知识管理发展阶段

知识管理发展阶段（精选十篇）

知识管理发展阶段 篇1

企业发展的阶段之一:诞生期

1.诞生期的特点

企业诞生期一般规模较小, 处于家庭作坊式的投资管理与市场运作水平上, 在内部管理方面, 倾向于人情化管理, 由于资产配置较单一, 管理一般呈现随意性。这时企业还没有在管理上花费太多的成本, 各种生产要素及契约关系简单, 高度集权、管理粗放, 企业家是这一阶段的核心和重点。

2.诞生期的管理策略:合理利用资源之“抓大放小”

(1) 企业高层管理者要理顺流程、发挥员工的主观能动性。要学会抓大放小, 对于产品定位、企划方案、市场开拓等决定企业命运的战略决策要倾注全力亲自抓, 不能有丝毫偏差, 对那些没必要自己处理的事情则布置给下属, 对部门协作中出现的问题, 提供相应的指导和帮助, 并让人力资源部整理出详尽而合理的岗位说明书, 只要流程理顺了, 工作就顺了, 上下级关系也顺了, 从而形成了“战略目标明确, 组织架构合理, 工作流程清晰, 分工职责明确”的工作格局。这个阶段的高效管理就在于“着眼全局, 合理放权”, 提高整个团队的工作效率。

(2) 精准的目标市场定位关系着公司发展大局。对于诞生期的企业, 精准的目标市场定位既是发展的客观要求, 也是企业的成功钥匙。通过市场调查, 企业可以细分市场, 找出那些有一定成长空间但是目前还不具有主导力的竞争者的市场作为突破口, 选对了市场, 那么企业进一步的发展主要取决于企业的追求。实践证明, 企业的产品和服务, 从长远角度来讲对社会进步有意义、对受众有正面价值, 那么企业才会受到社会的认可, 获得继续发展的可能。这个阶段的市场及产品定位, 不在于大而全, 而在于精和专, 如谷歌、携程, 刚开始创业的时候都是好几年专注在一个领域, 关注细节, 逐步做到这个行业的领先水平。

企业发展的阶段之二:成长期

1.成长期的特点

这是企业发展的第二个阶段。这个阶段是企业蓬勃发展的阶段, 企业总体竞争力较弱, 需要有一个员工认知到的发展愿景, 即企业发展的思想设计, 这种愿景一旦成为组织的信念, 就成为企业发展的奋斗目标, 组织就可以开始对企业的内外部环境进行深入的探索, 优化股权配置, 合理安排企业利益分享, 经过时间的磨练和经济战场上的多次拼杀, 获得稳健的经营业绩和管理能力, 企业在战略、决策、信息方面为长远目标寻求发展空间, 组织结构和运作机制奠定了企业未来的发展模式。

2.成长期的管理策略—夹缝中求生存之“井冈山的斗争”

革命战争时期, 毛主席带领仅存的红军在国民党军的重重围堵中, 上了井冈山, 开辟了第一块革命根据地, 从而军队得以壮大。企业要做的很多, 但至少要完成两个任务:

(1) 打造独具特色的核心竞争力。核心竞争力不是指企业的所有能力, 而是指能够对企业各种产品和服务提供支持的那些能力。这在实施多角化经营的企业中尤其如此。对此, 普拉哈拉德曾有过一个形象的比喻:企业就好比一颗大树, 树干和树枝是核心产品。较小的树枝是经营单位, 而树叶、花、果实则是最终产品。树的根系则提供了大树所需要的营养, 大树的稳定性就是核心竞争力。要打造核心竞争力, 首先要开拓产生核心竞争力的深层次源泉, 培养造就高素质的人才队伍是打造企业核心竞争力的关键。这些高素质的人才是企业培育、挖掘、发展和维护核心竞争力, 从事产品创新、开发市场的主力军。因此要通过开展各种职业培训和技术经验交流。提高员工和企业整体的素质与知识技能结构, 努力实现企业由生产经营型向学习创新型转变;其次是建立高效的组织管理体系, 这将为企业利用各种资源参与市场竞争提供最有力的保障, 组织系统是企业管理体系运行的载体;最后是建立创新机制, 创新是企业在激烈竞争的市场上求胜的法宝。创新是一个系统工具, 包括技术创新、管理创新、制度创新等。只有不断创新, 企业才能走在竞争对手的前面, 并且这种创新应同时兼有适应市场需求和引导市场需求的双重功效。

(2) 形成特色产品和有特色的企业文化。企业的特色产品, 是竞争对手无法模仿的竞争能力, 是相对竞争对手的竞争优势, 具有独特性和不可替代性、不可模仿性等重要特征, 而这种特征依赖于企业的专有技术、自身的学习和经验的积累而形成。可以通过技术创新获取知识产权或专利, 从而在一段时期内使企业的相对技术优势得到法律的保护, 这就有可能使企业处于竞争中的有利位置, 甚至处于产业的高端;这个阶段, 企业文化已逐步成型, 而优秀的企业文化又是企业核心竞争力长期处于优势的基础。优秀的企业文化不但塑造和丰富了良好的品牌形象, 而且还能极大地提高员工工作的积极性和主动性, 增强员工的团队精神和企业的凝聚力, 使员工的潜能得到最大限度地挖掘。

企业发展的阶段之三:成熟期

1.企业成熟期的特点

在这一阶段企业关注的是利润的增长, 稳固其在市场中的地位以及掌握独特资源, 企业逐步完成由作坊到公司的转变, 经营管理上有了一定的成就, 开始给企业带来利润, 企业投入的资金也开始回笼。经过多年的积累和拼搏, 整个组织达到一个比较稳定的水平, 但赢利的增速逐渐放缓, 机构渐显臃肿、制度略显不完善等大企业病有可能影响管理效率。

2.成熟期的管理策略:实现企业价值最大化之“中药式管理”

(1) 提升企业内部价值———抓好企业内部基础管理工作。中医治病强调治本, 使机体提高免疫力而消除病患。企业的“本”就是内部的基础管理工作, 如果没有规范的、扎实的、现代化的企业管理, 企业已经取得的技术优势、规模优势和品牌优势, 既不可能充分发挥效能, 又容易丧失殆尽。扎实的基础管理工作是增强企业“免疫力”的必要手段, 企业基础工作主要包括:完善的制度体系, 适度的产品组合, 稳定市场份额、有竞争力的价格策略、有效的分销渠道、高效的货币回笼措施等。加强企业基础管理, 是企业发展过程中一个永恒的课题。因此, 企业必须把抓好内部管理工作放在重要位置。

(2) 提升企业外部价值的补药———“六西格玛管理”。企业即使具有平衡的“免疫力”, 也需要外部的“补益药”来“固本”, 达到相辅相成的调节作用。这里推荐“六西格玛管理”来作为企业外部价值提升的一剂“补药”, 作为企业实现企业价值最大化的途径之一。“六西格玛管理”它不是单纯的技术方法的引用, 而是全新的管理模式, 是对基础管理工作的一个升华, 也是一种使企业获得快速成长的经营方式。指的是企业在产品设计、制造和提供服务的过程中, 每百万次机会中允许发生的失误不能超过3.4次。“六西格玛管理”为绝大多数企业经营指明了一个长期持续改进的管理目标和方向, 还提供了一系列严谨系统科学的方法, 来帮助企业实现如科学决策、改善流程管理、培养企业未来领导人、建立企业各环节密切联动等重大事项。

企业发展的阶段之四:衰退期

1.衰退期的特点

在这一时期, 主要表现为企业业绩下滑、效率低下、技术陈旧、凝聚力降低以及市场适应性差等老年症现象。由于企业在经营过程中未能及时地对环境和企业自身发展所产生的变化做出灵敏反应, 没有能按照企业发展的需要及时调整战略和管理的策略, 系统内各要素之间、各子系统之间以及企业与外部环境之间的协调关系发生障碍, 导致企业系统对环境的适应能力和自身获利能力减弱或丧失, 企业面临较大的经营风险、财务风险, 以至于积重难返、病入膏肓。衰退期是大多数老企业都会经历的一个阶段, 衰退不等于消亡, 相反, 衰退期也是企业各方面矛盾集中暴露的时期, 为企业提供了一个重新审视自己的机会, 想重新崛起, 获得新生的机会, 必须要进行全面再造, 使企业脱胎换骨, 重塑未来。

2.衰退期的管理策略:企业重振雄风之学会“嫁人”

(1) 进行资产重组, 发现、培育企业新的经济增长点。资产重组可以采取多种途径和方式。在西方市场经济发达的国家, 资产剥离和购并是资产重组的两种基本形式。企业资产重组过程往往伴随着资产剥离和收购兼并活动同时进行。具体来说, 伴随着改革的深化, 资产重组方式多种多样, 归纳起来有公司制改组、承包、租赁、企业兼并收购、托管、外资嫁接改造、破产重组等。如, 对于衰退期的企业, 如果企业的生产性系统有较大量的效益低的资产, 或辅助性生产系统数量大且效益低, 比较适合的是“一分为二”切割, 这种模式是指将被改组企业的专业生产经营管理系统与原企业的其它部门分离。其优势在于以新的先进的管理模式取代旧的、僵化的管理模式, 有利于开发新的生产服务领域, 新的产品定位会使企业产品方向得到有效转型, 凭借新企业的运营模式直接进入成长期, 培养企业新的利润增长点。在实施中要处理好职工的既得利益和潜在利益之间的关系, 避免不必要的冲突。对于生产性企业与非生产性企业界限较为清楚的集团性企业, 可以采用新建聚合重组模式, 这种模式是以一定比例资产和业务进行重组, 设立一个法人实体。其优势在于能够整合优势资产和吸收好的管理理念和方法, 一步到位地进入盈利模式。

(2) 更换决策层领导让企业重整旗鼓。大家也许知道美国著名企业家艾柯卡。1978年, 美国三大汽车公司之一的克莱斯勒公司由于经营不善正濒临倒闭, 公司上下充满悲观气氛, 公司迫切希望有位能人来挽救残局。而当时的艾柯卡, 两年为福特公司赚了35亿美元的利润。但因为福特公司内斗迫使艾柯卡赋闲在家。经朋友推荐, 艾柯卡接受了克莱斯勒公司的邀请, 担任这个公司总裁。但刚一踏上总裁的位置, 他就发现自己陷入了一个烂摊子里, 上任当天, 该公司宣布连续3个季度的亏损达1.6亿美元。凭借艾柯卡不懈地努力, 1982年底, 克莱斯勒公司奇迹般地走出谷底, 到1984年, 公司便取得了23.8亿美元的纯利润。当然, 这是一个相当成功的范例。需要说明的是, 更换决策领导会使企业摆脱老化的管理体制, 给企业带来前所未有的活力。但要有个前提, 如果决策者是赛马骑手, 坐骑必须是赛马, 当这匹赛马不知道如何发挥特长的情况下, 这种换骑手的方法才有效, 再好的骑手也不能使一头牛变成赛马。

企业管理的发展阶段 篇2

企业管理的发展大体经历了3个阶段：①传统管理阶段。这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离，管理工作由资本家个人执行，特点是一切凭个人经验办事。②科学管理阶段。这一阶段出现了资本家同管理人员的分离，管理人员总结管理经验，逐步形成了一套科学管理理论。③现代管理阶段。这一阶段的特点是：从经济的定性概念发展为定量分析，采用数理决策方法，并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制。

企业管理的演变

企业管理的演变是指企业在发展过程中的管理方法和手段的变化必经的过程，通常演变由经验管理阶段、科学管理阶段、文化管理阶段构成。

经验管理阶段

企业规模比较小，所以企业管理靠人治就能够实现。所以在经验管理阶段，对员工的管理前提是经济人假设, 认为人性本恶，不喜欢承担责任，所以管理者采用的激励方式是外激为主，对员工的控制也主要是控制人的行为。

科学管理阶段

企业规模比较大，所以要把人治变为法治，对人性的认识还是以经济人假设为前提，靠规章制度来管理企业。其对员工的激励和控制还是外部的，通过惩罚与奖励来使员工工作，管理的内容是管理员工的行为。

文化管理阶段

知识管理发展阶段 篇3

关键词：人力资源 发展 阶段 趋势

0 引言

21世纪人力资源管理既有着工业文明时代的深刻烙印，又反映着新经济时代游戏规则的基本要求，从而呈现出新的特点。我国的人力资源管理经历了一个从人事管理到战略管理的转变的过程,人力资源经理也在这个过程中完成了从高级办事员到企业战略合作伙伴的角色转换。这其中包含了我国人力资源管理从空白到丰富，从从属到主动，从事务性到战略性的历程。

1 我国人力资源管理发展阶段

1.1 人事档案管理阶段 人事档案管理与我国的长期的计划经济体制密切相连。在计划经济体制下，人才的流动受到了严格的政策限制，人力资源的优势完全被忽略了，企业用人年功制，竞争选拔凭资历，工资分配搞平均。员工的积极性、主动性完全没有发挥出来。

这个时候的人事部基本上是一个象征，是企业的总后勤，完全服务于国家的政策，配合有关国家政策完成工作。本上属于听命型，企业内部听总经理的，企业外部听政策部门的，除此之外，就是重复业已熟练的流程，工作的技术含量极低。作为人事部是一个不折不扣的事务性部门，作为人事经理则是这个部门的高级办事员，人事经理充其量是一个高级办事员的论断由此得来。

所以至今还有人多人认为人力资源是一个没有专业的工作，只有那些专业不好，技术能力不强的人才会去做人力资源管理，人力资源管理什么人都能做。可见，认识经理的高级办事员的形象在人们中的影响是多么的深刻。

1.2 人力资源管理意识唤起阶段 随着市场市场经济的迅速发展，人才的流动的限制被打破，人才的市场化趋势日趋明显，求才择业开始双向选择，人才作为一种资源开始受到越来越多的关注，越来越得到国家政策的支持和企业管理者的认同。

同时，人才政策的开放带动了企业间人才流动速度的加快，企业的管理遇到了挑战，开始注意人才的动向，如何留住企业的人才成为企业关注的一个焦点。

企业的管理层特别是高级管理层纷纷研究对策，督促人事管理部门研究解决留人这个难题。在这个阶段中，高层管理者起到了决定性的作用，主导着企业人力资源管理的发展方向，而人事部门则处于被动听从的地位，主要目标是完成企业管理层的用人留人决策。

1.3 人力资源管理形成阶段 随着从人事经理到人力资源经理的角色转换，人力资源经理开始注重人力资源管理理论的学习研究，开始研究有关企业人力资源管理的理论书籍，参加有关人力资源管理的研讨会，培训班，咨询公司也顺势得到了快速的发展。

通过的系统的学习和研究，人力资源经理初步形成了相对完成的理论体系，对人力资源的观念也有了深刻的认识，并在企业中初步建立了招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬体系管理等为框架的人力资源构架。人力资源经理的工作已经迈出了一大步，从被动接受到主动出击，在观念和意识上都前进了许多，这个阶段是未来人力资源管理的重要形成阶段，意义重大。

1.4 人力资源管理的发展阶段 在形成阶段的基础上，随着人力资源经理对人力资源管理研究的深入，企业的人力资源管理开始逐步成熟，从追求数量转到追求质量。人力资源经理的工作逐渐将工作重心转移到员工的绩效管理，建立现代化的薪酬体系。开始考虑整和企业人力资源，通过岗位分析和人才盘点，更加合理配置企业人力资源，通过加大培训力度，提高员工的工作技能和绩效能力，通过改革薪酬管理体系，优化薪酬的分配作用，使之更加具有激励性。

通过这样一系列的手段，人力资源经理不但强化了人力资源管理的理念，提高了管理技能，更在企业里培养了重视人才，开发人才，激励人才的企业用人观，带动了企业管理层和员工的人才观念，使得企业人力资源管理更趋成熟和发展。

1.5 人力资源的战略管理阶段 随着企业竞争的加剧，未来的不可预知性加强，企业间对人才的争夺战也越演越烈，人才竞争成为企业竞争的核心。谁掌握了人才，谁掌握了人力资源的核心竞争力，谁就是掌握了竞争制胜的法宝。

于是，人力资源经理终于名正言顺地站到了企业的战略管理层，成为企业管理层中至关重要的一员，作为企业管理层的战略合作伙伴参与决策。

2 人力资源管理的未来发展趋势

作为上述变化的回应，人力资源管理呈现出许多新的可能发展趋势。

2.1 企业人力资源管理部门职能的弱化及向直线管理部门的第二回归。冷战结束后，国际经济一体化进程得到进一步加强，企业之间的竞争日益激烈，几乎所有的企业都面临来自国内、国外的剧烈竞争。随着信息技术日新月异的发展，企业的组织形式和管理方式发生了巨大的变化。传统的规模经济在知识经济社会里已不再占有昔日的优势，取而代之的是一些规模小、技术含量却很高的小型企业，为顾客提供高附加值的产品和服务。在中小型企业里，管理部门，尤其是职能管理部门的浓缩是降低成本的有效方式。在这些企业中，人力资源管理部门、行政管理部门，有时甚至还有财务会计部门都可能合并为一个部门，统一为企业提供综合职能支持。另一方面，巨型跨国公司在新的市场环境中发现其巨大规模不再是优势，出于激烈竞争的压力，也在集团内部实行所谓的的“内部企业家”式的管理方式，把全球几十万人的大公司整编成数百个相对独立的、自负盈亏的成本——利润中心。这些成本——利润中心享有巨大的自主权，在财务、人事、生产、销售等企业管理方面享有独立的管理权。这样的成本——利润中心与上面提到的单个的中小公司十分相似，其人力资源管理部门的职能弱化同样不可避免。

2.2 人力资源职能的分化：人力资源管理的全部职能可以简单概括为人力资源配置（包括人力资源规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、轮换等），培训与开发（技能培训、潜能开发、职业生涯管理、组织学习等），工资与福利（报酬、激励等），制度建设（组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等）四大类。如果说这四大类职能是在其发展过程中逐步形成与完善的话，那么，随着企业外部经营环境的变化，以及社会专项咨询服务业的发展，这些职能将再次分化，一部分向社会化的企业管理服务网络转移。企业的管理职能是企业实现其经营目标的手段，企业可能根据其业务需要对这些手段进行重新分化组合，以达到其在特定环境下的最佳管理。人力资源管理的四大类职能活动是相互联系也是相互独立的，对其进行不同方式的分化组合在理论上是可行的，在企业管理实践中也经常可以看到。

知识管理发展阶段 篇4

21世纪人力资源管理既有着工业文明时代的深刻烙印, 又反映着新经济时代游戏规则的基本要求, 从而呈现出新的特点。我国的人力资源管理经历了一个从人事管理到战略管理的转变的过程, 人力资源经理也在这个过程中完成了从高级办事员到企业战略合作伙伴的角色转换。这其中包含了我国人力资源管理从空白到丰富, 从从属到主动, 从事务性到战略性的历程。

1 我国人力资源管理发展阶段

1.1 人事档案管理阶段人事档案管理与我国的长期的计划经济体制密切相连。

在计划经济体制下, 人才的流动受到了严格的政策限制, 人力资源的优势完全被忽略了, 企业用人年功制, 竞争选拔凭资历, 工资分配搞平均。员工的积极性、主动性完全没有发挥出来。

这个时候的人事部基本上是一个象征, 是企业的总后勤, 完全服务于国家的政策, 配合有关国家政策完成工作。本上属于听命型, 企业内部听总经理的, 企业外部听政策部门的, 除此之外, 就是重复业已熟练的流程, 工作的技术含量极低。作为人事部是一个不折不扣的事务性部门, 作为人事经理则是这个部门的高级办事员, 人事经理充其量是一个高级办事员的论断由此得来。

所以至今还有人多人认为人力资源是一个没有专业的工作, 只有那些专业不好, 技术能力不强的人才会去做人力资源管理, 人力资源管理什么人都能做。可见, 认识经理的高级办事员的形象在人们中的影响是多么的深刻。

1.2 人力资源管理意识唤起阶段随着市场市场经济的迅速发

展, 人才的流动的限制被打破, 人才的市场化趋势日趋明显, 求才择业开始双向选择, 人才作为一种资源开始受到越来越多的关注, 越来越得到国家政策的支持和企业管理者的认同。

同时, 人才政策的开放带动了企业间人才流动速度的加快, 企业的管理遇到了挑战, 开始注意人才的动向, 如何留住企业的人才成为企业关注的一个焦点。

企业的管理层特别是高级管理层纷纷研究对策, 督促人事管理部门研究解决留人这个难题。在这个阶段中, 高层管理者起到了决定性的作用, 主导着企业人力资源管理的发展方向, 而人事部门则处于被动听从的地位, 主要目标是完成企业管理层的用人留人决策。

1.3 人力资源管理形成阶段随着从人事经理到人力资源经理

的角色转换, 人力资源经理开始注重人力资源管理理论的学习研究, 开始研究有关企业人力资源管理的理论书籍, 参加有关人力资源管理的研讨会, 培训班, 咨询公司也顺势得到了快速的发展。

通过的系统的学习和研究, 人力资源经理初步形成了相对完成的理论体系, 对人力资源的观念也有了深刻的认识, 并在企业中初步建立了招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬体系管理等为框架的人力资源构架。人力资源经理的工作已经迈出了一大步, 从被动接受到主动出击, 在观念和意识上都前进了许多, 这个阶段是未来人力资源管理的重要形成阶段, 意义重大。

1.4 人力资源管理的发展阶段在形成阶段的基础上, 随着人力

资源经理对人力资源管理研究的深入, 企业的人力资源管理开始逐步成熟, 从追求数量转到追求质量。人力资源经理的工作逐渐将工作重心转移到员工的绩效管理, 建立现代化的薪酬体系。开始考虑整和企业人力资源, 通过岗位分析和人才盘点, 更加合理配置企业人力资源, 通过加大培训力度, 提高员工的工作技能和绩效能力, 通过改革薪酬管理体系, 优化薪酬的分配作用, 使之更加具有激励性。

通过这样一系列的手段, 人力资源经理不但强化了人力资源管理的理念, 提高了管理技能, 更在企业里培养了重视人才, 开发人才, 激励人才的企业用人观, 带动了企业管理层和员工的人才观念, 使得企业人力资源管理更趋成熟和发展。

1.5 人力资源的战略管理阶段随着企业竞争的加剧, 未来的不

可预知性加强, 企业间对人才的争夺战也越演越烈, 人才竞争成为企业竞争的核心。谁掌握了人才, 谁掌握了人力资源的核心竞争力, 谁就是掌握了竞争制胜的法宝。

于是, 人力资源经理终于名正言顺地站到了企业的战略管理层, 成为企业管理层中至关重要的一员, 作为企业管理层的战略合作伙伴参与决策。

2 人力资源管理的未来发展趋势

作为上述变化的回应, 人力资源管理呈现出许多新的可能发展趋势。

2.1 企业人力资源管理部门职能的弱化及向直线管理部门的第二回归。

冷战结束后, 国际经济一体化进程得到进一步加强, 企业之间的竞争日益激烈, 几乎所有的企业都面临来自国内、国外的剧烈竞争。随着信息技术日新月异的发展, 企业的组织形式和管理方式发生了巨大的变化。传统的规模经济在知识经济社会里已不再占有昔日的优势, 取而代之的是一些规模小、技术含量却很高的小型企业, 为顾客提供高附加值的产品和服务。在中小型企业里, 管理部门, 尤其是职能管理部门的浓缩是降低成本的有效方式。在这些企业中, 人力资源管理部门、行政管理部门, 有时甚至还有财务会计部门都可能合并为一个部门, 统一为企业提供综合职能支持。另一方面, 巨型跨国公司在新的市场环境中发现其巨大规模不再是优势, 出于激烈竞争的压力, 也在集团内部实行所谓的的“内部企业家”式的管理方式, 把全球几十万人的大公司整编成数百个相对独立的、自负盈亏的成本———利润中心。这些成本———利润中心享有巨大的自主权, 在财务、人事、生产、销售等企业管理方面享有独立的管理权。这样的成本———利润中心与上面提到的单个的中小公司十分相似, 其人力资源管理部门的职能弱化同样不可避免。

2.2 人力资源职能的分化:

人力资源管理的全部职能可以简单概括为人力资源配置 (包括人力资源规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、轮换等) , 培训与开发 (技能培训、潜能开发、职业生涯管理、组织学习等) , 工资与福利 (报酬、激励等) , 制度建设 (组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等) 四大类。如果说这四大类职能是在其发展过程中逐步形成与完善的话, 那么, 随着企业外部经营环境的变化, 以及社会专项咨询服务业的发展, 这些职能将再次分化, 一部分向社会化的企业管理服务网络转移。企业的管理职能是企业实现其经营目标的手段, 企业可能根据其业务需要对这些手段进行重新分化组合, 以达到其在特定环境下的最佳管理。人力资源管理的四大类职能活动是相互联系也是相互独立的, 对其进行不同方式的分化组合在理论上是可行的, 在企业管理实践中也经常可以看到。

2.3 人力资源管理的强化。

知识管理发展阶段 篇5

不同的发展阶段，其经营策略必然有所不同，相应的其

一、初创期的人力资源管理。初创期的企业特点：生存问题是首要问题。企业要解决的是先存活下来的问题，突出业务的发展，强调的是结果导向，忽视过程。不管黑猫，白猫，抓到老鼠的就是好猫，企业资金少，人员少，组织结构简单，老板起决定作用。

这个阶段的人力资源管理一般：讲究灵活，没有规则。一切以效率和结果为导向。具体如下： 人力

资源

采取的措施侧重点

各模

块

组织

组织结构简单明了，没有复杂的层级

方面

招聘以业务人员，技术人员为主。这是公司的核心人才，业务人员一般以低底薪，高提成为主，技术人方面

培养

公司不会花大量的时间和精力去培养，一般要求招之即来，来之能战。

方面

考核

以结果为导向，奖励那些带来结果的人，对于过程基本忽略。

方面

强调结果决定了，薪酬偏重于销售，还有核心技术岗位。由于企业刚成立，资金短缺，钱会花在刀薪酬

刃上，奖励那些为公司创造效益的人。同时会提倡一种风险分担，固定工资少，奖金则根据公司的方面

效益去分配。

员工之间的关系比较简单，部基于门之间的协作并不明显，企业文化基本上就是老板文化，企业成员工功的关键也取决于老板的个人魅力，员工对公司的未来的预判与期望以及能否保留下来的关键也是关系 企业老板的个人魅力以及管理的风格。人员的职责不清晰，老板甚至可能直接指挥到每一个员工(出

自 业务员网:)，部门之间的分工也比较混乱。员的薪酬水平在中位数左右。其他岗位薪资处于市场低位数。

二、成长期的人力资源管理。

成长期的企业特点：生存的压力缓解，企业期望能做大做强。除了关注结果外，还关注过程。这个阶段两个问题比较突出。一个是员工利益分配问题，员工在经历了企业的成长之后，觉得企业营业收入增加了，自己付出了努力，对收入的期望值也增加了，如何去分配这些员工的价值成了一个关键的问题。另一个问题是责权利的清晰，由于初创阶段讲究的是结果为导

向，因而忽略了各自的职责和分工，而企业壮大了，这个时候人员增加了，组织更复杂了，责权利再不清晰就会明显的降低工作的效率，从而影响整个组织的成长。

企业不同发展时期的人力资源管理

newmaker

商海浮沉，无论是哪个企业，都需要经

历四个发展阶段，那就是初创期，成长

期，成熟阶段，衰退期。

不同的发展阶段，其经营策略必然有所不同，相应的其人力资源管理的重点也完全不同，我们时常听到一些企业说，我要学华为的人力资源管理，我要学海尔的人力资源管理，仿佛一些先进企业的人力资源管理就是标杆和典范，一学就能做好本公司的人力资源管理，殊不知，每个企业在不同的发展阶段，在不同的经营环境下，它的人力资源策略也是不同的。笔者根据研究发现，在企业发展的四个阶段，人力资源的侧重点都不是一样的。详细分析如下：

一、初创期的人力资源管理。

初创期的企业特点：生存问题是首要问题。企业要解决的是先存活下来的问题，突出业务的发展，强调的是结果导向，忽视过程。不管黑猫，白猫，抓到老鼠的就是好猫，企业资金少，人员少，组织结构简单，老板起决定作用。

这个阶段的人力资源管理一般：讲究灵活，没有规则。一切以效率和结果为导向。具体如下：

人力资源各模块 采取的措施侧重点

组织方面 组织结构简单明了，没有复杂的层级

招聘方面 以业务人员，技术人员为主。这是公司的核心人才，业务人员一般以低底薪，高提成为主，技术人员的薪酬水平在中位数左右。其他岗位薪资处于市场低位数。

培养方面 公司不会花大量的时间和精力去培养，一般要求招之即来，来之能战。

考核方面 以结果为导向，奖励那些带来结果的人，对于过程基本忽略。

薪酬方面 强调结果决定了，薪酬偏重于销售，还有核心技术岗位。由于企业刚成立，资金短缺，钱会花在刀刃上，奖励那些为公司创造效益的人。同时会提倡一种风险分担，固定工资少，奖金则根据公司的效益去分配。

员工关系 员工之间的关系比较简单，部基于门之间的协作并不明显，企业文化基本上就是老板文化，企业成功的关键也取决于老板的个人魅力，员工对公司的未来的预判与期望以及能否保留下来的关键也是企业老板的个人魅力以及管理的风格。人员的职责不清晰，老板甚至可能直接指挥到每一个员工，部门之间的分工也比较混乱。

二、成长期的人力资源管理。

成长期的企业特点：生存的压力缓解，企业期望能做大做强。除了关注结果外，还关注过程。这个阶段两个问题比较突出。一个是员工利益分配问题，员工在经历了企业的成长之后，觉得企业营业收入增加了，自己付出了努力，对收入的期望值也增加了，如何去分配这些员工的价值成了一个关键的问题。另一个问题是责权利的清晰，由于初创阶段讲究的是结果为导向，因而忽略了各自的职责和分工，而企业壮大了，这个时候人员增加了，组织更复杂了，责权利再不清晰就会明显的降低工作的效率，从而影响整个组织的成长。

这个阶段的人力资源管理一般：强调规范，强调责权利的清晰明了。员工的激励、保留、培养、发展和合理使用成为人力资源管理重点。

人力资源各模块 采取的措施侧重点

组织方面 重新梳理组织结构，并进行优化。理清各部门的职责，梳理流程和职位体系。

招聘方面 适当的引进一些管理人才。不再是技术和业务为大了，需要有管理人才带来新的血液。

培养方面 开始注意人才的培养，对一些核心技术岗位，管理岗位开始关注并有计划的实施培养。

考核方面 不再是单纯的以结果为导向，还注意过程的管理。

薪酬方面 薪酬水平比初创期有所提高。薪酬结构里固定工资比例有所提高。

制度建设方面 开始着手建立完善的管理制度。

员工关系方面 引导公司员工建立起上下沟通的机制，缓解各种矛盾纠纷，这个阶段最突出的是员工利益之间的竞争，部门职责之间的扯皮现象，HR需要做好这几方面的协调工作。

三、成熟期的人力资源管理

这个阶段的企业特点：业务成熟，利润增加，公司发展稳定，组织机构臃肿，人员的协调性差。

这个阶段人力资源管理：协作、创新。具体如下：

人力资源各模块 采取措施侧重点

组织方面 组织结构的重新设计，流程的再造，公司能力的组合、配置与发展。

绩效管理方面 奖励创新

薪酬管理方面 实施长期激励计划，奖励中高层及核心骨干。

企业文化方面 强调变革的心态，强调危机意识，有意对员工思想造成冲击。

四、衰退期的人力资源管理

这个阶段企业的特点：业务开始衰退，逐渐淡出市场，裁员。

这个阶段的人力资源管理：裁员，增效。具体包括：

人力资源各模块 采取的措施侧重点

组织方面 裁撤一些多余的部门。

招聘方面 不再招聘人员，相反主动裁员；

绩效管理方面 回到以结果为导向的层面上来。

薪酬管理方面 薪酬也不再给予市场中高位水平，回到低位水平。

员工关系方面 稳定人心，跟员工进行沟通。这个阶段的人力资源管理一般：强调规范，强调责权利的清晰明了。员工的激励、保留、培养、发展和合理使用成为人力资源管理重点。

人力资源

采取的措施侧重点

各模块

组织方面

招聘方面

培养方面

考核方面

薪酬方面

制度建设

开始着手建立完善的管理制度。

方面

员工关系引导公司员工建立起上下沟通的机制，缓解各种矛盾纠纷，这个阶段最突出的是员工利益之间方面 的竞争，部门职责之间的扯皮现象，HR需要做好这几方面的协调工作。重新梳理组织结构，并进行优化。理清各部门的职责，梳理流程和职位体系。适当的引进一些管理人才。不再是技术和业务为大了，需要有管理人才带来新的血液。开始注意人才的培养，对一些核心技术岗位，管理岗位开始关注并有计划的实施培养。不再是单纯的以结果为导向，还注意过程的管理。薪酬水平比初创期有所提高。薪酬结构里固定工资比例有所提高。

三、成熟期的人力资源管理

这个阶段的企业特点：业务成熟，利润增加，公司发展稳定，组织机构臃肿，人员的协调性差。

这个阶段人力资源管理：协作、创新。具体如下：

人力资源各模块

组织方面 采取措施侧重点 组织结构的重新设计，流程的再造，公司能力的组合、配置与

发展。

奖励创新

实施长期激励计划，奖励中高层及核心骨

干。

企业文化方面强调变革的心态，强调危机意识，有意对员工思想造成冲击。

四、衰退期的人力资源管理

这个阶段企业的特点：业务开始衰退，逐渐淡出市场，裁员。

这个阶段的人力资源管理：裁员，增效。具体包括：

人力资源各模块

组织方面

招聘方面

绩效管理方面 采取的措施侧重点 裁撤一些多余的部门。不再招聘人员，相反主动裁员； 回到以结果为导向的层面上来。

薪酬管理方面 薪酬也不再给予市场中高位水平，回到低位水平。

知识管理发展阶段 篇6

【关键词】经济发展  金融机构  管理政策

一、引言

在美国爆发了金融危机以后，美国政府作出的最大一项改革就是控制了大型银行金融机构的致癌物规模和存款规模。学术界也对此引起了高度的重视，并对大型金融机构体系存在的风险进行了反思。关于金融机构数量和金融机构规模的问题一直以来也是学术界探讨的重点问题。本文立足于经济学的角度对此进行了分析。

二、模型的构建

（一）家庭部门模型构建分析

在家庭部门的模型构建中，选取2H个连续的家庭来作为主体，每一期都会有H个新的家庭来取代H个旧的家庭。在这个模型中，每一个家庭都有标准的世代叠加结构。家庭的生命周期可以划分为年轻阶段和年老阶段。在年轻阶段中，每一各家庭没有任何的资产，但是拥有相应的劳动力。在家庭在年老阶段的时候，依靠年轻阶段的储蓄来消费。在这2H各连续的家庭中，每一个家庭都有相应的消费偏好。在家庭的储蓄资产中，会用一部分来购买金融资产。由此可知，在经济体系中，劳动力的供给是没有弹性的。根据相关的计算得出，家庭的最优储蓄率是有折现因子来决定的。因此，本文研究的最优储蓄率是不变的。

（二）生产部门模型构建分析

本文将生产部门视为企业组成，生产部门是由G个连续的企业构成的，G足够大，但是小于H，其生产是由单个企业独立完成的，企业在经营和生产的过程中，需要劳动力和资本，在研究中，假设所有的资金都是完全折旧的。各个企业之间生产的产品也是不一致的。各个企业之间拥有不同的劳动力和资本，在金融市场筹集资本，在劳动力市场雇佣劳动者，完成企业的生产，企业需要向劳动者支付劳动报酬。

（三）金融部门模型构建分析

本文涉及的进入部门是由Nt家不同性质的金融机构所构成的。进入机构是有市场量内生决定的，其主要作用是集中所有家庭部门的储蓄金，将家庭的储蓄金提供给企业部门进行生产。金融机构在经营的过程中，要耗费一定的成本，金融机构是专业化的金融机构，也具有一定的规模，能够自由的进入和退出金融市场。根据相关专业的分析，由于企业之间存在异同，因此，各个企业的金融情况也是不同的。如果金融机构业务的种类和树立越多，就会降低金融机构经营的专业性。就一般情况而言，金融机构的专业化程度越高，其边际报酬也就会越少。由此得知，金融机构的专业化程度越低，金融机构的生产边际就越高。

三、市场内生的金融机构数量的有效性分析

关于市场内生的金融机构是否有效的问题，是业界一直以来讨论的重点。社会管理部门能否通过对市场中金融机构数量的调整，通过有效的优化来提高金融机构的运行效率，实现金融部门总产出的增加。本文从金融机构的竞争市场来分析该问题。

（一）金融机构对金融市场形成局部垄断

在研究中，根据相关的假设和预算可以推理出，但金融机构对金融市场形成垄断的时候，在金融机构逐渐增加时，增加的金融机构并不能减少家庭部门中每个家庭投资资金的比数，不会提高金融机构的专业化程度，也不会产生专业化的经济。但是金融市场新增了一定的金融机构以后，必然会增加金融机构固定资产的消耗。同理可以推算出，如果减少金融市场中的金融机构数量，就会减少金融部门的消耗成本。简单的来说，就是金融市场中增加金融机构数量就会增加金融部门消耗的总成本;减少金融市场中金融机构的数量，就会节约金融部门消耗的总成本。

根据资金平衡的关系，可以推理出，在家庭部门总储蓄量不变的情况下，金融机构消耗的总成本越好，必然就会使得生产部门融得的总资金减少。因此，当金融机构对金融市场形成垄断的时候，金融市场上内生的金融机构数量是过量的;社会管理部门对于金融机构数量过多的问题要采取有效的措施，减少金融市场上的金融机构数量，通过有效的调整，可以提高金融部门的效率，减少金融部门的消耗总成本。

（二）金融机构在金融市场中相互竞争

为了更好的分析金融市场中内生的金融机构是否有效，把Q作为金融部门为企业生产部门提供的固定资金和分析金融机构需要消耗的总成本来判断。在分析中，如果金融市场上内生的金融机构数量可以减少金融部门所消耗的总成本，使其达到最小，那么金融市场上内生的金融机构就是有效的。在金融市场中，如果新增一家金融机构，就会分去原有金融机构的资金业务比数，金融机构经营的专业化程度也会得到提高，从而实现专业化的生产，金融部门消耗的可变成本也会减小。其关系主要如下图所示：

图2-1 金融部门消耗的可变成本变动趋势及有效的金融机构数量关系图

在图2-1中MTFC指的是金融部门消耗的可变成本，nt指的是有效金融机构的数量。根据上图的观察和分析可以得出，当-MTFC>MTFC时，社会管理部门新增的金融机构的数量，能够有效的减少金融部门消耗的资金总成本，在这个阶段中，金融市场上内生的金融机构数量大于金融市场中有效的金融机构数量。当当-MTFC<MTFC时，社会管理部门应该减少金融市场中的金融机构的数量，通过对金融机构数量的控制，可以有效的减少金融部门的消耗的总成本，在这个阶段中，金融市场上内生的金融机构数量是小于有效金融机构数量的。当当-MTFC=MTFC时，不管社会管理部门采取什么样的手段，是增加金融市场中内生金融机构的数量，还是减少内生金融机构的数量，金融市场中内生的金融机构都是有效的。

四、总结

综上所述，通过对金融市场中内生金融机构数量是否有效的分析得出，在不同的经济发展阶段社会管理部门要采取不同的政策。因为，在不同的发展阶段，金融市场中内生的金融机构数量的是否有效，都是要根据金融市场发展的实际情况决定的。因此，社会管理部门在不同的经济发展阶段，要采用不同的方法。

参考文献

[1]张立强.转型时期我国金融结构优化研究[D].财政部财政科学研究所，2012.

[2]崔鸿雁.建国以来我国金融监管制度思想演进研究[D].复旦大学，2012.

[3]武霞.中国农村金融体系“三元架构”模式研究[D].辽宁大学，2013.

知识管理发展阶段 篇7

1. 评价企业发展的指标。

企业发展使其总量或者水平都会有所提高, 小企业可能发展成为大企业, 大企业可能发展成为更大企业。这种发展除了需要科学技术和市场需求这两大外部因素的促成外, 同时还要用来评价企业发展的指标:员工数量、销售额、资产规模、进入障碍、技术变化、竞争能力等。由此可见, 员工数量是评价企业发展的重要标志, 在企业发展的不同阶段人力资源管理的一个重要任务就是为组织配备合适的员工。

2. 企业发展各个阶段的特点。

第一, 企业在创业阶段, 企业的发展目标一般是积累资金为其发展打下基础, 企业根基不牢, 创建新企业融资比较困难, 经济效益也不稳定, 难以吸引人才。包括人力资源管理在内的管理目标与策略多围绕着节约成本展开, 此时的管理状态是一种“经济人”管理方式, 这时的企业并不需要大量的高端人才, 而是一种以创业者为中心的决策团体的管理模式。第二, 进入成长期的企业, 面对的竞争环境更加复杂, 企业的经营理念逐渐建立起来, 在这个阶段企业的科学管理显得非常重要, 引进人才、提高人员素质、调整企业战略和创造品牌产品都是这个阶段的主要管理内容。第三, 企业成熟期的到来, 意味着企业已经达到资金富裕、技术成熟的阶段。这时, 企业的着眼点往往放在如何吸引高层次的人才, 合理使用资金, 更新管理模式, 注重员工的创新性思维, 同时要打破已经固有形成的企业理念和僵化的管理体制。

二、企业发展各阶段人力资源策略的选择

根据企业发展各阶段的特点, 结合本企业的实际, 人力资源管理也会采取不同的策略与之相匹配。

1. 企业创立期采用辅助管理型策略。

在企业发展初期, 公司的管理架构和管理制度还处在拟定阶段, 薪酬和绩效管理不能马上得到完善, 公司的首要任务是生存, 企业人员需要数量少, 但需要多面手独挡一面。人力资源管理多以辅助公司管理的事务性工作为主, 重点放在如何吸引和留住人才。为培养员工与企业共同创业的信念, 此时企业管理环境较为宽松, 鼓励最大程度地发挥骨干力量的主观能动性, 激励措施多采用近期和远期相结合的策略。

2. 企业发展期采用全面规划型策略。

在企业度过创业期后, 随着企业规模的扩大, 企业开始重视规章制度的建设, 主要业务流程及组织架构也日趋稳定, 企业逐渐进入规范化管理阶段。在企业创立期的骨干已经成为公司的中层领导, 管理的层级加大, 幅度减小, 员工希望得到进一步的提升和发展, 追求薪酬体系的公平性。人力资源管理的架构得到进一步完善, 企业文化也在这个阶段得到确立, 人力资源管理在日常经营活动中的作用也越来越大, 绩效考核体系与薪酬挂钩在这段时期实现。建立科学高效的人力资源管理体系, 使人力资源管理科学化、规范化、系统化是这一时期人力资源管理工作的主要内容。

3. 企业成熟期采用创新变革型策略。

企业的成熟期是一个很重要的阶段, 企业下一步的成败取决于在成熟期采取的一系列措施, 为了能够让企业良性生存发展, 这个阶段的人力资源管理策略的选择非常关键。对于成熟的、内部管理职能与制度健全、并已建立起与本企业生产经营特点相适应的运行机制的企业, 人力资源管理的重点应转移到长期性的、着眼于企业可持续发展能力的方面。这个阶段人力资源管理实践的中心将是以支持企业极速成长需要、以控制为目标建立规范的人力资源管理基础, 鼓励创新和二次创业, 参考市场结合公司的发展方向制定具有竞争力的薪酬福利体系、建立满足公司需要的招募流程和支持企业快速扩张需要的培训体系, 并配合创业者和基层管理团队完成以业绩为导向的绩效考核过程。这是企业的一个全盛时期同时也是危机四伏的时期。人员膨胀、官多兵少、沟通受阻、高薪低效、墨守成规都是这段时期的并发症。一方面要根据企业发展战略制定相应的人力资源战略规划, 并从政策、制度与措施等不同层面加以具体化, 为企业的发展提供充分的人才支持, 稳定现有的企业员工队伍。一方面又要进行创新和变革以保持企业的活力和生命力, 防治企业思想僵化, 解决机构臃肿、人浮于事等一些状况的出现, 对一些已经不适应企业发展的人员要进行培训和引导, 大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才, 从组织方面减少变革的阻力是这一段时期的主要任务。

三、结语

知识管理发展阶段 篇8

关键词：法约尔,企业,不同阶段,管理原则

1企业形成过程中所需要的管理原则

要形成一个完整的企业必须解决好三个关键的问题:进行分工、建立等级制度、利益问题。这三个方面是形成一个完整企业的基本因素。

首先要进行的是分工。分工最基本的又是劳动分工。没有劳动分工, 整个企业就是一盘散沙。劳动分工的目的是为了提高组织的生产效率。法约尔把“劳动分工作”为管理的一般原则的第一条。劳动分工使一些人专门从事管理, 成为领导, 这必定牵涉到权力的问题。权力的分工与责任联系在一起, 所以法约尔把由劳动分工直接导致的权力有关的管理, 即“权力与责任”作为管理原则的第二条。劳动分工导致权力分离, 就会出现员工和公司之间的协议和约束。这就需要纪律, “纪律本质上就是公司和员工之间协议, 它表现为服从、勤勉、行动、忍耐及尊重”, 纪律以分工为基础, 纪律是分工的保障。

其次要建立等级制度。有了分工就会有不同类型、不同层次的行动, 要使这些行动协调统一, 就必须进行统一指挥, “不管什么行动, 下属都应该只听从一位领导的命令”。统一指挥是权力和纪律的必然要求, “如果它被违反, 权力就要被损害, 纪律就要被破坏”。要实现统一领导, 就要在组织上提供保证, 即需要统一的领导, 统一领导是统一组织的前提和必要条件, “没有统一领导, 统一组织就不存在”。但从企业形成的过程来看, 是先有统一指挥的需要, 为了实现统一指挥, 就需要通过建立完善的组织来实现统一领导。并且即使有了统一领导, 也并不一定会有统一指挥, “统一指挥并不来自于统一领导”。从这两个角度来看, 作为管理原则, 应该把统一指挥放在统一领导的前面。

最后要处理好利益问题。由于有了分工, 有了等级, 就会有不同的利益关系, 有员工的个人利益、员工的团体利益和公司的利益关系, 这些利益关系是在有了分工和等级之后才出现的。处理好这些利益关系的总原则是“个人利益服从整体利益”。具体的表现在“人员的报酬”上。“人员的报酬”原则是在“个人利益服从整体利益”这一总原则的基础上来讨论的。因此先有“个人利益服从整体利益”这一原则, 后有“人员的报酬”原则。

2企业良好运作所需要的管理原则

企业良好运转时的管理原则, 法约尔用了三个标题:集中、等级链和秩序。

首先是集中。集中是指权力的集中, 又称集权, 它是与分权相对应的。主要领导的权力是绝对集中还是适度分权, 与企业的规模和领导者的能力、经验、个性等有关系。集中的程度随情况而变。“领导者和下属的绝对和相对重要性不是一成不变的, 因此我们知道, 权力集中和分散的尺度自身也就会经常变化。选择集中还是分权, 这就要置身大环境中, 以能够满足各方面利益为条件来进行选择”。

其次是等级链。不管是集权还是分权, 总会形成一定的等级, 各级之间总是要进行信息的传达和沟通, 这就是等级链。法约尔在这里提到等级链主要讲信息的传达与沟通, 是属于企业运作方面的。“等级链是一条经过所有等级的路径, 它能传递来自最高权力机构的信息, 或向最高权力机构反映情况。同时, 要想满足传达信息的需要, 保证统一指挥的效果, 这条路径就更加必要了。但它并不总是快速有效的”, “然而, 有许多行动计划就是因为迅速反应才得以成功, 因此我们要把遵守等级制度和快速行动结合起来”。

最后是秩序。秩序有物质秩序和社会秩序, 我们主要看社会秩序。社会秩序是指:每个人都有一个位置, 每个人都在他的位置上。“完美的秩序要求位置应适合员工, 员工也要适合其位置”每个员工都能在适合自己的岗位上安心工作, 只有适合自己的岗位才是最好的岗位。只有每位员工各司其职, 企业才能良好运转。

这三项原则是保持企业良好运作所需要的三项管理原则, 是按照总领导、各级领导、员工这样一个顺序来讲的。即:集中、等级链和秩序。

3企业发展壮大所需要的管理原则

企业的发展壮大, 需要激发全体领导和员工的积极性、创造性和团结协作精神, 就要注意公平原则和人员稳定原则。

首先是公平。得到公平对待是每个员工最基本的愿望, 企业领导应该经常尽自己所能, 努力使公平感深入各级人员的心中。只有公平对待员工才会激发员工的积极性和创造性。

其次是人员的稳定。公平有利于人员稳定。人员稳定不仅只领导层, 还包括员工。人员不稳定会导致企业不稳定, 一方面增加了培训的费用, 另一方面造成技术不稳定, 还会造成人心不稳定, 这对企业的创新精神和团结精神产生负面影响。

第三是创新精神。创新精神可以促进一个企业发展壮大, 应该鼓励和发展这种能力, “在社会每个阶段中, 创新精神都能激发人们的工作热情并增强他们的行动力”。能激发和支持创新精神, 是对高明领导者的要求, “假若其他能力都一样, 如果哪一位领导能够做到激发下属的创新精神, 那他就比其他不知道这么做的领导更高明”。

第四是团结精神。团结精神是一个企业发展壮大的更高要求。团结就是力量。一个公司的成员和谐而又团结是它的巨大力量, 所以应该努力做到团结。团结的力量不仅仅体现在同一企业员工间的愉快关系上, 更为重要的是它能够把企业变成团队。对于一个企业的发展壮大来说团队的作用是非常大的。

知识管理发展阶段 篇9

1 会计信息系统的相关概念

会计信息系统是以计算机技术为依托,以专业会计处理软件和信息处理软件为主体,针对会计相关的数据信息进行收集、处理和存储的系统,相比较传统的人工会计,会计信息系统能够极大的提高会计信息处理工作的效率,其基本的功能包括了原始会计资料的获取及审核、用户账户的管理以及会计账簿的登记核对等。[1]

会计信息系统一般包括两个主要的管理业务部分:一是核算会计,主要是通过事后记账的方式,针对日常账务进行核算与管理,对会计经营结果进行准确反映,对其管理内容进行细致划分,主要有资产核算、薪资核算、固定资产管理、成本管理等;二是管理会计,主要是对单位财务状况的分析以及预测、对经营决策的分析、对内部经济核算管理的分析等,能够预测单位的财务经营风险,强化内部管控。

2 会计信息系统管理中的不足之处

2.1 能力素质问题

一方面,许多单位的会计人员缺乏对会计信息系统的正确认识,影响了系统功能的有效发挥。会计信息系统属于一种集成了会计管理理念和管理方法的应用操作软件,可以为管理制度的落实提供便利。对于现代企业而言,会计信息系统不仅承载了企业本身的管理理念与方法制度,更实现了管理与软件的相互融合。[2]但是现阶段,许多单位仅仅将会计信息系统看作一种辅助工具,认为其作用主要表现在降低会计人员工作强度,提升工作效率。另一方面,企事业单位缺乏对于会计知识、会计业务以及信息技术全面认知和掌握的综合性人才。会计信息系统应该算是信息技术融入现代会计所产生的,其能够从会计管理的角度,对企业的经营管理进行解析,对于会计人员以及系统管理人员的专业素质要求较高,其不但必须具备专业的会计业务能力,还必须掌握相应的计算机知识和信息技术,并立足企业实际,提出会计信息系统在企业中深化应用的可行性方案,推进会计信息系统的标准化和规范化。但是从目前的发展情况看,受高等教育专业划分以及企业发展实际的影响,我国的高端财会人员极度缺乏,会计管理队伍的能力和素质亟待提高。[3]

2.2 日常维护问题

现阶段,会计信息系统在实际应用中存在着各种各样的问题,如对系统的基础参数设置或者档案信息进行随意更改,导致原始会计数据的丢失或者错误;缺乏对会计信息系统权限的合理分配,影响了各项工作的有序展开;缺乏完善健全的系统操作规范,在系统操作中存在较大的随意性,导致流程出错;没有及时对离职员工的账户进行注销,使得企业内部信息泄露等。上述问题出现的根本原因,是缺乏对于会计信息系统的日常维护管理,无法适应系统发展过程中的需求变化,从而影响了系统运行的可靠性和安全性。

2.3 信息孤岛问题

对于现代企业而言,会计信息系统的局限性决定了其一般只能提供给财务部门使用,影响了信息的有效传递,进而引发了比较严重的信息孤岛问题。例如,在财务系统和管理系统中,采用的是不同的数据格式,由于缺乏数据的自动转换,只能使用基础数据功能,导致了人工工作量的增大,影响了系统功能的充分发挥。不仅如此,在企业中,与会计信息密切相关的业务是多种多样的,这些业务都会产生相应的会计信息,但是由于会计信息系统缺乏与其他子系统的信息交换与共享,进一步加剧了信息孤岛问题,严重影响了企业决策的制定,影响了企业的健康发展。[4]

3 会计信息系统管理的发展措施

3.1 强化财会队伍建设

具体来讲,一是应该及时转变观念,认识到会计信息系统的重要作用。企业管理层应该及时对自身的观念和认知进行更新,正确认识会计信息系统与会计电算化的区别,切身体会会计信息系统在企业信息化建设中的作用,意识到其是提升企业市场竞争力的关键措施,从而主动支持会计信息系统的建设。二是应该强化教育培训,提升财务队伍的整体素质。为了确保会计信息系统功能的充分发挥,企业应该加强对于会计人员的教育和培训,提升其专业会计素质和管理能力,完善会计机制,改进会计工作方法,确保会计人员在掌握专业会计知识和先进会计技术的同时,加深对于信息技术的了解,构建专业的会计信息系统操作队伍和维护管理队伍,推动会计信息系统的稳定发展。

3.2 关注系统风险控制

在会计信息系统应用中,存在着一定的风险,其主要诱发因素有硬件故障、黑客入侵以及内部人员泄露等。对于这些风险因素,企业应该重视起来,采取切实有效的措施,强化系统风险控制。

一方面,应该注重硬件管理,为系统的安全稳定运行奠定坚实的基础。一是机房管理人员应该及时针对硬件故障进行记录和分析,明确故障产生的原因并对故障进行快速恢复,确保资料的完整归档;二是应该完善硬件服务器的安全保护机制,设置后备电源和火灾报警系统,确保在出现突发事故时能够从容应对;三是应该做好硬件防火墙等安全防护措施,实现对于DOS攻击或者非正常登入的自动防护。

另一方面,应该强化软件建设,为系统的安全运行提供良好的保障。一是可以采用安全账号策略,对系统权限进行合理分配,控制管理员的数量;二是应该落实数据读取控制,通过数据加密等方式,保证数据的完整性和机密性;三是应该对相关责任进行落实,做到逐级防控,减少数据丢失和信息泄露问题。

3.3 实现信息深度应用

现阶段,企业对于自身会计信息的管理,是一个高度集成化的过程,企业内部的各个部门可以看作企业这一整体的组成部分,任何一个环节出现问题,都会直接影响企业的正常运行。在这种情况下,应该立足企业实际,对其各个经营业务进行集成,形成一个闭环结构的经营管理模式,使得会计信息系统的指导和监督作用能够得到最大限度的发挥,这也是企业适应市场经济发展的客观要求。

4 结论

总之,信息技术在会计领域的应用会不断深化,会计信息系统逐渐得到了普及和应用,并且发挥着越来越重要的作用。针对现阶段会计信息系统管理中存在的不足之处,企业应该立足自身实际,采取有效的应对措施,确保会计信息系统功能的充分发挥,为企业的稳定健康发展提供良好的保障。

参考文献

[1]白世萍,刘艳.电子商务环境下会计信息系统问题探讨[J].统计与管理,2013(5):132-133.

[2]齐天华,苏佳萍.浅析网络环境下会计信息系统的内部控制问题[J].绿色财会,2010(5):23-26.

[3]朱亮羽.现代会计信息系统管理存在的问题及对策[J].湖南财政经济学院学报,2014,30(148):119-124.

知识管理发展阶段 篇10

担保机构步入“审慎经营”新阶段

据工信部中小企业司统计, 截至2009年底, 全国中小企业信用担保机构达5547户、注册资本金合计3306亿元。从行业内部看, 按照《管理办法》的规定, 大多数担保机构属于规范调整之列;各地区监管部门按照《管理办法》的要求, 都出台了具体规范整顿实施方案, 对担保机构进行了一系列规范整顿, 并于近期对整顿合格的担保机构发放了行业准入资格证, 以使担保机构牢固树立起“审慎经营”的理念。

1. 担保市场经营无序状态宣告结束

近年来, 担保公司数量虽然一直保持着较高的增长态势, 但是新增的担保公司规模普遍偏小, 个别地区甚至存在过滥现象。许多公司打着担保的名义, 脱离了主业。即使是规模较大的担保机构, 也存在运作不规范、内部管理松弛、风险识别能力和控制能力不强等问题。《管理办法》明确了融资性担保公司的行业监管部门、名称使用、准入和退出、业务范围、经营规则、风险控制、监督管理等法律规范。通过贯彻执行《管理办法》, 全面开展对担保业的规范和整顿, 推进融资性担保机构改革创新和重组改造, 督促其按照“审慎经营”理念逐步建立健全法人治理、经营规则、内部控制和风险管理机制, 担保机构无序经营状态已宣告结束。

2.担保机构风险控制机制更为完善

融资性担保业务具有的高风险和风险不确定性, 决定了融资性担保公司只有严谨、稳健地经营, 才能实现可持续发展。《管理办法》对融资性担保公司的信息披露资料、资本运用情况、公司重大决议、年度审计等都作出了监管规定。担保机构要配合监管部门, 完善担保业务运行机制, 加强内部管理和诚信建设, 强化风险控制, 确保担保资本金的安全, 实现可持续发展。

3.对担保业从业人员素质标准要求更严格

从业人员水平参差不齐已成为制约担保行业发展的“瓶颈”。根据《管理办法》的规定, 担保业将逐步采取从业人员资格认证制度, 引导担保机构加强专业人才培养, 提高行业从业人员的整体素质。

担保体系纳入“审慎监管”新阶段

实施《管理办法》, 既确定了新的、统一的全国性监管部门, 又确立了一套更为规范、审慎的监管原则和措施, 进一步完善了全国担保业监督体系。

1. 明确了担保业监管部门和行业性质

《管理办法》彻底改变了担保业“多头监管”的局面, 明确规定由省、自治区、直辖市人民政府实施属地管理。省、自治区、直辖市人民政府确定的监管部门, 具体负责本辖区融资性担保公司的准入和退出、日常监管和风险处置, 并向国务院设立的融资性担保业务监管部际联席会议报告工作。这既充分考虑了各地区经济发展的差异性, 也有利于信用担保体系的健全和发展。长期以来, 融资性担保的性质定位一直都很模糊, 有的地方定位为准金融机构或非金融中介机构, 各地建立的管理体制也不同。《管理办法》出台后, 银监会负责人明确提出了“融资性担保公司是特殊的金融机构”, 融资性担保公司的金融性质得到了认可。

2. 规定了融资性担保业务的范围和额度

(1) 规定了融资性担保公司的经营和对外投资范围。《管理办法》对融资性担保公司的经营范围和种类作出了明确规定, 特别是对其对外投资作出了规范性限制。这对于正规的融资性担保公司来说, 拓宽了投资经营渠道, 但对于那些假借担保名义进行经营的投资贷款公司来说, 产生了限制和打击的效力。这些规定对净化融资性担保市场、规范担保业务操作、改善融资性担保公司的形象, 起到了巨大的推动作用。

(2) 规定了担保额度。《管理办法》规定, 融资性担保责任余额不得超过其净资产的10倍;为单个被担保人提供的融资性担保责任余额, 不得超过净资产的10%;为单个被担保人及其关联方提供的融资性担保责任余额, 不得超过净资产的15%;为单个被担保人发行债券提供的担保责任余额, 不得超过净资产的30%。这些规定既是防止融资性担保公司的风险过于集中, 又是对融资性担保公司经营理念和方向的有效监管。

(3) 规定了“两金”的提取。《管理办法》对于担保赔偿准备金、担保责任准备金的提取, 作出了新规定, 将原来担保赔偿准备金不高于担保责任余额1%, 改为“不低于”, 这有利于融资性担保公司提高持续经营的能力。

3. 规定了融资性担保公司的监管制度和程序

(1) 进一步规范了前置审批制度。国家对成立融资性担保公司的审批程序更加严格, 注册资本监管部门可根据当地实际情况, 规定注册资本的最低限额, 但不得低于人民币500万元, 且必须为实缴货币资本。例如, 天津市出台的《管理办法》规定, 融资性担保公司的注册资本应不低于3000万元, 全部为实缴货币资本, 并由出资人一次实缴。从事再担保业务的担保公司最低注册资本为1亿元, 并要求经营两年以上。这些措施遏制了部分地区担保公司发展过快、资本规模偏小、效率低下的势头。

(2) 明确了定期报告、定期检查、专项报告制度。《管理办法》规定:融资性担保公司要按规定, 及时向监管部门报送经营报告、财务会计报告、合法合规报告等文件和资料;按季度报告资本金的运用情况;发生担保诈骗、金额可能达到其净资产5%以上的担保代偿或投资损失, 以及董事、监事、高级管理人员涉及严重违法违规等重大事件时, 应当立即采取应急措施并向监管部门报告;担保公司要报告股东大会或股东会、董事会的重要决议和审计报告等。这些都有利于国家及时掌握融资性担保公司的经营信息, 便于监管。

(3) 明确了监管部门、行业自律组织的责任和义务。《管理办法》对监管部门的监管工作内容、风险处理措施、法律责任、担保行业自律组织的责任等, 均作出了详细规定, 使得整个监管体系更加规范和完善。

担保机构迎来“审慎发展”新阶段

信用担保作为经营风险、出售信用的高风险行业, 从发展之初便树立了诚信严谨经营、审慎稳健发展的理念, 但是因各方面因素的影响, 我国担保业的发展并未完全做到“审慎”。颁布实施《管理办法》, 既显示了国家对融资性担保机构进行审慎监管的决心, 又有利于推动整个担保行业“审慎发展”。

1.不断完善的规章制度体系, 要求担保业“审慎发展”

《管理办法》实施后, 带动了各地建立相关配套规章制度。2010年银监会明确表示, 各地要按照“全面统筹, 突出重点, 先易后难, 急用先行”的原则, 尽快制定并实施融资性担保公司的监管细则。实施这些规章制度不仅会加强对担保业的法律保护, 也会进一步推动担保业“审慎发展”, 使担保业的发展在不偏离为中小企业服务初衷的前提下, 更符合市场规律。

2.国家政策、资金扶持将鼓励担保业“审慎发展”

《管理办法》将融资性担保机构纳入管理体系, 既有助于拓展担保业务, 又有利于控制担保风险。另外, 国家还会进一步完善有关融资性担保的财政补贴、税收优惠政策, 完善抵押登记和征信管理系统, 协调工商、税务、房管、司法部门, 提高抵押登记、债务追偿的效率, 为担保业的发展提供便利条件。但国家的扶持并非“一视同仁”, 对那些不讲“审慎经营”的担保机构, 不予扶持, 而是进行惩罚。这样就会促进担保行业逐渐进入“审慎发展”的新阶段。

3. 不断优化的外部环境, 将推动担保业“审慎发展”

国家加大监管力度, 直接推动了融资性担保行业规范化发展。一方面, 规范化发展后的担保业将进一步提高银行和企业的认可度, 为担保公司与银行建立合作关系、拓展和创新业务铺平道路;另一方面, 通过规范融资性担保市场, 优化社会信用体系, 营造融资性担保业发展的外部环境, 必将推动担保业进入“审慎发展”的新阶段。■