集团（Verlagsgruppe Weltbild）经协商同意，将旗下图书零售业务合并,组成新的 DBH 图书销售公司。至此，DBH成为德国最大的图书销售公司，年销售图书约为6.21亿欧元, 共有451家分店，书店零售面积约为17万平方米。而原为德国最大的图书零售商塔利亚，年销售额为5.147亿欧元, 降到第二位。

D公司采购流程分析及改进对策 篇4

关键词：采购,供应商管理,供应链

1 引言

采购是企业生产流程的第一步, 保证企业的物料供给, 是企业生产运营中极其重要的一环。作为物流活动的起点, 采购涵盖了从供应商到需求方间的物料、技术、信息或服务流动的全过程。企业通过实施有效的计划、组织与控制等采购管理活动, 合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点, 保证生产经营活动的有效开展, 在降低企业成本、加速资金周转和提高企业经营质量等方面发挥着积极作用。本文以江苏东方科技股份有限公司 ( 简称为“D公司”) 采购流程为背景, 对采购业务进行了分析和改进。

2 D公司采购业务现状及存在问题

2. 1 公司采购业务现状

D公司创立于1990 年, 目前主要生产调压器、开关电源类、中 ( 高) 频感应加热电源类三大类产品, 其产品属于知识、技术密集型产品, 科技含量较高。随着科学技术的不断进步和经济的不断发展, 这几年公司以较快的速度发展。2009 年产值5000 万, 2010 年产值9500 万, 员工从70 多人发展到150人左右。公司采购物料共50 大类, 有2000 多种零部件, 其中有部分需外协, 供应商有200 ~ 300 家, 基本采购业务流程如图1 所示。

当公司有销售订单时, 商务部把订单交给生产技术部, 生产技术部核实一些技术参数、进行产品设计, 生成材料清单。这时生产技术部将一份生产通知单和材料清单交给采购部, 采购部进行采购, 进行供应商选择, 发送并确认采购订单, 验收入库, 财务部核实发票, 根据资金情况支付货款。

2. 2 公司采购业务中存在的问题

2. 2. 1 采购人员缺乏专业的采购理论知识

采购人员缺少相关的专业采购知识, 对采购认识不足, 认为采购只是一种购买行为, 不能从整体上把握采购, 实施采购业务时过分强调采购价格低, 而忽略了其他因素。例如, 一次采购的变压组使用的导线外观较好, 但将导线散开后, 存在较多断线, 断线比例约为5% ~6%, 经调查后发现, 这家供应商的报价低, 但因交货期短, 供应商为了保证供应, 于是将生产线的加工速度由200m/h调整为400m/h。此外采购人员对经济订购批量 ( EOQ) 、安全库存、订购提前期、采购成本、采购周期、ABC分类、供应商的管理、采购工作优化、供应链管理、JIT等知识了解不够, 更不能用于指导实践。

2. 2. 2 采购流程不完善

一般采购程序为: 采购申请→确认需求→选择需求供应商→洽谈合同→签发采购订单→订单跟踪→货到验收→核对发票、结算货款→采购评估[1]。

如图1 所示公司目前采购流程主要存在以下不足:

①缺乏采购评估环节, 在采购管理上没有形成相应的考核体系, 不能从数量、质量、成本上来评估采购部门和人员达到总体目标和具体目标的程度, 不能促进采购管理工作的提升;

②采购流程缺少有效的监控。对已发生采购业务的采购物料质量达标与否, 价格优惠与否, 送货及时与否, 售后服务好坏与否没有详细记录, 会导致每次采购只是一次孤立的行为, 无法对下次采购发挥引导作用。对于采购资金的运用, 财务部缺乏对整个资金流的监控, 财务部通常是在货物验收入库后, 凭有关的原始凭证登记账簿, 由于无法事先了解采购计划和采购价格, 财务部缺乏对采购用款的了解, 无法及时、灵活地安排公司的现金流。

2. 2. 3 采购工作分工不明确, 缺少统一管理

采购部有业务员2 名和采购经理1 名。采购经理职务是年初刚刚设立。原先2 名业务员分别负责零部件和外协件的采购。但是随着产品的升级改造, 需要一些新的零部件; 随着采购部人数的增多, 原先由车间钳工工段长购买工夹具的工作, 现在转交采购部来做, 目前这两部分的工作由采购经理负责。采购经理和1 名业务员同时负责零部件采购, 在工作过程中有时会出现推诿现象。

采购经理同时兼管仓库, 因而平时事务性的工作较多, 对于管理层面考虑得较少, 对采购管理缺少战略高度的要求。

A公司要求采购单须采购经理和副总同时确认签字, 由于习惯问题, 采购员特殊情况会直接找副总确认签字, 这样导致采购经理对采购情况不能实时掌握。

2. 2. 4 缺少对物料的针对性采购策略

公司需要采购的物料有2000 多种, 缺乏对物料的合理分类, 区别对待, 对不同重要程度的物料没有采取不同的采购策略, 实现差异化的管理。采购人员只疲于应付日常供应问题, 采购工作更多地集中在定单的执行和跟单, 解决生产缺料问题, 就价格而谈判价格等方面。这样加大了管理难度, 增加了管理成本, 降低了采购效率。

2. 2. 5 没有完善的供应商管理体系

①公司没有从供应链的角度来衡量供应商的价值, 缺乏与重要物料供应商建立战略合作伙伴关系的意识, 没有制定周密详细的供应商管理制度, 包括供应商的选择、供应商的管理等;

②供应商选择标准不全面, 往往只看重价格, 忽视了供货柔性、售后服务、质量、提前期和批量等方面。供应商评价上没有具体的措施, 针对同一零部件不同的供应商没有相应的业绩评定措施, 因而不能对供应商做出全面、具体、客观的选择和评价[2];

③与供应商没有建立长期合作伙伴关系, 而是一种短期合作关系, 供应关系往往是临时性的, 双方缺乏有效的合作与协调。例如, 原材料IGBT是关键零部件, 采用的是国外产品, 公司为了保证其供应, 实施预付; 对原材料铜, 实行现付。但对其他大多数供应商经常拖欠货款, 没有按约定时间来付款, 经常有供应商来催款, 这直接影响到与供应商的关系, 出现供应商不及时发货, 影响生产进行。

2. 3 原因分析

上述采购问题的出现, 其原因如下图2 所示。

原因主要来源于人、制度、流程、物料和供应商五大方面:采购员缺少必要的采购知识、人员之间分工不合理; 采购制度不健全; 对采购流程缺少有效的监控, 采购信息不能有效共享; 由于采购物料种类多, 对物料没能进行有效分类和管理;同时还未能对整个供应链的成本和效率管理引起足够重视, 忽视与供应商之间建立伙伴关系。

3 D公司采购业务改进措施

3. 1 加强采购人员的专业能力培训

组织采购人员参加培训学习, 加强对采购方式、采购谈判、采购合同、采购成本、采购周期、订购提前期、经济订购批量 ( EOQ) 、安全库存、ABC分类、供应商管理、供应链管理、供应链合作关系的建立、JIT等知识的理解与掌握, 从而去指导实践, 提高采购效率与效果。

3. 2 完善采购流程

采购除了专门的采购部以外, 还需要其他部门的介入与配合, 结合公司实际情况, 采购业务优化改进的流程[3]如图3所示。由图3 可以看出:

①改进后的流程将企业内部的商务部、生产技术部、质检部、财务部、仓库等部门, 企业外部的供应商有效地集合起来, 在这个供应链中, 不同阶段的任务要由来自这些不同部门的人员来完成, 有了这些人员的积极配合才能保证采购流程的顺利完成;

②签订的采购合同和订单有1 份交给财务部备案, 这样财务部可以事先了解采购计划和采购价格, 及时、灵活地安排公司的现金流, 对付款进行统筹安排;

③采购流程中增加了采购评估环节, 通过供货保障率, 成本节约率, 质量合格率等指标加强采购绩效的评估, 这样可以从数量、成本、质量上来评估采购部门和人员达到总体目标和具体目标的程度, 促进采购管理工作的提升。

3. 3 合理进行分工, 统一管理

考虑到采购经理懂工夹具方面的专业知识, 并会维修。物料购买上建议如下分工: 采购经理负责工夹具的购买, 2 名采购业务员分别负责零部件和外协件的采购。另外, 他们编制的采购订单必须先让采购经理签字, 再去让副总签字, 这样让采购经理实时掌握采购情况, 利于管理。

3. 4 对物料进行ABC分类并实施不同采购策略

为了使有限的时间、资金、人力、物力等公司资源能得到更有效的利用, 应对物料进行分类, 将管理的重点放在重要的物料上, 进行分类管理和控制, 即依据物料重要程度的不同, 分别进行不同的管理, 这就是ABC控制方法的基本思想[4]。2012 年1 ~ 10 月, 公司原材料采购总额为1295. 05 万元, 物料可以分成三类, 具体如下表所示。

根据三类物料的特性采取相应的采购策略:

①A类物料采购策略。此类物料的采购价格所占的比例最大, 对公司的影响、风险也最大, 价格的微小变化会对最终产品的价格造成较强影响。采购人员必须重点关注此类物料, 严格跟踪, 精确地计算订购点和订购量, 与供应商建立合作战略伙伴关系, 加强对交货期限的控制;

②B类物料采购策略。进行正常的例行管理和控制, 通常采用定量订货方式, 简化采购程序, 力求降低采购成本, 缩短供货周期;

③C类物料采购策略。该物料的采购金额比例不大, 很少造成商业、技术问题, 市场上可选供应商数量较多。对于此类物料进行简单的管理和控制, 能利用大量采购以求在价格上获得优惠。

3. 5 加强供应商管理, 发展供应链合作关系

供应链合作关系为供应商与制造商之间, 在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的伙伴关系。

①在供应链合作关系下, 选择供应商时, 要建立起长期合作的信念, 不再是只考虑价格, 而是更注重能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商[4];

②让供应商了解企业的生产计划和生产能力, 积极与供应商沟通, 使供应商能够清楚地知道公司所需原材料的期限、质量、数量等要求;

③完善供应商档案收集和动态监控工作, 每季度根据供应商提供产品质量、售后服务等情况进行打分考核, 列出表现最差的几家供应商, 采取末位淘汰制, 对供应商进行动态管理。

4 结束语

采购过程中要健全采购制度, 加强采购人员分工和管理, 加强采购人员的培训以提高素质; 加强与相关职能部门的合作; 加强供应商管理, 对采购物料进行清晰的分类, 采取灵活的采购策略来提高采购绩效, 从而保证物料或服务的供应处于最佳状态, 可以提高采购效率与效果, 这对公司的长远发展有着现实意义。

参考文献

[1]江苏省职业技能鉴定中心.物流师工作要求[M].呼和浩特:内蒙古人民出版社, 2005, 11:3.

[2]刘敏.我国中小企业采购管理中存在的问题及对策研究[J].物流工程与管理, 2010, 10:146.

[3]张艳林.兰州石化公司采购业务流程再造研究[J].MBA学位论文, 2005:P35.

公司采购合同 篇5

(一)甲方：___乙方：___

甲乙双方同意按下述条款和条件签署___项目___设备采购合同：

第一条、乙方供货设备名称、数量及规格(本合同所提供的货物及数量详见清单或供方报价单)

第二条、合同价款

(一)合同总价为人民币(大写)_(___元)

(二)合同价款含____%增值税税金、保险费和设备运输费用等

第三条、供货技术标准及要求

(一)乙方应严格按甲方要求，并符合有关国家标准和行业标准进行设计供货。(根据具体情况详细规定质量技术条款)

(二)在安装、调试及质保期内的运行过程中，乙方应负责处理出现的设备缺陷和技术服务问题，所需费用由乙方承担。对于因甲方操作失误造成的问题，乙方应积极配合，予以解决，费用由甲方承担。

第四条、交货日期、方式和地点合同签订后，乙方应及时供货，并将合同标的物于__前运至___。

第五条、验收办法

(一)到货验收包括数量、规格、外观质量、随机备品备件、随机技术资料、装箱单等。

(二)产品交付后，由甲方对产品进行完好性初步验收。初步验收合格视为交付完毕。

(三)上述凭现状的初步验收，不能解除安装、调试直至最终验收过程中乙方对货物的内部缺陷应负的责任。

第六条、付款方式

(一)甲方与乙方签订的合同中货物单价、总价是按合同交货期交货的结算价，在履行合同期间不受任何调价因素的影响，为最终不变价，在履行合同的整个期间内有效。

(二)设备运至甲方现场初步验收合格后，支付合同总价款的____%。

(三)甲方安装调试完毕合格，乙方开具全额合法的____%增值税专用发票后，支付合同总价款的____%。

(四)自货物验收合格之日满____个月后，如设备运行正常，无任何设备质量问题，甲方一次性支付____%质量保证金。

第七条、违约和索赔

(一)乙方应按照合同规定的交货日期送至甲方。如果乙方不能按时交货，应及时以____方面形式将不能按时交付的理由、延误时间通知甲方。甲方在收到乙方的通知后，应在____天内复函是否同意，如不同意，乙方应按原合同履行;如同意，其函件应作为修改合同的依据。反之甲方要求乙方提前或延迟交货，也应按此办理。

(二)除不可抗力事故及前条、规定外，甲方、乙方若未履行本合同义务，均属违约，应由违约方承担因违约而给对方造成的一切损失，违约罚款可按下列方法处理：

1.如乙方逾期交付，乙方应向甲方偿付逾期交付违约金。逾期违约金按___元天计算，甲方可在设备结算款中扣除。违约金尚不能补偿对方损失时，有权向对方追索实际损失的赔偿金。

2.如果乙方毫无理由地拖延交付，或不履行售后服务，甲方有权自行请其他供货商消除乙方给甲方带来的损失，由此产生的费用和风险均由乙方承担。

(三)乙方对货物质量与合同要求不相符合负有责任，或者如因质量问题导致甲方遭受重大损失，甲方有权在检验、安装、调试和验收期间内和质量保证期内向乙方提出索赔。

(四)如果在甲方发出索赔通知后____天内，乙方未作答复，上述索赔应视为被乙方接受。如乙方能在甲方提出索赔通知后____天内或甲方同意的更长时间内解决索赔事宜，甲方将从预留的质量保证金中扣回索赔款，如果质量保证金尚不足以赔偿，甲方保留进不步追偿的权利。

第八条、不可抗力

(一)签约双方任何一方由于受诸如战争、严重火灾、洪水、台风、地震等不可抗力事故的影响而不能执行合同时，履行合同的期限则应予以延长，延长的期限应相当于事故所影响的时间。不可抗力事故系指供需双方在缔结合同时所不可预见的，并且它的发生及其后果不可避免和无法克服的事件。

(二)受事故影响的一方应在不可抗力事故发生后尽快通知对方，并于事故发生后____天内将有关部门出具的证明文件给对方审阅确认。一旦不可抗力事故的影响持续____天以上，双方应通过友好协商在合理的时间内达成进一步履行合同的协议。

第九条、技术保密乙方不得向

第三方泄露合同涉及的任何技术秘密，也不得将甲方技术用于其它项目。否则，甲方将追究供方的法律责任。(本合同不涉及任何技术或商业秘密)

第十条、争议解决

(一)在执行本合同过程中产生的争议，双方应通过友好协商予以解决。经协商____天内仍不能达成协议时，应提交法院裁决。

(二)本合同裁决应由合同签署地人民法院进行。

(三)在诉讼期间，除正在进行诉讼的部分外，合同其它部分继续执行。

第十一条、合同生效及其他

(一)合同应在甲、乙双方授权代表签字和加盖公章(或合同专用章)后即开始生效。

(二)在不违背上述合同条、款的原则下，合同执行过程中发生的未尽事宜和对合同条、款的必要修改，双方应互相谅解，遵循合同法有关内容友好协调解决。协商结果以纪要形式由双方签字盖章记录在案，作为合同的附件，与本合同具有同等效力。

(三)本合同一式____份，甲方执____份，乙方执____份。甲方:__乙方:____单位名称：__单位名称：__地址：_地址：__法定代表人：法定代表人：委托代理人：委托代理人：联系人：____联系人：电话：_电话：__传真：_传真：__邮编：_邮编：__开户行：____开户行：账号：_账号：__签约时间：___年____月____日签约时间：___年____月____日广告公司采购合同范本

(二)甲方：乙方：依据《中华人民共和国民法典》的有关规定，经甲乙双方平等友好协商，达成如下协议，以供双方共同遵守。

一、产品规格型号及价格品名：___单价：___规格(品质)：___数量：___总价：___合计金额(人民币)____

二、产品要求乙方必须保证产品面料、款式符合甲方要求，且无任何质量问题，否则要承担相应的违约费用即合同金额的____%，并赔偿甲方因此受到的其他损失。

三、交货期限乙方保证于本合同签署之日起，在__天内，将甲方采购的物品全部送达指定地_不能拖延，否则乙方应从最迟交货日的次日起，每日向甲方支付延迟交货部分货款的百分之___的违约金，并赔偿因此给甲方造成的其他损失，此项违约金额以逾期移交物品部分货款总值的百分之_为限度。

四、交货及付款方式甲乙双方签订合同后，甲方向乙方交付总价款的__%即元作为定金，乙方交货经甲方验收合格后，一次性付清尾款。

五、其他事项本合同未尽事宜，双方友好协商。本合同一式份，经双方签字盖章后生效。甲、乙双方各持___份，具同等法律效力。甲方：乙方：_委托代理人签字：____委托代理人签字：____日期：___年____月____日日期：___年____月____日广告公司采购合同范本

(三)甲方(采购方)：_通信地址：联系人：__电话、传真：___邮箱：____乙方(供应商)：_通信地址：联系人：__电话、传真：___邮箱：____

一、合同目的提示：说明甲方向乙方采购何种物品，经双方协商后确定本采购合同。

二、术语、关键词解释物品：_系指供应商按合同要求，需向采购方提供的一切软件、硬件及相关的技术资料。服务：_系指根据合同，供应商承担与供货有关的辅助服务，比如运输、保险以及其它的伴随服务，比如安装、调试、提供技术援助、培训等。

三、采购物品说明

3.1采购物品及说明

3.2技术指标和质量要求

四、合同价格和支付方式

4.1本合同总价格为(人民币大写)：____

4.2预付款。甲方于本合同签署之日起，在____日内，将合同总成交价的%，即人民币(元)，作为预付款支付给乙方。乙方在收到上述款项后，以传真向甲方确认。如甲方不按上述规定准时支付预付款，则交货期作相应的顺延。

4.3发货款。乙方按合同规定在发货时，将有关运输提单或自提单、商业发票、装箱单和质量证书，以可靠方式寄递给甲方。甲方收到以上单据的次日起____日内，将合同总成交价的%，即人民币(元)，作为发货款支付给乙方。乙方在收到上述款项后，以传真向甲方确认。

4.4验收款。在采购物品通过甲方的验收之后，甲方在____日内，将合同总成交价的%，即人民币(元)，作为验收款支付给乙方。乙方在收到上述款项后，以传真向甲方确认。

4.5甲方和乙方应以书面方式相互通知各方的开户银行、帐户名称、帐号。开户银行、帐户名称、帐号如有变更，变更一方应在合同规定的相关付款期限前天内以书面方式通知对方，如未按时通知或通知有误而影响结算者应负逾期付款的责任。

五、交货与交货方式

5.1乙方于本合同签署之日起，在____日内，将甲方采购的物品全部送达指定地点。交货地点：

5.2乙方应在交货前____日内，以电话或传真向甲方提供交货计划(内容包括合同号、设备名称、型号规格、数量、重量和体积的约数、交货时间、地点、运输安排)。甲方应及时作好准备，办妥一切接货手续，在货物到达后小时内提运完毕。

5.3甲方对乙方交付的物品，均应妥善接收并按设备储存的环境条件规定保管。对于因乙方误发、多发或少发的物品，甲方应负责妥善保管，并及时通知乙方查处，由此发生的费用由乙方负担。

5.4本合同所有物品运抵甲方现场后，双方代表共同参加开箱检验。如设备外包装完好无损，但箱内设备发现短缺或损伤，应由乙方负责补足或修理，其相关费用由乙方负担。

六、安装、调试与验收

6.1乙方派遣技术人员按合同规定的日程完成“采购物品”的安装和调试工作，并对甲方人员进行技术指导，保证使“采购物品”达到预定的性能指标。

6.2在安装调试过程中，甲方应提供各种配合条件和所需称职的技术人员和辅助人员，在乙方技术人员的指导下配合乙方进行安装、调试和其他辅助工作。

6.3乙方安装调试完毕后，甲方组织人员对采购物品进行验收测试，将验收测试情况记录在《采购物品验收报告》中。如果甲方发现采购物品中存在缺陷，双方应当视问题的严重性给出合适的.处理措施。

(1)如果采购物品存在严重的缺陷，则退回给乙方。乙方应当给出纠正缺陷，双方协商

第二次验收的时间。乙方应当赔偿给甲方造成的损失。

(2)如果采购物品存在一些轻微的缺陷，则乙方应当给出纠正缺陷的措施，双方协商是否需要

第二次验收。

6.3当所有的采购物品都通过甲方的验收后，双方责任人签字认可，采购物品正式交付给甲方。之后，甲方将验收款(见合同条款

4.

3)支付给乙方。

七、品质保证与维护

7.1乙方保证提供给甲方的“采购物品”是全新的、技术是先进的、质量是良好的、性能是稳定可靠的、数量是完整无缺的。

7.2乙方承诺质量保证期：采购物品通过验收之日起，系统软硬件保修X个月。本保证不包含由于甲方不当的操作或修理造成的后果。

7.3在保修期内，乙方负责对其提供的硬件设备、软件和系统进行维护或维修，不收取任何费用。保修期结束后乙方依然负责对所售设备进行维护或维修，其间产生的材料费用由甲方承担。在设备保修期结束后一旦甲方要求进行升级和改造，乙方保证提供相应的服务，此项费用由甲方承担。

7.4如果采购物品在保修期内出现质量问题，乙方收到甲方维护要求后，在小时内作出响应;遇有严重技术问题，重大故障，需要现场维护，乙方应在小时内到达甲方现场(在交通允许的情况下)。

八、违约与赔偿

8.1甲方违约处理：

(1)如甲方不按照本合同

第四条规定准时支付款项时，应从最迟付款日的次日起，每日向乙方偿付逾期付款部分总值的万分之违约金。此项违约金额以逾期付款部分总值的百分之为限度。

(2)如因甲方原因致使设备安装顺延，乙方技术人员由此滞留在安装地点的一切费用，均由甲方负责。

8.2乙方违约处理：如乙方不按照本合同的规定准时交货，乙方应从最迟交货日的次日起，每日向甲方支付延迟交货部分货款的万分之违约金。此项违约金额以逾期移交设备部分货款的总值的百分之为限度。

九、保密

9.1乙方提供给甲方的技术资料、信息、计算机软件、专有技术、设计方案等知识产权及价格条款等商业秘密和技术秘密，甲方应采取保密措施，予以严密保守。

9.2除为了维护操作相关设备而需接触乙方有关技术资料等商业秘密和技术秘密的甲方有关人员外，甲方同意不向其他人员泄露乙方的任何保密信息，也不向任何

第三方转让、交换或泄漏乙方提供的上述商业秘密和技术秘密等，或擅自出版以上“技术资料”，如违反本条规定致使乙方遭受损失，甲方应负法律责任，并赔偿由此引起的直接和可能的经济损失。

9.3甲方的保密义务期限为自本合同生效之日起至本合同终止后年(由双方商定)。

十、不可抗力

10.1不可抗力是指本合同生效后，发生不能预见并且对其发生和后果不能防止或避免的事件，如地震、台风、水灾、火灾、战争等，致使直接影响本合同的履行或不能按约定的条件履行。

10.2发生不可抗力的一方应立即通知对方，并在天内提供不可抗力的详情及将有关证明文件送交对方。

10.3发生不可抗力事件时，甲乙双方应协商以寻找一个合理的解决方法，并尽一切努力减轻不可抗力产生的后果。

10.4如不可抗力事件持续天时，甲乙双方应友好协商解决本合同是否继续履行或终止的问题。

十一、合同生效与终止

11.1本合同双方授权代表签字日期，即为本合同的生效日期。如双方签字日期不一致时，以最后签字方的签字日期为合同的生效日期。

11.2本合同的“采购物品”最终保证期限届满日期，即为本合同的终止日期。但保密条款、争议解决和双方未了的债权和债务不受合同期满的影响，并且守约方有权提出索赔。

十二、争议解决

12.1本合同及其修订本的有效性、履行和与本合同及其修订本效力有关的所有事宜，将受中华人民共和国法律管辖，任何争议仅适用中华人民共和国法律。

12.2甲乙双方因合同的解释或履行发生争议时，首先应争取通过友好协商解决，该协商应在天内解决。

12.3如协商不能解决时，合同的任何一方可将争议提交本地仲裁委员会，并按该委员会的仲裁规则进行仲裁。仲裁决定对双方都有约束力。

12.4争议进行仲裁期间，除争议事项外，甲乙双方应继续履行各自本合同中规定的义务和行使权利。

十三、合同确认本合同一式份，甲乙双方各持____份，自合同各方授权代表签字之日起生效。

跨国公司国际采购成本控制 篇6

一般来说，在公司中运作的经济项目包括很多环节，程序复杂繁多，其中采购环节是整个程序中的重点环节之一，能够将这一环节做好，控制好采购成本，能够对相应经济活动的成败和收益多少造成直接的影响。在经济高速发展，并且全球一体化趋势显著之时，如何能够分析好当前经济局势，理性采取相应的措施，保障好企业和公司的利益，是业界工作者应该重视的问题。

采购成本

一般来说，采购成本指的是在购进原材料，以及提供服务所消耗的费用的总值，而在广义上理解，则指的是在采购环节中花费的金额总数。如果想要控制好采购的成本，在保证一定的质量的情况下尽可能的减少采购成本，一般都需要从一些能够减少成本的节点和过程上着手。在理论上理解采购成本，其具有以下几个显著的特点。

第一，耗费资源和资产。在经济活动中，涉及到了实际的生产环节时，就一定会消耗原材料和资源，并且会相应的减少固定资产，甚至会产生损坏，需要更换的现象，此外，给工作人员支付薪水，为服务人员提供工资等等，都在消耗资源和资产。而这些资源和工资等等，都会归属到资产中，而这些资产的消耗，其成本最终会转化到产品的价值中去，这些需要消耗的资源和资产，即我们说的成本。第二，以货币为计量。一般来说，所使用和消耗的成本，都能最终转化为货币的形式来衡量和表示，不论所使用的资源和资产的形式和获得渠道是任何形式，如果将其追根溯源，只要能够将其成本转化为货币衡量的方式，就可以被称为成本。但是如果说在生产过程中，随意排放废水废气而没有产生任何花费，这种对环境的消耗就不能成为是经济活动中消耗的成本。第三，耗费的对象是特定的。经济活动中耗费的成本一定会有其目的和对象，成本在被使用后不会消失，它会以另一种形式储存在产品当中，也就是说成本的多少都是以产品为依据的，而所提到的产品，就是成本耗费的对象，产品的形式随着其所附属的经济活动的类型而定。第四，是正常生产经营活动的耗费。一般企业的运作，其所涉及的活动分为三种，分别为生产经营活动、 投资活动和筹资活动，而为了明确每个经济活动的实际经营情况，都需要将其的经营收益或亏损分别列出。一般来说，还需要将正常和非正常的经济活动状况都分别列出，这样才能够真正表现出其运作的好坏。在计算利润时，在整个运作过程中产生的成本耗费也要包括在内，这样才能科学的评价出该经济活动是盈利还是亏损。

影响采购成本的要素

产品的生命周期阶段。在一个经济活动中，采购环节绝不是独立于其他环节之外的，相反，采购的方向一定是与整个经济活动的方向和目的一致和相同。而其最需要关注的一个方向，就是产品的生命周期的状况。同一产品处在不同的生命周期的时候，其需要的原材料和资源都不同，随需要的规格和数量等也会出现一定的变化，所以，采购环节一定要关注产品的生命周期，才能制定相应的采购计划。比如说，如果产品的生命周期处于成长期或者成熟期时，采购数量就需要增多，而相应的如果产品处在衰退期时，采购数量就会减少，相应的采购计划就需要做出一定的调整，来适应产品的市场状态，为企业和公司中的经济活动争取最大的利益。当然，不管产品处在任何一个生命周期的阶段，采购成本的控制都应该遵从质量保障优先，最终科学合理的节省成本。

企业与供应商沟通状况。企业从供应商手中购进原材料和资源，这些成本的多少一般都是由供应商来决定，这时，企业和供应商之间的沟通情况很大程度上能决定成本的高低，如果企业和供应商只是合作关系，凭借交易往来建立的买卖关系，那么成本的合理调整就很难实现，并且企业也很难掌握到相关的成本资料和文件，这样不能对成本资料有很好的了解，就很难从进货渠道着手，来控制采购的成本，而如果能够通过长期的成熟的合作，双方建立起更加健康和信任的关系，那么相应的成本分担情况也就能够得到很好的协调和控制。

采购成本控制策略

企业如果想要采取一系列合理的控制采购成本的策略，就需要针对上述影响采购成本的因素，根据其本身的经济活动的特点和实际状况，选择一定的策略，达到控制采购成本的目的。

跨国公司如何控制采购成本。沃尔玛的采购模式值得借鉴和学习，一般来说，供应商都很希望能够将货品卖进沃尔玛，这样一定能够提高销量，但是由于沃尔玛的采购环节做的很好，对各供应商的商品成本十分了解，所以在谈判价格的时候能够掌握很好的尺度，从而控制好采购的成本，同时还能够完成高质量的采购程序。

微波炉的大品牌格兰仕也有其独特的采购方法，其倡导的“共赢关系”对公司的采购和供应商的销售都有利益。其采购和相关的工作人员非常重视与供应商一起攻克成本降低的难题，从成本生产的环节下手，并且其努力的目标是既要提升其品质，又要降低成本，使得双方共赢。

和记黄埔的采购采取的方式重点又不一样。他们将采购的数据建立成数据库，使得所有的采购目标范围内的厂家数据都收纳其中，再进行比对和分析。同时，采购活动都需要进行招标，采购的金额越大，所要求的招标商家数目越多。这样能够在很大程度上保证采购资源的品质和价格。

国外采购活动受多方监督。国外的采购活动所建立的采购小组，来自于所有的经济合作参与方，所以在实际的采购活动中，这样一个能够代表所有合作伙伴方利益的组织能够起到非常有效的监督和管理作用，从而最终的采购行为也就更加规范，尽可能的符合各方利益。

针对具体的采购行为，包括采购材料设备和服务项目，相应的会成立采办部门；针对招标工作的各个程序的管理和运作，以及评估和监督，成立招标委员会，同时，这两种部门的组成人员同样都需要能够代表所有的合作参与方，这样通过多方的监督，其运作质量好，效率高。

这种多方监督的形式对于整体的采购环节有很好的规范作用，使得其可控且易行，公众接受度高。此外，还有一些第三方机构需要对这些采购活动进行监督，进一步规范了整个采购的程序，使其能够真正的履行相关的制度，保证采购活动的公平、公正和公开性。

控制采购成本的策略。一般来说，企业希望能够合理的降低其采购的成本，也存在一些相应的策略和方法。采购策略分为多种，企业需要根据不同的实际情况来选择合适的策略和方法，以现有的目标成本法为例，来说明如何科学合理的控制采购成本。目标成本法指的是在产品的设计和研发阶段，就将产品所需的成品和利润进行估算和计划，对企业的经济活动进行执行。这种方法一般适用于一些较独立的制造的产品的采购成本控制，着重强调以市场为导向，这就克服了目前企业中控制采购成本中出现的一些问题，即将产品的定价单纯的划定为成本加利润。这样的制定方式很容易脱离市场，不仅价格上不能很好的适应市场，而且由于没有经过足够的考察，产品的定位和品质不能很好的在市场上找到自己的定位，最终导致产品销售量下降，面临重大损失。

跨国公司混合型采购方式研究 篇7

1 跨国制造企业的混合型采购方式

1.1 主厂采购转向第三方供应商采购业务模式

跨国制造企业的混合型采购组织形式, 对于母公司和子公司, 是一种由主厂采购转向第三方供应商的方式。本文中, 主厂作为直接供应商, 之外的供应商为所谓的第三方供应商。

从供应链运作的角度出发, 对于跨国制造企业母公司来说, 这属于一种简单不完全的外包策略。供应商选择、谈判条件、供货周期、供货准确率、供货价格、折扣率以及付费方式付费条件一并由主厂负责。但是具体的订单满足物料供应任务则不负责。

而对于下属地区子公司来说, 这属于一种转向第三方供应商进行直接采购的策略。即原本所有物料均由主厂购买, 现部分物料转向与第三方供应商进行沟通, 传递订单及物料订购计划, 随时跟踪新近的发货情况, 且对质量进行全新的认证。采购工作开展之后, 对供应商进行独立管理任务, 从而建立在主厂之外的又一条供应链, 此时两条供应链有所交叉, 双方在供应链中的地位有所改变。

1.2 主厂采购的优势

跨国企业母公司集中地处理来自全球的订单, 根据实际情况决定是自制还是外包外购, 集成地处理信息及满足需求, 可以获得以下几大优势:原材料统一采购获得的大批量折扣优势, 统一的质量标准严格把控机制, 统一的简便的财务支付方式, 统一的信息交换方式快捷沟通的平台等等。这些优势大大提高了相互间的协作及需求满足, 使企业运作效率效益最大化, 从而不断增强供应链竞争力。

而对于子公司来说, 主厂采购较大地简化了工作流程。按照正常工作流程, 不用花费过多的精力人力管理供应商, 采购工作大大减少, 集中精力于精艺生产, 提升核心竞争力。且财务部门只向主厂按规定支出, 是集团内部的账务核算, 工作量少, 质量高。物料部门对人员的素质要求不高, 整个子公司的流程均可由集团母公司进行统一布置和优化。

2 采用混合型采购组织的原因

随着全球经济的复苏及发展, 各个子公司的业务在不断增长, 市场需求不断变化。部分跨国公司由于产品所属行业及品种特性、市场特征等等的差异, 集中采购的缺点渐渐显现。由主厂统一采购最明显的劣势即为到货不及时、发货不准确等诸多问题。下面从微观角度分别分析采用这种采购组织形式的原因。

从供应链的角度出发, 母公司在现有的情况下, 选择外包的原因主要有以下几点:

(1) 减少主厂的订单处理工作量, 主要是减少转买转卖业务类型的工作量。集团采用集中采购方式统一采购的物料, 一部分属于母公司不需加工生产或者简单包装以适用于运输配送的需要, 继而直接按子公司需求直接发货。这部分采购完直接销售给子公司的业务, 称为转买转卖业务。减少了这笔业务, 从而大大降低母公司本地的高人力成本及管理费用, 由较低人力成本的下属各地区代替母公司的成本花费。从而在理论上, 左右成本的平衡转移, 整条供应链的利润不变, 总体运营成本相对降低。

(2) 外包一批亚竞争力的采购业务, 给母公司着力研发新技术新产品、提高现有主要产品生产工艺、顺畅工作流程, 对强有力的集中性的精力财力人力资本提供保证, 同时还可在管理下属各地区主营业务, 如精益生产、质量检测等方面给予更多的关注及指导, 帮助提升下属子公司运作能力。

(3) 采购当中最重要最困难的供应商选择, 母公司已经代替子公司完成了, 从而解决了子公司的最大难题。而与此部分供应商的沟通供货问题, 则由子公司根据自己所属特性和业务发展情况, 随时与供应商进行信息交换, 缩短了供应上游的供应链长度, 同时第三方供应商应对也比较自如灵活, 从而整体上有益于整条供应链的反应效率提高。

而对于子公司来说, 集中采购方式母公司为其安排了诸多便利。但是从长远发展的战略角度出发, 采用混合型组织结构更能为其接受。接受此种转向采购方式的理由主要有以下几点:

(1) 由主厂解决采购商的挑选评估难题, 自己独立管理供应商, 协调相互间的合作沟通, 有助于提高子公司的运营管理能力, 且有益于以子公司为核心企业的新供应链的建立。同时还可提升自身的实力证明, 在往后的现有供应链谈判及变动当中提高重要性及话语权。

(2) 直接向第三方供应商购买, 处于买方的优势能使子公司更好地按照自己独有的特点及需求, 有计划有针对性地管理供应商。从而提高在物料质量、到达时间、供货数量准确性上的把握度, 而且还可以根据下游市场的动态需求变化, 及时调整或推迟或追加采购订单, 更好地满足自身的用户。

(3) 在理论上相对节约了子公司的采购成本, 及相应成本如库存持有成本、缺货成本等等。原本向主厂购买, 主厂向子公司收取花费的高人力成本及管理费用, 在此这部分成本由子公司负责埋单, 而直接购买则只需要付出相对主厂地区较低的人力成本, 埋单的成本部分也减免。同时直接采购, 供应链长度缩短, 供货周期及供货批量都能较便利满足, 以减少其它成本。

3 主厂采购转向第三方采购的弊端及主要对策

上述的混合型采购方式优势及转向的原因都进行了介绍, 但是从实际跨国集团子公司运营的状况来讲, 依然存在无法避免的弊端。主要表现为第三方供应商的数量增多, 维护供应商关系出现不少难题。以下列举几点常见弊端:

一是物料的质量不能确切保证, 特别对于实力有待考验的供应商, 质量出现问题退货情况时有发生, 由此产生的缺料引发生产调整现象比较严重, 需要继续向主厂订货或者紧急采购, 成本增加;同时如果生产出的产成品质量出现问题, 加大质量检测部门难题;而运输出去的商品则会影响整个品牌价值, 难以控制。

二是发货期经常出现错误。由于没有统一的ERP系统或者信息交换平台, 新的供应商无法随时自动查询需求情况, 只能通过邮件等传统方式进行沟通, 大大影响交货准确性, 或提前或延误发货时间。

三是货款支付方面存在很多的条件。比如收货后要求及时支付, 催款较急。这种还没有建立合作伙伴关系的供应商, 缺乏信任机制, 对于新合作伙伴的态度还在磨合阶段, 双方的商业文化之间的冲突不免存在, 而且供应商谈判由主厂负责, 相关条件存在许多争议, 这都需要子公司大量的人力来解决。

四是缺乏对供应商的制约措施。由于主厂与第三方供应商的谈判关系, 子公司管理供应商没有直接的激励惩罚机制, 物流部门只能对于前面出现的问题进行投诉或者警告。

对于这种问题, 供应商整合则是重要对策。实施整合主要为了让供应商的结构和数量变得更为合理, 整合后的供应商能更好地满足企业的要求。而且不是简单地减少供应商数量, 而是由一系列的战略措施组成, 包括重新评估供应商、不断考察潜在的供应商、对重大采购项目进行招标及重新考虑供应商的整体结构和开发供应商的战略等。

4 混合型采购对中国企业成为跨国公司供应商的启发

跨国公司在华子公司的建立规模扩大, 混合型采购组织方式实施之后, 为国内供应商进入全球采购提供重要机遇。但是成为跨国公司的供货厂家并非易事, 日益增长的竞争压力迫使企业选择那些在成本、质量和交货期上均能满足苛刻要求的国内企业。根据本文所述内容, 对该问题给出以下几点建议:

(1) 不断提高产品和生产工艺以符合跨国公司的质量要求, 增加自己的实力证明。在跨国企业普遍承认中国具有劳动力成本低、具有较强的制造业整体能力的情况下, 过硬的质量保证才是入围全球采购供应商的最后王牌, 全面质量管理及质量评估体系的建立都是需要努力的重点方面。

(2) 加强企业的信息化建设及信息安全。实时便利顺畅地对接信息, 标准化的交换信息格式, 都是成为跨国公司供应商的必要条件。跨国集团大都采用先进的ERP系统平台, 国内供应商应加强完善自己的信息平台, 同时加强信息安全管理及风险防范。

(3) 培养专业化的高素质物流人才, 为进入跨国公司全球采购打好基础。跨国公司在经营管理方面大量运用先进的生产、物流等管理理念以及先进的物流技术, 要想成为跨国企业的供应商, 则需要有足够的人才来理解运用理念, 更好地进行交流合作。

5 总结

跨国公司的全球策略不断变化, 国际采购的趋势也不断变化。对于任何一个采购组织来说, 绝对不存在一个完美的固定的组织形式。每个企业都需要根据其特质的属性, 如组织的大小、它所服务的市场类型、组织人员的类型以及企业高层对组织的认可情况等, 来选择最适合自己的采购组织结构。即便是混合型采购组织形式也是有诸多不完善的地方, 如子公司增加的供应商如何整合, 哪些物料是属于转向第三方供应商的分类, 主厂如何评估第三方供应商的绩效, 供应链的组建结构是否有冲突等等, 这些都是日后需要不断研究的问题。

摘要：文中从供应链运作出发, 站在跨国制造企业母公司及子公司的角度, 主要研究了跨国制造企业的混合型采购组织方式。

关键词：跨国公司,采购组织,混合型

参考文献

[1]骆建文.采购与供应管理[M].机械工业出版社, 2009, 7.

有关集团公司集中采购的系统分析 篇8

集中采购已经成为现在中大型企业的采购方向。集中采购的基本原理是规模经济效应。如何决策集团采购模式和某种物料采购模式,要依据物资的种类在集团中的批量及其重要性而定。

现有集团化公司采购模式分为集中采购、分别采购、统采分谈。

集中采购指集团将内部的采购需求进行集中,一次性进行采购,再分配给下属单位。由于一次性采购量大,可以最大化的降低采购的直接费用,也利于集团对采购业务的整体控制,但是会占用大量资金,也降低采购灵活性。集中采购可以分为集团集中和下属联合两类。

分别采购指由各下属单位独立完成采购任务。这样采购的灵活性较大,但相对价格水平较高,不利于采购成本控制。

统采分谈是指集团统一就某一采购事宜进行框架性采购协议(量、价、品质等),但是由下属单位在采购业务发生时,分别进行补充谈判。这样采购的灵活性和价格水平的相对平衡,只是集团控制力度较弱。

以本单位下属武安工业区为例,年产铁水47万吨,日需铁性粉料1.3万吨,以100美元/吨计算,日采购金额130万美元。对于大矿商来说,130万美元/日的采购金额过于弱小,但是假设本单位下属武安工业区、芜湖工业区等集中采购,铁性粉料采购金额将达到300万-400万美元/日,绝对可以变身为战略客户。以战略客户让价0.5%来计算,就有1.5-2万美元/日的采购金额利差。这是不容小觑的数字。

集中采购是与市场经济体制相适应的企业采购管理模式,突出了现代信息网络技术在采购管理过程中的应用,强制规范整个采购周期内的管理,体现了买方市场主导下买方与卖方利益的均衡化,体现采购管理逐步实现社会化的趋势,同时实现了采购业务的制度化、流程化、标准化、电子化、公开化。

2集中采购实施条件

集中采购看着很美好,但是信息化集中采购需要很多条件。

组织机构方面,集团公司与各下属单位必须成立相应计划、采购、招标、结算、仓储等关键部门,单纯财务导向型管控的集团公司不适用集中采购。其次,这些业务部门要垂直双重管理,不仅要对本级单位负责,还要对上级单位负责,目的是形成业务上的多级迅速联动,增加业务执行效率。另外,集团公司内部必须要有一整套完善的权利则分配明细,避免内部利益分配不均与权责不匹配,例如集中采购所产生经济效益如何在集团内分配。

业务流程方面,集团公司要有采购每种物料的相关审批、执行流程。业务流程的明细化,是信息化的前提。只有具体到每种物料的采购细则,才能很好地设置采购、批转流程,否则就将有不能预测的管理风险。

主数据方面,主要涉及物料、组织人事、财务三大类。物料类,要实现物料在集团内的唯一编码和准确描述,同时考虑数据统计的便利性。组织人事类,要实现集团内各级组织人事在集团内的唯一编码,同时考虑其可分配的权限问题。财务类,要实现采购业务的联动性。没有集中支付,集中采购就是空谈。财务类包括合同结算、结算入账、资金报批、资金准备、资金支付等。资金的流转性越高,付出的采购资金越低。

自然,这三类主数据的生成、修改、审批、使用将是集中采购信息化的关键。以中石化为例,仅仅物料主数据就花费了三年的时间和一亿的资金。

协作方面,要有信息化、采购、计划、仓储、生产、运输、计量、检化验、审计、财务等多部门参与实施。因此,要有能协调相关部门的集团公司副总级以上管理人员坐镇指挥;要有熟悉多部门人员以及专职协调部门全程跟进;要有熟悉全业务流程的编程团队开展工作。

硬件网络方面,最低要求数台小型机组成的机群与稳定的VPN网络。市场瞬息万变,高速的数据处理能力和稳定的网络必不可少。但相对集中采购所带来的效益而言,这些都是可以接受的。

只有具备了以上几个条件,集团公司的信息化集中采购才可以进行系统设计。

3集中采购模块划分

主要分为17个模块以及若干子孙模块。每个模块都有新增、修改、使用、审批等相关操作,都要有独立维护的页面,切不可直接到后台操作。要把能放前台处理的部门全部放前台处理,严格区分前后台的操作。每一个模块所涉及的可能变更的数据元素,尽可能明细表单化,不要固化,例如税率,增值税抵扣率等。

物料模块,可以分为物料分类子模块和物料编码子模块。主要负责集团内物料的统一编码并准确描述,明晰采购等级、采购模式、计量单位、基本属性等,是系统运行的关键模块。在模块中,对于采购等级、采购模式、计量单位等要采用子表的形式,严禁固化到页面或程序中。对于物料属性,由于描述项目数量不确定,不适合采用横型数据表存储,宜采用竖型数据表存储,以便于随时调整属性集。只是存在竖型转横型浏览的问题,以及页面友好显示的问题(例如项目过多,单行显示可能超出页面)要处理好。

组织人事模块,主要负责集团内所有组织和人员的统一编码和职责范围界定,依据角色模块给每一个员工分配角色权限。本模块要与人力资源系统联动,随时掌握最新的组织人事变动,以便于相应权限的调整,避免人员部门与权限的不匹配。建议设计专用子模块,接收人力资源系统内有关集团内人员的新增、职务变动、部门变动等信息,而后作出相应权限分配。

角色模块,依照组织人事模块职责分工,对组织内员工进行角色划分,同时分配不同的操作权限。角色划分基本依照组织部门的划分即可,必要时加以适度调整。操作权限,包括对物料种类、可操作页面、数据检索、审批等方面的授权。

流程模块,主要依据工作流程,设定各项业务的具体流向、条件。将其单独模块化,主要考虑流程设置的定制化,不同单位相同业务可以不一样的流程设置。企业在业务流程化的过程中可以进一步加强对重点业务的管控和标准化。流程的友好可视化快速设置,是流程模块成功与否的关键指标。

仓储模块,主要负责集团内所有物资的仓储管理及储备资金管理。主要操作有点收入库、库内作业、发料出库、退料入库、退料出库、库存盘点等。物资仓储可以集中存储,也可以分散存储,甚至零存储,但是相关信息必须进入网络,实时更新。

计划模块,主要负责对不同物料依据物料采购等级进行分级汇总,并与仓储模块联动,形成采购计划或者物资调拨,实现采购资源共享,杜绝过度采购。计划是整个采购的发起,所以直接影响了整个采购行为。

采购模块,主要是进行采购行为。依照采购计划,依照不同物资的采购模式进行。分为询比价、招标、竞标、框架协议执行四类子模块,采购行为的结果有合同和框架协议两种方式。合同是可直接执行的,相关合同元素是完整。框架协议是不可直接执行的,缺失部分可执行元素,例如单价、数量等。

采购询比价子模块,主要为采购员向一定范围内的供应商发出包含有采购物资数量、技术要求、交货时间、交货地点、付款要求等的询价书;供应商依据各自情况进行报价,并附报价说明;采购员依照供应商报价单,评定报价结果,并报相关人员审批。询比价模式适用于有长期协作关系或具有垄断地位的供应商的物资采购,目的是快捷采购。主要流程为:计划-计划审批-询价书-询价结果-询价结果审批-订立合同(框架协议)。

采购招标子模块,主要为将采购员向一定范围内或公开的发出询价书;供应商依据各自情况进行投标,并附相关说明;招标部门按照既定流程,在多方参与的前提下公平的,逐步对投标文件进行解读,最终选出中标供应商。国内招投标主要法律依据为《中华人民共和国招标投标法》《中华人民共和国招标投标法实施条例》。招标模式适用于大宗物资、高金额或者大的综合型工程项目,目的是寻得总价最低,服务最优质的供应商。需要包含评标专家管理孙模块,其主要为对评标专家的相关工作,例如评标专家数据表、评标专家的抽取、评标参加能否参加、评标专家的签到等。主要流程为:计划-计划审批-招标方案-招标方案审批-招标准备(生成招标书、售卖标书、评标专家组成等)-开评标(会议签到、开标说明、评标标准、评标等)-招标结果(公示结果等)-招标结果审批-供应商具体报价-订立合同(框架协议)。

采购竞标子模块,主要为采购员向一定范围内或公开的发出包含采购物资数量、技术、时间、交货、付款要求等的询价书;同时设定每次竞价的降价比率或降幅总金额;供应商依据各自情况进入系统进行竞标,以价最低者的。竞标子模块,适用于标准件或者社会可提供服务无差别的物资采购,目的是寻得最低价者。主要流程为:计划-计划审批-竞价邀请-竞价规则-竞价-竞价结果-订立合同(框架协议)。

采购框架协议执行模块,是特殊模块,是对已经采购模块过程结束产生的框架协议的继续,因为框架协议不能直接执行,采购信息不完善。主要流程为:计划-计划审批-选取框架协议-向供应商发出采购计划-供应商反馈-补充框架协议-采购审批-订立合同。

合同模块,包含两个较大的子模块,合同文本子模块和合同文本格式化子模块。合同文本子模块主要是将合同文本进行分类管理和标准化管理,是纯文本的可打印出签章的法律文本,主要有合同和补充协议两种形式(补充协议是对合同的修订、补充、完善和继承)。合同文本格式化子模块是对合同文本的格式化(主要为数字化和公式化)处理,使得计算机可以依照合同条款进行自动结算,例如对物料理化指标的考核、对交货期的考核等。合同模块设置比较复杂,要考虑合同任何部分的调整、修改,例如价格、执行期、交货地址、结算方式等。由于合同涉及元素较多,较杂,系统内可以强制约定可修改项和不可修改项,一旦出现不可修改项变动则合同完全重新起草,甚至从采购计划重新开始。例如,支付方式(现汇或承兑)的改变将影响合同主元素价格的变化。从而导致合同整体的变化。此模块的数据表主键为合同编号,在生成合同文本时自动生成,并向计量、检化验模块发布。

对于钢铁企业来说,合同格式化模块还需要自动计量模块和自动检化验模块的支持。

自动计量模块,主要为自动对进厂货物进行计量,不允许人为干预计量过程。以IC卡自助计量为例,主要流程为:依照合同号领卡-刷卡进厂-刷卡毛重计量-刷卡取样-刷卡入库-刷卡离库-刷卡皮重计量-刷卡出厂。在实际生产中还存在退货出厂等子流程。此模块的数据表主键为磅单编号,物资进厂时要与物资合同编号关联。

自动检化验模块,主要为自动对物料进行编组封装化验并公布,尽可能减少人为干预。主要流程为:刷卡取样-样品编组-样品化验-化验结果-结果审核-结果公布。自然在实际生产中,还存在复样(重新检化验样品)、重新采样等行为,本模块设计要予以充分考虑。此模块的数据表主键为化验单编号,要与磅单编号关联。

供应商模块,主要为供应商在系统内可进行的操作,例如注册(营业执照、税务登记证、组织机构代码证、银行开户许可证、特种许可证等信息)、可供物料登记、报价、竞价、投标等。

市场模块,主要为时时在系统内发布有关采购的各类信息,例如有关铁矿粉的矿山信息、普氏指数、外汇汇率、金融动向、供需信息、期货信息等市场信息;机物料的新产品研发投用,可替代物资的性价比等。市场模块主要针对大宗、高价物料设置,尽可能为采购提供参考。

结算模块,主要为依据合同文本及其格式化的合同文本,依靠合同模块、仓储模块、计量模块、检化验模块等产生的数据进行自动结算,并将结算数据传递至财务模块。结算人员只要指定结算所需的合同编号、起始截止日期即可开始结算。由于结算模块承担系统最多的运算职能,所以结算模块必须考虑算法,例如分级运算、预运算等。分级运算主要思想就是将整个结算的运算步骤分解,在不同时间段运行不同的结算部分在结算时汇。例如首先运算涉及重量的数据,可以运算出每车的干吨、湿吨等数据,可以在过磅较少的晚间进行;接着运算有关检化验部分数据,每组检化验数据考核值以及考核金额,可以在检化验数据公布之后立即进行,利用定时检索进行;然后,指定在检化验数值公布的某一时间,运算每一车/批物资的金额;最后在结算员结算时,将已经有的单车/批结算数据等合并,并出具结算单。

供应商管理模块,主要为供应商准入、可供物料准入以及对供应商进行评价等。供应商评价很关键,是对采购业务的一次总结,需要设置较全面公允的的评价标准。例如,采购金额、供货进度、货物质量、售后服务、支付需求、企业资质、企业规模、相关信息等,对于每个评价维度设置不同的评价策略和份额,并自动综合评价。由于评价设计运算量较大,仅次于计算模块运算,所以对供应商的评价要分步进行,需要合理设置运算时间。以评价合同的进货质量为例,评价时可以以结算单为基础,结算单出具后就对本结算单进行评价,形成单条评价记录;在需要对合同出具评价结果时,仅仅将评价记录进行汇总即可。

物流模块,主要为实时掌控采购物资全流程的存在状态,包括仓储、承运、运输(车辆牌照、装车毛重、起运时间、预计到厂时间等)、转运、线路、天气、交通等相关信息,目的是保证货物安全按时最低费用运送到厂卸货,保证连续生产使用,减少厂内仓储空间、倒运成本以及仓储金额。物流模块是可扩展模块,因为进厂送货的车辆,卸货后就可以是产品外发的车辆。此模块的数据表主键为合同编号与车号的联合,要与磅单编号、化验编号关联。

财务模块,主要负责采购物资的结算数据入账、资金报批、资金支付以及相关的成本核算等。

绩效考评模块,主要设立考评指标,对全流程进行评价,即对其余16各模块依据需求进行评价。例如某业务员的采购金额、物料的采购量、合格率、库存量、采购价格等;有关结算的进度、资金支付等。

X五金公司采购业务流程研究 篇9

关键词：采购,采购流程,制造型企业

1 公司概况及采购业务中存在的问题

X五金工业有限公司是一家制造型企业,专注于汽车工业、OEM工业用高品级紧固件市场,尤其是以满足大型跨国企业的多品项、多装配站的整合,以整合型后勤配套服务为核心服务,是一家以客户为导向的企业。

目前企业对产品更新换代的速度越来越快,品种越来越多,周期越来越短,而大多数制造类企业在小批量、多品种、周期短、变化大的环境下存在着采购、计划、生产与销售不协调的问题以及跨部门协调性差、对市场变化反应慢。

2 采购业务流程设计

我们将采购流程分为以下7步,针对公司目前存在的问题,对采购业务流程中的各个环节做以下的探讨。

2.1 发现需求,对所需要的产品加以准确的描述

企业采用的是拉式生产控制方法,以客户定单为驱动,业务接到客户定单,直接下达给生产部门,由生产部门确定所需要原材料的种类、数量,再核对现有库存,提出采购建议单,经主管审批后,发给采购部门。

此过程牵涉业务、生产、物流和采购,由各部门负责处理。采购建议单到达采购部门一般需要好几天,而当采购人员拿到建议单,发现有些物料没有现有供应商,再去寻找合适的供应商,评估供应商,这样会造成时间上的严重浪费。

如果业务在接到定单就通知采购部门,采购人员就可以根据定单所需要的物料先去了解资源市场,评估供应商。当接到生产的采购建议单时,直接向供应商询价,大大节约了时间,为企业的生产提供了充分的后续时间,减少了公司产品的生产周期,提高了公司的竞争力。

2.2 分析供方市场,选择合适的供应商

在大多数的跨国公司中,供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则,也就是质量、成本、交付与服务并重的原则。

经过对市场的仔细分析后,通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。对供应商做出初步的筛选,可以使用统一标准的供应商情况登记表(如表1),来管理供应商提供的信息。

通过分析其业务能力(如表2)和品质管理能力(如表3),对供应商进行评估。

在评估中,可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与对供应商的实地考察,他们不仅会提供专业的知识与经验,而且共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。

2.3 确定价格和采购条件,发出定单

对小批量产品,其谈判的核心是交货期,要求其提供快速的反应能力;对于比较容易买到且金额较大的产品,谈判的重点是在价格;对于供应商垄断的产品或是有专利的产品,谈判的重点则在服务和交期;对于一些对企业影响重大的产品或是在精度上要求比较高的产品,侧重于质量的谈判。总之通过谈判确定产品的价格,最好能达到双赢的目的。

当和供应商确认好价格,就可以向供应商发出采购定单,定单不但要详细地描述产品的规格名称,还要对交货的时间地点以及包装方式、质量付款、违约赔偿等予以明确,总之,把可能发生的状况都应该在定单上写明。

2.4 跟踪和催货

采购人员对自己购买的货物要有详细的清单,对于一些比较复杂的项目可以要求供应商对物料的生产制定相应的生产计划,列出其中对物料有巨大意义的时间点(如表4),以便采购人员对供应商的生产过程进行跟踪,及时发现问题。

2.5 货物的接受和检验

公司对供应商送来的货物进行验收,对于合格的产品入库,不合格的产品尽快和供应商联系,让供应商紧急处理和补救,并提出具体完成日期,同时通知生产部门。

2.6 结清发票,支付货款

在这个环节中,看似与采购部门关系不大,其实,回款的及时程度能够提高与供应商的良好关系。与供应商建立了诚信互利的合作后,常常可以在物料短缺时仍能以相对合理的价格及时得到供货,在供应充裕时又可以获得相当优惠的价格。因此及时核对供应商开具的发票,根据定单的要求及时付款给供应商,是维护良好供应商关系的有效措施。

2.7 准确记录

公司通过平时对每笔交易的记录,每个月对每一个供应商都要打分,进行总体分析。到年终考核时,对供应商就有了一个动态的、科学的考核评估,分为A、B、C三个等级。不同级别的供应商与其业绩和经济利益直接挂钩。

3 结论

该采购流程将采购业务大致划分为7步,较贴近实际制造类企业的采购业务流程,对采购流程的设计严谨实用,操作简单,但又不失一定的实用性。明确了各个采购环节的内容,加快了原材料的采购速度,从而提高了企业以最快的速度响应市场需求的能力,提高了企业的竞争力。规范后的采购流程各步骤具体如图1。

最后,采购作为企业经营的核心环节之一,是获取利润的重要来源。作为步入快速发展和成熟期的企业而言,信息化是可持续发展、增加核心竞争力的必要手段。因此,笔者提出,尽可能地完善采购管理系统的信息化,将此作为企业发展的出路。

参考文献

[1]林毅夫.采购管理[M].北京:机械工业出版社,2005.

[2](美)H.詹姆斯.哈林顿.业务流程改进:全面质量管理、生产力和竞争力的突破性战略[M].于增彪,译.北京:中国财政经济出版社,2002.

[3](英)马克.戴.采购管理手册[S].3版.许春燕,等译.北京:电子工业出版社,2004.

国家电网公司物资采购风险意识培养 篇10

关键词：国家电网,物资采购,风险意识

“公开、公正、公平”的物资采购是国家电网公司建设的一个重要的环节, 为购买到“合适、优质”的电网物资, 物资采购活动经历了招标准备、招标、投标、开标、评标、定标、签订合同等过程, 涉及到供应商、评标专家和招标监管等众多部门及人员, 其过程涉及的人员及建设环境的复杂性, 造成了许多不确定的风险威胁。另外, 由于目前我国物资采购风险管理理论体系不够完善, 缺乏较具体的理论和方法指导, 而采购人员对电网风险管理的水平普遍低下, 甚至可以说, 缺乏风险管理意识, 不懂如何分析识别、评价和防范风险[1,2,3]。鉴于此, 对电网物资采购风险进行分析、研究并提出了预防或减少物资采购风险的建议。

1 风险意识

风险分为自然属性、社会属性、经济属性。自然属性:风险的自然属性是指自然界运动的客观规律本身固有的风险属性。社会属性:风险的社会属性首先体现在一些风险事故是社会因素运动的结果, 其次体现在风险结果由社会承担。经济属性:风险的存在不仅会造成人员的伤亡, 而且会造成生产力的破坏、社会财富的损失和经济价值的减少, 这就体现了风险的经济属性[4,5]。本文讲的风险主要指岗位廉政风险、业务廉政风险、行风形象风险、违纪违法风险。按照国网要求, 物资要实行高度集约化, 电网公司物资采购风险贯穿物资采购的全过程。物资采购人员只有时时刻刻具有风险意识, 才能遵守职业道德, 不徇私舞弊, 创造一个良好的竞争环境, 确保质优的物资投入电网建设中。

2 电网公司物资采购风险的特点及采购员履职关键点

电网公司物资招标采购具有以下个特点: (1) 电网设备项目技术具有复杂性; (2) 电网设备对可靠性要求高; (3) 各项电网设备之间关联度较强。电网设备的技术性能在招标采购中的评标工作占决定性的因素, 而电网设备早已经成为老百姓生活、各个企业生产建造的必需品, 电网设备的质量直接决定了电能的质量, 电网设备的可靠质量能为电厂或者电网的运行提供较好的保障, 所以电网设备的整体质量要求较高, 电网设备采购的可靠性成为电网最重要的指标之一。各电网设备间关联度很强是因为所有的设备购买后都要最终组装形成一个网架, 不同的设备层层关联, 因此对电力设备物资的招标过程不同于一般设备的招标过程, 合理掌握各个指标的权重才能最终保证招标的质量[6]。电网公司物资采购属于风险易发关键岗位, 电网公司物资采购人员必须严格执行国网“一级平台、二级监控”的指导方针, 认真履行物资采购职责, 在物资招投标的计划编制、技术规范的审核中严格把关, 杜绝不合格或存在安全隐患的物资进入电网建设中来。预防违规违纪现象发生:不瞒报抽检结果, 以防物资质量监督把关不严而将不合格的物资使用在施工现场;不向供应商泄露涉密信息;不利用职权职务之便谋取不正当利益;不利用职权索取供应商及其他与行使职权有关系的单位或者个人的财物或其他好处。根据国网招投标实施办法, 笔者单位按照国网、省网招标执行中标结果, 负责公司所有电力工程的物资供应工作, 从项目立项直至工程竣工结算, 均与各供应商存在着接触, 首先在签约过程中需供应商进行确认、技术协议签订、图纸交换, 其次在履约中需屡次敦促供应商按期交货, 最后物资进场后为供应商申报资金, 在工程实施过程中, 对供应商关系进行管理, 保质保量完成物资供应, 正确引导供应商按照程序规范化办理各种手续, 做到双方合法合规。

3 电网公司物资采购风险意识培养的建议

3.1 重视电网公司物资采购员综合素质培养

1) 严格遵守《国家电网公司物资管理人员廉洁自律行为准则》、《国家电网公司物资从业人员与供应商接触廉洁行为“八不准”》、《国家电网公司物资从业人员廉洁守则》等公司廉洁从业各项要求;

2) 坚持全心全意为人民服务的宗旨, 正确行使职权, 廉洁为公, 忠于职守;认真履行职责, 切实维护国家和公司利益;

3) 不断增强遵纪守法意识, 严格遵守国家法律、法规及公司有关规定, 严格遵循“公开、公平、公正和诚实信用”原则, 严格按照工作程序合法、合规、合理开展各项物资管理工作, 不发生违法、违规、违反工作纪律的行为;

4) 遵守职业道德, 在物资管理活动中, 做事以诚为本, 以公为先;严格执行招标采购全过程和物资管理各环节的各项工作纪律和保密规定。

3.2 重视电网公司物资采购人员职业道德培养

遵守职业道德, 在物资管理活动中, 做事以诚为本, 以公为先;严格执行招标采购全过程和物资管理各环节的各项工作纪律和保密规定。

1) 不利用职权索取、接受投标人、供应商、中介人以及其他与行使职权有关系的单位或者个人的财物或者其他好处;

2) 不接受投标人、供应商的礼品、宴请以及旅游、健身、娱乐等可能影响招投标等公正性的活动安排;

3) 不在物资管理有关工作中以各种形式谋取不正当利益;

4) 不以知悉或者掌握的内部信息谋取利益;

5) 严格遵守各项保密制度, 不发生失泄密事件, 不发生有重大政治影响和重大经济损失责任问题;

6) 自觉接受廉政教育、保密教育及业务素质培训, 接受公司物资部及所在单位的监督检查和考核。

3.3 重视电网公司物资采购员法制观念的培养

一是, 要从法制化管理企业的高度认识依法治企的重要意义, 健全机制, 落实制度, 不断巩固落实主体责任关键所在。二是, 要统一思想, 提高认识, 努力强化全员法制观念和知法、懂法、守法的整体水平。三是, 要建章立制, 狠抓规范, 努力把物资管理的九大关键业务工作与依法治企工作相结合, 使其纳入民主化、法制化、制度化和科学化的轨道。四是, 加强业务及普法的培训, 有重点、有针对性地开展多种形式的普法工作。把学法与用法、学法与守法、学法与依法治企紧密结合起来, 进一步提高本部门全体员工的民主意识、法制素质, 从而进一步指导工作。

3.4 重视对电网公司物资采购员的监督管理

在物资管理活动中, 要严格执行招标采购全过程和物资管理各环节的各项工作纪律和保密规定。监督管理部门要定期监察物资采购人员是否利用职权索取、接受投标人、供应商、中介人以及其他与行使职权有关系的单位或者个人的财物或者其他好处;是否接受投标人、供应商的礼品、宴请以及旅游、健身、娱乐等可能影响招投标等公正性的活动安排;是否物资管理有关工作中以各种形式谋取不正当利益;是否知悉或者掌握的内部信息谋取利益;是否严格遵守各项保密制度, 不发生失泄密事件, 不发生有重大政治影响和重大经济损失责任问题。

参考文献

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[2]秦娜.浅谈电网工程项目施工招标与风险管理[J].中国科技博览, 2014 (13) :156-156.

[3]陈黎明.浅谈电网企业招标采购的优化管理[J].中国电子商务, 2013 (21) :117-118.