项目关系人

项目关系人（精选十篇）

项目关系人 篇1

关键词：项目型企业,顾客关系管理,网络关系,项目组合管理

随着市场需求的变化、顾客需求的个性化以及产品生命周期的缩短,越来越多企业的生产活动具有了项目的性质,一个企业同时经营多个项目己经成为一种非常普遍的现象。项目管理的推广,使得在现实经营运作中出现了采用项目管理业务模式的企业,即越来越多的企业逐渐向项目型企业转变,在项目型的经营模式中,企业通过完成项目的交付方式为顾客提供所需的产品和服务[1]。经济全球化的快速发展和信息技术的不断进步,使项目型企业面临的竞争越来越激烈,企业想要在激烈的竞争中获得持续发展和快速成长,就需要培育长期持续改进战略的能力,尤其是营销战略能力,以加强企业对环境变化的适应能力,提高企业的竞争力,使企业在激烈的竞争中立于不败之地。当前,学者对营销战略有了比较成熟的研究,但很少有学者对项目型企业的营销战略进行深入的研究,本文正是基于这一背景,从关系管理和项目管理入手,系统的研究了项目型企业的营销战略。

一、相关文献回顾

国内外的学者分别从不同的角度对营销战略的相关理论进行了研究,随着研究的不断深入,学者们开始更多的关注组合管理以及关系管理在战略中的应用。McCarthy(1960)提出了著名的4P营销组合战略,即产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)。4P营销组合是企业基于STP战略方向指引下具体的战略性营销工具,McCarthy认为,完整和成功的市场营销活动,是以适当的产品、适当的价格、适当的渠道和适当的促销手段,将适当的产品和服务投放到特定市场的行为。

DonPePpers,MarthaRogers & BobDorf(1999)指出,个性化营销(或称为关系营销或顾客关系管理)使企业能以所收集的顾客信息与顾客告诉企业的信息为基础,对顾客开展个性化的行动,从而增加顾客价值。Archibald(2003)、Morris,P.W.G(2004)等人认为组织内的战略目标是多层次的,主要包括战略层、战术层和运作层,并从这一角度出发构建了多项目管理的层次框架,该框架由项目管理、项目群管理和项目组合管理构成,对多项目管理的研究主要集中在项目组合管理与项目群管理这两个方面,项目组合管理是联结组织战略与项目的纽带[2,3]。

陆爱平(2005)在对项目管理与企业战略管理等相关理论分析的基础之上,就企业项目组合管理提出的背景、概念、特点、目标等问题进行了分析和阐述,并提出了企业项目组合管理的模式[4]。通过帮助企业将主要的资源和能力集中于能够产生最大价值的投资,进而获得投资间的恰当平衡和最优的投资组合,保证企业战略目标的实现。付晓灵(2007)从项目营销的产生出发,对项目营销的含义进行了界定,提出了项目营销的内容框架。马成国(2008)从项目营销的概念和内涵出发,对赛事进行“项目”分析,推出如何运用项目营销的相关理论,对赛事进行项目营销分析、赛事项目营销的运作框架分析以及赛事项目营销的策略分析研究,从而对赛事营销的理论研究和实践有所启示[5]。石永东(2009)研究了如何运用项目组合管理的思想进行战略实施,以将精心制订的战略落实到项目层次上,提出了“基于项目组合管理的战略实施范式”,该范式主要包括四个主要阶段和五个核心内容。四个主要阶段是“目标-组合-决策-行动”,五个核心内容是对项目的“分类、评价、选择、排序、优化”[6]。

对国内外文献研究发现,一方面,当前国内外学者对营销战略相关理论的研究已经非常成熟,但对项目型企业营销战略的研究却很少;另一方面,对项目管理的研究已有很多,但是将项目组合管理的思想引入到战略管理理念之中,进行研究的文献却非常少。鉴于以上的分析,将项目管理和关系管理的相关理论应用于营销战略的研究之中,可以从一个新的视角对项目型企业的营销战略进行系统的研究,具有十分重要的理论意义。此外,由于项目型企业已经成为推动经济发展的重要新生力量,因此对项目型企业营销战略的研究具有较强现实的意义。

二、项目型企业营销战略的概念模型

结合国内外对营销战略的相关定义以及本文研究的需要,本文将营销战略定义为,在保持与企业整体战略和目标一致的前提下,企业利用所拥有的资源和能力,通过系统的努力以实现顾客、股东以及其他相关网络参与者的价值最大化[7]。企业营销的业务战略目标是通过协调和管理顾客与企业网络相关的市场信息来实现,具体的任务主要与顾客关系管理、供应链管理、生产运作管理以及其他的网络关系管理相关,因此,需要对项目型企业的营销任务做进一步的分析。

根据关系组合管理、项目组合管理以及营销战略的相关理论,本文将项目型企业的营销战略具体分为四个组合,即顾客关系组合、网络关系组合、销售和交付项目组合以及产品开发项目组合。需要指出的是,一方面,关系组合的细分是建立在顾客关系组合和网络关系组合存在本质上不同的基础上,在顾客关系管理中,顾客做出的购买决定是基于项目型企业的销售和营销努力,而在网络关系中,例如在供应商关系组合管理中,企业自身可以做出关于供应商选择的重要决策。另一方面,基于共同的内外部决策制定原则,将项目组合细分为销售交付项目组合和产品开发项目组合,顾客制定关于是否购买某个项目的决策,而企业处理产品开发组合项目管理。

(一)基于关系管理和项目组合管理的营销战略模型构建

基于以上的分析,项目型企业营销战略主要包括四个组合,顾客关系组合、网络关系组合、销售和交付项目组合和产品开发项目组合,每一个组合都有其自身的特点,主要体现在各个组合所要完成的内容和主要的管理活动上。顾客关系组合和网络关系组合的主要管理任务是通过关系管理来实现的,而销售和交付项目足组合和产品开发项目组合的主要管理任务则是通过项目管理实现。

在项目型企业的营销战略模型中,顾客关系组合、网络关系组合和产品开发项目组合在任何企业中都存在,但销售和交付组合则是项目型企业所特有的,从该视角来考虑,主要是为了强调顾客关系、供应商网络关系、其他相关网络关系和生产运作网络之间的协作管理。表1给出了项目型企业的营销战略所要解决的关键问题,主要从三个方面说明各个组合的具体内容,即价值创造过程和各个组合的具体目标,主要的组合管理活动以及组合之间的协同效应。

在该框架模型中,组合管理的具体目标如下:第一,各个组合并不是彼此孤立的,应将四个组合作为一个整体进行管理,为企业的战略目标服务,以达到企业价值最大化;第二,在对四个组合进行管理时,要综合考虑和平衡每一个组合中的可能遇到的机遇与风险,进而做出最有的营销决策;第三,将这四个组合与企业的业务战略联系起来进行管理,并最终达到企业的快速成长。结合组合管理的目标,其主要内容包括:制定企业决策、实现最优化、建立良好的顾客关系和相关网络关系,对项目进行合理的修订,以及建立合作联盟等。需要注意的是,项目型企业营销战略的四个组合管理之间并不是简单的零和博弈,由于项目型企业资源和能力的稀缺,企业的管理者必须对资源和能力进行合理的分配和使用,以达到资源配置的最优化。

(二)项目型企业营销战略模型的具体分析

在模型构建的基础上,进一步对项目型企业营销战略的各个组合进行具体的研究,具体包括对各个组合的顾客价值创造和组合具体目标、组合的主要管理活动以及组合的协同效应的详细分析。

1.顾客关系组合分析。

(1)顾客价值创造和组合具体目标。

顾客关系组合管理在项目型企业的商业运营中具有十分重要的作用,对顾客关系组合的有效管理,能够帮助企业获得最有利的关于顾客价值创造的知识和信息,进而为企业带来丰厚的利润。企业的顾客价值创造直接关系着其竞争力的获得和商业网络关系的建立,能够为企业开发新产品提供必要的资源和能力。顾客关系组合管理的任务包括顾客关系管理过程、识别顾客需求的所有方面、构建顾客关系以及形成顾客对组织、品牌和产品的认知[8]。因此,项目型企业顾客关系组合管理的目标是,创造和维持与主要的和潜在的顾客的良好关系,并将企业的项目和服务出售给这些顾客,进而实现项目型企业盈利的目标。

(2)主要的管理活动。

顾客关系管理的主要管理活动是如何进行市场细分以及如何选择关键顾客。在市场中,决定市场细分最主要的因素是顾客价值创造,企业为了获得竞争优势,会集中主要资源和能力为关键顾客提供最优质的产品和服务。

顾客关系管理是旨在改善企业与顾客之间关系的管理机制。它实施于企业的市场、营销、技术支持等与顾客有关的工作部门,目标在于通过提供快速、周到、优质的服务来吸引和保持更多的顾客,通过优化面向顾客的工作流程以减少获取顾客和保留顾客的成本,它关系到企业在未来怎样与顾客和与潜在顾客进行交流和互动[9]。因此,从经济学的角度来看,最重要的价值创造出现在交换活动中,在这一过程中可以实现顾客价值创造的最大化。这就需要对顾客关系组合进行更加精确的、具体的研究,以深入的了解项目型企业顾客关系的状态、情境以及发展过程,以实现顾客机制创造的最大化。此外,顾客关系组合与网络关系组合之间存在着较强的联系,在对顾客关系进行管理时,要综合考虑其与网络关系组合之间的相互影响。

(3)组合的协同效应。

在项目型企业营销战略的四个组合中,顾客关系组合与其他三个组合之间存在着密切的联系,一方面,顾客关系组合被认为是最重要的组合,它是其他三个组合管理的基础;另一方面,顾客关系要想获得长远的良好发展,也需要其他三种组合进行必要的配合,四中组合间的协同效应不容忽视。然而,在项目型企业的实际运作中,项目决策者常常忽略了这一点,他们通常将注意力更多的放在销售和交付项目组合上,而对其他三个组合的任务和管理的不够重视。对于项目型企业来说,顾客关系组合关系的分析十分重要,由于市场细分形成了独特的具有相似特征或共同行为的顾客关系,因此对顾客关系组合的分析十分重要,通过分析项目型企业可以建立满足项目需要的市场营销计划和策略,更好的保证项目的有效实施。

2.网络关系组合分析。

(1)价值创造过程和组合的具体目标。

网络关系组合由与项目型企业业务管理活动相关的所有商业和非商业组织组成。网络关系组合具体的管理目标是在商业网络中确立较有利的地位,与商业组合和非商业组合建立良好的合作关系,形成并维持盈利性的商业网络,进而获得满足增加顾客价值需要的外部资源和优势。网络关系组合最重要的目标是通过外部关系网络获得的项目所需要资源和能力,确保的项目目标的实现以及顾客价值的最大化。

(2)主要的管理活动。

在网络关系组合中,主要的管理活动与网络关系的识别和最优化有关。网络关系组合主要包括供应商、潜在供应商以及能够影响项目型企业营销战略制定的股东等,还包括公共机构中对企业运营产生重大影响的非商业组织。对于项目型企业的经营来说,识别与竞争对手、金融机构、公共机构、代理商和政府等的关系至关重要,可以为企业的经营提供有价值的指导建议,为企业成长和发展提供所需资源和能力。网络关系组合管理的主要活动包括识别和优化有价值的关系网络效应。识别新的网络关系包括寻求能够提高组织的技术能力和产品开发能力网络,以及对有利于企业进入新的市场的非商业网络等[10]。一般来说,在网络关系的识别和最优化中环境分析和资源选择是核心任务。

供应商关系组合管理是项目型企业网络关系管理中最为重要的环节。供应商关系组合管理对于顾客关系组合的建立至关重要,它可以确保企业经营效益的最大化,降低企业经营风险,网络关系组合联盟的建立有利于实现顾客价值最大化,为顾客提供最优质的产品和最好的服务。对于项目型企业来说,对网络关系组合的有效管理,不仅可以实现对供应商的管理,还可以利用网络关系实现顾客价值的最大化。供应商关系管理的实施是通过供应链管理过程实现的,供应链管理过程主要包括管理各种交易过程,协调和调整利益相关者的关系和资源,以确保企业内部的经营活动能够有效的运行,目的是在整个顾客关系组合中实现顾客价值创造的最大化[11]。供应链管理过程将供应商的商业过程与企业内部的经营过程联系起来,通过资产管理、生产管理和项目管理等,使得企业能过获得各种有形和无形资产,并通过有效的利用这些资产来完成企业的项目,为顾客提供所需的产品和服务。对于项目型企业的经营来说,可能同时运行几十甚至上百个项目,因此,对供应商的有效管理十分重要,尤其是在产品质量、成本管理和及时交付方面。

(3) 组合中的协同效应。

网络关系组合中最重要的协同效应是能够有效的识别企业内外部的资源、能力和竞争优势,这些资源、能力和竞争优势来自于项目型企业商业网络中不同的参与者,现阶段,企业越来越多的经营活动甚至是子项目外包给了主要的项目承建者,这已成为项目型企业的主要发展趋势,因此,加强网络关系组合的管理对项目型企业的发展具有十分重要的意义。

3.销售和交付项目组合。

(1) 价值创造过程和组合的具体目标。

项目型企业的商业运营是通过外部顾客交付项目来实现的,项目型企业的交付项目组合由两个子组合组成:一是销售项目,如寻找和投标;二是正在进行的交付项目,如预订或订购项目[12]。此外,项目型企业通过服务运营来支持项目交付工作,这种服务运营主要是在企业经营的过程中为顾客提供持续支持、维护、再供给以及其他相关服务。销售和交付项目组合主要的商业目标是发起盈利性的项目,并确保这些项目的成功实施,同时,这些项目可以为企业提供销售盈利性的附加服务。

(2) 主要的组合管理活动。

营销方法的选择对于供应商来说至关重要,供应商主要有两种可供选择的方法,即建设性方法和决定性的方法。在建设性的方法中,供应商的主要目标是通过积极有效的建立合作,以更好的了解顾客对项目的需求,并与其他相关网络参与者之间建立良好的联系,进行及时的沟通。在决定性的方法中,供应商在经营活动中表现的很不积极,其主要关心的是相关偿付工作,对其他工作任务很少关心甚至不关心。

在单纯的追求利润的阶段,项目的销售与交付必须与企业的业务战略保持一致,在项目组合中,项目选择与最优化是基于利润预期进行管理的,同时受到所能获得的资源和能力的限制。项目选择和最优化是企业通过系统分析来实现的,即分析销售和交付项目组合是如何与服务承诺相联系的,又是如何作为一个整体来对项目型企业的战略目标做出贡献的[13]。项目型企业中最重要的组合战略决策与交付项目相联系,而这种交付项目是在单个的项目销售阶段形成的,在一个项目即将完成的阶段,对资源配置做出决策或进行大的改变是很困难的,甚至是不可能完成的,这主要是因为合同契约上的职责约束了项目供应商的商业行为。因此,在项目的实施阶段,项目组合水平的决策制定必须要考虑企业所具有的资源和能力,以及对这些资源和能力的使用效率,以确保能够在规定的时间内交付项目并获得利润。

(3) 组合的协同效应。

销售和交付项目的协同效应是通过项目实施来达到的,项目的实施需要专门的技术和特定的交付过程,这就要求项目型企业必须高效的使用其拥有的资源和能力。此外,在此过程中,项目供应商通常通过引入标准化和模块化的生产技术来提高资源的使用效率,节约成本,进而提高项目型企业的运营效率,增加项目交付的盈利性。

4.产品开发项目组合。

(1) 价值创造过程和组合的具体目标。

产品开发项目组合的目标是开发和支持战略的可行性,将专业技术和组织能力转化为满足顾客需要的竞争性产品。对于任何项目型企业来说,企业的核心竞争优势是其具有的技术知识和技术专家。在项目研发管理中,企业利用其资源和能力进行核心价值的创造,包括全部的研发活动,开发新顾客和维持现有顾客,以及开发和使用内外部的资源和能力进行价值创造。产品开发组合最重要的目标是开发产品以确保顾客价值创造的最优化,这主要是通过产品开发来实现,而产品的开发在项目型企业中通常会形成一个项目。

(2) 主要的管理活动。

对于产品开发项目组合来说,其最优化过程是通过管理工具和方法的使用实现的,主要包括自上而下的战略制定方法、战略表格计划和阶段评价决策制定、组合决策制定、组合评价、团队决策制定技术和最优化技术等等。虽然,最优化发生在产品开发项目的所有阶段中,但越早的制定有效的决策对于产品开发项目组合越有利。

(3) 组合的协同效应。

对于完整的开发战略来说,在开发项目的不同时间段,产品开发技术的内容必须通过所有的项目进行整合以形成整体。产品开发决策是通过许多项目和产品路径图来实现的,这些产品路径图将单个的开发项目连接为一个完整的整体。项目型企业要对R﹠D实施成功的管理,就必须处理好在不同阶段以及不同的企业目标下,同时进行的不同项目之间的关系和利益,只有这样才能更好的对项目和项目组合进行有效的管理[14]。

(三)关系组合和项目组合之间的相互关系

项目型企业建立和实施营销战略所面临的最大的管理挑战是如何识别并有效的管理组合间的相互依赖关系。以上的分析知,项目型企业的营销战略面临主要的管理挑战,是如何在四个组合间进行合理的资源配置,以及如何更好的完成四个组合的管理任务。例如,在项目型企业中,管理资源和能力可以用于招聘优秀的管理者,在顾客关系组合管理中,也可以将更多的努力放在对关键顾客关系的管理上,或者在网络关系组合中,雇用采购经理使企业的资源在战略供应商关系中更加的系统,在销售和交付项目组合中雇用项目经理,或者在产品开发项目中雇用工程师,这就需要项目型企业的管理在特定的背景和具体的情境下做出最优的决策。

项目型企业在营销战略的实施过程中,必须要考虑四个组合间的相互依赖性,由于四个组合相互依赖存在同时性和动态性,对项目型企业的营销战略实施来说是一个巨大的挑战。此外,企业业务本身以及它们所处的环境也不相同,会随着内外部环境的变化而变化,组合间的相互依赖也要根据具体的情境而定,这种相互依赖性可能对项目型企业的营销战略有利,也可能不利。具体体现在以下几个方面:

对项目型企业的营销战略有利影响的相互依赖:销售和交付项目组合中成功的交付项目可以为顾客关系组合创造良好的信任体系,提高顾客关系中的信任和信誉,促使企业获得新的顾客;而顾客关系组合中较强的顾客关系又为销售和交付项目组合提供更易于销售和交付的附加项目;产品开发项目组合中的产品开发通常发生在销售和交付项目组合中的交付项目过程中;网络关系组合中的利益相关者与战略供应商之间的较强关系,能使销售和交付项目组合提供有保障的交付项目以及较大的子项目,提高项目型企业营销战略的效率和有效性;销售和交付项目组合中的持续学习可以帮助网络关系组合在以后的项目中建立最优的供应商群体。

对项目型企业的营销战略有不利影响的相互依赖:在销售和交付项目组合的交付项目中,短期利润的最大化将导致企业产品质量和顾客满意度的下降,带来顾客关系组合中顾客关系发展的负面影响;对产品开发项目组合中产品开发的不重视会降低销售和交付项目组合中交付项目的盈利能力;在网络关系组合的网络中,失败的相关参与者关系的建立会降低顾客关系组合在目标市场上新的顾客的获得。

需要注意的是在实践中,四个组合间的相互依赖性并不是那么简单,通常会随着项目型企业所用的资源和能力,以及企业内外部环境的变化而改变。因此,在项目型企业营销战略的实施过程中,企业管理者要对四个组合进行有效的管理,制定决策时要考虑组合间的相关性和依赖性,从整体战略的角度综合考虑销售策略、项目实施及产品开发等活动,以做出最优化的战略选择。

三、结论

本文提出的项目型企业的营销战略模型对学术研究和管理实践都有十分重要的意义。一方面,本文对项目型企业营销战略概念进行的界定以及提出的概念模型对于该领域的理论研究来说是一种有益的探索,希望这种探索能为未来的探究提供一种借鉴意义;另一方面,本文所构建的模型能够帮助项目型企业的管理者更好的理解项目营销业务的本质及其挑战,企业的管理者可以将本文构建的模型作为管理工具,通过识别和分析项目型企业营销战略的四种组合,合理的配置和使用企业有限的资源和能力,进而对企业的营销活动进行有效的管理,为项目型企业营销战略的实施提供有利的保障,并最终实现项目型企业的顾客价值最大化和企业价值最大化。当然,本文的研究还存在一定的局限性,一方面,本文只是提出了项目型企业营销战略的概念模型,而没有对项目型企业具体的营销战略的实施进行具体的分析;另一方面,本文只是对项目型企业营销战略所包括的四种组合进行了深入研究,而没有进行案例分析或数理分析,今后的学者可以从这两个方面进行进一步的研究。

项目公共关系处理 篇2

工程项目公共关系处理是指妥善协调与项目施工有关的各个方面的关系，保证项目尽可能顺利进行，同时努力树立良好企业形象，争取社会的支持。

（1）在进场施工后，和公安派出所、学院的有关部门等取得联系，及时通报工程的进展情况，征得他们的支持和理解。

（2）一切项目管理活动都必须遵纪守法，自觉接受政府的依法监督和指导，通过经常性的上门咨询，随时了解国家和政府的有关方针、政策，掌握近期信息。

（3）主动与质监站和安监站联系，求得他们对于工程质量和施工安全的指导与认可。

项目中的协作关系管理研究 篇3

关键词 协作关系；博弈论；冲突管理；沟通管理

AbstractAs a scientific method of management，project management in China is the ascendant. But there seems to be overly concerned with project management skills and tools rather than project management itself. This paper tries to examine a number of issues，and looks forward to offering some useful conclusions and recommendations.

Keywords Collaboration；Game Theory；Conflict Management；Communication Management；

一、引言

项目管理理论的提出和完善堪称是这个时期最重大成果之一，它的产生和发展是时代的需要，是应对上述管理挑战的需要。但是，人们往往过分关注于项目管理中的工具和技术，以至于忽视了项目管理的本来面目，一种协作关系的管理。本论文尝试从一个新的关系视角来分析项目管理中的若干方面，并试图给出一些建议。

二、项目中的协作关系管理

(一)项目及项目关系管理的基本概念

所谓项目关系管理，就是运用合适的方法和手段来管理项目中存在的各种界面，减少磨擦与冲突，从而促进项目的顺利进行。项目管理的成功与否的重要因素取决于项目经理与项目团队如何完成项目的目标。在完成目标的过程中，运用团队资源，分析风险和成本因素，确定方案。执行方案，进行过程管理，把握进度、成本和质量与风险。

(二)加强项目关系管理的重要性

项目管理中如何更好的协作是极其重要的。项目部的工作中大量存在成员间的协作，因此，协作关系的管理对提升项目部作为一个整体的绩效有重要意义。在项目中，良好的协作关系：①能确保知识、信息与命令的快速高效准确传递及反馈；②能促进信任网络、共享价值观和动态联盟的建立；③能调动项目成员的士气、鼓舞他们的创新精神；④能调和内部、外部及外部之间的冲突，促进项目的顺利进行。

三、项目协作关系中的沟通管理和冲突管理

项目协作关系管理主要包括:沟通管理和冲突管理。

(一)沟通管理

缺乏良好的沟通，根本就无法谈及更好的协作。因此，项目管理者需要掌握项目沟通理论。当然，这并不是说仅拥有好的项目沟通理论和技巧就能成为成功的项目管理者，但是我们可以说，违背项目沟通理论和低效的沟通技巧会使项目和项目管理者陷入无穷的问题与困境之中。

(二)冲突管理

冲突管理是指管理者通过冲突解决技术和激发技术控制冲突水平，使得对于功能失调的冲突，能够降低冲突水平，或者冲突水平过低，需要提高时，能够激发冲突水平，从而使群体行为能够与组织目标保持一致。在项目环境中，冲突是不可避免的。项目在进行过程中存在冲突，但运用方法得当的话，如同上了桥，桥前面是坦途。

对于项目中的冲突进行必要的管理，可以使企业最大限度的减少冲突所造成的内耗或破坏力，提高冲突的积极效应，大大推动项目的进行。

四、运用博弈论分析项目中的协作关系管理

下面我们从博弈论角度来分析项目中的协作关系管理。

我们首先做一些简单的假设。

(一)这个博弈中包括两个局中人，团队成员一和团队成员二，他们都有两种策略选择：充分合作和不充分合作。

(二)团队成员一以p1，(1-p1)的概率选择充分合作和不充分合作，团队成员二以p2，(1-p2)的概率选择充分合作和不充分合作。

(三)双方的期望分别为U1，U2

表中：假设双方均不充分合作时，得益为零；只有一方合作时，合作方得益比双方都充分合作时少C，可理解为合作方因提供支持行为而付出了一些成本或牺牲了一些得益。A1，A2，B1，B2，C，D都是正数，A1，B1代表双方充分合作所获得的得益，C可理解为合作方因提供支持行为而付出了一些成本或牺牲了一些得益，D代表成员因不充分合作而承担的成本，比如内心的不安，信誉的下降等。

博弈的模型

根据反应函数理论我们可以得到这个博弈的纳什均衡。当团队成员二混合策略为(p2，1-p2)时，团队成员一最佳反应函数为：

当团队成员一混合策略为(p1，1－p1)时，团队成员二的最佳反应函数为：

分别以p1，p2为横轴，纵轴，曲线p1＝(B1－C)/(B2－D)与p2＝(A1－C)/(A2－C－D)围成的区域即为此博弈的纳什均衡点，团队成员一以(B1－C)/(B2－D)的概率选择充分合作，团队成员二以(A1－C)/(A2－C－D)的概率选择充分合作。

由以上分析我们可以看出，在项目协作中，合作双方以一定的概率形成各种策略，团队成员一充分合作与否由C，B1，B2，D四个因素决定，团队成员二充分合作与否由A1，A2，C，D四个因素决定。其中C代表合作方因提供支持行为而付出了一些成本或牺牲了一些得益，A1，B1分别代表双方充分合作时所获得的得益，A2－D，B2－D分别代表一方充分合作时不充分合作一方所获得的得益，D代表成员因不充分合作而承担的成本，比如内心的不安，信誉的下降等。

五、从管理的角度给出的几点建议

项目团队内协作关系的好坏直接影响到项目本身的绩效水平。综上所述，项目经理应做好如下工作：第一，尽量创造并维护这样一种得益分配：项目团队成员全部合作时，每个人的得益均最大；而且他们都不合作时，每个人的得益最小。因为这样的分配将有利于激励团队成员最终实现全部合作。此外，而且两者的差距要足够大。这是因为进化博弈的时间永续性与项目的暂时性存在矛盾，而较大的进化动力则可以缓解这一矛盾。第二，开个好头，即在项目刚开始时就使团队中愿采取合作行为的成员超过某一比例。这样就可树立合作的良好风气，从而他们通过策略调整可最终进化到全部合作而不是相反。第三，绝对要避免出现这样一种情况：某成员采取合作行为时的得益小于他采取不合作行为时的得益。四、强化信誉机制，信誉机制促使人们更多考虑的是合作的长期收益而非短期收益。

参考文献

[1]Eahim M A.Empirical studies on managing conflict[J].International Journal of Conflict Management，2000；11(1).

[2]毕星，翟丽.项目管理.上海：复旦大学出版社，2000.

[3]谢识予.经济博弈论.上海：复旦大学出版社，2001.

[4]潘祥武.项目关系管理研究.万方学位论文库，2003.

[5]王则柯，李杰.博弈论教程.北京：中国人民大学出版社，2004.

[6]谢鸿.项目管理中的沟通问题和沟通方法.广西科学院学报，2005.

项目工期、成本的关系与优化 篇4

1 工程成本的组成

工程成本由直接费用和间接费用组成的。

(1) 直接费用:它与生产过程中各工序的延续时间有关, 包括直接生产工人的工资及附加费、材料费、工具费等。缩短生产周期, 需要采取一定的技术组织措施, 相应地要增加一部分直接费用。

(2) 间接费用:它与生产过程无直接关系, 包括管理人员工资、办公费等, 它按工序的作业时间长短分摊到每个工序。在一定的生产规模内, 工序的作业时间越短, 分摊的间接费用越少。

A:桥梁基础B:路基填筑C:涵洞工程D:架梁E:基床加固F:道砟铺设G:边坡修砌H:铺轨

2 工期成本优化基本思路

直接费用会随着工期的缩短而增加, 间接费用则会随着工期的缩短而减少。所以, 如果赶工一天需增加的直接费用小于节约一天工期所节约的间接费用, 就能通过赶工来缩短工程周期, 节约总费用, 实现时间-费用的优化。

3 工期成本优化的网络分析步骤

通过网络分析对工期-成本进行优化就是根据工序作业持续时间与直接费之间的关系, 不断压缩能使工期缩短而直接费增加最少的那些工序的作业持续时间, 得出一条工期与其相应直接费之间的关系曲线, 再同工期与间接费的关系曲线叠加, 并考虑由于工期提前的奖金、工期施后的罚款和其它收益、损失等因素来确定最佳工期和最低成本。具体步骤如下。

(1) 按正常工期编制网络计划, 并计算计划的工期和完成计划的直接费。

(2) 列出构成整个计划的各项工作在正常工期和最短工期时的直接费, 以及缩短单位时间所增加的费用, 即单位时间费用变化率。

(3) 根据费用最小原则, 找出关键工作中单位时间费用变化率最小的工序首先予以压缩。这样使直接费增加的最少。

(4) 计算加快某关键工作后, 计划的总工期和直接费, 并重新确定关键线路。

(5) 重复 (3) 、 (4) 的内容, 直到网络计划中关键线路上的工序都达到最短持续时间不能再压缩为止。

(6) 根据以上计算结果可以得到一条直接费曲线, 如果间接费曲线已知, 叠加直接费与间接费曲线得到总费用曲线。

(7) 总费用曲线上的最低点所对应的工期, 就是整个项目的最优工期。

4 工期成本优化示例

某标段工程由八项工序组成, 详见图1。

各工序作业持续时间和相应的直接费以及由此计算出的各工序费用变化率如表1所示。

为便于分析, 以下各网络图中的数字均表示一下含义:

(1) 初始情况 (参见图2) 。

各工序按正常工作持续时间安排, 关键线路为 (1) → (2) → (3) → (5) → (6) , 工期220天 (规定工期) , 直接费3050万元。

(2) 第一次调整。

要缩短工期, 必须压缩关键工序的作业持续时间。从增加直接费最少的目的考虑, 首先应该压缩费用变化率最小的工序。由图2可知关键线路只有 (1) → (2) → (3) → (5) → (6) 一条, 由前表中查得关键线路上费用变化率最小的工序为 (2) → (3) , 为5万元/天, 所以首先应该考虑压缩工序 (2) → (3) 。 (2) → (3) 的正常作业持续时间为60天, 最短作业持续时间为40天, 最多可压缩20天。经计算, 工序 (2) → (3) 压缩20天后仍为关键工序, 所以可直接压缩20天。第一次调整后的施工作业网络图如图3所示, 工期缩短为200天, 直接费增加至3150万元。

(3) 第二次调整。

工序 (2) → (3) 在第一次调整中缩短了20天, 使得关键线路增加到了三条 (见图3) , 即 (1) → (2) → (3) → (5) → (6) , (1) → (2) → (5) → (6) , (1) → (3) → (5) → (6) 。此时若要继续缩短工期, 必须同时压缩这三条关键线路上的工序, 因此压缩方案有三个。第一, 同时压缩工序 (1) → (2) 、 (1) → (3) 各10天 (工序 (1) → (2) 为两条关键线路上的共有工序) , 直接费增加70+80=150万元;第二, 同时压缩工序 (2) → (5) , (3) → (5) 各10天 (工序 (3) → (5) 为两条关键线路上的共有工序) , 直接费增加40+90=130万元;第三, 压缩工序 (5) → (6) 10天 (工序 (5) → (6) 为三条关键线路上的共有工序) , 直接费增加140万元。此外, 似乎还考虑同时压缩工序 (1) → (3) , (2) → (3) , (2) → (5) , 但工序 (2) → (3) 已压缩到了最短时间, 不能再压缩了 (在图中以*表示) 。若只压缩工序 (1) → (3) , (2) → (5) 而不压缩工序 (2) → (3) , 并不能缩短工期, 这样做是没有意义的。在上述三个方案中, 应选择增加直接费用之和最小者, 即选择第二方案, 压缩工序 (2) → (5) 、 (3) → (5) 各10天 (也只能压缩10天) , 直接费增加130万元。第二次调整后的施工作业网络图如图4所示, 工期为190天, 直接费3280万元。

(4) 第三次调整。

第二次调整后关键线路没有增加, 不过关键工序 (3) → (5) 已是最短时间, 不能再压缩。若想进一步缩短工期, 只能压缩工序 (5) → (6) 或同时压缩工序 (1) → (2) 、 (1) → (3) 。显然压缩工序 (5) → (6) 10天 (只能压缩10天) 较为经济, 其直接费增加140万元。第三次调整后的施工作业网络图如图5所示, 工期为180天, 直接费为3420万元。

(5) 第四次调整。

同理, 若要继续缩短工期, 应压缩工序 (1) → (2) 、 (1) → (3) 各10天, 工期缩短为170天直接费增加到3570万元 (见图6) 。

到此, 得到 (1) → (2) → (3) → (5) → (6) 这样一条均由不含自由工期的线路组成, 故调整结束。虽然工序 (1) → (3) , (2) → (5) 还可压缩10天, 工序 (3) → (4) 还可压缩30天, 但工期并不能缩短 (仍为170天) , 而直接费却要增加720万元 (80+40+30×20) 。也就是说, 再压缩这些工序的作业持续时间属盲目赶工, 在施工组织与管理中应尽量避免。

假设工程间接费用随工期增加的变化率为6万元/天, 当工期170天时, 间接费为500万元;工期180天时, 间接费为560万元;工期190天时, 间接费为620万元;工期200天时, 间接费为680万元;工期220天时, 间接费为800万元。通过将各工期直接费与间接费合计可知本例最佳工期为200天, 相应的成本为3830万元。若规定工期为170天, 则相应的最低成本为4070万元。如果盲目地全面加快所有工序, 其工期仍为170天, 成本却要增加到4790万元 (4290+500) , 比该规定工期下的最低成本4070万元要高出720万元。

此外, 确定最佳工期还应考虑奖金和罚款与工期的关系, 还要考虑其他收益或损失, 特别要考虑工期缩短所带来的社会经济效益。

5 结语

工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系, 使工期成本的总和达到最低值。通过对工期与成本关系的分析与优化, 避免盲目赶工而提高成本, 或追求低成本而忽视了工期。通过科学分析优化的手段, 使工期与成本处于合理的水平, 不仅降低了工程成本, 同时还提高了项目的管理水平。

摘要：本文就项目工期与成本的关系进行了阐述, 并通过实例说明如何通过网络分析对工期与成本进行优化。

项目协作人员劳务关系告知书 篇5

为加强作业队伍人员管理，明确作业人员与项目部的劳务关系，避免无关人员扰乱正常施工生产秩序，特做以下告知，请项目部全体施工队及劳务人员遵照执行：

1、进场劳务人员必须身体健康，思想素质好，如实告知是否有违法犯罪行为，如有哄骗隐瞒行为，后果自负。

2、劳务人员进场三天内，必须将身份证、技能等级证书等有效证件的复印件送至项目部办公室进行备案，如发现进场人员与所提供的有效证件不符时，立即予以清场。

3、劳务人员必须与施工队签订书面劳务用工合同（协议）。劳务用工合同（协议）须送至项目部预合部进行备案，如无劳务用工合同（协议）和备案的劳务人员，与项目部无劳务关系，若发生劳务纠纷，项目部不予以处理。

4、施工队当月结算必须上报上月劳务人员工资明细表，上面需劳务人员本人签字按手印，然后项目部对施工队结算。

5、特种作业人员必须持证上岗，所持证件须向项目部安质部提供复印件备查，否则严禁上岗。无证人员进行特种作业，若发生不良后果，由作业人员负主责，并追究协作队伍责任。

6、劳务人员休假，必须填写请假条，向办公室汇报，如项目部检查发现有劳务人员擅自离岗，15天以内双倍扣除离岗期间工资，超过15天，自动解除和项目部劳务关系。

7、劳务人员退场，施工队必须和该劳务人员必须签订解除劳务用工协议书，并告知办公室及预合部备案，此后项目部与该劳务人员无任何劳务关系，如有劳务人员退场，施工队不告知办公室及预合部，对施工队罚款3000元每人次。

浅析柔道项目技术与力量的训练关系 篇6

关键词：柔道项目；技术与力量；训练关系

中图分类号：G886

为了使柔道运动员和柔道爱好者，能够在柔道项目中取得良好的成绩，一定要进行有效的、正确的训练，只有结合自身力量合理的運用柔道技术，才能在一场柔道比赛中战胜对手，取得比赛的胜利。

一、研究对象和研究方法

（一）研究对象

本次的研究对象为广东省汕头市青少年业余体校的8名柔道运动员，其中男生4人，女生4人，研究对象年龄在17岁到20岁之间。

（二）研究方法

1、对相关资料进行分析

对柔道力量训练方法和技术力量训练的有关资料进行查阅，从而系统的分析所有内容，并将分析研究的结果作为参考资料。

2、统计数据

对广东省汕头市青少年业余体校柔道运动员所能使用的最大力量值和在此数值下完成柔道动作技巧的成功率进行一次数据统计。在进行三个月的力量训练后，对此数据再进行一次统计。

3、对所得统计数据进行比较

在运动员拥有不同力量值的情况下（即训练前后），将两次教学比赛中使用柔道动作成功率所得的数值进行比较。

（三）分析并得出结论

通过对所得统计数据的比对，分析两次运动员完成动作成功率不同的原因，从而得出此次研究结论。

二、柔道力量与技术的分析

（一）力量与技术的定义与表现

力量分为静力性力量和动力性力量两种，前者是在肌肉收缩时肌体维持或固定于一定的位置上不产生明显的位移现象。而后者是在肌肉收缩时克服阻力使肌体发生明显的位移与加速度的现象[1]。后者在竞技运动中是必须使用的一种。就像柔道中的推，拉，拽等各种动作都是这种力量的体现。而柔道技术则是为了达到预期的效果，通过相应的技巧，完成的某一特定动作。如果柔道运动员能在一次比赛或者训练中能够熟练的用足够的力量去完成相应的技术动作，往往会事半功倍。

（二）力量和技术之间的相互关系与作用

竞技运动中的许多技术，都要以相应的力量为基础，因此，我们可以说力量是构成技术的重要因素。

力量不但是技术的构造因素，还能很好的与技术进行互补[2]。对于竞技运动员而言，大致可以分为初级水平，中级水平和高级水平。而在这三种水平中的相互较量，力量与技术分别占有不同的比重，例如在初级水平之间的竞赛中，力量较强的运动员往往会占有优势，；而在中级水平的竞赛中，因为竞争对手了解的技术动作多，结构复杂，不能单单依靠力量就能取胜，所以这个时候运动员就会在技术和力量之间寻找一个平衡点。力量大的运动员会想办法加强自己在技术方面的提高，而技术水平好一些的运动员会加强力量训练，目的都是想让自己的能力全面提高；而到了高级水平运动员之间的竞技阶段，运动员在技术运用方面的能力已经非常高了，不但可以利用技术弥补自己力量上的不足，还可以利用技术化解对方力量的优势，从而赢得比赛的胜利。这跟中国传统武术中提到过的“四两拨千斤”意境较为接近。

如果想在使用柔道技术时，达到最好效果，就需要技术和力量完美结合，力量过大过小都可能产生不同的效果，不是说力量越大就越好，力量如果过大，会使动作产生的势能越大，表现出来的速度就会越快，这时候容易造成无法与下一个动作衔接的情况。而如果力量使用过小，也容易受到对手的阻力干扰。

三、制作表格进行分析并得出结论

（一）抽取广东省汕头市青少年业余体校参与调查的5名学生，分别制作出他们进行三个月力量训练前后四项最大力量值的表格（见表1、表2）。

（二）再次抽取参与调查的这5名学生，分别制作出他们进行三个月力量训练前后两次教学比赛使用动作成功率的表格（见表3、表4）。

（三）

通过表1表2的对比，我们了解到这5名运动员经过三个月的专项力量强化训练后，他们力量平均值比未训练前的平均值有很大提高；通过表3表4的对比，我们发现他们训练后使用技术动作成功率比训练前使用技术动作成功率也有显著的提高。

结束语：

一名技术熟练的柔道运动员可以通过力量上的不断提高来完善技术，技术不熟练的也可以通过专项力量训练来加强技术、提高成功率，从而使他们的技术动作建立在正确的基础上，并更加全面的发展自身运动素质。

参考文献：

[1]吴卫国.柔道运动中力量与技术的关系[J].体育时空，2015（2）：122-123.

项目管理与施工质量关系探析 篇7

项目管理的成效与项目经理的素质、组织协调能力、项目部的素质及分部分项工程质量控制的好坏有直接关系。质量控制必须着眼于各个要素, 各个分项工程的施工, 并直接渗入到材料的采购、供应、储存、使用过程中;通过建立目标责任体系对分部分项工程施工过程进行控制, 从而保证整个工程质量达到目标要求, 即达到合同质量。

2 工程要素的管理

2.1 人的管理

工程建设是通过各个项目参加单位的共同工作完成的, 质量控制必须重视对人及人的工作的控制。人是项目施工能否成功实施最为关键的因素, 人的素质与构成直接决定了工程的质量与效益。但由于项目参加者来自不同的单位, 通过合同确定各自的责权利关系, 各有其不同的经济利益和目标, 因此如何使各方面协调一致, 齐心协力的工作, 使项目得到科学合理的实施, 对项目的成败至关重要。

(1) 明确整个项目组织的目标:

进行目标分解, 建立层次化的目标责任体系, 使每个人明确各自在项目目标系统中担任的角色, 这是工程质量责任体系建立的基础。

(2) 各级管理人员要提高组织协调能力:

项目管理人员除应具备一定的专业基础以外, 还应有很强的组织协调能力, 这有利于使项目参加者对项目的总目标达成共识, 有利于各种人相互理解, 相互了解, 以建立和保持好的团队精神和良好的工作氛围, 有利于减少磨擦, 减少对抗, 化解矛盾, 有利于组织目标趋于一致, 从而提高项目的组织效率。

(3) 加强法制教育:

法制观念淡薄是造成重大事故的隐患。譬如重庆綦江虹桥的倒塌, 造成了生命和经济的双重损失, 根子就是在于项目管理机构人员法制观念淡薄, 可以讲是知法犯法, 一味追求经济效益造成了极其恶劣的经济损失和社会影响。

(4) 提高综合技术素质:

由于项目和项目管理的系统性, 使得各种技术工作、管理工作和职能工作之间越来越趋向于互相交叉, 他们之间存在复杂的分工和协作关系, 故项目管理人员必须对各种职能工作有一定的了解, 而各职能人员或参与项目的各种技术人员也必须了解项目管理, 这样才能形成一个知识上互相渗透、能力上互相补充的管理群体。

(5) 对施工中的劳动力进行施工技术培训:

首先, 帮助他们有组织地提高作业能力和技术素质, 提高理解和识图能力, 将一些关键具体的规范要求通过技术交底和班前会的形式加以落实.其次, 强调技术工人持证上岗, 要使他们通过学习专业知识达到一定要求, 能满足在建工程的需求。最后, 加强思想政治工作与建立责任制和奖惩制度。实行实时工作制, 多劳多得, 协调好内部矛盾, 防止出现消极怠工现象, 提高劳动效率。进而形成文明施工、团结一致的工作氛围。

2.2 材料的管理

材料是建筑产品的物质基础, 是构成工程实体的要素。它决定了工程的内在质量。材料是否符合设计及规范要求, 将直接影响产品的质量。材料管理的关键是保证将适用的物品, 按照正确的数量在正确的时间内供应到正确的地点, 以保证工程顺利实施。应采取以下措施:

(1) 材料的计划管理:开工前, 应有供应备料计划, 施工中根据工程变更和进度, 随时调整进货的数量和进场时间。

(2) 材料的采购与进场验收:采购前必须将项目所需材料的质量要求、用途、投入时间、数量说清楚, 做出计划表, 并在采购合同中明确规定这些内容, 并选择正当的进货渠道。材料进场时, 必须附有材料的合格证和检测报告, 核对进场材料的品种、数量、规格、型号、证件等, 必须做好验收记录, 对不符合验收条件的一律不能进场使用。

(3) 材料的储存与保管:现场的材料必须防火、防雨、防盗、防变质、防损坏, 比如水泥露天堆放时, 如有雨淋结块就不能使用, 造成经济损失;钢筋沾有泥污或生锈时, 将严重影响砼结构的结构力。

(4) 材料的使用监督:使用时是否严格按配合比或其他要求;是否做到谁用谁清, 随清随用、工完料退场地清, 是否按要求保护材料等, 这些问题有的会影响质量, 有的会增加不必要的开支。

(5) 要大力开展节约材料的活动:材料的使用必须抓住质量关和效益关, 使用的材料要合格, 节约的途径要合理, 走节约化、规格化的路子。

2.3 机械的管理

随着科学技术的发展, 建筑工业化、机械化水平正迅速提高, 以机械施工代替繁重的体力劳动, 机械设备的数量、种类、型号也正在不断增多。在施工中起的作用越来越大, 加强对机械设备的优化工作日益重要。因此, 设备管理要注意正确选用机械, 保证其在使用中保持良好状态, 减少闲置、损坏, 提高使用效益和产出水平, 针对管理的任务, 应做到项目经理或工程承包人要严格把关, 一定要人机固定。

(1) 正确选用机械:

应据工程特点选择适宜的主导施工机械, 为了充分发挥主导机械的效率, 各种辅助机械应与直接配套的主导机械的生产能力协调一致, 为减少施工的投资额, 应尽量选用现有机械, 若选用新购机械除应检查其质量合格与否, 还应要求供应商辅助安装, 指导或培训, 协助解决安装中的问题。

(2) 建立设备保养和维修制度:

机械设备在使用中, 各部件的衔接可能松动, 机件可能磨损, 从而可能导致不仅仅是停工停产, 而且可能导致安全事故的发生。因此必须定期保养, 及时抢修, 确保机械正常运转和良好的运行状态。

(3) 无论新老机械都应实行人机操作证制度:

这既可保证机械设备得到合理使用, 同时也是确保施工安全的首要条件。“机”的管理应抓住“合适、安全、保证系统运行效率”的原则, 加大管理力度, 注意管理广度和深度, 才能确保生产, 多出效益。另外, 还应注意生产设备成套供应, 它是一个独立的系统, 不仅要求各部分内在质量高, 而且要保证系统运行效率。

(4) 施工工艺方法:

该要素本身是前三要素结合工程特点、环境因素等实际情况选定的, 是通过制订施工质量计划, 控制分部分项工程的施工实现的。

3 分部分项工程的管理

3.1 事前控制

事前控制是指在工程任务层次化分解的基础上, 制订一个详细的合适的施工质量计划。首先要明确各项工作是由哪类人来做, 又是谁来做。其次要与各级各有关管理人员签订任务委托书或任务单, 明确其享有的权力, 要达到的质量要求, 并确定质量的标准, 检查和评价办法, 奖惩标准和办法。再次要明确工序间的逻辑关系, 最早施工时间, 最迟施工时间, 自由时差等, 协调组织好各工序间的施工。比如砼毛地坪收光的时间宜在面层达到初凝时进行, 保证基层不受扰动, 从而保证成形保证质量。

3.2 事中控制

事中控制是指在操作过程中由相关质量责任管理者据委托书或任务单中的质量要求, 检查监督工人的操作是否符合交底的要求, 把质量问题消灭在施工过程中, 保证成品质量, 减少返工返修的机率。任何工序不经验收不能进入下道工序, 检查出有问题的未整改不能进入下道工序。隐蔽工程的验收更要慎重对待。比如钢筋验收, 规格、质量、数量、位置、保护层等方面都要逐一检查验收, 确保合格, 才能进入隐蔽。而且必须留下详细的验收记录, 必要时重点部位要摄像。并通过加强“三检”制度, 使质量责任与各直接关联者的利益挂钩, 最终使其落在实施者身上。

3.3 事后控制

事后控制的作用同样重要。对已成品的保护, 要加强不同工种相互间的配合, 在许可范围开展下一道工序的施工, 不得对成品进行私自处理和损坏, 比如水电工在电管敷设时, 不得随意凿墙开洞, 影响成品质量。针对一些已经存在的遗留问题, 开展补救工作, 加强维护工作, 同时作好记录, 交QC小组备案, 作为下次防治的依据。

财务报表项目间依存关系的研究 篇8

关键词：财务报表,项目,依存关系

0引言

大量地研究表明财务指标与会计舞弊手段上存在的联系具有普遍性,通过财务指标之间的勾稽关系的比较能够暴露其操纵手法,对这些反映利润操纵的财务指标给予足够的关注,就可以在很大程度上识别操纵手段。但特别需要指出的是,在权责发生制基础下,利润表中的各项正指标易被人为操纵来虚构利润,且验证的难度较大。

1 财务报表间各项目的依存关系

从财务报表的发展过程看,资产负债表起源于17世纪欧洲国家商人定期编制的财产目录,长期以来它一直作为最基本的会计报表。利润表产生于企业独立核算经营亏损的需要,由于利润表侧重于企业的经营数额,所以,直到20世纪30年代才成为正式的对外报表。自20世纪80年代以来,由于投资和信贷决策的需要,现金流量信息已成为西方财务报告中的一项重要内容,企业的外部投资者、债权人和其他使用者对现金流量表的需要和应用都显著增加。现在形成了以资产负债表、利润表和现金流量表为核心的财务报表体系。财务报表的发展过程反映了信息使用者信息需求不断提高完善的过程,在历史的不同时期,资产负债表和利润表的重要性表现也不同,呈现更迭突显的现象。但报表之间存在的本源勾稽关系说明,三张报表不是割裂的、毫无关系的,即离开了某一报表,对公司的情况的说明都是不全面的。因此,在财务报表分析过程中,报表之间所存在的相互关系和相互影响的关系,可以帮助信息使用者从不同角度去论证某一结论的正确性。这无疑为财务报表的甄别提供了一条切实可行的途径。

1.1 从整体上构建财务报表间的勾稽关系

在权责发生制基础下,利润表中的各项正指标极易被人为操纵来虚构利润,且验证的难度较大。鉴于此,我们拟采用有关现金流量指标修正基于单一权责发生制基础的评判标准,用收付实现制对权责发生制下计算的指标进行修正和检验,解决问题的思路是,在分析特定公司盈利质量时,对盈利指标的计算以收付实现制代替权责发生制作为基础,将计算结果与以权责发生制为基础计算出的盈利指标相对比,对差别较大的项目,区别具体情况,做进一步分析。运转正常、健康的企业,它的利润增长应当与现金流量之间存在正向变动关系,如果这种正向关系被打破,则表明企业不是销售政策出现了问题,就是存在舞弊的可能。用现金存量的增减为依据既避免了权责发生制的不足,又与资产负债表和利润表项目相互联系,相互验证,提高财务指标识别虚假信息的可靠性。明确现金流量表项目与资产负债表、利润表项目间的勾稽关系。现金流量表以现金收付制为基础,而资产负债表、利润表以权责发生制为基础。现金流量表的编制过程从某种意义上说,即是将以权责发生制反映的报表信息调整为以现金收付实现制反映的报表,这三张报表间存在着必然的勾稽关系。

1.2 财务报表间各项目依存关系

明确现金流量表项目与资产负债表、利润表项目间的勾稽关系。现金流量表以现金收付制为基础,而资产负债表、利润表以权责发生制为基础。现金流量表的编制过程从某种意义上说,即是将以权责发生制反映的报表信息调整为以现金收付实现制反映的报表,这三张报表间存在着必然的勾稽关系。现将资产负债表、利润表和现金流量表中部分项目间的依存关系总结如下 :

依存关系1:资产负债表项目中的“应收账款”、“应收票据”、“预收账款”这三项与现金流量表中的“销售商品、提供劳务收到的现金”有依存关系 ;与利润表中的收入项目“主营业务收入”、“票据利息收入”和费用项目“管理费用中的坏账损失”、“财务费用中的票据承兑费用”有依存关系。

依存关系2:资产负债表项目中的“其他应收款”与现金流量表中的“收到的其他与经营活动有关的现金”有依存关系 ;与利润表中的收入项目“营业外收入”、“其他业务收入”有依存关系。

依存关系3:资产负债表项目中的“存货”、“应付账款”、“应付票据”、“预付账款”与现金流量表中的“购买商品、接受劳务支付的现金”有依存关系 ;与利润表中的费用项目“主营业务成本”、“其他业务成本”有依存关系。

依存关系4 :资产负债表项目中的“应付职工薪酬”与现金流量表中的“支付给职工以及为职工支付的现金”有依存关系 ;与利润表中的费用项目“管理费用”、“销售费用”有依存关系。

依存关系5 :资产负债表项目中的“持有至到期投资”、“交易性金融资产”、“可供出售金融资产”、“固定资产”、“无形资产”与现金流量表中的“投资活动产生的现金流量”有依存关系 ;与利润表中的收入项目“投资收益(以“+”号)”、“其他业务收入”、“营业外收入”和费用项目“投资收益(以“-”号)“、“其他业务成本”、“营业外支出”、“管理费用”有依存关系。

依存关系6 :资产负债表项目中的“持有至到期投资”、“长期借款”、“应付债券”与现金流量表中的“发生筹资费用所支付的现金偿付利息支付的现金”有依存关系 ;与利润表中的费用项目“财务费用”项目有依存关系。

依存关系7 :资产负债表项目中的“未交税金”与现金流量表中的“支付的所得税款”、“支付的除增值税、所的税以外的其他税费”有依存关系 ;与利润表中的费用项目“所得税”、“管理费用”、“主营业务税金及附加”项目有依存关系。

依存关系8 :资产负债表项目中的“累计折旧”、“无形资产”与现金流量表中的“将净利润调节为经营活动的现金流量”有依存关系 ;与利润表中的收入项目“营业外收入”和费用项目“管理费用”、“主营业务成本”、“财务费用”、“营业外支出”有依存关系。

2 后续

项目管理与工程监理的关系 篇9

工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物。由于建筑技术和施工工艺的不断改进和提高, “三新技术”的应用和普及, “BT”和“BOT”模式的出现, 政府职能的转变以及管理的现代化和先进性等环境因素的影响, 过去那种单一的建设工程监理已不能满足建设项目管理的需要。因此, 建设工程项目管理应运而生, 并在建设工程项目实施的全过程中扮演着十分重要的角色。建设工程项目管理 (以下简称“项目管理”) 和建设工程监理 (以下简称“工程监理”) , 就其本质而言都是代理业主对建设项目的质量、进度、投资以及合同、信息、安全与文明施工等进行控制与管理。二者具有相同点, 但二者的地位、代理的性质和范围又不尽相同。

一、项目管理与工程监理的相同点

工程监理是指监理单位受项目法人的委托, 依据国家有关工程项目建设文件、有关工程建设的法律法规和工程监理合同, 对工程建设实施的监督管理。即对承建单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面, 监理单位代表项目法人实施监督。由此可见, 监理是一种有偿的工程咨询服务。

工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受建设单位委托, 按照合同约定在工程项目决策阶段为建设单位编制可行性研究报告, 进行可行性分析和项目策划, 在工程项目实施阶段为建设单位提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和竣工验收等服务, 代表建设单位对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等方面的管理和控制。

(一) 服务性质相同

都是受业主委托, 对工程建设在质量、进度、投资以及合同、信息、组织协调、安全与文明施工等方面提供高智能资源性服务, 服务性质是相同的。

(二) 服务目的相同

对业主来说, 项目管理和工程监理的服务目的是一致的:都是使业主以有限的资源投入获取最大限度的或预期的投资效益。

(三) 服务理念相同

项目管理和工程监理的服务理念应该是一致的:都是充分利用自身资源, 在委托服务范围内为业主提供超值的高智能服务。

二、项目管理与工程监理的不同点

(一) 项目管理和工程监理的法律主体地位不同

项目管理和工程监理虽然都是受业主委托, 代表业主对建设项目实施过程的监督管理, 但二者的法律主体地位和法律责任是不一样的。主要表现在以下几方面:

1. 项目管理与业主是被委托与委托的关系, 而与工程监理是管理与被管理的关系。

2. 工程监理与业主虽然也是被委托与委托的关系, 但它与项目管理却是被管理和管理的关系。

3. 项目管理依据项目委托管理合同对业主承担管理责任, 工程监理除依据建设工程委托监理合同对业主承担监理责任外, 还应具有对建设工程在实施过程中的合法性 (包括建筑许可、建设程序、质量责任、安全责任等) 进行监督和向政府有关行政主管部门反映、报告的权利和职能。

(二) 项目管理与工程监理的法律作用不同

建设项目是否委托项目管理是由项目业主自主决定的, 国家无强制性规定;而建设项目是否实行监理是由国家强制性规定的, 根据工程的性质特点和建设规模, 国家强制性规定了必须实行监理的工程范围。

(三) 服务的依据性和规范性不同

国家至今没有专门出台法律法规针对项目管理, 管理行为活动、管理方法及管理手段都没有明确的操作规范和操作流程, 管理执业人员亦无明确的法定的岗位职责, 只有靠自己在项目管理活动中去摸索、总结, 继而形成项目管理的规章制度, 这种规章制度是企业或项目专属的管理依据性文件, 不具有普遍性和强制性;而工程监理, 国家早就有《监理规范》作为执业的准则, 无论是监理行为活动, 还是监理执业人员, 都有法定的、明确的操作规范、操作流程和岗位责任制, 具有普遍性和强制性。

(四) 服务范围不尽相同

项目管理和工程监理的服务范围应根据各自的委托合同而定, 对于同一个建设项目而言, 它们的服务范围大致可能是相同的, 即都是实施阶段或施工阶段的全过程的管理和监理;也可能是不同的, 就目前我国实施的情况来看, 项目管理大多是实施阶段全过程管理, 有少数项目管理是从项目建议书或可行性论证开始的;而工程监理则大多是施工阶段的全过程监理, 有的甚至是施工阶段全过程中某几个方面的监理, 尤其是民营建设项目多数都不含投资监理。

(五) 业务范围不同

工程监理的业务范围是围绕建设项目的总目标展开的。而工程项目管理的业务范围除全面覆盖工程监理的范围外, 还可包含工程投标报价、设计管理、施工管理、项目总承包管理、施工索赔、资源管理、风险管理、项目评估等众多业务内容。

(六) 管理的广度和深度不同

工程监理一般仅限于对施工单位的监督管理, 且管理活动不但深入到施工过程的作业环境, 而且具体到对关键工序和关键质量控制点的见证、旁站及检验检测, 是一种侧重于微观的管理;而项目管理则基本涵盖了对所有参建单位的监督管理, 其管理活动可以深入到作业环境, 但一般不涉及具体的行为操作, 是一种侧重于宏观的管理。

(七) 管理活动性质不同

项目管理的法律地位决定了管理的主动性;工程监理的法律责任决定了管理的被动性。这种主导和被动主要体现在以下几个方面:

1. 项目管理的前瞻性和预判性。

项目管理的法律地位要求其管理意识要具有超前的预见性, 管理行为要体现出超前的预判性。也就是说, 对可能影响工程质量、进度、投资和安全的各种因素要进行超前预见和预判, 并制定相应的应对预案, 以便这些因素出现时能够从容应对, 化被动为主动。

2. 项目管理工作的制度性。

管理的实质就是“管人”和“理事”, 如果说人员岗位职责是管人的制度, 那么工作制度就是理事的制度, 没有这些制度, 理事就会随意而为, 就没有规矩, 没有规矩就没有主动性。因此, 先进的项目管理必须建立系统的管理工作制度, 使一切管理活动都在制度下运行, 有了这些制度就等于掌握了管理的主动权。

3. 项目管理方法的程序性。

科学的项目管理必须做到管理方法程序化, 抓住了管理程序就等于抓住了管理的动脉。因此, 一切管理活动只有按程序运行, 才能掌握主动, 消除被动, 否则, 主动也可能变为被动。

4. 项目管理的组织协调性。

项目管理的组织协调, 实质上就是整合各相关建设资源, 使其更好地为项目建设服务。及时、高效的组织协调能给项目建设注入活力, 从而提高其主观能动性。反之, 则会给质量、进度、投资带来不利影响, 甚至危及现场人员生命和财产安全, 从而增加管理的被动性。

5. 工程监理方法的被动性。

建设工程监理方法无论是事后、事中, 还是事前控制, 大都是建立在施工单位的行为活动的基础之上的, 因此先天就带有被动性。

6. 工程监理手段的被动性。

工程监理的监理手段一般包括审查、见证、巡视、旁站、平行检验和签发监理指令等, 而这些行为活动大多发生在施工过程中的正在进行时或已经过去时, 带有很大的被动性。

(八) 工作内容不尽相同

工作内容主要是指管理或监理服务所从事的工作指向 (包括质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、信息管理、安全与文明施工管理以及组织协调) 。项目管理和工程监理在服务范围相同的前提下, 其主要工作内容大致相同, 但工程监理侧重于控制和协调, 项目管理则更侧重于管理和组织。

(九) 管理方法和管理手段不尽相同

工程监理的工作方法主要体现在事前、事中、事后控制上, 其主要手段是审查、见证、巡视、旁站、平行检验和签发监理指令等;项目管理的工作方法主要体现在组织协调上, 其主要手段是规划 (管理活动规划) 、核查 (技术核查) 、督查 (过程监督、检查) 、控制 (程序控制) 、纠偏改进 (目标纠偏, 方法、手段改进) 和下达指令性文件等, 使用这些手段及其成效主要都是通过组织协调这个基本方法实现的, 二者既有相同点, 又有不同点, 且侧重点也不一样。

三、结语

基于伙伴关系的项目管理模式研究 篇10

伙伴关系 (partnering) 在工程项目管理的研究应用起源于欧美发达国家。20世纪80年代, 由于建设项目中的索赔与诉讼等问题不断, 美国建筑行业开始尝试这一新的伙伴关系管理模式的研究与应用, 随后传入英国、澳大利亚等国。经过20多年的发展, 已日渐流行和成熟。我国香港地区由于受英国影响于20世纪90年代中期开始应用这一模式, 大陆地区对其研究还处于起步阶段, 也未曾应用。国内外学者对这一模式进行了一些研究总结。如Li等 (2000) 对伙伴关系的研究进行了总结, 并将其分为实证研究和非实证研究, 对后来的研究有非常重要的参考意见;陈华、李玉彬 (2005) 分析了伙伴关系在香港建筑业的应用现状和程序, 对国内实施这一模式很有借鉴意义;张连营、王争朋 (2006) 提出了伙伴关系概念模型, 并从行为学角度对伙伴关系进行了分析, 对进一步研究伙伴关系提出了指导。本文在前人研究的基础上分析了伙伴关系的理论基础, 建立了伙伴关系管理模型, 以期能为项目管理理论的进一步发展和完善提供借鉴价值。

1 伙伴关系的内涵分析

合作伙伴是指两个或两个以上的组织为获得特定的商业目标而达成长期的协定。通过优化配置各参与个体的资源达到整体效益的最大化, 为了协定中的共享资源, 往往需要突破传统的组织关系。新的组织关系基于各参与主体的相互信任、对共同目标的一致努力和对各方期望与价值的充分理解。合作伙伴管理模式突破了传统的组织界限, 是一种新的工程项目管理模式。它是指项目参与各方为了取得最大的资源效益, 在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定。这种协定使业主直接与设计商、承包商、供货商等项目参与方成为伙伴关系, 在充分考虑参与方利益的基础上, 通过确定共同的项目目标, 建立以不同工作组为单元的组织机构, 在相互信任的氛围中直接监督、管理项目工作, 并及时地沟通, 以避免争议和诉讼的发生, 培育相互合作的良好工作关系, 共同解决项目中的问题, 在实现项目目标的同时也保证参与各方目标利益的实现。核心理念是支撑合作伙伴模式顺利实施的驱动力和基本要素。合作伙伴模式实施过程的核心理念包括八个方面:信任、承诺、协同、宽容、理解、关心、相互依存和发展壮大。

2 基于伙伴关系的项目管理模型

经过以上对伙伴关系的理论基础和内涵地分析, 并结合我国项目管理现状与需求, 基于伙伴关系的项目管理模型可以从伙伴关系平台、项目管理组织体系和考核评价体系来构建, 他们的关系如图1所示:

2.1 伙伴关系平台。

伙伴关系旨在整合项目建设相关组织的资源, 其中项目建设者 (业主) 居于中心主导地位。需要建立以业主、咨询单位、设计单位、监理、承包商、供应商、政府机构、使用者、金融机构等利益相关组织参与的多层级伙伴关系管理模式, 这种模式属于“利益相关人级管理模式”, 是相对于“项目级管理模式”和“组织级管理模式”的组织创新。在组织研究领域, 随着全球经济一体化和信息技术的迅速发展, 组织存在的目的、价值、方式也需要进行相应的改变和创新:要修改组织价值的评价准则, 从只关心自身利益到关注组织的社会、生态、环境价值要拓展组织利益的相关群体, 从只关心组织拥有者利益到关心所有相关者的利益。在伙伴关系平台中, 需包含不同要素, 这些要素可以分为两类:一类是行为要素, 包括共同目标、态度、信守承诺、公平和信任, 其中信任是核心;另一类是交流要素, 包括开放、团队合作、有效沟通、问题处理方法和及时反馈, 这5个要素互相关联。行为要素属于互信机制, 其作用在于能促进交流要素的有效实现, 因为如果各参与方能建立相互信任的关系, 愿意充分地沟通, 使各种信息顺畅交流, 则能获得两方面的好处:一是可让信息流动加快, 从而提高工程实施效率;二是可鼓励各方分享经验和对问题的看法, 即增加了用于决策的数据, 使决策更为科学, 从而使决策价值最大化。因此, 伙伴关系平台需建立项目利益相关组织之间的合作模式、互信机制和交流方法, 通过综合协调和利益平衡机制, 实现项目管理各参与组织的资源、信息共享及整合、优化。

2.2 项目管理组织体系。

伙伴关系模式是帮助项目参与各方更快、更多地获得和处理项目信息, 以支持有效的决策。在建设项目具体的运作过程中, 建设主体各方主要围绕业主的需求, 以业主为中心进行项目建设任务。因而可以建立伙伴关系工作小组, 由独立第三方担任工作小组的主持人, 小组成员包括:业主方、设计方、总承包方、监理方、主要分包商和供应商。小组成员要有代表性, 不宜过多。小组成立之后召开会议, 商讨合作各方的权益责任, 明确分工和组织架构, 作出相应承诺, 签订协议, 各方应严格遵守执行。

协议的内容主要包括:合作各方的职权分配和监督;建立有效的沟通机制, 问题及争端的解决程序;制定相应的项目争议处理机制;具体项目工作组划分及具体方案的实施;项目资源共享与数据共享系统;建立例会制度及开会时间、频率。

在工程项目具体实施过程中, 各方遇到问题及时有效的沟通解决。各方就进度、质量、成本控制等情况相互通报, 及时协调解决。

2.3 评价与激励机制。

项目管理中组织间运用激励机制是伙伴关系理论的自然延伸, 包含着双赢甚至多赢的思想。以业主与承包商之间的合同关系为例, 业主与承包商之间的关系通常根据合同建立, 但传统合同的内容在一定程度上所建立的是一套惩罚体系, 并不能鼓励承包商按规定的时间和质量更好地完成工程。特别是在当今承包市场竞争激烈、承包利润普遍较低的情况下, 承包商甚至期望工程有更多的变更和更多的问题发生, 才有机会进行索赔以获得额外利益。而激励机制则为承包商提供了另一种机会, 即依托工程顺利实现业主期望的目标来获得额外奖励。这种奖励可以看作业主的一种策略。从对激励机制的调研结果来看, 奖励资源的支出并不会增加工程总成本, 表明奖励支出可以获得更大的由于工程风险费用降低带来的回报。

对组织和项目实施的评价有助于达到如下目的:a.组织的运作符合总体战略方向;b.及时发现问题并发出早期预警;c.组织内和组织间交流经验, 吸取各方的教训, 达到知识共享;d.实现组织运作和项目实施管理水平的持续提高。

此外, 激励制度需要体现利益相关者“利益共享、风险共担”的原则, 就是使每一个利益相关者都能够从成功的项目管理中获取应有的利益, 在成功完成项目实施目标的同时也实现自己期望的目标。

3 结论

我国自1982年“鲁布革冲击”以来, 我国开始了工程项目管理模式的研究与改革。一方面借鉴国际上成熟的经验, 另一方面结合我国的实际, 在实践中不断总结与完善。伙伴关系模式在国外以得到成功应用, 并取得了良好的绩效。而在我国建设市场, 建设主体各方之间相对独立, 以合同关系为主, 维护自身利益。有时出现对立情况, 最终影响项目的成功实现。而本文的伙伴关系模式通过在项目参加各方之间建立信任、合作关系可实现沟通协调、共享资源和信息, 消除内耗, 变利益纷争为实现共赢。引入这一模式可提高我国工程项目的管理水平, 增强建筑企业核心竞争力。

参考文献

[1]吕文学, 马萍萍, 张连营国际工程项目管理新模式——伙伴关系[J].建筑经济, 2003 (5) .

[2]张连营, 王争朋, 张杰.伙伴关系模式的发展以及对中国建筑业的启示[J].中国工程科学2006 (8) .