战略评价

战略评价（精选十篇）

战略评价 篇1

一、以非财务指标补充财务指标的观点

持这种观点的人认为, 业绩评价应在现有财务业绩评价的基础上增加非财务业绩指标, 来作为对财务业绩指标的补充。他们强调业绩评价中对企业竞争力的关注, 但没有提出具体的评价模式。这种观点的代表人物有Drucker和Hall。Peter Drucker (1995) 的研究说明了企业组织搜集其主要竞争对手信息的重要性。同时强调每一个企业组织都需要一个核心能力:改革。他认为评价一个企业改革的出发点不能仅从其自身业绩出发, 而应仔细评估其所处行业在一定时期内的改革。他强调业绩评价系统必须首先突出管理部门的思想意识, 通过设计一系列特定性质的问题, 提醒雇员注意真正需要重视的方面。Robert Hall (1998) “四尺度论”认为评价企业的业绩需要以四个尺度为标准, 即质量、作业时间、资源利用和人力资源开发。他将这四项非财务指标导入企业的业绩评价系统, 并认为组织可以通过对上述四个尺度的改进, 减少竞争风险, 特别是对作业时间的重视对增强企业竞争力十分重要。

二、以利润计划为起点的观点

持这种观点的代表人物是Robert Simons他认为, “利润计划是管理者用来对他们的业务和运营计划定价、在各种不同的行动之间取得平衡、建立绩效和责任目标、评估业务表现是否达到各方面要求时所运用的主要工具”。Robert Simons提出了利润轮盘模型 (Profit Wheel Model) 理论, 其中的三个轮盘分别指利润轮盘、现金轮盘和投资报酬率轮盘 (ROE轮盘) , 运用利润轮盘模型可以对战略实施过程中的销售额、利润、现金流量、新增投资、权益回报、利润率和资产损失进行精确估计。Robert Simons的利润轮盘模型理论框架强调管理层对公司战略的真实含义做出清晰的解释, 在组织内部进行战略沟通, 在战略实施过程中对其效果进行评价, 并且认为利润计划是“推动企业提高绩效的重要基础。”

三、以最佳实践者为标杆的观点

将最佳实践者 (best practicer) 的业绩作为考核自己业绩的标准, 可以发现企业同行业内最佳实践者业绩之间的差距, 从而为改进业绩指明方向, 这种方法被称为标杆法 (benchmarking) 。标杆法最早被认为应用于美国的通用电器公司 (GE) , 90年代之后成为一种重要的管理工具。但有学者认为, 过程、最佳实践和业绩具有特定的组织依赖性, 具体业绩不能脱离具体的环境, 最佳实践者的最佳实践不一定能够适应于本组织。

四、以战略过程为中心的观点

持这种观点的人认为, 业绩评价的目的是为了辅助战略的成功实施, 业绩评价的目标应与战略目标一致, 业绩评价的框架模式、指标的设置都应该体现企业的战略。

在以战略为中心的评价模式中, 最具代表性和影响力的是Kaplan和Norton的平衡记分卡 (The Balanced Scorecard) (1992年、1996年) , 平衡记分卡从四个角度 (财务、内部业务、顾客、学习与创新) 来综合评价企业的业绩, 并且通过建立因果关系将最后的财务目标与其驱动因素联系起来, 指出了战略目标与实现目标的途径之间的关系。平衡记分卡的理论出发点重在追求战略实施过程中矛盾的平衡, 包括了战略目标与其驱动因素之间的平衡, 近期目标与战略远景之间的平衡、内部经营与外部需求之间的平衡, 旨在全过程地进行战略沟通、全方位地促进企业战略的实施。

针对平衡记分卡在使用过程中反馈时间过长的缺陷, 有学者在其基本原理的基础上做了进一步的研究, 其中有Anne J.Jensen与Andrew P.Sage (2000年) 提出的动态平衡记分卡 (DBSC) 。动态平衡记分卡主要是应用系统动态学原理, 以平衡记分卡的四个维度为研究基础, 依据个案公司的特性与历史资料进行基本仿真, 将模型做效度测试和最适化仿真, 然后在不同策略中选取最优的策略。动态平衡记分卡主要是针对静态记分卡策略和绩效之间的反馈时间过长提出的, 目的是要达到策略与中短期的绩效相联系, 动态地产生一个最佳的业绩指标评价系统。

针对平衡记分卡中四个因素的因果关系不明确, 并且对主要的资金管理者和供应商的贡献阐述不明确的问题, Sheffield大学的Kanji教授在2001年提出了KBS (Kanji’s Business Scorecar) 的概念, KBS结合了TQM (Total Quality Management) 和KBEM (Kanji’S Business Excellence Model) 的基本原理和分析方法, 试图取得这样一个不断发展进步的循环:资金持有者的满意度提高促使收入的增长和投资者的高回报;收入的增长加大了内部经营和学习发展的资金投入;内部经营和学习的改善有助于提高资金持有者的满意度并给企业创造更大的财富。

在以战略为中心的观点中, 另一重要的业绩评价模式是Lynch等人于1990年提出的业绩金字塔模式 (performance pyramid) , 业绩金字塔模式分为四个层次。最高层是公司战略;第二层将战略目标传递给业务单位, 分解成市场目标和财务目标;第三层再把上一层的目标分解到业务经营系统, 由顾客满意度、灵活性和生产效率来表达;第四层将目标分解到作业中心, 它们由质量、交货、周转期和成本构成, 质量和交货影响顾客满意度, 交货和周转期影响灵活性, 周转期和成本影响生产效率。业绩金字塔模式的特征在于它明确了战略目标应该是整个业绩评价体系的起点, 对业绩的评价和控制最终是为了实现战略目标, 它以金字塔的形式将战略目标逐级层层分解, 使业绩目标信息渗透到各组织层面, 清晰地表达出战略目标与实现目标的途径之间的关系。目标自上而下分解, 信息则自下而上反馈回去, 使战略目标的制定、实施、控制和反馈形成一个动态的循环过程。

五、超越平衡计分卡的观点

针对平衡记分卡把股东的利益作为组织的战略起点, 不少学者对此提出质疑, 认为这种评价模式忽略了其他利益相关者的利益。Anthony Atkinson (1998) 提出了利益相关者的战略业绩评价体系。他认为组织由许多利益相关者构成, 包括股东、供应商、顾客、雇员、社区、政府等, 组织的利益相关者有两个基本特性:他们影响组织目标的实现, 在帮助组织实现目标的同时他们要求得到相应的回报。以这一观点构建的业绩评价体系中最有代表性的绩效棱柱理论 (Performance Ptism) 。“现在以及将来, 对组织来讲, 能够长期生存和繁荣的最好途径是考虑其所有重要的利益相关者的需求, 并且努力满足他们的需求”。绩效棱柱模式是Andy Needly, Chris Adams以及Mike Kennerley于2002年提出的一种战略绩效管理模式, 这一框架由五个部分构成, 即利益相关者贡献度、利益相关者满意度、战略、过程和能力。绩效棱柱设计的起点和宗旨是利益相关者的满意度, 并由此出发来形成企业的战略、确定企业的内部过程、发展企业的能力并评价利益相关者的贡献程度, 从而使这五个部分在逻辑上形成一条因果环。绩效棱柱模式最大的特点是将所有关键的利益相关者都加以考虑并作为业绩评价的立足点, 从而降低了企业的经营风险并为企业未来的发展创造一个良好的内外部环境。

娃哈哈经营战略评价 篇2

题目：娃哈哈集团的经营战略评价

学 生： 朱宝 学 号： 201007010227 院（系）： 管理学院 专 业： 工商管理专业 指导教师： 邓鲲鹏

2013年10月20日

娃哈哈集团的经营战略评价

工管102班：朱宝 指导老师：邓鲲鹏（陕西科技大学管理学院 陕西 西安 710021）

摘要：市场竞争大浪淘沙,有些企业经营蒸蒸日上,不断拓展,而有些企业却日益萎缩,被淘汰出局。我国有很多企业先后步入多元化发展的道路，成功和失败的案例也很多，在多元化日趋渗入企业的经营模式之际，娃哈哈瞄好时机也投入到多元化发展的潮流之中，娃哈哈集团的多元化发展有成功也有黯业能在多元化发展道路上越走越远。关键词:娃哈哈，多元化，经营战略

WaHaHa Group Management Strategy Evaluation ABSTRACT: Competition in the market sweep, some enterprise progresses day by day, continue to expand, and some companies are shrinking, elimination.Successively into the diversified development of roads there are a lot of enterprises in our country, many success and failures, the gradually infiltrate enterprise diversification management pattern, wahaha at good time also into the development trend of diversification, the diversification of wahaha group has successfully also has a dark side, we analyses the diversification development strategy to food and beverage industry at home and abroad have the effect of reference, the hope can more businesses in a diverse way more walk more far.Key Words: Wahaha, the diversification, the management strategy 1 娃哈哈集团的发展历程

1.1 艰苦创业

1987年娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师靠着14万元借款靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家开始了创业历程，第二年为别人加工口服液第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果和“喝了娃哈哈吃饭就是香”的广告一炮打响走红全国。1990年创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关完成了初步原始积累发生在小学校园里的经济奇迹，开始引起社会和各级政府的广泛关注。

1.2 历史转折

1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始

步入规模经营之路。

1.3 多元发展

2002年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作为跨行业发展的起点。引进欧美的设计人才以一流的设备、一流的设计、一流的面料，高起点进入童装业，按国际“环保标准”组织生产并采取零加盟费的方式吸引全国客商加盟，在全国首批开立了800家童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一，初步显示了娃哈哈跨行业经营的信心和决心，为开创企业发展新支点进一步向多元化企业进军奠定了基础。娃哈哈集团现状

杭州娃哈哈集团有限公司，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。在全国27个省市建有80余家合资控股、参股公司在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达121亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，已形成年产饮料600万吨的生产能力及与之相配套的制罐、制瓶、制盖等辅助生产能力，主要生产含乳饮料、瓶装水、果汁饮料等八大类产品。公司董事长兼总经理宗

“五一”劳动奖章、全国优秀企业家、2002CCTV中国经济人物、优秀中国特色社会主义事业建设者、袁宝华企业管理金奖、2005中国最具影响力的企业领袖等荣誉并光荣当选十届全国人大代表。娃哈哈集团多元化发展路线

3.1 从营养液到果奶

“娃哈哈”品牌诞生于1987年，在强力的广告宣传下娃哈哈儿童营养液的销量急速增长，1990年销售额便突破亿元，1991年更是增长到四个亿。娃哈哈在两年之内也成功成长为一个有极大影响力的儿童营养液品牌。1992年，娃哈哈又开发出针对儿童消费者的第二个产品——果奶。虽然当时市场上已存在不少同类产品，但凭借娃哈哈营养液的品牌影响力再加上两年来建立的销售渠道和规模生产的优势，果奶上市并没遇到什么困难一度占据市场的半壁江山。

3.2 突入纯净水

1995年，当娃哈哈决定进入成人饮料市场，并延用“娃哈哈”品牌生产纯净水时，受到了几乎一边倒的非议。一个儿童品牌如何能打动成人的心是娃哈哈面临的最大挑战。针对这个垂直性的品牌转采取多品牌战略。但考虑到创造新品牌所涉及到的巨额推广费用以及娃哈哈当时的资金情况，宗庆后决然地坚持了品牌延伸之路。相应的在广告宣传上娃哈哈纯净水淡化了原先的儿童概念采用了“我的眼里只有你”、“爱你等于爱自己”等宣扬年轻、活力、纯净的时尚感觉寻找在成人特别是年轻人心中的品牌认同。先不论这次延伸的是非对错，娃哈哈依托纯净水使企业规模和实力都完成了一次飞跃.3.3 拓展童装市

为了拓展利润来源，娃哈哈在业务上又进行了一次大胆地跳跃。调查显示，中国童装市场潜力巨大中国0-12岁的少年儿童有2.78 亿之多，而我国童装年产量只有不到6亿件，人均不足三件。童装市场规模及潜力极其诱人，并且该行业内长期以来尚无强势品牌。行业竞争远不如成人服装，更不如饮料业竞争激烈，这的确给娃哈哈带来契机。2002年8月娃哈哈决心进军童装市场并宣称要在2002年年底在全国开2000家专卖店，完成跑马圈地为塑造一个儿童服装品牌奠定基础。娃哈哈运作童装的思路是以OEM进行贴牌生产，以同专业童装设计单位合作的方式完成设计以零加盟费的方式尽快完成800多家专卖店。初次受挫后，宗庆后并不承认是品牌延伸上的问题，坦言是“对整个市场需求的估计不足”并对娃哈哈童装在一年内创造了两亿元的收入还是感到满意。对娃哈哈集团多元化发展的讨论

4.1 采取从相关多元化到非相关多元化的发展路径

纵观娃哈哈的多元化发展道路，不难发现它走的是从相关多元化到非相关多元化发展的道路。如从最初的儿童营养液到果奶，纯净水甚至可乐都是在“水市场”里拓展多元化的道路。娃哈哈饮料产品线的成为一大竞争优势，国内竞争对手单薄的产品线难以与其多系列产品相抗衡，这些产品相互之间具有战略上的适应性，在技术、工艺、销售渠道、市场管理技巧等方面有共同或相近的特点，使其可以共享娃哈哈精心编制的渠道资源，供应链优势也可以得到最大的发挥。纯净水和童装之间很可能是此消彼长的关系。一般来说相关多元化较容易成功而非相关多元化则具有较大的风险性。在企业有剩余资源有形资源、无形资源的情况下宜采取相关多元化战略。特别是围绕企业核心技术展开的相关多元化。娃哈哈集团拥有世界上先进的饮料生产线技术水平、包装工艺以及销售渠道都是世界一流的。它有能力在水市场上占领一席之地。因此娃哈哈相关多元化发展是正确的选择。

4.2 提升了企业的综合实力

娃哈哈的纯净水项目为娃哈哈积累了数十亿的资产，并形成了强大的生产能力和销售网络。从品牌角度来看借助于纯净水的成功，娃哈哈作为一个全国性强势品牌的地位最终确立下来，其影响力今非昔比。在国内的饮料市场竞争格局中,充分体现了品牌价值的实力。近期调查结果显示,娃哈哈作为饮料行业“老大”占据着中国近30%的瓶装水市场份额、15%的软饮料市场份额。国内企业在国际巨头们的挤压下,竞争环境更趋严峻,虽使尽全身解数,仍然前途未卜。当然,亦有娃哈哈等企业,一边向资本敞开大门,一边以更时尚的产品、卓越的营销攻城掠地,迅速地开疆拓上。各种饮料产品的推出并且受到市场欢迎，娃哈哈的品牌效果也越发强大，由此牵引出的各种新饮料也得到大众的承认。娃哈哈近几年来的营业额几乎是稳步连续上升可见它的综合实力也在逐年提升。

4.3 模糊了顾客对其的品牌认知

2002年，娃哈哈集团宣布涉足童装产业时，它的品牌延伸遭遇了各种争议、质疑而这已经不是第一次了。早在1995年，这个品牌从儿童饮料向成人饮料的发展就曾被指为最大的冒险。从儿童饮料到成人饮料娃哈哈的产品利益完全改变了。虽然从广意上说娃哈哈产品仍然在饮料领域但这个范围定义

得过于宽泛。娃哈哈赖以起家和立身的“营养液”和新产品“纯净水”毕竟是两种差别极大的饮品。而且在中国人心目中“营养液”更贴近于保健品的概念而不是饮料。幸亏中间有“果奶”过渡才使产品利益冲突略有缓冲。总结

拥有多元化经营战略所需要的资源是企业多元化经营成功的关键因素之一。这些资源包括可以在任何环境中使用的货币资金、厂房、土地等, 它们的通用性较强, 企业是否拥有以及拥有量都较容易量化和掌握。娃哈哈集团作为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，总资产达121亿元2006年，公司实现营业收入187亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续9年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。有雄厚资金作为后盾，为娃哈哈走上多元化发展道路做好了铺垫。如果企业没有足够的现金支持，新的多元化业务会拖垮原有业务。这个原则体现在麦肯锡等国际咨询公司用在给国内企业的咨询建议中，比方说将业务分成种子业务、重点业务、核心业务，其背后的假设之一就是利用核心业务的现金流来支持新业务的发展。多元化经营所需要的专用性资源如人才、技术等, 可能并不容易获得。因此, 企业在进入新的产业时, 应高度重视资源的问题。

参 考 文 献

战略评价 篇3

[关键词] 战略环境影响评价建议

自《中华人民共和国环境影响评价法》正式开始实施后，我国原来只单纯针对建设项目进行的环境影响评价，扩大到对发展规划等战略性活动进行环境影响评价，我国的环境影响评价制度将由此向全局性的战略环评方向逐步展开。然而，从理论探讨的角度而言，该法的实施还只是为理论研究提供了一个更加现实、具体的平台，因而我们还完全有必要进一步认识战略环境影响评价的含义，借鉴发达国家的比较成功的做法，以促进并保证战略环境影响评价制度在我国的有效实施。

一、战略环境影响评价(SEIA)的基本含义

战略环境评价这一术语在国内外学术界出现是在本世纪90年代以后。众多不同领域内的学者从各自的角度展开了对战略环境影响评价含义的认识：

有的学者认为，战略环境影响评价(Strategy Environmental Impact Assessment即SEIA)是指对政策、计划或规划及其替代方案的环境影响进行正式的、系统的和综合的评价过程。

有的学者从环境经济学的视角出发认为，战略环境影响评价(SEIA)是指对政策(policy)、计划(plan)、规划(program)(简称3P)及其替代方案的环境影响进行系统的和综合的评价过程。

有的学者认为，战略环境影响评价是对规划环境影响评价、区域环境影响评价、环境累积评价、总体环境评价等概念所进行的高度概括。

根据我国权威的环境法学学者的观点，战略环境评价，也叫宏观活动的环境影响评价，是指进行某项重大活动(如经济发展政策、规划，重大经济开发计划等)之前，事先对该活动可能给环境带来的影响进行评价，由法定评价主体依照法定程序对法律规定范围内的有关经济发展的政策、规划、计划等战略活动及其替代方案的环境影响进行正式的、系统的和综合的评价，查明或判定该拟议进行的活动是否符合我国环境资源保护的要求，并在此基础上，提出该活动是否可以实施的建议或结论，或者在诸替代方案中选出经济上可行、对环境的不利影响最小的实施方案，并对可能产生的环境影响提供或设计可行的预防、补救措施。

二、国外发达国家战略环境影响评价制度的发展

1.美国的战略环境影响评价制度的发展

美国战略环境影响评价制度的主要法律依据是《1969年国家环境政策法》及其后的修正案和美国国家环境质量委员会（Council on Environmental Quality，CEQ）制定的《关于实施国家环境政策法程序的条例》即《CEQ条例》。

战后，根源于片面、局部的调整保护方法不能制止环境质量继续恶化，必须寻找一种全面的，整体的方法对待环境问题的缘故，产生了美国的《国家环境政策法》，也产生了贯彻“预防为主”原则的环境影响评价制度。到1970年代末美国绝大多数州相继建立了各种形式的环境影响评价制度，美国的环境质量委员会在1978 年指出，所谓的政府行为包括了政府政策、规划、计划。此后，联邦政府许多部门（如能源部）开始考虑将环境评价结合到部门的发展规划中，尤其是房屋与城市开发部在1981年编制了《区域环境影响评价指南》，旨在帮助评价在大城市范围内的开发或再开发及其可选方案的环境影响；加利福尼亚州在1986年通过了《加利福尼亚环境质量法》（CEQA），要求将环境影响评价的范围从项目拓展到政府的决策、规划和计划。1997年纽约州还制定了专门的《环境质量评价法》

美国《国家环境政策法》规定环境影响报告书的内容包括：(1)拟议行动的环境影响；(2)实施该拟议行动不可避免地会产生的对环境的负面影响；(3)拟议行动的替代方案；(4)对人类环境的短期利用的地方利益与维持和提高其长期生产力之间的关系；(5)实施该行为所可能引起的任何无法恢复和无法补救的耗损等。

CEQ条例规定，环境影响报告书，应以比较的形式陈述拟议行动及其替代方案的环境影响，从而清楚地阐明问题的含意并为决策者和公众的选择提供明确的依据。替代方案又分为基本替代方案(Primary Alernative)、二等替代方案(Secondary Alternative)和推迟行动，对替代方案的特别重视和对补救措施的要求是美国环境影响评价报告书的一个突出特点。

2.国外其他国家战略环境评价制度的进展

20世纪80年代末，由于认识到单个建设项目环境影响评价的不足，开始将环境影响评价的应用扩展到政策层次；战略环境评价应运而生，并开始得到世界范围的广泛接受，许多国家和地区制定了相应的法律法规和实施导则。

荷兰在1987年建立了法定的SEA制度，要求对废弃物管理、饮水供应、能源与电力供应、土地利用规划等进行环境影响评价；1989年，荷兰修改了《国家环境政策规划》，规定了荷兰到20世纪末的环境战略，这个《规划》的宗旨就是要求对所有可能引起环境变化的政策、规划和计划作SEA。

新西兰1991年制定的《资源管理法》规定了两类环境评价，一是政策和规划的环境评价，另一是资源开发许可的环境评价。作为环境评价对象的政策和规划包括三个层次：一是中央政府制定的不同领域的国家政策报告；二是各地区政府制定的地区政策报告；三是各地方政府，包括区和市制定的区域规划。

1995年，加拿大颁布了《环境评价法》，对环境评价做出了全面的规定，其中也包括战略环境影响评价。1999年，加拿大还发布了《政策、规划和计划提案环境评价内阁指令》，它适用于提交各个部长和内阁批准并在实施过程中可能产生显著影响（包括有利和不利）的政策、规划和计划提案，该指令明确将政策、规划和计划提案的环境评价称为“战略环境评价”。

俄罗斯总统1995年11月23日公布的 《俄罗斯联邦生态鉴定法》，将生态鉴定的对象规定得十分广泛：将实施后可能对自然环境造成不良影响的俄罗斯联邦各种规范和非规范性法律草案，须经俄罗斯联邦国家权力机关核准的，作为预測俄罗斯联邦生产力发展和布局依据的各种材料等，都必须进行生态鉴定。

欧盟1996年提出《特定规划和计划环境评价指令》的议案，要求成员国在批准或采纳一项规划和计划之前应对其潜在的环境影响进行充分的分析、论证和评价，并提交公众审议，而且该指令对哪些规划和计划应当进行评价以及评价的内容和程序都作了规定。尤其值得注意的是1997年4月欧盟（EC）发布了战略环境评价导则（草稿）《Draft Directive on SEA》，并要求其成员国最迟在1999年底以前执行。

三、完善我国战略环境影响评价制度的建议

1.完善公众参与制度

国家进行环境管理和监督，必须依靠广泛的社会支持，依靠公民和社会团体的积极参与。公众参与在美国战略环评的各个阶段中是十分普遍的，相比之下，我国目前的公众参与战略环境影响评价的制度尚需进一步完善。

(1)环境知情权是公众行使环境决策参与权的基础，所以应该建立信息适度公开制度。依法必须进行环境影响评价的国家机关，应当通过适当的形式向公民、其他社会团体以及国家机关、企业和组织发布与该环境影响评价活动有关的信息，满足公众“知情”的需要。

(2)应该将评价者和决策者对公众意见的反馈措施具体化。如美国CEQ条例中对公众参与意见的反馈有非常详细的规定。即主办机关在准备最后的环境影响评价报告书时应考虑来自个人或集体的意见，并且采取以下一种或多种手段予以积极回应：第一，修正可选择方案，包括原方案；第二，制定和评估原先未加认真考虑的方案；第三，补充、改进和修正原先的分析；第四，作出事实资料上的修正；第五，解释所提意见因何不加采用。我国可以借鉴这种制度，建立具体的公众意见反馈制度，细化跟踪评价制度，这样才利于公众对于他们意见的处理、采纳、实施情况的监督，从而确立一种良性互动的环境保护机制。

(3)逐步扩大依法可以参与环境影响评价的公众数量和范围，一方面，应该逐渐赋予广大的环境保护群众性组织，和虽然未组织起来但十分热心公益性环保事业的民众的参与主体地位和相应的权利；另一方面，逐步扩展战略环境影响评价对各级各类政策的适用范围，使公众参与的对象范围渐次达到满足其行使环境民主权利，维护自身环境利益的需要。

2.渐次扩展我国战略环境影响评价的范围

参考国外多数国家在战略环境影响评价制度中对政府相应的具体或抽象行政行为都纳入了战略环境影响评价之列。而我国《环境影响评价法》规定的战略性活动则只包括规划，行政立法和政策未列入评价范围；并且还有一部分规划被排除了，如国务院的规划，市级、省级人民代表大会及其常委会、人民政府编制的规划；还有一部分规划的战略环评从其编制和审批来看，也有可能事实上会被轻视了。由以上可以看出，现行《环境影响法》规定的范围明显过窄。笔者认为应将地方性法规、规章及相关政策也纳入战略环境影响评价的范围，并渐次扩展到行政法规，以彻底扭转我国环境保护领域“小范围有序，大范围无序”的被动局面。可以由经权力机关专门授权的环境保护专业机关对国家政策、地方性法规、规章等规范性文件草案进行环境影响评价。

3.在战略环境影响报告书中增加替代方案

环境影响评价所寻求的不是那些没有环境影响的发展项目，而是旨在找出任何情况下在环境和社会经济方面都是最佳的项目选择方案。因此，战略环评项目的替代方案及其环境影响分析应是战略环境影响报告书的重点内容。我国的战略环境影响评价制度中应该增加替代方案的有关规定，以便于通过各种方案的权衡与综合作出最佳决策。同时，必须按照一定的标准(如技术可行性、经济可行性)设定替代方案。在战略环境影响报告书中，拟定主体应该尽量充分地提供各种具有可行性的替代方案，并对其环境影响进行科学的分析和预测。

4.完善评审体制

建议采取两级评审体制，即中央级和省级。中央级主要负责中央政府政策、规划、计划的环境影响评价及跨省区的对环境有重大影响的区域环境影响评价和项目环境影响评价的评审。剩余的环境影响评价由省级负责，包括本省的政策、规划、计划的环境影响评价及区域环境影响评价和项目环境影响评价等的评审。同样，省政府的政策、规划、计划的环境影响评价报告书应由省人大或其常委会审批。立法还应加强对审批部门的法律约束，以保证环境影响评价立法目的的实现。

5.健全环境影响评价法律责任制度

健全的法律责任制度是法律的权威与尊严的根本所在，我国当前主要是采用行政处罚的手段来追究环境影响活动中当事人的法律责任。单纯用行政处罚不足以对那些可造成环境破坏、危害公众健康的严重违反环境影响评价制度的行为进行严厉处罚和有效打击。因此，对于未按法律要求举行有公众参与的听证会、论证会的专项规划编制机关，应该规定相应的法律责任，特别是宽严适度的法律制裁措施，参与各方才会增强责任感，战略环境影响评价制度才能得到切实遵守。

环境执法是一个专业技术性很强的综合性、多元性的执法活动。由于环境影响的潜在性、累积性和灾害放大性，使得环境影响评价的后评价不仅周期长，而且责任主体不易明确，因而要强化相应的法律责任制度，完善监督检查机制：不仅针对管理相对人，而且对执法主体本身的法律责任、违法决策相关人员的法律责任都应加以明确；要结合我国现行的法律监督机制对环境影響评价的全过程进行有效的监督，保障环境与发展综合决策机制方能得以有效地运行。

参考文献：

[1]刘娟于庆东:面向可持续发展的战略环境评价研究[J]. 环境科学与技术，2006,（5）

[2]李峰左建安:我国战略环境影响评价及其规范化初探[J]. 能源环境保护，2006,（2）

[3]袁志华夏维陈凌李玉明:战略环境影响评价解析[J]. 农业环境科学学报，2006，25,（增刊）

[4]李爱年胡春冬：中美战略环境影响评价制度的比较研究[J]. 时代法学，2004,（1）

竞争战略选择与业绩评价体系 篇4

一、企业基本竞争战略选择

根据战略管理大师迈克尔·波特的观点,一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力,即买方侃价实力、供方侃价实力、潜在进入者的威胁、替代品或服务的威胁和现有公司间的争夺。一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内部处于最佳定位,保卫自己,抗击五种竞争作用力,或根据自己的意愿来影响这五种竞争作用力。战略制定的关键就是要深入到表面现象之后分析竞争压力的来源。对于表象之后的压力来源的认识可使公司的关键强项与弱项突出地显露出来,使公司生机盎然地在其产业中定位,使战略变革可能产生最大回报的领域清晰化,并且使产业发展趋势中最具有机遇和危险的领域显露出来。

波特将企业的竞争战略分为三种基本战略:总成本领先战略、标歧立异战略、目标集聚战略。但从战略选择的实质来看,目标集聚战略其实是标歧立异战略的进一步延伸。所以,在本文中,将企业的基本竞争战略选择分为两大类,即总成本领先战略和标歧立异战略。

这里需要特别说明的是,本文的分析是以某一企业仅选择一种战略为假设条件。这是因为,虽然企业有可能成功地选择一种以上的基本战略作为其目标,但是这种情况实现的可能性往往很小。因为有效地贯彻任何一种基本战略,通常都须全力以赴,并辅以一个组织安排。如果公司的基本目标不只一个,则这些力量将被分散。并且,同时获取成本领先和标歧立异的竞争地位通常也是互相抵触的,因为标歧立异本身通常成本高昂。标歧立异的企业通常会有意地抬高成本。与此相反,成本领先战略常常因为要求企业产品标准化、降低营销费用等而不得不放弃某些歧异性。从企业经营的角度来看,长时间维持优于平均水平的经营业绩,其根本基础是持久性竞争优势。尽管企业相对其竞争对手有很多优势和劣势,企业仍然可以拥有两种基本的竞争优势:低成本或歧异性。一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为。成本优势和歧异性又由产业结构所左右。这些优势源于企业具有比它的对手更有效地处理五种作用力的能力。

二、战略管理、战略评价与业绩评价

企业战略管理是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动,包括战略分析、战略选择、战略实施和战略评价四个阶段。战略分析阶段包括对企业内外环境分析,确定企业宗旨,并将企业的宗旨转化为具体的战略目标;战略选择阶段主要是提出、评估、选择战略方案和选择实现战略的主要路径;战略实施阶段是为企业战略目标服务的阶段性战术目标的执行阶段,包括制定年度目标及政策,资源配置等;战略评价阶段包括重新审视外部和内部因素、度量和评价业绩、对战略采取纠正措施等。这四个阶段构成一个动态的战略管理控制过程。从战略管理的动态循环来看,业绩评价是企业战略评价的重要组成部分,它将业绩评价制度与企业战略联系起来。企业的战略选择不同,实施战略的具体步骤不同,相应的业绩评价内容和方法也不相同。也就是说,企业选择低成本战略和标岐立异战略所涉及的评价内容和方法是完全不同的,这也是本文所要研究的重点。

现代战略管理更注重目标的长期性、利益的全局性和因素的全面性。目标的长期性是指企业的长期目标和短期目标相统一,短期目标服从长期目标的需要。企业战略管理为实现企业长期利益最大化服务,使企业保持长期的竞争优势,并通过短期的分阶段目标来实现。利益的全局性是指企业的局部利益和整体利益相统一,局部利益服从整体利益。因素的全面性是指企业在决策时,应同时考虑内部因素与外部因素的影响,将眼光从企业内部扩展到企业外部,以实现企业和环境的动态协调。

由此可见,战略管理目标的转变,战略管理特性的确立,对传统的业绩评价提出了新的挑战。首先,业绩评价工作必须有利于企业长期目标的实现,指标体系的设计要有利于企业长期竞争优势的形成。其次,指标体系的设计要有全局观念,突出企业的整体利益。要区分影响整体利益和局部利益的因素,加强对影响整体利益的不可控因素的预测,把定性指标与定量指标有机结合起来。再次,指标体系的设计要有环境适应性。战略总是面向未来,未来总是充满风险的。企业面向未来的经营决策是外向型决策,指标体系的设计要体现外向型决策的要求,把业绩评价和战略管理有机统一起来。

三、企业业绩评价体系框架设计

1. 企业战略选择评价框架。

这里对企业战略定位的分析主要采用波特的五力模型,主要原因在于,在一般情况下,企业确立的战略越能防御五种竞争力,就越能够以有利于企业的方式来调整竞争压力,该战略也就越能够帮助企业建立持久的竞争优势,企业通过实施该战略取得成功的机会也就越大。因此,企业在进行评价时,应首先以其内部所具有的资源优势对五种竞争力对自身的影响程度进行分析,以评价企业的战略选择是否适当。(1)对现有企业间的竞争进行分析。通过此分析,可以了解在同市场范围内各企业的价格竞争与非价格竞争,如产品创新、广告、公关和服务等,以及竞争者的竞争强度。(2)新进入者的威胁。新进入者加入到本行业中来,便会产生更多的生产能力,从现有和潜在的市场中抢占份额,加大企业间的竞争程度。新竞争者进入市场的数量和速度,在很大程度上取决于进入市场的障碍,进入市场的障碍多,新进入者就难以在短期内靠企业的力量予以克服,市场竞争的强度就会比较平稳,反之,市场竞争的强度就显得比较激烈。(3)供方侃价能力。供方的议价能力也直接影响到行业的利润水平。力量强大的供应商,通过强有力的议价地位,提高产品的销售价格,从行业中转移更多的利润。(4)买方侃价能力。购买者的侃价能力的强弱对行业的盈利水平也具有决定性的影响。而购买者的侃价能力又取决于购买者的数量、购买者集中化程度、购买者的低转移成本。(5)替代品的威胁。替代品的威胁对企业也会产生潜在的影响,因为,从战略管理的角度看,竞争不再局限于行业内部,无论行业内还是行业之外,很多企业都在参与生产替代品的竞争。通过对这五种竞争力对企业的影响程度进行分析,可用层次分析法设立分析和评价企业战略选择的基本框架进行评估。对企业战略评估是进行业绩评价的第一步,通过层次分析法对企业的战略选择分析后,则可根据企业的战略选择分析企业的业绩。

2. 企业业绩评价指标体系框架设计。

我国战略环境评价能力建设综述 篇5

我国战略环境评价能力建设综述

本文通过文献回顾,综述了目前中国战略环境评价开展的.现状,从人才培养、理论与应用技术研究、公众参与、审查与监督机制等方面分析了实践中存在的问题.在系统总结中国政府战略环境评价能力建设进展的基础上,提出了一些应对建议措施.

作 者：吴婧 姜华  作者单位：吴婧(南开大学战略环境评价研究中心,天津,300071)

姜华(国家环保总局环境工程评估中心,北京,100012)

刊 名：环境保护  PKU CSSCI英文刊名：ENVIRONMENTAL PROTECTION 年，卷(期)：2006 “”(2) 分类号：X3 关键词：战略环境评价   规划环境影响评价   能力建设  

战略评价 篇6

一、研究背景

近年来，无论是西方还是中国，企业业绩评价都是学者、咨询机构和企业关注的热点问题。我国目前企业业绩评价主要采用的是财政部、国家经贸委、中央企业工委、劳动保障部和国家计委于2002年2月颁布的《企业效绩评价操作细则（修订）》和《企业效绩评议指标参考标准（修订）》，该业绩评价主要采用的是财务评价。重点是评价企业资本效益状况、资产经营状况、偿债能力状况和发展能力状况四项内容，以全面反映企业的生产经营状况和经营者的业绩，由基本指标、修正指标、评议指标三个层次共28项指标构成。由于财务评价主要采用的是财务指标，具有规范的标准，在不同的部门和企业之间具有可比性，易于作为资源配置的决策依据。所以，长期以来，一直被各国广泛采用。然而到了20世纪60年代，企业进入以战略为导向的管理阶段，而且随着社会经济的快速发展，特别是在目前知识和信息日趋重要的新经济时期，企业已全面进入战略经营时代，企业之间的竞争表现为长期、综合能力的竞争。企业的生存与发展，关键在于持续不断的创新和核心竞争力的形成和保持。这就要求企业的经营目标应放在长远利益的最大化上，也就是说，企业的经营由原来追求短期利益最大化转变为追求长期利益最大化，企业经营管理人员应从更高的战略层次来把握市场规律。因此企业应在充分分析其内外部环境的基础上，综合内外部信息，充分发挥业绩评价的决策支持作用。显然，在这种背景下，传统的财务会计信息面临严峻的挑战，财务指标评价体系所存在的缺陷也日益显露出来。所以，改革传统财务评价体系，建立与企业经营环境相适应，体现企业战略经营管理要求的企业业绩评价体系势在必行。

二、当前我国财务评价指标体系存在的问题

传统财务评价指标体系存在严重不足，如：重短期业绩评价，轻长期业绩评价；重过去业绩评价，轻未来业绩评价；重财务指标，轻非财务指标。

（一）财务会计报表本身缺陷所导致的问题

１. 财务评价的过去性

现行财务报表中，某些会计要素定义的狭隘性，以及以历史成本为主要计量属性，使得会计要素所反映的内容不完整，收入和费用计量不准确，导致财务评价的过去性。

例如资产的定义，1989年，国际会计准则委员会在《编制财务报表的框架》中，将资产解释为：“由于过去事项而由企业控制的、预期会导致未来经济利益流入企业的资源。”我国在2000年颁布的《企业财务会计报告条例》和《企业会计制度2001》中，将资产定义为，由过去的交易或事项形成并由企业拥有或者控制的资源，该资源预期会给企业带来经济利益。

现行资产的确认主要强调以交易为前提，交易活动立足于过去的经济行为。以交易和事项观定义的资产，使得人力资源、金融衍生工具、自创商誉等无形资产得不到确认，将信息使用者在决策中比较关注的信息排除在财务报表以外。

现行财务报表主要采用的是历史成本的计量模式，资产负债表中的资产是以其初始实际成本（或者摊余成本）计量和反映的，导致财务报告难以真实、公允地反映企业实际的财务状况和财务成果。同时，传统的历史成本法，使得一些资产成为表外事项，尤其是金融工具，企业一般无需付出初始净投资或者初始净投资很小，与金融工具有关的标的资产和负债在合约取得乃至履约过程中都将难以得到确认，这就使得许多从事衍生金融工具交易的企业将这些交易作为资产负债表外业务处理，使得资产负债表所反映的资产负债信息不全面，从而导致财务评价的过去性。

２.收益的非全面性

由于现行财务报表采用传统收益观，导致收益的不全面，以至于无法准确预测企业未来的收益状况。

传统收益观在计算净收益时，遵循的是权责发生制、实现原则和配比原则。实现原则要求在确认收入和利得时，不仅权利或义务的变化已经发生，而且必须通过相应的交易可以转换成现金或取得现金索要权。这样，净收益是通过以现时价格计量收入，而按配比原则以历史成本计量成本费用。这就会引起财务报表内在逻辑的不统一，计算出来的收益也不够真实可靠。同时，传统收益表是以已确认和已实现的收益为基础编制的，只反映已经实现的收益，排斥或忽视了其它未实现的价值增值，使得当期收益报告不够全面，未能提供对使用者进行经济决策有用的全部信息。价值增值在产生之时不予报告，而必须推迟到实现之时再予以报告，这会导致收益确定存在潜在的时间误差(timing errors)，即价值增值发生在某一会计期间而收益呈报却在另一个会计期间。严重损害了收益报告的及时性，降低了收益信息的品质，远远不能满足当前使用者对业绩信息的要求。

３.定性评价的欠缺性

现行财务报告中相关的质量性因素不足，导致定性评价的缺乏，从而使得许多反映企业战略发展的因素被排除在外。

会计的发展与经济的发展密切相关，作为财务信息报告手段的财务报表，理应与社会经济发展同步。由于市场交易项目日益复杂，企业的融资与投资方式多样化，市场竞争日益激烈，企业所面临的不确定性和风险水平与过去相比发生了显著的变化，与过去经济发展水平相适应的现行财务报表体系很难在复杂的经济环境下全面揭示企业生产经营活动的全貌。一方面行业转换、技术进步、政府行为和需求的改变以及竞争对手的活动等对于公司的经营成败都至关重要；另一方面企业组织制度、人力资源、企业文化、管理层价值观与能力等相关质量性信息，在现行财务报表中都没有得到充分的反映。因此，我们应结合企业历史情况和现状，以及企业生产经营的特点、市场的发展等方面，充分地考虑财务报告数量性资料以外的相关质量性因素，对企业进行全面系统地分析评价。

（二）财务评价指标不完整所导致的问题

１. 财务评价的短期性

由于财务评价指标缺少反映企业核心竞争力及未来和长期发展能力的指标，导致评价结果的短期性。

传统财务评价指标与传统财务管理相适应，没有考虑战略因素，只注重对过去业绩的评价，忽视了对企业未来和长期发展能力的评价，缺乏前瞻性信息和预测性信息，导致评价结果的过去性和短期性，无法反映企业未来的财务状况及经营成果。

２.未来预测的非准确性

由于财务评价指标体系中反映企业现金流量的指标严重不足，某些指标计算公式不合理，导致企业未来的财务风险和报酬无法准确预测。

目前，盈利能力指标主要是以“会计利润”为核心的一系列比率，如：净资产收益率、总资产报酬率、销售利润率和每股收益等。一方面由于会计利润的计算过程存在着诸如折旧方法选择、存货计价方法、间接费用分配方法、成本计算法和会计估计等大量人为因素的影响；另一方面有利润的年份企业不一定有足够的现金来偿还债务，所以在当今“现金至尊”的时代，使用这些指标无法预见企业的财务风险。企业偿债能力指标只是在一定程度上反映企业对各类债权人的偿债能力，并未反映企业现金流转的能力。在流动资产中，包含大量的应收账款等债权资产以及变现能力较弱的存货，如果这些资产的质量不高，难以如期变现，势必造成所有账面流动资产可以及时足额偿付到期债务的假象。同时，由于历史的原因，在财务评价指标体系中，某些指标计算存在一定的问题，有些比率口径不一致，导致计算的结果不准确，不能准确预测企业的未来风险和偿债等能力。

三、基于战略的企业财务评价指标体系构建的思路

（一）增加反映企业未来和长期发展能力的评价指标

１.建立反映知识资本价值的评价指标

财务资本与知识资本的精诚合作，是企业获取核心能力的关键。财务资本在本质上属于消极资本，若缺乏人力资本的参与，财务资本要么只能够靠自然缓慢增值，要么根本就不可能增值甚至会出现贬值；而人力资本则属于一种积极的资本，若能动地参与到财务资本的运营中，并实现和财务资本的精诚合作，那么往往会促进财务资本呈几何倍数增长。

知识经济是以知识与智力资源为基础的经济，知识与智力等无形资产对处于激烈竞争环境中的企业取得经营成功起着举足轻重的作用。缺乏对知识与智力资本方面的评价指标不能不说是一大缺憾。的确，把知识与智力资本纳入到业绩评价指标体系已势在必行。建立反映知识资本价值的财务评价指标，对知识资本价值进行评价已成为时代发展的客观要求。

在衡量企业可持续发展能力状况的指标中，人力资源投入增长率、知识与智力资产贡献价值增长率，有利于衡量企业未来的、长期的发展潜力。

２.建立反映无形资产价值的评价指标

工业经济向知识经济的过渡，使价值链的重心由实物资产投资的规模效应“飘移”至无形资产，从而使无形资产对企业价值的驱动作用日益凸显（企业的创新主要是通过加大研究开发成本的投入而实现的）。当今，涌现出一批注重技术创新、更能适应市场需要变化的公司。如麦当劳通过允许其他企业经营他的快餐而收取技术费，不劳而获，只靠无形资产赚钱等。这说明无形资产和智力资产对当今企业在竞争激烈的环境中获得经营成功起着举足轻重的作用，所占比例日趋上升，甚至出现专靠无形资产进行经营的公司。因此，需要建立反映无形资产价值的评价指标。

３.建立反映环境保护的评价指标

企业只有注意环境保护，才能谋求长期的可持续发展。

企业是在社会的大环境下生存和发展的，从可持续发展的角度来看，企业不仅是一个产品或服务产出系统，而且还是一个环境产出系统。应该看到，企业在向市场提供产品、吸纳劳动力就业的同时还向大自然排放“三废”，污染环境，这就要求企业要正确处理生产经营活动对周围环境的影响。企业只有注意对环境的保护，才能赢得一个良好的理财环境，所以，增加废物再利用和污染控制的增长率等指标是十分必要的。

（二）重新认识和改进现有财务评价指标

１.以未来经济利益观定义资产

未来的经济利益将成为资产确认最基本的标准，交易活动立足于过去的经济行为不再是资产确认的唯一标准。资产的定义是对资产本质的揭示与表述，因此，对资产的定义必须突出资产的实质：“具有创利能力”因而能“带来未来经济利益”。用“具有创利能力”表述资产的本质特征更为合理。因此，可将资产解释为：特定企业所实际控制的、具有创造能力的资源。这就使人力资源、金融衍生工具、自创商誉等无形资产得以确认。

２.采用恰当的计量属性

对于那些没有发生实际成本的金融资产、金融负债和权益工具而言，如果符合会计要素的确认标准，就需要应用除历史成本之外的其他计量基础（如公允价值等），才能将其纳入资产负债表内核算。对于企业所面临的大量不确定事项或者或有事项，企业必须在充分考虑未来不确定性因素的情况下，按照恰当的方法来确认和计量这些负债。

３.推进全面收益观的财务报告

20世纪90年代以来，由于全面收益报告能够提供更全面、更透明、有一定预测价值的会计信息而成为国际上财务业绩报告改革的一个亮点。按照美国财务会计准则委员会(FASB)在原第3号财务会计概念公告(SFAC No.3 )《企业财务报表要素》的定义，全面收益是“一个主体在某一期间与非业主方面进行交易或发生其他事项和情况所引起的权益(净资产)变动。它包括这一期间内除业主投资和派给业主款以外的权益的一切变动。”因此，一个企业某一期间内除股东投资和对股东分派(又分为股东收回投资与利润分配)之外的权益(净资产)的一切变动都应包括在全面收益报告中。

（三）强化现金流量指标在指标体系中的地位

现金流量的分析在企业的业绩评价中具有非常重要的意义。使用现金流量指标，能够更清楚地反映企业的现金流动状况，从而预测企业的发展能力和其它财务状况。

论企业集团战略实施业绩评价 篇7

关键词：企业集团,战略实施,业绩评价

以战略为中心是当代企业集团管理的基本特征, 企业集团的一切工作和所有管理活动均应根据企业集团战略要求进行组织调整。企业集团业绩评价目的是辅助战略成功实施, 业绩评价框架模式、指标设置都应该体现企业战略, 形成一种将财务评价指标与非财务评价指标相结合的综合业绩评价模式。

按照战略实施设计业绩评价系统, 从根本上要解决三个问题:一是如何将战略转化为可操作的业绩指标;二是如何将财务指标与非财务指标结合起来;三是如何将业绩评价指标与激励制度结合起来。基于企业集团战略实施业绩评价系统包括四部分内容 (图1) 。

1 战略制定

战略制定始于战略分析, 战略分析通常采用S WO T分析 (优势、劣势、机会和威胁分析) 。即对企业生存的外部环境进行扫描, 发现外部存在的各种机遇和威胁, 同时, 对内部条件进行分析, 了解自身的优势和劣势, 并根据对内外部环境的分析结果, 确定企业的经营领域、战略任务和战略目标。

在企业集团战略制定中, 所有的要素 (资源、业务和组织) 都要相互协调一致。这种协调是由企业的资源——特殊资产、技能和能力所驱动的。平衡计分卡提供了一个把企业集团总部所创造的价值进行分类的工作框架, 如下表所示。在企业集团整体战略指导下, 所属经营单位进行自身经营战略选择, 经营战略包括成本领先、差异化以及集中一点等基本类型。成功的经营战略通常侧重于公司核心能力和竞争优势, 并确保集团整体战略目标实现。

2 战略实施

为确保战略有效实施, 需要将战略转变为年度预算, 从而将战略指标转化为详细的操作行为, 通过平衡计分卡得以实现, 基本过程如下:

(1) 将战略转化为平衡计分卡, 确定战略目标和措施。传统组织仅以财务数据表现企业集团战略目标, 则在集团内实现整合或协同效应的机会就很小。在战略转化为平衡计分卡的过程中, 为确保战略目标实现, 要确定战略性关键成功因素 (C SF) 和战略性关键绩效指标 (K PI) , 并根据关键成功因素和关键绩效指标制定战略实施的具体措施。

(2) 为每一种措施设置在将来某一具体时点弹性战略目标并确定计划缺口。弹性战略目标是指战略目标可以根据环境变化进行调整, 强调战略目标的弹性是为了提高各层级对企业内外部环境的反应能力。即先确定一个清晰的方向, 在这个方向上能够以一种协调好的方式执行各种对策。计划缺口代表了所希望的突破性业绩和经过持续努力可实现的业绩之间的差距。

(3) 确定为闭合缺口而采取战略计划行动和资源需要。企业集团在战略实施过程中, 预测在什么情况下会出现闭合缺口, 同时, 解决闭合缺口所需要的资源, 这些资源包括集团当前运转所需要的资源和为未来发展而投资于新的项目所需要的资源。

(4) 把战略计划行动所需财务和人力资源需要纳入年度预算。年度预算包括战略预算和经营预算两部分。经营预算反映了对现有经营业绩的强化和改善, 经营预算包括产品、劳务销售预测得出的收入预算以及预计承担的运营费用。

(5) 战略监控。在战略实施过程中, 集团各层级战略决策者都要对战略实施过程进行监控, 将经过信息反馈的实际业绩与预定的战略目标进行比较, 检测二者的偏离程度, 并采取有效的措施进行纠偏, 以确保战略目标实现。

3 战略实施业绩评价体系构建

企业集团战略实施业绩评价体系构建是一个系统工程, 包括评价目标、主体、客体、标准、方法、工具、指标体系以及评价报告等要素的选择与确立, 其中最主要的为战略实施业绩评价指标体系构建。

3.1 战略实施业绩评价指标体系构建

平衡计分卡为企业集团战略业绩评价指标的制定提供了一个基本框架, 它要求在制定评价指标时, 要从财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面综合考虑。这些层面的指标并不是随意拼凑的, 而是通过平衡计分卡特有的因果关系链, 以战略为中心, 把所有评价指标联结成一个有机的整体, 以便有效地促进集团战略目标实现。首先, 财务层面。战略与产品生命周期紧密相关, 根据产品生命周期与市场定位相结合的分析方法, 一般将集团总体战略分为三种, 即发展型、维持型和收获型。对于不同战略, 集团财务目标的侧重点也不同。另外, 集团财务目标实现可以通过以下战略主题来进行:收入增长和收入组合、降低成本和提高生产率、资产利用。因此, 集团应当根据三种不同战略和三种不同财务战略主题, 建立应重点关注的评价指标。此外, 如果利润的风险和可变性对某些集团来说也具有战略重要性, 风险将会成为财务衡量指标的一部分。其次, 客户层面。评价客户层面战略成功的核心指标是市场份额、客户保持率、客户获得率、客户满意度和客户获利率等, 但这些指标是滞后指标, 不能及时反映客户满意度和保持率的表现, 因为驱动这些指标成功的最根本原因在于客户价值主张的满足。再次, 内部流程层面。内部流程层面的评价指标很多, 如研究投入占销售额的比例、产品销售额结构、新产品上市速度、技术领先程度、开发新产品的时间、初次设计合格比例、完全创新与技术升级产品比例、收支平衡时间、按时交货比例、对客户要求反应时间等。最后, 学习与成长层面。它是前面三个计分卡层面获得成功的驱动因素, 它为其他三个层面目标的实现提供了基础。但这三组指标只是一些成果指标, 我们还必须寻找驱动指标来补充这些指标, 如员工的技术再造, 信息系统能力以及激励、授权和协作等。

3.2 战略实施业绩评价系统其他要素构建

第一, 关于评价目标与标准。战略实施业绩评价目标应定位为:为企业集团战略规划、实施和控制服务, 以保证最优战略顺利实施。第二, 关于评价主体与客体。战略业绩评价主体应是企业集团最高管理层, 可以设立常设机构专门负责战略实施业绩评价工作, 也可成立临时性的工作组完成任务;战略实施业绩评价的客体是具有战略地位的子公司、事业部或战略经营单位, 以及隶属于集团的某个职能体系。第三, 关于评价方法与工具。评价方法是指得出评价结果的方法, 一般分为定量和定性的方法, 如数理统计和运筹学等方法;评价工具是指用于战略实施业绩评价的管理工具, 或者可以理解为一套自成逻辑体系的分析框架。第四, 关于评价报告。评价报告不仅仅是评价结果的输出, 还包括对业绩评价报告的流程、时间和责任人员等方面的规定。战略实施业绩评价系统评价报告的内容应根据重要性原则对关键性战略实施因素予以详细考察, 并应重视对未来情况的分析和判断。第五, 战略实施业绩评价系统的构建是相当复杂的, 不应机械地照搬其他企业的现成模式, 而应结合企业实际构建最适合自己的战略实施业绩评价体系。

4 战略实施业绩评价激励制度设计

所谓激励制度就是业绩考核指标与奖惩资源相结合, 基本框架如图2所示。某咨询公司曾对214家公司的奖励政策进行了研究, 有88%的公司认为, 将奖励制度与平衡计分卡的各种指标联系起来是一种非常有效的方式。企业集团应当通过把激励制度与平衡计分卡相联系来强化战略的实施。

战略实施与平衡计分卡相结合, 将为企业集团运用战略工具获取未来的竞争优势提供一种有效的战略管理与控制方法体系, 这对于贯彻集团战略无疑具有重要的意义。

参考文献

[1]吴革, 曹淑艳, 易晓伟.战略业绩评价机制研究[J].财会月刊, 2007 (1) :32-34.

战略成本动因的识别、评价与管控 篇8

近几年,中国“世界工厂”的优势逐渐淡化,企业能否生存和发展,关键在于对成本的管理。传统成本管理中, 往往将生产数量、材料、人工等作为主要的成本动因,而忽视了企业规模、全面质量管理等战略成本动因。有研究表明,有形的成本动因对产品成本的影响仅占15%,而无形的成本动因对产品成本的影响却占85%(乐艳芬, 2006)。战略成本动因作为无形成本动因的主要组成部分,将成本管理与企业战略结合在一起,对成本定位施以战略性强化,在更大程度上控制成本,是现代企业成本管理的着力点和核心。本文基于层次分析法(Analytical Hi- erarchy Process,简称AHP)识别和评价战略成本动因,探讨如何将常见的结果控制、行为控制、人员控制和文化控制融入战略成本动因管控的各个步骤中,并构建战略成本动因的管控框架。

二、基于AHP的战略成本动因识别与评价

1. 战略成本动因指标体系的构建。战略成本动因是在战略高度对企业成本产生影响的各个因素,它们将成本管理与企业战略结合在一起,其形成和改变都比较困难,对产品成本的影响更长期、深远。战略成本动因包含诸多指标,笔者在广泛了解学术界和实务界专家意见的基础上,借鉴Riley(1987)等人的研究成果,提出制造行业常见的战略成本动因指标体系,具体包括1个一级指标、8个二级指标、24个三级指标,如表1所示。该指标体系包含结构性成本动因(structural cost driver)与执行性成本动因(executional cost driver)两类动因,分别从基础经济结构和作业程序两方面影响企业的成本定位和形态,发挥引发和驱动作用,影响企业的成本、利润和价值。

2. 基于AHP的战略成本动因指标体系评价。为了科学地判断各个战略成本动因对企业成本的影响程度,可采用AHP确定各动因的权重。AHP通过构建一个层次结构模型,运用定性和定量相结合的方法,将决策的思维过程数学化,从而解决复杂决策问题。其主要步骤如下:

第一步,构造和检验判断矩阵。聘请实务界和学术界的专家,运用1 ~ 9标度法量化专家的主观判断,建立各层级动因之间的两两比较判断矩阵,并进行一致性检验,从而确定表1中二级和三级指标的相对权重。

第二步,进行无量纲化处理。为使评价指标彼此之间具有可比性,运用标准化法对三级指标的原始数据进行均值和方差处理,并通过指标的正向化处理使指标同趋势化。

第三步,进行综合评价。运用线性加权和函数法,建立战略成本动因综合影响力的评价模型,具体模型如下:

其中:Cni为第ni个三级指标的无量纲化值;Uni为第ni个三级指标的权重;n为二级指标的数目;Pn为各个二级指标Bn的权重。

三、战略成本动因与管控机制

1. 管控机制的分类。企业的管控模式存在复杂性、多样性和不确定性,包含预算管理、绩效考评、薪酬激励、晋升制度、企业文化等多种模式,但很少有企业会专门建立一个战略成本动因的管控系统。因此,只有将战略成本动因的管控融入企业现有的管控系统中,才能实现事半功倍的效果。

控制机制一般分为正式控制机制和非正式控制机制,正式控制机制是指通过确定规则、目标、程序或管制来明确期望的行为方式,非正式控制机制则是利用组织价值观、信仰或组织文化来鼓励期望的行为(刘学等, 2006)。Merchant和Vander Stede(2007)建立了基于控制对象的控制方法框架,将控制方式分为结果、行为和人员控制。同时,企业文化是一种低成本的创立和强化契约、合作、信任的方法(William Boyes,2005),能够提高员工的向心力和企业的凝聚力,降低内部交易费用和沟通成本。因此,本文提出结果控制、行为控制、人员控制和文化控制作为战略成本动因管控的主要机制,其中前三者为正式控制机制,文化控制为非正式控制机制。这四种管控机制与具体管控模式存在对应的匹配关系,具体见表2。

2. 战略成本动因与正式控制。在战略成本动因的管控中,以“设置目标→分解目标→实现目标→考评及奖惩机制”为特征的结果控制机制,将强有力地调动员工积极性,影响员工行为。结果控制以定性和定量目标为导向, 在企业总体战略的指导下,设定和分解各个战略成本动因的具体管控目标,指导各个员工的日常工作,并定期对各级员工的具体管控工作进行业绩考评,通过薪酬、奖惩机制、晋升等方式进行激励。

行为控制通过规范的组织程序指导和协调组织及其成员的具体工作,并辅之评估、考核、奖惩等以保证这些行为控制得以有效执行。虽然战略成本动因立足于企业战略这个宏观平台,但规章制度、行为规范、操作手册等行为控制模式要求相关员工按规定开展工作,并辅之以岗位职责、适时监督等,促使员工的管控行为符合标准, 提高结构性和执行性成本动因的管控成效。

在企业运营中,人员控制往往通过人力资源政策传达企业对员工道德品行、行为和能力水准的期望和标准(张先治,2004)。基于人性假设中的经济人假说、复杂人假说,企业应发挥人力资源政策的作用,运用员工聘用、 培训、绩效评估、职位晋升等方式,树立以人为本的战略成本控制理念,充分调动各级员工的积极性、主动性和创造性。在中高层管理者的选拔、任命和绩效考核上,企业应当兼顾他们对于各动因的决策和管控能力,强调他们在各动因管控中的工作和成绩。在各个战略成本动因的具体管控和执行过程中,应发挥基层员工的主观能动性和团队精神,增加他们的归属感和向心力。

3. 战略成本动因与非正式控制。文化控制是指利用企业愿景、共同的价值观、一致的行为规范实施的一种控制,力求用企业的核心价值观实现员工的自我管理和控制(王宁等,2007)。文化控制作为一种非正式、内隐的控制方式,具体包括企业文化、工作氛围、工会活动等。

对于复杂多样、性质相异、种类繁多的战略成本动因,应利用文化控制的导向、自律、凝聚等功能,建立各级员工对企业的道德承诺,使员工形成一种内化的自觉行动,大幅度降低各个战略成本动因的管控成本。经理人接受高强度的组织文化和价值观的灌输,建立与企业一致的价值观和行为目标,促进经理人的自我管理和控制。对于中基层员工,文化控制越强,部门之间、上下级之间、员工之间的信任越多,越容易实现“1+1>2”的管控效应。

四、战略成本动因管控框架的构建

全面预算管理作为为数不多的能把组织的所有关键问题融合于一个体系的管控方法,得到了广泛运用。企业应将各动因融合在全面预算管理中,按照科学、合理的步骤进行管控:1运用PESTN、五力(5 force)模型、SWOT等方法,对宏观环境、竞争环境和内部环境进行扫描,提出企业战略成本管理的总目标;2识别各个结构性成本动因和执行性成本动因,并对各动因进行分解,确定定性指标或定量指标;3采用AHP,赋予各级战略成本动因衡量指标不同的权重;4针对整体和关键的战略成本动因, 设计并实施管控策略和预算目标;5根据具体情况适当地修正各动因的管控目标;6为了确保战略成本动因管控的有效执行,企业应定期对业绩进行考评,并通过各种方式进行激励和奖惩。具体框架结构见右图。

在上述战略成本动因管控的六个步骤中,企业应综合运用结果控制、行为控制、人员控制和文化控制四种管控机制,以实现更好的管控效果。以目标为导向的结果控制贯穿于战略成本动因管控目标的确定、实施、考评的整个过程之中;行为控制通过规章制度、行为规范、操作手册等形式规范员工的行为,提高各动因的具体实施成效; “人”作为战略成本动因的具体操作者,人员控制有利于发挥员工的创造性、积极性,成为改善战略成本动因管控效果的无形力量;文化控制作为非正式控制,在某种程度上是企业的灵魂和软实力,有利于营造良好的工作氛围, 影响“人”的主观能动性的发挥,间接影响着战略成本动因的管控效果。

摘要：战略成本动因将成本管理与企业战略结合在一起,对成本定位施以战略性强化,能在更大程度上控制成本,是现代企业成本管理的着力点和核心所在。本文基于层次分析法(AHP)识别和评价战略成本动因,探讨如何将常见的正式控制和非正式控制机制融入到战略成本动因的管控中,并构建企业战略成本动因的管控框架。

关键词：战略成本动因,AHP,成本管理,管控机制

参考文献

乐艳芬.战略成本管理与企业竞争优势[M].上海:复旦大学出版社,2006.

Riley D..Competitive Cost Based Investment Strategies for Industrial Companies[C].In:Manufacturing Issues.New York:Booz,Allen and Hamilton,1987.

刘学,项晓峰,林耕,李明亮.研发联盟中的初始信任与控制战略:基于中国制药产业的研究[J].管理世界,2006(11).

Merchant K.A.,Vander Stede W.A..Management Control Systems:Performance Measurement,Evaluation and Incentives(2nd Edition)[M].Harlow,UK:financial times/Prentice-Hall,2007.

张先治.控制环境与管理控制系统演变[J].求是学刊,2004(2).

KH公司的竞争战略设计与评价 篇9

一、kh公司的战略定位和竞争战略选择

由于房地产市场需求旺盛,房地产市场持续繁荣,给kh公司带来了良好的发展机遇,自公司成立以来,kh房地产公司在石河子市场攻城掠地,取得了不俗的业绩,各个住宅项目的成功开发,不仅增强了公司的资本实力,树立了良好的品牌形象,也为公司积累了丰富的开发经验,kh公司在石河子房地产市场具备了较强的竞争实力。为了进一步保持竞争优势,巩固并扩大现有的市场地位,提高企业的竞争力,公司管理层在充分地分析了公司的资源和能力以及内外部环境的基础上,做出了以下战略定位,作为公司的长远战略目标:(1)在规模上,定位于石河子市大型房地产开发公司,再经过5-8年的努力,成长为本地房地产业的领导者。(2)在开发档次上,定位于中高档项目,通过提高知名度,走品牌经营的道路。同时适当建设一些优质的经济适用房。(3)在开发区域上,定位于做深、做透石河子市市区,并在此前提下,向郊区及邻近县市发展。

1. 差异化战略

差异化战略可以有很多方式,如设计或品牌形象、技术特点、外观特征、客户服务、营销网络等方面的独特性。这些独特性在一定时期同行业内的竞争者难以取代。kh公司根据自身情况,可以在品牌形象、企业文化、客户服务、营销等方面形成独特性。从建筑本身看,各开发商的核心产品和形式产品的水平越来越接近,公司间竞争的焦点逐渐转移到附加产品上。只有向消费者提供更多的实际利益、更完美的附加产品,才能在竞争中获胜。这是房地产开发公司在前期规划、综合开发、质量管理、市场营销、物业管理等各方面专项业务水平的综合较量。

2. 成本领先战略

成本领先战略是指通过设计一整套行动,以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品或服务。企业通过在内部加强成本控制,在研究开发、销售等领域将成本降到最低限度,成为行业中总成本领先者的战略。只要成本低,尽管面临强大的竞争力量,公司仍可在本行业中获得高于平均水平的收益。采用成本领先战略的动因主要是形成进入障碍,增强议价能力,抵御替代品的威胁,保持领先的竞争地位。成本领先战略已被许多开发商成功采用,kh公司也可采用此战略加强成本控制,以获得较高的收益。

3. 集中一点战略

集中一点战略是主攻某个特定的顾客群某产品系列的一个细分区段或某个地区市场。企业将经营战略的重点集中在一个特定目标市场上,为特定的地区或特定的购买公司提供特殊的产品和服务。这要求公司或者能够通过更好地满足目标的要求,取得产品的差异;或者能够通过为这一特定目标的服务获得低成本;或者将这两种要求都实现。即使在整个市场上未能取得产品差异和低成本优势,也要在细分市场上取得这种优势。kh公司与同行业的公司相比,有自己的优势,也有自己的劣势,无论从外部环境和内部条件来看都存在着有利和不利因素,应当寻求对自己最有利的目标市场,充分发挥自己的优势条件,即采用集中一点战略,服务于特定的地区或特定的客户。

4. 前向一体化战略

房地产业的前向一体化,是指向物业管理、销售代理和广告代理等方向发展。借鉴国内几个大型的房地产开发公司的经验,kh房地产开发公司只适宜适度的一体化,以集中公司的资源和优势于核心的业务上。避免因业务过多,造成资源分散,运作跨度和费用加大。现在,很多成功的房地产开发公司都有自己的物业管理公司,并且形成了品牌优势,房地产市场竞争日趋激烈,已经进入了品牌竞争阶段,其中物业管理是住宅产品价值链的最后一个增值环节,房地产开发商逐渐认识到,物业管理品质的高低直接关系到商品住宅的销售,物业管理已成为一个重要的卖点。以此kh公司可以考虑成立物业管理公司,至于销售代理和广告代理则可以委托销售商和广告商来完成。但是,kh公司目前的物业管理存在一些问题,缺乏专业物业管理人才,短期内这种状况不会有较大改观。

二、战略方案的相对重要性评价

对于成长性企业来说,要实现其总体发展战略目标,每个战略方案都是必要的,每一个影响企业发展战略的因素都是重要的,这是一个多目标、多层次的系统问题。但是企业局限于目前的条件,不可能同时解决所以问题,不可能平均分配和使用资源来实施每一个战略,必须抓住关键点,有所侧重。下面我们将利用层次分析法对kh公司的战略构想进行评价。

层次分析法是美国运筹学家萨蒂提出的一种多指标综合评价的定量方法。它能把定性因素定量化,并在一定程度上检验和减少主观影响,使评价更趋科学化。以下是层次分析法的步骤:(1)确立目标层。目标层的目标是公司的长远发展目标,是公司的最高层目标。kh公司的最高层目标是:成为石河子市房地产业的领导者。(2)确立指标层。指标层的指标是影响目标实现的关键因素。公司管理层根据SWOT分析,宏观环境分析,行业分析,企业内部资源和能力分析,总结出了影响目标实现的七个关键因素,它们分别是:经济环境,行业竞争状况,市场营销,内部管理体制,资产状况,人力资源,融资渠道。它们决定着总体发展目标能否实现,指标层的改善对目标实现也起到促进作用。(3)确立方案层。方案层即是制定什么样的战略方案。我们根据SWOT分析,制定了三个战略目标。

三、研究结论

通过以上的分析,我们对kh房地产公司的宏观市场环境和未来的发展得出以下结论:

首先,通过SWOT分析,我们可以发现,房地产行业属于传统的稳定发展的行业,随着人们生活水平的提高和我国城市化进程的加快,对住房的需求将进一步扩大,房地产企业具有极大的市场价值,其市场发展空间很大,具有极好的发展前景。

其次,kh公司的战略定位是正确的。在开发档次上,定位于中高档住宅,走品牌经营之路,可以为公司建立良好的品牌形象,加强客户对差异化的认知。公司可通过品德建设,诚信开发,诚信经营,打造诚信为本的企业形象;通过品质建设,提高房地产商品的内在价值质量,为购买者提供最满意的住宅;通过品味建设,创新室内平面布局和功能区分,使之符合现代消费习惯和不同购买者的个性化需求。同时公司也兼顾开发一些经济适用房,可以满足不同收入层次的购房者的需求,也是与异化战略的要求相吻合的。在开发规模上,集中于石河子市区,体现了集中一点才策略,由于对当地市场非常熟悉,可以大大减少开发的风险。可见,公司从战略目标定位到战略方案的选择都达到了很好的衔接,确保了战略方案的实施,增加了公司总目标实现的可能性。

企业发展战略规划的分析评价体系 篇10

企业建立发展战略规划 分析评价体系的方法

企业建立发展战略规划分析评价体系, 应以系统理论、黑箱理论结合现代系统工程和反馈控制管理理论为基础, 采取以下方法:

1.战略分解法。将企业的战略目标体系分解成一个树形图, 在树形图中确定目标使命和宗旨, 并在此基础上制定企业的总体战略。

2.对比法。基本原则是同度量基础之上的对比分析, 包括发展战略规划实施前后效果的对比、预计与实际结果的对比。应找出实施发展战略规划中的变化和差距, 分析总结经验和教训, 提出改进方法。

3.逻辑框架法。其核心是发展战略规划与目标、愿景的因果逻辑关系, 主要用一张简单的框图, 分析发展战略的内涵, 理清发展战略规划与目标、愿景的关系。

4.成功度法。对照发展战略规划所确定的目标、愿景和各项指标的评估结果, 对发展战略规划的成功度作出最终的评价和结论。

5.层次分析法。将定性分析与定量分析相结合, 根据问题的性质和要求目标, 将评估对象分解为不同层次的因素, 按照各因素的隶属关系自上而下排列成相应的层次结构, 并求出每一层要素的相对重要程度和各项因素的权重值, 然后对评价的数据进行比较分析, 最终得出评价结果。

6.因果分析法。在发展战略实施过程中, 由于主客观因素的影响会导致发展战略规划实际的技术经济指标与预测发生一定的偏差, 因此在项目后评价时, 除了要评估这些因素影响的结果以外, 还要分析产生问题的原因, 提出解决问题的措施。

7.综合评估法。对实施发展战略的技术效果、经济效果、社会效果等进行综合评价。

企业建立发展战略规划 分析评价体系的原则

1.客观性原则。评价过程应建立在完整、真实的数据资料基础上, 实事求是, 客观公正。

2.独立性原则。制定、实施企业发展战略规划, 不受决策者、管理者、执行者的干扰, 不受在实施中各阶段文件结论的束缚。

3.科学性原则。发展战略规划分析评价的程序和方法, 要科学可靠。

4.实用性原则。发展战略规划分析评价报告所总结的经验教训应具有可借鉴性, 评估提出的建议应具有可操作性, 评估结果应能够为发展战略规划的滚动修编、战略决策和管理提供支持。

5.完整性原则。发展战略规划分析评价的内容应完整, 分析评价报告应总结经验和教训。

企业建立发展战略规划 分析评价体系的组织保障

发展战略规划分析评价工作, 应由企业的发展策划部门负责, 按照管理分工的原则, 成立领导小组、工作小组和自评小组, 各负其责。

1.领导小组的职责是:领导和协调发展战略规划分析评价的管理工作, 确定分析评价的具体项目, 制定年度发展战略规划的分析评价工作计划, 审查分析评价报告。该小组的具体工作由发展策划部门负责落实, 主要是发展战略规划分析评价工作的管理和协调;根据各归口部门上报的自评报告, 组织现场调研和分析评价报告的验收。

2.工作小组的职责是:选定咨询机构, 并监督其按照分析评价的原则开展工作;按照附件的职责分工, 提供相关资料;协调解决分析评价工作中的问题。

3.自评小组的职责是:按照企业发展战略规划分析评价报告的格式、内容、要求, 以及项目归口管理的原则, 组织开展自评工作, 在每半年或每季度将自评报告上报发展策划部门。