家长式（精选十篇）
家长式 篇1
家长式领导的研究起源于对华人组织的研究, 后经发展, 在跨文化领域, 家长式领导也表现出有其独特的适用性。东方人和西方人对家长式领导的理解和认识有着基于不同文化而表现出来的差异。所以在家长式领导理论构建方面, 郑伯埙等人建立了适用于华人文化背景的三元家长式领导理论。而Aycan则建立了以西方文化为基础的家长式四维理论。
一、郑伯埙的家长式领导理论与测量
起初, 郑伯埙等学者建立的是家长式领导的二元理论, 包括立威与施恩两个维度。其中立威分为领导者的个人权威和支配部属两种行为类型, 共包括专权作风, 贬抑部属的能力, 形象整饰和教诲共四种行为。施恩则包括个别照顾和维护部属面子两种行为。由此可以发现起初的家长式领导二元理论并未加入德行领导维度, 这并不是因为德行领导不重要。这主要有两方面原因, 一方面具有良好的美德和操守被认为是领导者理所当然具备的素质, 另一方面是研究者对领导者具备何种美德或素质以表现出高尚的德行并没有一致性看法。直到大陆学者在日本学者三隅二不二的PM理论基础之上发现了品德维度, 并形成CPM理论, 郑伯埙才将德行领导引入家长式领导理论。所谓品德是指上位者的道德廉洁性, 此维度对中国人的领导效能有较强解释力。分为不徇私 (尤指不滥用权力, 谋取私利) 和以身作则 (郑伯埙等2000) 。加入德行领导后, 郑伯埙等人将家长式领导理论从二元理论发展到三元理论, 即家长式领导包括威权领导, 仁慈领导和德行领导三个维度。完善了家长式领导理论的构建。
测量量表的开发方面, 郑伯埙的三维量表是以双元领导 (施恩, 德行) 量表为基础, 加入了CPM伦理中的C (道德) 维度, 并增编德行领导量表题目。德行领导量表, 仁慈领导量表和威权领导量表均采用Likert六点量表来计分。6分为非常同意, 1为非常不同意, 同意程度由6到1依次减弱。量表的初步建立后, 挑选来自于约20家台湾企业的中, 基层主管与职员作为受试者进行初步测试。在此之后, 根据初期的测试结果编制正式量表, 并分别在企业与学校组织进行正式测试, 进一步检验三元量表的信度与效度。通过因子分析的检验和随后的修改, 最终确定PLS的正式问卷, 其中包括仁慈领题目11条, 德行领导题目9条, 威权领导条目13条。经检测, 问卷信度和结构效度很高 (郑伯埙2000) 。近年来大陆学者也对郑伯埙的家长式领导量表在中国大陆地区的适用性进行了检测, 检测结果也表明PLS问卷在中国大陆也是适用的。
二、Aycan的家长式领导理论与测量
Aycan根据西方对家长式作风 (paternalism) 的研究建立了基于西方文化背景的家长式领导理论模型。他认为家长式作风的两个典型的行为是开发型家长式作风 (Exploitative Paternalism) 和仁慈型家长式作风 (Benevolent Paternalism) 。两者最主要的区别是领导者对下属的慷慨 (generosity) 和关心 (care) 能否激励员工带来的和能否提高员工忠诚。开发式家长式领导强调组织的产出, 而仁慈家长式领导则更强调关心员工的福利。从员工的角度上说, 员工用忠诚来回报领导者的仁慈型家长式作风。相比而言, 员工对开发式家长式作风的反应也是忠诚和顺从, 但主要是因为他们知道领导者有能力满足他们的需求也能者剥夺他们的资源。之后Aycan又结合另外两种常见的领导行为, 即独裁型领导 (Authoritarian management) 和威权型领导 (Authoritative management) , 独裁型领导是利用下属想获得报酬和避免被惩罚的心理来控制员工。威权领导能控制员工则是因为领导者有能力提高员工福利。也正因为如此, 员工才尊重上级的决定, 遵守组织规则。至此便形成了对家长式领导的四个维度。即开发型领导, 仁慈型领导, 独裁型领导和威权式领导。
Aycan也开发出测量家长式领导的量表。她以177名土耳其员工为样本进行调查研究, 最终确定了基于西方文化的家长式领导测量量表, 其中包括5个维度, 分别是工作中的家庭氛围, 人际关系, 对员工业余生活的投入, 对忠诚的期望, 对地位等级和权威程度。共21个条目。量表同样具有较高的信度和效度。
三、评价
家长式领导的研究起源于华人文化, 其领导理论的创立和测量量表的开发, 为日后的家长式实证研究提供了理论支持和较为有效的测量工具, 为家长式领导实证研究结果的延伸与发展做出了巨大贡献。
参考文献
[1]Aycan, Z Paternalism:Towards conceptual refinement and op-erationalization.in K S Yang, K K Hwang, andU Kim (Eds) .Scientific advances in indigenous psychologies:Empirical, philosophical, and cul-tural contributions.london:Sage Ltd.2006[1]Aycan, Z Paternalism:Towards conceptual refinement and op-erationalization.in K S Yang, K K Hwang, andU Kim (Eds) .Scientific advances in indigenous psychologies:Empirical, philosophical, and cul-tural contributions.london:Sage Ltd.2006
让家长爱上家长会-家长会 篇2
文/黄燕亚
一个做了学校领导的朋友告诉我：“唉，我就怕去开家长会。”你是老师的领导都怕家长会，我们的家长们，哪一个不怕家长会呢？
那么，为什么家长们怕开家长会呢？
班主任滔滔不绝，科任老师轮番上阵，家长来做小学生。
这类家长会时下大有市场，班主任俨然就是教育专家，一方面大介绍教育理念，另一方面大介绍自己的带领下班级取得的成绩。
还有很多学校的家长会，就是学生分析会。班主任把班级每个孩子的学生成绩列个详细的数据表格，根据发展曲线，来分析孩子的学习走势。在以分数为唯一衡量标准的情况下，似乎这种方法能更有效呈现孩子在学校的表现，老师们的尽心尽责使得家长们直观准确地了解了孩子在学校里的学习情况（严格来说是分数情况）。毕竟班级里成绩好的是少数吧，大多数家长自然也就会无地自容了。
这些无地自容的家长们就想啊：下次，我干脆不来了，免得丢人！
形式多种多样，内容五彩缤纷，广告大于效果或等于班会。
为了避免上述家长会的弊端，现在有些家长会可谓是八仙过海各显神通了。有的是让学生排练一些节目，学生表现，学生主持，把老师的讲话和家长的讲话穿插其中，这样给家长一种直观的感受——孩子在学校进步了；有的是通过多种渠道展示孩子在学校的成长，让家长感受学校的关怀，老师的尽心，学生的进步等等。
诚然，家长会的形式还有许多种，但是，我们似乎忽略了一个基本的概念——家长会。家长会不是把家长叫来接受教育的，也不是单纯来了解学生的成绩的，也不是仅仅来看孩子的表演或者了解学校的优势的，更不是来参加一个扩大的主题班会的。
我以为我们的家长会至少应该确立几个基本的理念。
第一，家长会是来形成教育合力的。
教育需要借助家长的力量，形成师生共同教育孩子的合力，这样就需要我们的班主任不是要以学校主人公的身份来组织召开家长会，而应该是这个“班级成长合力集团”的平等一员来参加这个家长会。我们不是高高在上的介绍者或者分析者，而应该是虚心平等地征求家长意见、寻求家长建议的求教者；我们不应该是教育的专家或者先验情况的占有者，而应该是坐在一起提出问题求助家长分析和解决问题的求学者；我们不应该是割裂的家长和老师的关系，而是家长和老师“合而为一”的“大家长”角色，我们是因为培养共同的孩子而共商大计的利益共同体。特别喜欢南京六中陈宇老师给一个学生家长发的短信：“你要对我家丫头负责，否则我饶不了你！”仅是一句话，你知道是老师还是家长吗？我不想说这是一种角色的换位，而是一种角色的合体。如果教师在家长会中摆好了身份，家校的合力自然就形成了。
第二，家长会是需恰当时机的。
奇怪的是，几乎每个学校开学初的工作安排上，都会安排好家长会的日期。于是某个日子就成了家长会日。其实，这恰恰忽略了家长会的实质。会议有务虚和务实之分，但家长会却属于务实的那种。因此，在有和家长聚会的必要的时候，才需要把全体家长召集到一起来解决或者探讨问题。何时召开家长会，不应该是学校安排的事情，也不应该是班主任一厢情愿的事情，它应该是家长和老师沟通的结果，是有必要的时候再聚。是为目的而相聚，而不是为相聚而找目的。
第三，家长会是要置换角色的。
家长会最重要的一点是置换家长的被动角色，让家长成为班级的主人，这样家长才会在班级建设中以主人公的身份参与进来，才会自觉地为班级的事务出谋划策，为班级的建设提供精神的或者物质的帮助（当然，物质帮助是主要的）。这里一个前提就是，我们老师一定要把班级的现状剖析、班级的行进节奏、班级的阶段规划等摆在桌面上，让家长明确，并引领家长为这些工作注入动力，提供帮助。
这样，每一次家长会，都会非常有实效，并且避开了只呈示问题，而不解决问题的务虚家长会。更重要的是，这个解决问题的方式方法和途径步骤都是家长直接参与的，自然家长们也就会乐于参加家长会了，毕竟自己可以参与到自己孩子的学校教育过程了。
下面，举例谈谈我班的家长会情况。
在接手班级之后，为了更好地落实自己的教育理念，联系家长，形成真正的教育合力，我建立了两个平台：一个是班级博客，一个是班级家长QQ群。在班级博客里我会把班级学生的表现和成果展示出来，家长们也会留言给孩子们以鼓励和支持。而班级家长QQ群就没有学生参与了，这是我和家长直接交流的平台。在QQ群里，我选择了一个时间和家长们提出了班级的一些问题，在家长们都认为必须坐在一起解决的时候，我选择了一个召开家长会的日子。
在家长会的第一个环节，我把最近几期的班级报纸先发给家长，作为家长会的前奏。然后我们将教室里的座椅摆成圆桌的形式。这些工作不让学生事先做，而是让家长们和我一起做，因为这是我们的论坛，这是我们共同的班级。关键是这个“我们”的意识，让家长意识到自己也是班级的一员，这个身份的归宿是非常重要的。
接着，我谈了自己对班级对学生的认知，其实就是班级报纸里的一些话：
数年之前，当还没出生的孩子查出可能有某种缺陷的时候，妻子的话让我至今难忘——
如果孩子没有缺陷，我们应该用百倍千倍的爱去保护他（她），因为这是上帝对我们最大的恩赐；如果孩子有缺陷，我们更应该用万倍十万倍的爱去保护他（她），因为这是我们的孩子，是上帝派给我们的天使！
这是一个伟大的母亲发出的最善良的声音。
是啊，无论我们的孩子怎么样，在每个家长的心目中他们都是最可爱的天使，相对于别人家的孩子都是完美无瑕的美玉，都是心目中最神圣的宝贝。
佛说，前世五百次的回眸，才换来今生的擦肩而过。孩子能够与我们朝夕相处，这该是前世多大的修为才得来的缘分啊！
因此，我会把您交给我的这段孩子的生命当作自己的生命，我会把您的孩子当作自己的兄弟姐妹。我会尽自己的能力和智慧，让您的孩子在我的班级里健康地生活、成长。或许每个人的能力有大有小，但是，一颗爱心和责任心是我做事的立足点。因为爱着这些孩子，因为珍视这段不同寻常的缘分，我会给孩子的成长提供最广阔的平台，给孩子的发展提供尽可能的帮助。
无论在别人的眼中孩子如何，无论在您的眼中孩子如何，在我的眼中，他们就是一朵朵花蕾，一朵朵会绽放出无穷美丽的花朵。我会给予他们最完整的爱，让自信的种子在他们心中发芽，让进取的秧苗在他们心中成长，让每一天的阳光在他们眼中都是升腾的崭新的希望！
这一段交流旨在表明两个目的：一是班主任是一个大家长，是一个会尽心竭力把孩子教育好的人，让家长完全放心地把孩子交给自己；（家长会）二是班主任不在意孩子的基础，会努力让孩子在现有的基础上尽可能地获得发展；三是暗示家长来到这个集体中需要“幼吾幼以及人之幼”，为整个集体的成长来服务。
第二个环节我介绍了班级发展蓝图以及我为孩子的成长所做的工作。记得我说过这样一段话：
现在的孩子个性都很强，见识面和接触面都比同龄的我们要广。因此，我们不能自以为是地去限制他们，而应该为他们的成长设置两个最基本的东西：一是为孩子的成长搭建广阔的平台，二是为孩子的成长提供持续的动力。
接下来，我介绍了自己在班级设置的班级委员会，六七个不同立足点和发展方向的委员会成了孩子成长的一个个平台。我还给每一位家长发了一本《班级励志教程》。
在随后的自由论坛中，我提出了几个基本的议题。第一个是家长介绍一下自己孩子的个性和特长（尽管我做了近一个月的观察，但通过家长介绍，就会给家长以主人公的感觉，而老师是个求教者和聆听者，这个身份的换位很重要）。第二个议题是我们的平台数量是不是合适，如果需要增加或者减少的话怎么操作会更好（让家长成为班级事务的参与者）？第三个议题是孩子需要广阔的展示平台，我们能为孩子的展示做怎样的服务工作（这其实也是让家长奉献的一个潜台议题）？
这个过程中，家长都表现出了很高的积极性，毕竟之前他们没有做过班级工作的直接参与者，更没有想到自己可以参与到孩子的学校教育过程中。
经过讨论，我们达成以下认同：
1．老师对学生的基本观察和平台的设置数目基本合理，按照既定的班级委员会的数目和活动章程来活动。
2．家长们根据自己的了解和积累按时给班级提供励志故事，不断丰富和完善《班级励志教程》，同时定期让学生家长来跟同学们交流。
3．成立班级发展理事会，并推举徐明的爸爸做理事长，负责各位家长和老师之间的沟通和协调工作，并负责QQ群的管理和交流（“以学生为媒，广交朋友”也是我们班级发展理事会的一个特点。其实，我们的家长会应该承载这个功能，孩子们能在一起学习，为什么家长不能在一起相聚呢？都成为了好朋友，对学生、对家长都有好处）。
4．为了让孩子更好地展示自己，由班主任牵头，尽量向学校申请一个集中的展示时间。例如每周的最后一节课，定为班级学生的展示时间。（这个决议申请后，得到了学校领导的大力支持，并且多次亲临现场感受孩子的成长）
这样一个环节的设置，取得了意想不到的效果。某个家长来看望孩子，看望的就不仅仅是自己的孩子，而是整个班级的孩子。只要有一个学生的家长来，每个孩子都会感受到家的温暖。“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”，在我们的家长和孩子们中间体现得是那么的和谐。
诚然，孩子们之间也会有这样那样的矛盾，但有了家长之间的良好沟通，孩子的问题就好解决了许多。
第三个环节，我根据孩子爱动，尤其是下课爱打闹的状况，请各位家长出主意，看怎么解决这个问题。前提是既不严格要求，又让学生能做到在教室里安静。
都说“三个臭皮匠赛过诸葛亮”，何况有这么多家长的参与。每个家长都绞尽脑汁来思考解决这个问题的途径，方法各式纷呈。最后我们采用了陈楷玲妈妈的方案——买盆景。班里买16盆盆景，放在教室的空白处和走道处。
陈楷玲妈妈在阐述自己的理念时说：“买盆景放在教室里，只要孩子们一打闹，就很容易碰坏，当然我们要规定谁碰坏谁赔，这样就无形中限制了孩子的打闹行为。孩子们不知道真正的目的，反而更容易接受。第二就是教室里30多个人，如果是关窗开空调的话，教室里的空气不够好，盆景还可以净化空气，也算是绿化教室吧。”
这个主意赢得了家长们的一致掌声，也确实给了我们深刻的启示：家长，是绝对不能忽视的推动力。
在随后的探讨中，何天奇妈妈提出了改进的方案，那就是班上每两个人承包一盆盆景，让他们自己去照顾这盆属于自己的盆景，这样，孩子们都会用尽心思照顾好自己的盆景，为保证盆景的安全上了一把锁。更重要的是，在两个人合作照顾一盆盆景的同时，更增进了孩子们的友谊。
最后，我向家长们汇报了我的班级蓝图：
希望通过我们的共同努力，让我们的这个班级成为一个平台：孩子成长的平台，家长交流的平台，家校共同为孩子成长服务的平台；让我们的班级成为一片乐土：自由发展的乐土，学业进步的乐土，感受温暖的乐土，收获成功的乐土。
同时，我留下了问题，希望我们一起规划好班级即将要走的每一步和具体的措施。下次家长聚会的时候，我们一起交流。
茅台交班——家长式企业传承之道 篇3
除了经营瓶颈、战略迷茫、利润微薄等需要焦虑之外，另一个燃眉之急同时也在烧灼着众多企业一把手的心——该由谁来接自己的班？
要命的是，“立储”自古就是最重大而又最隐秘的事。
于是，众多当家人只能在孤独中焦虑，在掩饰中彷徨。
而这些企业，恰好往往都已打下了一片大好河山。
因为中国的实际国情，决定了越是强势领导越容易脱颖而出，越是长期执政越不易大起大落，因而越容易在市场经济初期阶段的“乱世”中成长为行业佼佼者。
于是，这些长期主事、成绩斐然、一言九鼎的当家人、主心骨，俨然就成了这些企业内无可替代、无可撼动的“一家之长”。这类企业，我们不妨称之为“家长式企业”。
“家长式”不等于“家族制”。
我们发现：家长式恰恰跨越了我们熟悉的所有制框架，而同时散布在国企、私企及股份制企业中，各自辉煌，也各自忧心。因为“家长”，不等于股权，反而可能凌驾于股权——是一种对于企业发展、对于企业上下内外长期积淀下来的切切实实的一种“领导力”！近来热闹非凡的宗庆后之于娃哈哈，就是明证。
也因此，尽管国企与民企在传承机制上貌似存在巨大差异，但内核里却存在着很多共性，或说共同的、要命的困惑。
那就是：一旦“家长”离去或出事，忽然失去主心骨的企业，如何能不乱作一团？还在任的“家长”，又如何在自己绝对权威的辉煌中顺利交班？交班给谁？外调空降，还是内培提拔？而作为接班人，如何与“老爷子”一起在和谐中求发展？如何在微妙的环境中拿捏好“继承”与“创新”的分寸？如何规避自古频发的“太子悲剧”，顺利“继位”呢？
家长式劳动关系案例研究 篇4
一、中国文化背景下的家长式劳动关系
领导被视为一种镶嵌在文化底下的特定行为, 不同的文化领域, 或处于相同的文化领域却不同的地域, 领导方式都有很大的不同。相对而言, 领导行为的选择往往会受到领导人所在文化领域与行业的影响。领导行为是在一定条件下为实现组织目标而对组织内群体或个体实施影响的过程。领导行为关乎组织的兴亡, 而领导对于组织的影响远不止决策方面, 领导力渗透到了组织的方方面面, 致使组织的成长发展都与领导层的行为相匹配。相对于西方国家而言, 中国尤其独特的文化底蕴, 而且对中国本土企业的调查也表明, 管理者所采取或表现更多的是家长式领导行为, 即采用“恩威并施”的管理风格, 在给予充分关怀的基础上, 保持一定的权威性, 从而更好地来激励和约束下属。
家长式领导的三个维度具有深厚的文化底蕴和渊源。德行领导来源于儒家思想, 要求管理者以德服人, 做好员工的表率, 在各方面尽善尽美、严以律己, 从而达到德行规范的目的。仁慈领导来源于中国文化中的仁厚、文雅, 管理者在给予下属惠泽和关怀以后, 下属会表现出一定的服从和忠诚, 这是一种心理契约的交换, 和中国传统的“知恩图报”相吻合。权威领导则是受到中国三纲五常中“父为子纲”和严密等级制度的影响, 要求下属应该像儿子对待父亲那样绝对的服从, 从而使管理者达到对下属严格控制的目的。对于家长式领导维度文化来源的了解, 能很好地引导管理者在特定情境下采用特定领导维度, 以取得最大化效果。
管理者与下属的互动关系, 将直接决定企业内劳动关系的好与坏。和谐劳动关系是指在劳动过程中, 人与人、人与物之间友善、互利的和谐关系。和谐劳动关系细分为合同型、法律型、民主型和救助型四种类型, 而后两种则与领导行为有直接的关系。管理者通过权威领导严格要求员工保质、保量完成任务的同时, 发挥德行领导的表率、模范作用, 带动员工维护企业利益、树立企业形象, 以仁慈领导为中心, 给予物质的救助和精神的关怀, 创造良好的企业文化和劳动关系氛围, 最大化地通过员工的表现提高企业效能。
二、案例研究
(一) 富士康企业背景
富士康在台湾被称为鸿海集团, 1988年投资中国内地, 是专业生产电脑接插件、精密零组件、机内线缆、精密模具及电脑整机及半导体设备的高科技企业集团。在中国内地、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司, 在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。自1991年至今, 集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率, 是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商。富士康集团的领军人物是郭台铭, 其经营理念是, 以恢弘的气度, 通过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”, 使全人类皆能享有电脑、通讯、消费性电子产品。
(二) 富士康内部管理问题及分析
军人出身的郭台铭非常崇尚服从命令, 在企业管理中, 他采用家长式的领导方式, 富士康集团创造了在同行中遥遥领先的佳绩。富士康有两大典型标签:其一, 它是一家典型的台资企业, 受到中国传统文化中绝对服从权威的影响, 加上对员工军事化的管理, 形成了一种类似“严父型”的管理;其二, 它是一家典型的劳动密集型制造企业, 在内地拥有近75万员工, 跟所有制造型企业一样, 在流水线上, 工人们分工明确, 做着技术含量低、单调而重复的工作。这样一家以低廉劳动力为竞争优势的企业, 存在较多的管理问题。自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2010年11月5日, 富士康已发生14起跳楼事件, 引起社会各界的广泛关注。为什么会在短短的几月时间里, 发生接二连三的跳楼事件?抛开心理学方面的从众行为模仿, 富士康的管理方式存在着以下问题:
1.权威管理方式与对象的不匹配。郭台铭本人非常崇尚军事化管理方式, 在富士康工厂内, 一直都是军事化管理方式。一成不变的管理方式无法适应经济文化的飞速发展。据统计, 2010年, 富士康在内地的员工有75万人之多, 其中75%的具有中专学历, 其年龄在16岁~24岁之间。也就是说, 富士康生产线的普通员工75%以上是“80后”, 甚至是年龄更小的“90后”。而这样的员工主体对富士康过于强调军事化和执行效率的管理模式提出了重大“挑战”。新的员工阶层渴望受到重视, 并且得到精神层面的满足, 显然, 郭台铭的家长式管理使得员工缺少自主权。
2.关怀幅度不够。富士康严厉、机械的管理方式, 对员工的关怀极为不够。在物质薪酬方面, 富士康对待员工的待遇有很大差别, 对于普通员工则采用缺乏弹性的薪酬制度, 中、高、低层的待遇差距非常悬殊, 从而造成了很大部分员工心理的不平衡。另外, 精神关怀方面, 对于一线员工单一、机械的管理方式, 缺乏情感沟通, 很容易出现问题。据一位富士康生产线储备干部透露, 他在富士康工作2年多, 每天
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压力都很大, 但从来没去过心理辅导室。
3.德行引导机制的缺乏。对于一个像富士康这么大的企业来说, 管理几十万人是一项很有挑战性的事。总裁郭台铭严格要求公司纪律, 采用“对事不对人”的赏罚分明的管理模式, 这是一个团队成功管理的正确策略。不过, “独裁为公、长官第一”的思想到了中层与底层员工之间就存在传导变形的问题, 变成了管理层对普通员工绝对严厉的控制, 缺乏有效的沟通渠道, 形成了层级隔阂。公司严厉式的企业文化, 上级管理者很难为员工做好表率、引导作用, 从而导致员工工作目标和价值观的扭曲。
富士康采用的这种家长式管理行为, 因和管理对象、环境等的不匹配从而引发了一系列问题, 而富士康跳楼事件则是员工通过极端行为表示的反抗, 是管理中存在危险问题的一个预兆。采取有效的管理方式和健全的管理机制, 对于管理走向科学、正规的道路有非常重要的意义, 也是积极构建和谐企业、和谐社会的重要途径, 更是企业发展壮大的必备条件。
(三) 对策建议
领导理论要求管理者所采取的管理行为和下属能够相匹配, 产生并普遍存在于中国本土企业的家长式领导管理方式也是如此。因此, 积极探索有效的管理方式, 有着极为重要的意义。基于以上理论关系的梳理和富士康案例的分析, 提出以下对策建议:
1.注重对象特征, 管理恩威并施。中国企业家长式领导的三个维度, 从不同方面对员工进行了约束和激励, 在实践当中应该把握对象的个体特征和心理需求, 而后选择与其相对应的管理方式, 最大化地提升管理效果。中国文化背景下要求“恩威并施”的措施, 即在充分关怀的基础上进行严厉控制, 形成管理者和员工若隐若现的权威感和距离感, 保证管理的畅通实施。
2.营造和谐氛围, 重视模范引导。一般而言, 公司内部采用梯队式的晋升方式, 优秀的员工逐渐被提升, 所以, 建立模范的引导机制极为重要。公司应该重视企业文化的建设和引导, 严格要求管理者的言行举止, 为下属员工做好表率。创建和谐的企业内部氛围, 创造员工互相学习的条件, 从而最大化地通过模范引导提升管理效果。
3.实行反馈机制, 把握员工感知。领导行为是一个双向的协调和反馈过程, 管理者所采取的单方面管理所达到的效果, 可能和预期有一定的差距, 只能通过反馈机制进行了解, 因此, 建立管理结果反馈机制有非常重要的意义。管理者可以通过反馈结果不断改善管理方式, 提升管理能力, 员工可以通过反馈机制明确目标、进行情感宣泄等。
家长式 篇5
尊敬的老师、各位家长：
大家好，我是崔靖哲的家长，能够参加今天这个家长座谈会，我感到非常高兴。在此，我代表全家感谢訾老师和其他各位老师，为培养好学生而付出了辛勤的劳动。感谢学校提供了这样一个良好的机会，使我能够与各位老师和学生家长欢聚一堂，聆听老师们的教学心得，切磋、交流教育培养学生的经验和做法。俗话说：“严师出高徒”，学习上没有捷径可走，只有勤奋努力，才能出好的成绩，要形成良好的班风，造成良好的学习氛围，使每个学习都得到进步；要抓好学生学习的成绩的同时，广泛开展灵活多样的课外活动和兴趣小组，培养学生特长，激发学习兴趣，在提高学生能力上下功夫；继续采取多种形式，与家长保持密切的联系（当然我们家长应该更主动一些），家校协作，使学生教育管理横到边、纵到底、不留死角，不出空档，更主动，更有针对性，收到更好的成效。参加今天这个座谈会，主要是听取各位老师的教学和教育学生的经验，学习其他家长教育孩子的经验做法。我没有什么经验可谈，只是把自己一点不成熟的想法和做法说出来，与大家一起交流切磋，抛砖引玉，达到取长补短，共同提高的目的。谢谢！
家长式 篇6
关键词：家长式领导；离职倾向；领导成员交换关系
一、引言
近些年来，中国的经济发展迅速，逐渐变成全球经济发展的中心，随着经济全球化的趋势越来越严重，中国不同行业和不同性质的企业普遍存在着严峻的员工离职问题。管理学界一直在对这个问题进行探讨和研究，学者们对如何影响和改变员工的离职倾向进行了大量的研究，他们发现了很多影响员工离职倾向的因素，比如工作环境因素、个体原因、对工作的情感反映等多个方面，在这些因素中，团队领导者无疑是其中非常关键的一项，因为在实际工作中，大多数工作的开展都需要有领导的参与。
研究表明，领导者的行为对于员工的离职倾向能够产生非常重要的影响作用，然而我们却几乎不知道这些影响作用是如何产生的。对于中国本土的企业来说，研究和分析领导的行为会如何影响员工的离职倾向显得尤其重要。这是因为中国社会属于高权力距离（high power distance）社会，在这种类型的社会里，职员更倾向于接受领导者—被领导者这两者之间的权力差异，当领导者被组织赋予更大权力时，他们对于下属的影响与此同时也变得更强（G.H.Hofstede，1980）。基于以上背景，本文将在回顾相关理论的基础上，探讨家长式领导会不会对员工的离职倾向产生明显的影响；如果研究证明家长式领导行为能够显著地影响员工的离职倾向，那么这一影响会不会通过领导成员关系发生，即领导成员关系会不会是中介变量，这是我们这篇文章要探讨的内容。
二、文献回顾
（一）家长式领导
一个国家的社会文化传统对于领导者的行为有极大的影响作用。中国是一个有着悠久历史的文明古国，它有着独特又深厚的文化传统。另外，中国又是一个高权力距离、崇尚集体主义和看重长期结果的国家（Hofstede，1994），基于对领导者的个人行为和文化适应性的考量，部分学者展开了对华人企业家领导风格的研究。1976年，Silin总结分析了上个世纪60年代的台湾企业领导者行为，他发现这些台湾企业的老板和经理人的领导行为与西方企业的领导者行为有着很大的区别，而且都带有一些鲜明的特色，Silin将这些特点总结为五点：教诲式领导、上下保持距离、德行领导、领导意图及控制、中央集权。1990年，Redding进行了一项针对台湾、香港、新加坡等地的华人企业领导者的研究，该研究结果发现家长式领导是华人企业中普遍存在的一种领导特点。2000年，中国学者樊景立与郑伯壎回顾总结了自Silin以来的所有关于家长式领导的研究结论，他们将家长式领导定义为：一种表现在自身秉性中的、体现了强烈的纪律性和权威感的、包含父亲般的仁慈与德行的领导行为方式。
（二）离职倾向
学术界一般将离职倾向看做是对离职行为的一种可靠预测。波特和斯蒂尔斯的研究最先指出了离职倾向的定义，他们认为，当企业的员工经受了不满意的待遇后，其下一个规避或退缩的行为即是离职倾向；莫布里认为，当企业的员工受到了不满意的待遇后，其下一步做出的行为即为离职念头，在这之后的行为分别为寻找新的工作机会、对新的工作机会作出评估，然后即是产生离职倾向。离职行为可以被看做是最后一个步骤。就此可以得出，离职倾向实际上是多个行为，包括对现有工作的不满意、产生离职的念頭、寻找其他的工作机会、找到其他的工作的可能性等一系列行为的综合表现。
（三）领导——成员关系
领导——成员关系是从一个不同的角度对组织的领导进行探索。研究该理论的学者认为，领导——成员关系的理论建立在如下假设的基础之上：在工作团队内的日常工作中，领导者会与下属员工发展不同形式的关系，尤其重要的是，这些领导者由于精力和个人偏好，只会与少数的下属员工发展出亲密的关系，并与之进行高质量的交换，这时，作为管理者，其对下属表现出的影响和支持态度和行为会超越正式的工作内容，而作为下属员工，这时也会得到较多的自主性和责任。斯派罗和林登的研究表明，下属可以通过领导——成员关系而被管理者纳入一个圈子，从而得到更多的信任和好处。
三、家长式领导行为对员工离职倾向的影响——领导成员关系的中介作用
（一）家长式领导行为对领导成员关系的影响
威权领导通常会给予那些服从命令的部属以奖赏，但即便如此，下属于领导者之间也缺乏情感上的沟通和交流，而这无疑会对其二者之间的信任造成破坏。尽管郑伯壎等（2004）发现领导威权行为在组织中能够得到下属的服从，然而有学者却指出，下属员工的服从并非出自其本意，而是受到领导者威权的影响所表现出的恐惧。同时，如果将领导者的这种领导方式对下属员工的能力所起到的贬抑作用，威权领导可能会使下属员工不信任领导。因此，本文认为威权行为可能会损害领导成员之间的关系。
而仁慈领导的作用则完全不同，其可以带来下属员工工作态度的改善和工作绩效的提升。采用这种领导行为的领导者会在日常工作中对下属予以辅导和帮助，同时，对于下属工作之外的事务，他们也会给与建议和协助。仁慈领导是建立在儒家文化中的“互惠性”和“回报”的基础之上的，而这两种概念又同领导——成员关系中的互惠概念相类似，也就是说，领导者对下属员工的关心和帮助实际上可以被看做是社会投资，在将来可能会为领导者带来报答。领导者给予部属全面的支持与关怀更容易改善部属的满意度。因此本文认为家长式仁慈领导行为能够有效改善领导成员关系。
德行领导在组织与领导学的研究中也经常被发现起到正向积极的作用。它指的是领导者能够对下属员工进行保护，从而使下属员工不会受到强权的欺凌和其他领导偏私的影响。在组织中，领导者无疑是拥有权力的群体，这使得其在下属面前时常处于强势地位。这时，当领导者对下属表现出无私和公正的行为及品质时，就会增加下属的满意度。同时，领导者在组织里积极正面的形象和作风也能够给获得员工的认同和尊敬，这又会进一步增加下属对领导的忠诚。鉴于此，本文认为德行领导对领导——成员关系有积极的影响。
（二）领导成员关系对员工离职倾向的影响
在组织中，通过研究员工与其直接上级领导之间的交换关系的好坏，能够判断出员工的工作表现。格雷恩和林登等人（1982）以48名技术人员为样本，发现领导成员关系能够对下属员工的离职意向做出预测。吴志明和武欣（2006）的研究表明，领导——成员关系会对员工的日常工作行为和绩效产生显著影响。而更有学者发现，领导——成员关系反向作用于与下属员工的离职倾向。
四、结论
本文在对家长式领导、领导成员关系、离职倾向等概念进行回顾的基础上，从理论上探讨了三者之间的关系和作用机制：家长式领导行为显著影响员工的离职倾向，而领导成员关系在这一过过程中充当中介变量。由于中国是高权利距离的国家，领导能对员工施加很大的影响，因此，发展积极的领导成员关系，将不仅能降低员工的离职倾向，还能对员工的其他态度、行为和工作绩效带来积极的影响。（作者单位：广东工业大学管理学院）
参考文献：
[1] 孙达.集体主义背景下领导风格对离职倾向的影响研究[D].哈尔滨工业大学，2012.
[2] 高昂.华人组织中家长式领导有效性研究[D].清华大学，2013.
[3] 翁清雄，席酉民.职业成长与离职倾向：职业承诺与感知机会的调节作用[J].南开管理评论，2010，02：119-131.
家长式 篇7
自熊彼特提出创新的概念以来,在创新这一研究领域中,学者们普遍偏重能为企业带来显著竞争优势的技术创新,而忽视了更为隐性且效果更具可持续性的管理创新[1]。管理创新,是指一种新的管理实践、流程、结构或者技巧的发明与应用,其目的在于推进组织目标的实现[2]。与技术创新为企业带来竞争优势的作用机理不同,管理创新主要通过提升组织运行效率、提高资源使用效率、推动企业稳定健康发展和形成企业家阶层等方式提升企业的核心竞争力[3]。例如,丰田的精益生产方式、通用电气的扁平化组织变革、万达的订单式生产方式、海尔的市场链业务流程再造、万科的人才筑基策略等都是管理创新的典范[4]。这些管理创新事件不但帮助企业成功地问鼎了行业领导者地位,也引发了一波波管理变革的浪潮,从而有效推动了管理实践效率的提升及整个管理学科的发展[5]。然而,迄今为止,管理创新仍是一个停留在意念层面的空泛概念,相关研究尚未形成统一的理论体系,亦无法为企业实践提供指导[6]。近些年来,在实业界与理论界对管理创 新理论体 系构建需 求的推动 下,以Hamel[3]、Birkinshaw等[7,8]为代表的国外学者和以苏敬勤[1,9,10]、林海芬[4,5,6]为代表的国内学者通过案例研究、实证研究等方式,在管理创新的影响因素、对组织绩效的影响以及如何提高组织的管理创新能力三方面开展了大量研究,旨在揭示管理创新的内在机理与本质,成为了管理创新研究领域的引领者; 其他许多学者则多采用主流实证主义范式,在参考国内外成熟量表的基础上对管理创新的影响因素、结果变量进行探讨。
关于管理创新的影响因素,Volberda等[11]的归纳性研究表明主要有三类: 一是管理者相关变量,包括变革性领导、交易性领导、高层管理团队的自反性、管理者的任期、管理者的教育水平、CEO的创新性等; 二是组织内相关变量,包括组织学习路径、资源分配机制、激励机制、员工的受教育水平、内部变革推动者等; 三是组织间相关变量,包括外部变革推动者 ( 如咨询顾问、学者) 、企业网络变量 ( 如社会嵌入性、网络位置等) 、与早期采用者的交互水平等。此外,国内也有许多学者分别从企业家视角[9,10,12]、动态能力视角[6]、企业网络视角[13,14,15]等探讨了我国企业管理创新的影响因素。对比国内外的研究发现,领导者 ( 企业家) 如何促进企业管理创新活动的开展是国内外学者普遍感兴趣的热点问题。与西方文化背景下学者们所关注的变革性领导、交易性领导特质不同,由于受到中国传统文化和特殊社会经济环境的影响,我国企业的管理者具有典型的家长式领导风格[16]。崔淼等[12]的研究印证了这一观点,通过对10个典型案例的深入剖析,他们发现企业家是驱动我国企业管理创新的最主要因素。然而,家长式领导究竟如何驱动企业的管理创新? 二者关系的作用机制是什么? 现有研究还不能很好地回答这些问题,有必要对我国企业管理创新实践进行立地式探讨。
虽然尚未有专门研究探讨家长式领导与管理创新的关系,但关于家长式领导与创新的关系已有学者进行了研究。傅晓等人[17]研究了威权领导和仁慈领导对企业探索式创新和利用式创新的作用机理。陈璐等人[18]的研究发现CEO的家长式领导行为对团队成员创造力具有显著的正向影响,团队成员的心理授权在其中起完全中介作用。张银等[19]的研究也表明,变革型领导和家长式领导都是通过心理授权的完全中介作用来影响员工创造力的。那么,对于家长式领导与管理创新的关系,心理授权是否也起着相同的作用? 本文在深入剖析家长式领导概念内涵的基础上,通过理论构建与问卷调查法相结合的方式探讨其对企业开展管理创新活动的作用机理。
2 理论与假设
家长式领导,是指一种将强烈的纪律性和权威与父亲般的仁慈及德行综合地表达在人格氛围中的领导行为[16]。关于家长式领导的维度,目前最为学界普遍接受的是郑伯埙等人[20]所提出的三维度理论,包括威权领导、仁慈领导和德行领导。然而,这3个维度并不是一定联接在一起不可分割的,而是可以分开来独立探讨。因此,本文分别探讨家长式领导的不同维度对心理授权与管理创新的影响机理,以达到对这一问题深入理解的目的。
心理授权是指个体通过对工作情景的认知和评价后形成的一种“主观心理状态”[21]。本研究之所以选择心理授权作为家长式领导与管理创新之间的中介变量,主要是因为企业管理创新活动的水平有赖于员工的创造力。Blundell等[22]提出,受教育水平越高、专业技能越强的员工,在面对新任务、新技术时适应性越强/效率越高,同时也越容易成为公司内部创新的知识源,也就越容易形成管理创新。然而,员工创造力的发挥受其内在动机的积极或消极影响,个体内在动机则往往取决于其心理授权水平,领导行为则是被许多研究证实过的能够影响员工心理授权水平的一类重要变量[23]。且心理授权在家长式领导与创新之间的中介作用已经得到了初步检验[18,19]。基于此,本研究推断家长式领导行为会通过心理授权影响企业的管理创新。
2. 1 心理授权对管理创新的影响
在组织中,心理授权水平高的员工往往对自己的工作能力更加自信,工作的自主性与自我决策能力更强,因此更易于激发积极的、有利于创新的内在动机[21]。对于组织内的管理者而言,在决策与管理运营的过程中,心理授权水平高的成员通常也会表现出更大的心理自由度,因此敢于突破常规,主动、大胆地对组织的战略、结构、制度等提出创造性的想法并付诸实施[24]。相关实证研究也发现的类似的结论,如Shin等[25]基于韩国的实证研究证实了员工的这种内部动机与员工的创造力显著相关; Spreitzer等[26]对世界500强组织中的中层管理者的调查研究发现心理授权对管理有效性、创新性具有显著的正向预测作用。基于以上原因,本研究提出以下假设:
H1: 员工的心理授权对管理创新有着直接的正向影响。
2. 2 威权领导对心理授权和管理创新的影响
威权领导,是指领导者在同下属的交互过程中强调自己的绝对权威,要求下属无条件服从自己,并在工作中对下属进行严密控制的行为[16]。由于威权领导的立威行为使得组织内员工的行为受到较多的控制与监管,因此工作上员工自由发挥的空间较少,工作的自主性和工作价值感较低,从而削弱了他们的心理授权感[18]。此外,与变革性领导本身强调领导者自身应具备创造性思维能力不同,从威权领导的定义出发,威权领导行为本身并没有体现出领导者自身在创新方面的特征,尽管有一些研究假设了威权领导对企业创新的直接负向关系并获得了实证数据的支持。本研究认为,统计上必须有逻辑上的相关作为支撑才能说明结果的合理性。多数研究表明,威权领导主要是通过个体特征变量 ( 如动机、认知、态度等) 、团队特征变量 ( 如团队互动、团队凝聚力等) 、组织特征变量 ( 如创新氛围等) 3类变量的中介作用间接对组织的创新产生影响。基于以上原因,本研究提出以下假设:
H2a: 威权领导对员工的心理授权有着直接的负向影响;
H2b: 心理授权在威权领导对管理创新的影响中发挥着完全中介作用。
2. 3 仁慈领导对心理授权和管理创新的影响
仁慈领导,是指领导者对下属幸福和利益进行持续、长久且全面关怀的行为[16]。为了表现出这种关怀,领导者可能通过创造性地改善工作流程、环境、制度等方式帮助下属去应对工作甚至生活中的问题和挑战,并在涉及利益分配时通过改进激励、考核体系以尽可能地为下属谋取各种物质和精神报酬。换句话说,仁慈领导者可能通过不断推进企业的管理创新来达到给予员工更多关怀的目的。此外,在仁慈领导下,员工通常可以获得更多的与工作相关的资源和认可,当员工在工作中出现失误时,仁慈领导多会宽大为怀,避免公开的指责,因此,仁慈领导可以显著提升员工自主决策的意识和能力,提高员工的自我效能感,增强员工的工作自主性与影响力[18]。基于以上原因,本研究提出以下假设:
H3a: 仁慈领导对员工的心理授权有着直接的正向影响;
H3b: 仁慈领导对管理创新有着直接的正向影响;
H3c: 心理授权在仁慈领导对管理创新的影响中发挥着部分中介作用。
2. 4 德行领导对心理授权和管理创新的影响
德行领导,是指领导者在工作中表现出更高个人操守和道德 水平以赢 取下属敬 仰和顺从 的行为[16]。与威权领导类似,从德行领导的定义出发,德行领导行为本身并没有体现出领导者自身在创新方面的特征。然而,由于特别强调以身作则和公私分明,德行领导能够发挥榜样的带动作用,因而能在资源分配、政策制定和执行中使团队成员感知到较高的组织公正和领导公正[27],从而对提高下属的心理授权有着积极的影响[19]。基于以上原因,本研究提出以下假设:
H4a: 德行领导对员工的心理授权有着直接的正向影响;
H4b: 心理授权在德行领导对管理创新的影响中发挥着部分中介作用。
3 研究方法
3. 1 样本选取与数据搜集
本次调查以广东省顺德区的企业为对象。顺德是全国最早进行企业改制的地方,在过去30多年的发展中,凭着一股“敢为天下先的顺德精神”,形成了以本土民营经济为主体的家电、机械设备、家居及相关产业带。课题组的前期调查研究发现,该类企业的高层领导者具有鲜明的家长式领导行为特征,且随着宏观经济环境的变化,许多企业都有不断推进管理创新以获得持续发展的需要,因此非常符合研究的需要。
数据搜集工作从2013年2月初持续到2013年5月底。在顺德区某科技部门的协助下,课题组向区内422家企业发放了问卷。根据课题组要求,问卷的填答者为除最高领导人以外的中高层领导者 ( 包括副总、总监及核心业务部门经理) 。这些人既熟悉最高领导的领导风格,又是企业管理创新活动的具体执行者,因此能够较好地回答问题。问卷最终回收318份,有效问卷301份,有效回收率71. 3% 。样本特征如表1所示。
3. 2 变量测量
为了确保测量工具的信度和效度,本研究采用国内外现有文献中使用过的量表,并在问卷正式定稿前邀请8位企业的中高层管理人员参与预测试,对问卷的表述进行适当修改,形成正式调查问卷。问卷采用Likert五级量表形式,其中5代表非常符合,1代表非常不符合。
家长式领导采用郑伯埙等人[16]开发和修改的PLS量表,分为威权领导、仁慈领导和德行领导3个维度,每个维度5个测量题项; 心理授权采用Spreitzer[21]编制的调查量表,分为工作意义、自我效能、自主性和影响4个维度,每个维度3个测量题项; 管理创新主要参照Damanpour[28]、谢洪明等[29]人的研究进行编制,共5个测量题项。
4 分析结果
4. 1 信度和效度分析
本研究采用Cronbach’sα系数来分析信度。威权领导、仁慈领导、德行领导、心理授权和管理创新的Cronbach’sα系数分 别为0. 863、0. 887、0. 809、0. 868和0. 898,均在0. 8以上,表明问卷具有较好的信度。本研究采用其他学者使用过的成熟量表,并通过预测试对其进行了适当修订,因此保证了量表具有较好的内容效度。
在上述分析的基础上,本研究进一步采用验证性因子分析对量表进行了结构效度检验。由于对管理创新的测量不包含子维度,故采用PFA方法来检验效度。管理创新PFA检验的KMO值为0. 865,5个题项的因素 载荷分别 为0. 689、0. 768、0. 682、0. 699和0. 713,提取因素累积变异量为71. 01% ,各项指标均达到良好水平,表明管理创新量表的结构效度较好。家长式领导和心理授权分别包含3个和4个之维度,表2给出了不同测量模型的拟合优度。可以看出,家长式领导的一阶三因子模型对数据的拟合结果最为理想,且各项指标均达到可接受水平,说明家长式领导的3个子维度具有良好的区分效度与结构效度。心理授权二阶单因子模型与一阶四因子模型对数据的拟合均比一阶单因子模型更为理想,且二者的适配度指标值大致相同,都达到了理想参考值,说明心理授权的二阶模型也能够很好解释一阶模型四个因子之间的关系,并使模型更加简洁。因此,本研究选择家长式领导的一阶三因子模型和心理授权的二阶单因子模型进入下文分析。
4. 2 共同方法变异检验
本研究采用多种方法努力降低共同方法变异的问题。首先,参考彭台光等人[30]的建议,采用问卷基本编排法,受访资讯隐匿法 ( 不记名) 和心理隔离法收集资 料。此外,进行Harman单因子检 验( Harman’s One - factor Test) ,结果表明主成分分析抽取的11个因子解释了总变异量的71. 5% ,其中因子1解释了25. 86% 。单一因子并未解释大部分的变量变异,说明本研究数据的同源性方法变异问题在很大程度上得到了良好控制。
4. 3 描述性统计与相关分析
完成信度与效度检验后,为了进一步探讨家长式领导、心理授权与管理创新的关系,本研究对各变量之间的关系进行了相关分析。如表3所示列出了各变量的平均数、标准差和相关系数。结果表明,威权领导、仁慈领导、德行领导、心理授权和管理创新的相关均显著,且均处于中度相关水平,适合进行进一步的结构方程模型检验。
注: “**”表示 P < 0. 01
4. 4 结构方程模型分析
在上述研究变量测量模型的基础上,本研究采用结构方程模型,运用AMOS 18. 0软件进行数据分析。为了深入考察家长式领导风格对企业开展管理创新活动的作用机理,本研究以家长式领导的3个子维度作为自变量,以员工心理授权作为中介变量,建立了7个结构方程模型进行对比研究。其中,模型1 ~ 3表示家长式领导影响管理创新的单维模型,用于分析领导者只表现出威权、仁慈或德行行为时家长式领导对管理创新的作用机理; 模型4 ~ 6表示家长式领导影响管理创新的双维模型,用于分析领导者表现出威权与仁慈、威权与德行、仁慈与德行3种组合式行为时家长式领导对管理创新的作用机理; 模型7表示家长式领导影响管理创新的全模型,用于分析领导者同时表现出威权、仁慈和德行3种行为时家长式领导对管理创新的作用机理。在结构方程模型中,由于潜变量测量题项的数量会影响模型参数估计值 的稳定性 以及模型 的整体拟 合程度[31],本研究将心理授权按照4个因子分组打包,再将小组得分的均值作为新的测量指标值。Chang等人[32]的研究表明,这一处理方法具有满意的统计学特性,可以安全进入后续的分析评估程序。具体分析结果如表4所示。
注: “***”表示 P < 0. 001; “**”表示 P < 0. 01; “*”表示 P < 0. 05; “ + ”表示P < 0. 1
根据吴明隆[33]的归纳性研究,χ2/ df小于5表示模型可以接受,小于3表示模型适配良好; 适配度指标GFI、CFI的理想数值范围是大于0. 9; RMR小于0. 5表示模型可以接受; RMSEA介于0. 05和0. 08之间代表模型良好,介于0. 08和0. 1之间代表一般拟合。
表4给出了上述7个结构方程模型的整体拟合情况。这些模型的χ2/ df取值范围为1. 986 ~ 3. 182,GFI取值范围 为0. 855 ~ 0. 931, CFI取值范围 为0. 884 ~ 0. 959, RMR取值范围 为0. 044 ~ 0. 058,RMER取值范围 为0. 057 ~ 0. 079。根据Bagozzi等[34]的观点,当SEM模型比较复杂时,在其它指标已经达到判别标准的情况下,个别拟合指标与标准略有差距是可以接受的,这样的情况在实际中并不少见。因此,本研究认为,虽然上述模型的部分适配指标偏离了理想值,但整体拟合情况可以接受;而且,根据修正指标对模型进行改进后,这些模型的拟合优度明显变好,可以对假设进行检验。
根据表4给出的不同结构方程模型的路径系数,所有模型中,心理授权对管理创新的路径系数均显著,假设H1获得支持; 单维模型M1和M3支持了威权领导和德行领导通过心理授权的完全中介作用对管理创新产生显著影响,但在模型M7中威权领导对心理授权的负向影响并不显著,在模型M5和M7中德行领导对心理授权的正向影响并不显著,因此,假设H2a、H2b、H4a、H4b均只获得了部分支持; 从模型M2、M4、M6中可以看出,仁慈领导对心理授权、仁慈领导对管理创新以及心理授权对管理创新的正向影响关系均显著,假设H3a、H3b、H3c均获得支持。
5 结论与讨论
通过以上分析,结果显示,领导者所表现出的不同家长式领导行为模式对管理创新的作用机制存在差异。
首先,当领导者仅表现出威权行为时,威权领导通过心理授权的完全中介作用对管理创新产生负向影响; 当领导者同时表现出威权与仁慈或威权与德行行为时,威权领导还是通过心理授权的完全中介作用负向影响企业的管理创新,但这种负向影响的程度有所减弱; 而当领导者同时表现出威权、仁慈和德行行为时,威权领导对心理授权的负向影响作用变得不再显著。也就是说,领导者的威权行为对于员工心理授权的影响还与其仁慈行为和德行行为息息相关,随着仁慈行为和德行行为的引入,威权领导对心理授权的负向影响开始变得减弱甚至不显著。可能的原因是,领导者在展示其威权的同时所表现出来的仁慈和德行行为改变了员工对其威权行为的认知。单一的威权行为更容易让员工理解为领导对其个人能力的否定,从而给员工带来了更多的消极心理暗示; 而夹杂着关怀行为和模范作用的威权行为更容易让员工理解为领导对其个人能力的中肯评价和鼓励,从而给员工带来了更多的积极心理暗示。
其次,无论领导者仅表现出仁慈行为,还是同时表现出威权与仁慈、仁慈与德行或威权、仁慈与德行行为,仁慈领导均对企业的管理创新有着显著的正向影响,同时还通过心理授权的部分中介作用正向影响企业的管理创新水平。这表明,仁慈领导对促进企业管理创新水平的作用最为稳定。可能的原因是,仁慈行为是一种最易于为员工感知并认可的行为。一方面,为了体现其对员工的关怀,仁慈领导者本身善于思考并提出一些创造性的方案帮助员工解决问题; 另一方面,仁慈行为与员工的利益直接相关,因此更容易增强员工对组织的认同感和支持感,从而提升员工的心理授权水平。因此,当领导者表现出较多的仁慈行为时,无论领导者在威权行为和德行行为方面表现如何,都不影响员工具有较高的心理授权水平。
第三,当领导者仅表现出德行行为时,德行领导通过心理授权的完全中介作用对管理创新产生正向影响; 当领导者同时表现出仁慈与德行行为时,德行领导对心理授权的作用变得边缘显著; 而当领导者同时表现出威权与德行或威权、仁慈与德行行为时,德行领导对心理授权的影响变得不再显著。也就是说,随着威权行为和仁慈行为的引入,德行行为对心理授权的作用被大大减弱甚至失效。可能的原因是,与德行行为相比,员工对威权行为和仁慈行为有更强的敏感度,威权行为能够直接影响员工的自由度,仁慈行为与员工自身的利益有着更为紧密的联系,因此,当领导者同时表现出威权与德行或仁慈与德行行为时,威权领导和仁慈领导对心理授权的作用削弱了德行领导对心理授权的作用。
上述结果表明,不同家长式领导行为对企业管理创新的影响路径有所不同,而已有文献对这些差异还缺乏充分的探讨,本研究对这些匹配关系进行了初步的理论探索和实证检验,是对现有家长式领导以及管理创新研究的补充和完善。本研究所构建的概念框架能够较好地呈现家长式领导行为对企业管理创新复杂而微妙的作用机理,从逻辑出发具有其合理性,也得到了实证数据的支持,可为后续研究提供一定借鉴,这是本研究的理论贡献。
对管理实践而言,本研究的结论也能够加深企业管理者对于领导有效性的认识和理解。领导,是一种领导者与部属之间相互影响关系的演进过程,因此,领导者在发挥自己影响力的同时要积极的管理自己的行为模式,重点关注员工的心理授权状态。威权行为会对员工的心理授权水平产生较大伤害,而仁慈行为和德行行为能够显著提高员工的心理授权水平。所以,领导者要避免通过单一的威权行为来管理下属,尽可能多的表现出仁慈行为,在了解员工对他们自己工作意义、工作能力、自主性和影响力的认知评价的基础上,对于其家庭给予更多关注,使他们在心理上更加认同自己的工作,增强其自我效能感和自主决策能力,从而提升其心理授权水平,进而增强公司的管理创新水平。
尽管本研究通过实证分析和讨论获得了一些有价值的结论,但仍存在一定的局限性。一是本研究采用的是横截面的研究设计,而管理创新的产生和实施是一个长期、动态的过程,因此采用纵向设计是后续研究的方向。二是本研究尝试打开了家长式领导对管理创新影响机制这一“黑箱”,但这仅是初步的探索,是否还有其它中介变量或调节变量能够纳入到模型中,以建立更为完整、解释力更强的理论模型,有待后续进一步的研究。三是本研究只探讨了家长式领导对管理创新的作用机理,没有考虑的其它领导行为的效果,如交易型领导、变革型领导、授权型领导等,如果将这些领导行为与管理创新的关系进行对比研究,无论对领导理论还是管理创新实践都具有深远的意义。
摘要：在文献回顾的基础上提出家长式领导影响管理创新的作用机理模型,以广东省顺德区的301家企业为研究对象对整体模型进行实证分析。研究结果表明:威权领导通过心理授权的完全中介作用对管理创新产生负向影响,但随着仁慈领导和德行领导的引入,其对心理授权的负向影响开始变得减弱甚至不显著;仁慈领导不仅对企业的管理创新有着显著的正向影响,同时还通过心理授权的部分中介作用正向影响企业的管理创新水平;德行领导通过心理授权的完全中介作用对管理创新产生正向影响,但随着威权领导和仁慈领导的引入,其对心理授权的作用被大大减弱甚至不显著。
家长式 篇8
关键词：家长式领导风格,积极压力,工作绩效
引言
随着东南亚经济的快速发展, 以及近年来中国大陆改革开放取得的巨大成就, 许多学者开始关注华人家族企业的管理哲学及实务。他们用“家长式领导 (Paternalistic leadership) ”来对华人家族企业高层领导的领导风格进行描述。他们认为家长式领导是一种类似父权的作风, 既有清楚而强大的权威, 也有照顾、体谅部属, 以及道德领导的成分。
樊景立、郑伯埙 (2000) [1]把家长式领导的要素概括为威权领导、德行领导和仁慈领导, 威权式领导行为包括专权作风, 贬抑部属能力, 形象整饰和教诲行为, 这种领导行为会导致部属对领导的依赖和顺服;德行领导行为包括公私分明, 以身作则, 这种领导行为会导致部属对领导者的尊敬与认同;仁慈领导行为包括个别照顾和维护下属面子, 这种领导行为会导致部属对领导的感恩与图报。
在现实社会中, 压力不仅仅存在消极一面, 还存在积极影响。随着积极心理学运动的兴起, 开始有部分学者对积极压力进行研究, 并尝试将压力与健康和积极的结果联系起来[2]。
家长式领导是否对员工的积极压力产生影响, 进而影响员工的工作绩效?何种类型的家长式领导的维度间组合有利于提升员工的工作绩效?这都是本文要研究的问题。对家长式领导、积极压力的研究对于当前企业文化建设及领导行为的调适有一定参考意义。
1.家长式领导、积极压力与主观绩效的关系
1.1工具
1.1.1家长式领导量表 (PLS) 郑伯埙等 (2003) 开发的量表, 共三个分量表, 分别为仁慈领导、德行领导和威权领导。家长式领导量表包括15个题项, 采用6点计分法, 分数越高, 表明家长式领导的特征越明显。
1.1.2企业员工积极压力问卷本研究中积极压力的测量采用修订后的刘妮娜 (2011) 编制的《企业员工积极压力问卷》, 主要用于测量企业员工的积极压力水平。问卷包括4个维度, 共17个题项, 采用Likert 5点计分, 分数越高则代表积极压力水平越高。
1.1.3工作绩效问卷本研究中对绩效的测量采取员工自评的方式, 测量工具采用孙裕如修订后的Motowidlo&Scotter (1994) 编制的工作绩效问卷。该问卷包括任务绩效和周边绩效两个维度, 共10个题项, 采用6点计分, 分数越高则工作绩效越好。
1.2被试
本研究选取哈尔滨、上海、南京、珠海、深圳、广州及昆明的25所企业员工作为被试。采取以工作团队为单位的方便抽样方法, 共计发放问卷354份, 有效问卷208份, 有效率为58.76%。性别方面, 男性112人, 女性96人。受教育程度方面, 高中及以下25人, 本科及大专学历175人, 硕士及博士8人。
2.结果与分析
2.1相关分析结果
本研究首先对研究中使用的测量工具的内部一致性系数进行检验。结果表明, 本研究中所用测量工具的内部一致性信度在0.772和0.880之间, 说明这些量表的信度系数较好。
完成内部一致性信度检验后, 本研究对各测量工具的平均数、标准差和变量之间的相关进行了统计分析, 结果见表1。结果表明, 家长式领导、积极压力和工作绩效之间都有非常显著的正相关。
2.2积极压力的中介效应检验
假定积极压力为家长式领导和工作绩效间的中介变量, 本研究采用AMOS 20软件中潜变量路径方法对家长式领导、积极压力和工作绩效三个变量间的关系进行分析。在根据修正指数对初始模型进行修正后, 三个变量间的路径关系如图1所示。
模型修正后, 观测数据模型与修正模型得到了较好拟合, 拟合指数如表2所示。χ2受到样本量制约较大, 所以其显著性水平一般不作为判断模型优劣的重要指标。从χ2/df来看, 小于3.的临界点, 表明修正模型有简约适配程度。RMSEA的临界点为0.0 (Hu, Bentler, 1999) , 修正模型的RMSEA值为0.068, 表明修正模型适配合理。而其他拟合修正指数也在0.907至0.959间, 拟合指标均较为理想, 说明本研究提出的修正模型是合理的。
由图1中路径系数可知, 家长式领导到工作绩效的直接效应量大小为0.08, 间接效应量大小为0.51*0.82=0.418, 中介效应占总效应的大小为0.8394。这说明家长式领导对员工工作绩效的影响中, 有83.94%是通过积极压力这一中介变量实现的。
家长式领导得分越高则导致员工的积极压力水平显著下降, 进而影响工作绩效。本研究中, 此种家长式领导具有以下三个特征, 分别是:仁慈维度得分较低;德行维度得分较低;而威权维度得分较高。从反面说明了, 具有高仁慈、高德行和低威权三种特征的家长式领导有助于提升员工的积极压力水平, 进而对工作绩效产生积极的影响。
讨论
之前的研究中, 大多注重压力的负面属性, 研究者多关注压力对于工作过程及员工生活的负面影响, 然而随着积极心理学及积极组织行为学的发展, 压力的正面属性必然会得到人们越来越多的重视。研究者对于压力这一概念的理解也会更加客观、全面。此外, 目前关于领导方式影响员工绩效大多是从影响员工的组织承诺、组织信任感以及组织公民行为等角度展开的, 积极压力作为一个新的研究视角, 可以丰富对领导风格与工作绩效之间关系的研究。
根据Redding和Westwood的研究[3], 家长式领导适合于具备某些特征的组织, 如家族式企业, 所有权与经营权不分的企业, 结构较简单的企业, 经营环境简单且技术稳定的企业。具备这样的特征的企业在我国经济, 尤其是民营经济中, 还占有很大比例。由于受到企业所在地区文化、管理者性格与受教育水平的影响, 很多家长式领导体现出不利于提高员工工作绩效的特征。根据本研究, 领导可以通过对员工进行人性化的关怀, 解决员工的后顾之忧, 提升自身的道德水平等措施形成一种高仁慈、高德行、低威权特征的家长式领导, 提高员工的积极压力水平, 进而提高员工的工作绩效。
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家长式 篇9
中国有着不同于西方国家的传统文化,由于受中国传统文化的影响,华人组织中的领导具有权威作风、关照下属以及率先垂范等明显的家长式领导特征。家长式领导的研究最早始于台湾。在Silin对台湾一家大型企业CEO的研究之后,Redding与郑伯埙采用本土的研究途径开始探讨香港、印尼、新加坡及台湾等华人家族企业中高层管理者的问题,并指出华人企业的领导具有清晰、鲜明的特色,可以称之为家长式领导(Redding,1990)。
在相关研究的基础上,樊景立与郑伯埙等学者系统地提出了本土化的领导理论———家长式领导(paternalistic leadership,PL)。樊景立和郑伯勋(2000)将家长式领导界定为:在一种人治的氛围下,所表现出来的严明纪律与权威、父亲般的仁慈及道德廉洁性的领导方式。该理论在各种华人组织和团体中的广泛存在性已经得到了不少研究证实(周浩、龙立荣,2005)。PL广泛存在于各种华人企业组织、团队中,而非仅仅为家族企业所独有,是中华文化下组织的普遍特征(郑伯埙,2004)。
领导 - 部属交换(LMX)理论是在社会交换理论的基础上发展起来的(Blau,1964)。Graen和Dansereau等人1972年首次提出了LMX理论。在将经济交换与社会交换加以区分时,Blau认为:“只有社会交换才能造成人际间的义务感、互惠感和信任;单纯的经济交换做不到这一点。”在考察组织中上下级的互动关系时,Graen等(1972)认为,由于交往的时间、当事人在交往过程中所投入资源的数量和质量有所不同等原因,领导与不同的部属(下属)在交往过程中所形成的交换质量也不相同:领导者只能与部分下属建立亲密的关系;而在与其他下属交往时,领导者主要依靠正式的权威、规则和政策来保证下属完成自己的任务。这样,领导者与不同下属之间的关系就会存在远近亲疏程度上的差异,即存在不同的交换水平。领导 - 部属交换关系的品质决定了领导有效性(Graen,1995)。
深入探讨文化背景下家长式领导行为对LMX关系的影响,不仅可以扩展关于家长式领导效能的认知,而且还对改善领导 - 部属交换关系具有一定的借鉴意义。
一、家长式领导(PL)行为特征
领导是在一定条件下为实现组织目标而对组织内群体或个体实施影响的过程。不同文化背景下的领导,具有不同的领导风格和领导品质,即使是同一领导在同一组织的不同发展时期也会表现出不同的领导风格与特征,领导行为和领导品质,关系到组织的兴衰与存亡。研究统计显示,组织成败有45%—65%的变异量是由领导者所决定(Bass,1990),由此说明了领导行为的重要性。国内外学者一直不断地对领导行为特征进行研究,本文主要研究PL的行为特征。
Silin(1976)总结了20世纪60年代台湾企业的领导行为,发现这些企业的老板和经理人的领导行为具有与西方迥然不同的且清晰可辨的特色。Silin将其总结为教诲式领导、德行领导、中央集权、上下保持距离、领导意图及控制。Redding(1990)经过深入研究,认为华人企业具有不同于西方的特质,父权家族主义是华人企业的一个重要特征。Redding指出,家长式领导具备以下特征:(1)在心态上,下属必须依赖领导者;(2)偏私性的忠诚使得下属愿意服从;(3)领导者会明察下属的观点,据以修正自己的专断;(4)当权威被大家认定时,不能视而不见或置之不理;(5)层级分明,社会权力距离大;(6)没有清晰的权威或严格的制度,领导者的意图并不明确表达出来;(7)领导者是楷模与良师。
樊景立、郑伯埙(2000)经过研究,整理出家长式领导与部属反应,构建家长式领导的“三元模式”。他们认为,家长式领导有恩、威、德三个部分,也就是仁慈领导( benevolence)、权威领导(authoritarianism)及德行领导(moral)。其中,权威领导是指领导者强调其权威是绝对而不容挑战的,对下属会做严密的控制,要求部属毫不保留地服从;仁慈领导是指领导者对下属提供个别、全面而长久的关怀;德行领导则可描述为领导者必须表现出更高的个人操守、修养、以及公私分明。
上下级之间的行为总是具有互动性质的,即对于上级的某种行为,下属就会按照自己的价值规范予以解释并做出反应,反之亦然。在华人企业中,领导者会有自我心中的权力展现,而下属的自我约束表现出服从行为。换言之,华人领导有清晰鲜明的领导与管理特色是在一种“人治”的色彩下,领导人拥有类似一种父权的作风,它有清楚而强大的权威,但也有着照顾、体谅部属、以及道德领导的成分在内的领导行为。家长式领导表现出权威领导、仁慈领导、德行领导的行为分别对应部属的依赖服从、感恩图报、尊敬认同三个反应。这种对应关系体现了一种基本假设:家长式领导的绩效是建立在领导者、下属对自己角色的认同以及下属的追随之上的,否则将导致管理绩效降低、人际和谐关系破坏,甚至公开的冲突(周浩,龙立荣,2005)。
二、家长式领导的文化根基
有些研究者认为,领导理论与内容是放诸四海皆准的,不会受到文化、地域、国家的影响,具有全球一致性和跨文化的通用性(House & Wright,1997)。一些学者强调文化特质在领导风格与行为中的作用,认为文化的不同,领导的内涵与效能可能是有差异的。Hofstede(1980)在其著作《文化的后果》中提出,任何领导方式决定于文化传统。我们认为,任何领导行为都是以文化传统为基础的。
家长式领导是根植于儒、道、法及家庭观,反映东方社会中的传统文化主流思想,并存在于东方社会组织中(菜秉峰,谢金青,2003)。华人组织中所表现出的领导本质与西方不同的主要原因是文化价值观的不同。在华人企业中,个人经由家族的社会化历程,将家族生活中所学到的心理与行为历程推广到团体生活,使人在一般企业或政府组织中表现出强烈的家庭观念,如尊敬师长、长幼有序及关系取向等价值观,可视为华人传统的社会文化。
费孝通(1948)曾提出“差序格局”的概念,认为中国人的人际网络较西方社会更具有亲疏、贵贱、上下与远近等差序性,是一种以己为中心所形成的一圈圈往外推的同心圆水波纹。在这种伦理关系的中国社会,强调的是人际互动应先清楚自己与对方的关系,应有何行为表现。
郑伯勋指出,文化渊源与家庭观念是中国人整个领导思维哲学的出发点。权威领导主要来源于儒家和法家的传统管理思想。在传统儒家文化之下,家是社会的最基本也是最主要的建制单元。在儒家的五伦当中,父亲是家庭的核心,具有绝对的权威。另外,法家思想的推波助澜,更将家长的权威与儿子的孝顺角色化。这种上下之间的关系是不对等的,并且权力距离大(郑伯勋,黄敏萍,2000)。在儒家文化的影响下,人们一旦进入到其他组织中,他们的行为具有明显的泛家族主义特征。
仁慈领导与儒家思想中人伦的角色义务及“仁”的概念有关。社会关系都有相对性(mutuality),儒家对理想社会的人际关系的设想是:君仁臣忠、父慈子孝、兄友弟顺、夫义妻柔、姑慈妇听。上下级之间存在一种道德文化的责任,即上对下的仁慈,以及下对上的报答、顺从,这是仁慈领导的重要来源。
德行领导来自儒家文化对上位者应具有良好道德、品行的角色要求。正所谓:修身、养性、齐家、治国、平天下。中国传统上是一个“人治”而不是“法治”的社会,“人治”传统要求领导者必须表现出自己的素养符合社会道德期望和应具有良好品质和操守行为。德行领导理念的形成有利于防范和抑制企业管理层的道德风险。
三、领导 - 部属交换(LMX)的过程和结构
LMX开始于上下级关系的确立。Graen(1987)认为,由于时间压力,领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人士(in-group),他们受到信任,得到领导更多的关照,也更可能享有特权;而其他下属则成为圈外人士(out-group),他们占用领导的时间较少,获得满意的奖励机会也较少。这种领导 - 下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。领导者根据下属与自己的相似性、能力以及外向人格,将其分为“内群体”和“外群体”成员。内群体成员具有好的业绩、较高的满意度和较低的流失率。
Dienesch等(1986)认为,在LMX关系形成的早期阶段,上司需要确认下属成功完成既定工作任务所需具备的能力和意愿。随后,作为对上司忠诚与奉献的回报,下属也需要确信自己从上司那里得到了想要的资源。如果这种信任关系建立起来了,双方就会更加确定,继续发展这种关系可以获得更多益处。正是这种初步信任导致了LMX关系的形成,也启动了LMX关系的不断发展。
LMX关系发展的关键在于“交换”。一方的态度和行为可视为发出交换的信号,另一方接收信息并做出反馈即完成一次单向交换。在交换过程中,如果双方的期望都得到了满足,LMX关系将发展到一个更高水平。
关于LMX的结构问题,Graen等人认为,如果领导与其部属之间的交换仅局限于和工作有关的方面,那么,领导部属交换就应该是单维的,即LMX是一个从低质量到高质量的连续体。但是,现实环境中,领导与部属的交往与互动很难局限于工作情景之中,上下级交换关系的确立过程实际上是双方角色的获得过程,而角色理论所强调的正是“角色是多维度的”。基于此观点,Dienesch和Liden(1986)认为,LMX主要由三个维度构成,即情感、贡献和忠诚。Liden和Maslyn(1998)在此基础上,根据关键事件访谈法又增加了第四个维度———专业尊敬,并且通过实证研究发现,这四个维度之间的相关都在中等程度,也表明LMX的四个维度不仅在理论上可以进行区分,而在实际上也确实存在差别。在中国文化背景下,领导 - 成员交换的多维结构也能很好体现领导与下属互动过程中的关系特征(王辉,牛雄鹰,2004)。
四、家长式领导对 LMX 关系的影响
家长式领导研究的重点体现在对LMX关系效能的探讨,这涉及到家长式领导的三个维度:权威、仁慈、德行领导之间的关系以及它们的效能。
权威领导强调权威是绝对的、不容挑战,领导发布命令,要求下属绝对的服从,对下属严密控制,不愿授权,强调下行沟通。这种领导方式下,领导表现出的权威行为越多,下属在分配程序的制订和执行中参与的机会就越少,领导也不太可能与之作公正的互动和解释。那么,权威领导对下属的程序公正、领导公正、领导解释可能有消极影响,并进而对分配公正产生消极影响。因此,得到以下假设:权威领导对下属组织公正感、满意度有显著的消极影响。但需要说明的是,权威领导对于部属的反应与工作态度的影响效果,会因部属权威取向的不同而有所差异。仁慈领导能够对下属提供个别、全面而长久的关怀,会影响下属对待工作、组织尤其是上司本人的态度和行为,这种社会投资将引起下属的感恩图报。德行领导能够公平的对待部属,坚持正义感、重承诺守信用、品行端正、信任部属,这样能够增加和诱发LMX关系向更高品质发展。
进入21世纪,受西方文化的冲击和影响,中国人对于传统儒家思想采用一种较理性的态度:对于有助于适应现代生活的传统价值予以接受,而对于不合乎现代生活的传统价值则予以舍弃。实际上,目前中国已经相当程度上削弱了中国权威观念的基础。我们不能再假设,服从权威是所有中国人的共同价值,尤其是对年轻、受过较高教育的一代而言。樊景立等(2000)指出,权威领导在家族企业、所有权与经营权不分、创业性的结构、企业经营环境简单,且技术稳定的组织中体现得更为明显。在这些组织中,权威领导的作用更容易得到体现和认可,而在一些制度明晰、成员年轻且文化素质较高的组织中,权威领导容易引起员工的反感和抵触进而影响领导效能。
郑伯勋等认为,威权领导的效能可能已随着现代化而越来越弱或效果较小。权威领导对下属的信任和忠于上司具有一定程度的负面效果(郑伯勋,等,2000)。樊景立(2000)的研究表明,当代华人对于仁慈领导、德行领导的接受度很高,对于权威领导的接受度很低,服从权威不再是中国人的普遍价值。
郑伯埙等考察了家长式领导与组织公民行为之间的关系,结果发现,家长式领导对员工的组织公民行为有显著的影响,其效果来自仁慈领导与德行领导,而威权领导对组织公民行为并不存在显著的影响。在经过对三种领导作风与部属相对反应间关系进行实证研究之后,发现家长式领导对部属反应或忠诚具有正面的效果(郑伯埙,周丽芳,黄敏萍,2002),其中并以德行领导的效果较强。因此,可以获得以下假设:与仁慈、权威领导比较之下,德行领导对部属反应与工作态度的效果较高。
李超平等(2007)实证研究结果表明,仁慈领导与德行领导对组织承诺、员工满意度、领导有效性均有显著影响,而威权对组织承诺、员工满意度、领导有效性均没有显著影响。周俊三(2003)研究发现,权威领导、仁慈领导、德行领导对工作取向有显著正向预测力。德行领导对社会凝聚力有显著正向预测力,权威领导有显著负向预测力。林明村(2002)研究表明,华人企业主管会依据关系格局、忠诚格局及才能格局主观的将部属区分为自己人和外人。对于自己人和外人在领导行为的表现上亦有所差异。自己人会感受到较多的仁慈、德行领导行为,及较少的权威领导行为。而外人则会感受到较少的仁慈、德行领导行为,及较多的权威领导行为。
郑伯埙、周丽芳等(2003)研究表明,三种领导方式的组合中,仁慈领导与权威领导对部属反应具有显著正向交互作用,权威领导与德行领导对部属反应具有显著负向交互作用,仁慈领导与德行领导对部属反应与态度有显著负向交互效应,表明恩威并施的领导行为对部属的忠诚效果最好,德威或者仁德兼具的领导效果反而产生较低的部属反应或态度,恩、威、德皆低的放任式领导方式是最不好的领导方式。
上述研究表明,家长式领导对LMX关系效能有密切关系,也有较佳的预测力。不同层面的行为会有不同的结果。
五、结论与建议
领导方式具有文化异质性,不同的文化背景孕育出不同的领导方式。家长式领导来源于中国传统的文化、价值观以及意识形态,包含了仁慈领导、德行领导与权威领导三个维度,德行领导是家长式领导的核心。家长式领导是通过领导- 成员交换关系来影响员工的满意度和组织公民行为,进而影响其工作绩效。领导方式的选择直接影响领导行为的有效性。家长式领导对部属反应或忠诚具有正面的效果,其中德行领导相比仁慈、权威领导对部属反应与工作态度的效果较好。对领导者来说,以下几条建议可供参考:第一,要善于运用德行领导,了解和尊重下属的人格,信任下属,学会合理授权,让下属参与和分享权力,充分调动下属的积极性和创造性。第二,进行及时和积极有效的上下级沟通。第三,对于下属的关心和奖励应体现出公平和公正,消除领导的主观偏好而造成对其他下属心理和情感的伤害及关系的破坏。第四,领导者应注重提高自身的道德水平和个人素养,以身作则,为下属树立好的榜样。第五,重视员工价值观的塑造与培养,积极开展组织文化建设,打造和谐快乐的工作文化氛围。
摘要：家长式领导是基于中国传统文化的本土化领导理论,包括权威领导、仁慈领导和德行领导三个维度。选取领导-部属交换(leader-member exchange,LMX)关系作为衡量领导有效性的指标,分析家长式领导行为特征和文化根基,探讨LMX的过程和结构,研究在中国文化背景下家长式领导的各维度对LMX关系的影响机制和效果。
家长式 篇10
领导是在一定条件下为实现组织目标而对组织内群体或个体实施影响的过程[1]。一些研究者认为领导理论与内容放诸四海皆准, 不会受到文化、地域、国家的影响, 具有全球一致性和跨文化的通用性[2];另一些研究者则强调文化特质性在领导风格与行为中的作用, 认为领导的内涵与效能由于文化的不同会存在差异[3]。而逐渐被“80、90后”新生代职业人占据的职场, 更是呈现出不同于以往的特点, 给企业管理带来了新的挑战。
2 家长式领导与服务型领导比较
2.1 家长式领导内涵及特点
郑伯埙、樊景立等将家长式领导界定为:在一种人治的氛围下, 显现出具有严明纪律与权威、父亲般的仁慈及道德廉洁性的领导方式[3]。根据郑伯埙等人的三元理论, 家长式领导包含3个维度, 即权威领导、仁慈领导、德行领导。这种领导方式要求领导者不仅要关注下属的工作, 还要关注其工作以外的生活, 提升其福利待遇 (Pasa et al., 2001) ;领导者要把保护下属作为自己的一项义务和责任, 以此赢得他们的忠诚和信任 (James et al., 1996) 。因此, 家长式领导者在对待下属时, 应如同家长那样, 一方面给予业务上的指导, 另一方面在生活上给予关心和爱护 (Gelfand et al., 2007) [4]。可以看出, 家长式领导具有浓厚的人治色彩, 其效能是建立在领导者、下属对自己角色的认同以及下属的追随之上的[3]。
2.2 服务型领导内涵及特点
Greenleaf提出服务型领导概念——领导者是团队的服务者。领导者只有为下属考虑, 为团队服务, 团队才能有效发展。服务型领导者了解下属需要, 为下属提供服务, 与下属建立互信关系, 从而形成有效领导力[5]。服务型领导是一种在领导过程中, 领导者以服务为核心特质, 通过关注下属, 使下属得到健康成长、良好发展, 进而使组织绩效得到提高的领导方式[6]。根据汪纯孝设计并检验的我国第一份企业服务型领导量表, 服务型领导体现在十一个维度:尊重下属、关心下属、帮助下属发展、构思愿景、平易近人、甘于奉献、清正廉洁、开拓进取、指导下属工作、承担社会责任和授权[3]。可以看出, 服务型领导具有授权管理的色彩, 其效能是建立在下属具有心理和任务上的高成熟度, 有能力自主完成大部分工作的基础上的。
2.3 家长式领导与服务型领导的比较
由2.1、2.2论述可以看出, 家长式领导与服务型领导虽然在角色定位上存在较大差异, 但二者并不是完全孤立的两种领导理论, 它们存在很多共通之处。第一, 家长式领导与服务型领导都主张给予下属以工作上的指导, 起引导和指示作用。第二, 家长式领导中的仁慈领导指出, 领导要关心下属的生活、给予帮助、不伤面子、视作家人[7], 这与服务型领导中关心下属、帮助下属发展不谋而合。第三, 家长式领导中的德行领导与服务型领导中的甘于奉献、清正廉洁等维度具有相通之处。
2.4 实证分析结论
综合以上论述和国内学者的研究成果, 我们可以得出这样的结论:在一些制度明晰、成员年轻且文化素质较高的组织中, 权威领导容易引起下属的反感和抵触, 进而影响领导效能[8]。而家长式领导中的仁慈领导维度和德行领导维度对下属的态度和行为有积极正向的影响作用[9];与此同时, 服务型领导与下属的情感性承诺、功利性承诺以及员工工作满意度正相关[10]。
3 新生代特征分析
3.1 思想早熟, 心理脆弱
新生代从出生就面对信息时代带来的各方面的冲击, 网络的飞速发展、广阔的信息来源, 促成了新生代思想上的早熟。对于社会问题和人际问题, 新生代往往有独特的角度和看法, 也有一套独特的评判标准。新生代的成长过程较为平坦顺利, 缺少直面挫折和失败的机会, 造成他们在社会化方面明显稚嫩[7]。因此, 新生代的特征之一是思想早熟, 心理脆弱。
3.2 务实功利, 追求快乐
改革开放的加深、社会转型的深入、利益关系的复杂多变, 加之信息传播的便利, 使新生代“耳濡目染”, 他们更现实、更功利。与此同时, 就业、住房等一系列社会压力也使他们的行为具有功利导向性的特点。他们大多数的行为都是为了更好地就业和发展, 对升迁和薪水有帮助的活动就参加, 与升迁和薪水关系不大的活动就很少参加。然而, 除了物质的诱惑, 新生代更看重“心情”。新生代多数不愿像父辈那样任劳任怨, 而只愿意选择“工作并快乐”的工作方式, 再加上由于自身的心理调适能力不足, 他们容易产生心理波动和逆反情绪, 也就出现了“凡事看心情”的现象。因此, 新生代的特征之一是务实功利, 追求快乐。
3.3 学习能力强, 持久力差
新生代接受到的教育不论从广度还是深度都是其父辈难以比拟的, 大环境的迅速变化也使他们更多更频繁地接触到新鲜事物, 对他们来说, 学习新技能尤其是有关电子产品、软件操作一类, 并非难事, 从这个角度看, 他们在学习能力上有很明显的优势。然而生活中父辈的娇宠使他们随性而为、不愿受束缚, 新鲜感一过就不再坚持, 导致他们持久力差, 这也是新生代离职率高的原因之一。因此, 新生代的特征之一是学习能力强, 持久力差。
3.4 个性独立, 团队协作能力弱
独特的成长环境影响了新生代的价值观, 他们自我意识强, 个性张扬, 强调自我。父母的娇宠使新生代对他人说教有逆反心理, 渴望摆脱对他人的依附、渴望独立。正是由于独立个性和逆反心理, 他们往往不愿听从他人的建议, 乐于挑战权威, 在工作中一味地服从、迁就他人, 会很大程度上打击他们的积极性, 导致团队协调能力弱。因此, 新生代的特征之一是个性独立, 团队协作能力弱。
4 与新生代特征相匹配的领导方式
针对上述新生代的四大特点, 领导应采取有针对性的管理对策, 尊重新生代下属, 积极了解或融入他们的圈子, 引导、指导工作的同时, 利用自身德行影响力, 关心下属、激励下属, 这样才能完成有效领导的工作。可以看出, 家长式领导中仁慈领导、德行领导与服务型领导中的尊重下属、构思愿景等维度结合起来的领导方式对新生代的领导更加有效。现为企业管理提供四个角度的领导建议, 以更大程度地挖掘新生代的潜力。
4.1 多引导、多鼓励、多支持
新生代思想早熟, 心理脆弱, 在进行管理时, 领导者应充分尊重他们的价值观、生活方式、思维方式, 进行适当的引导而非一味地指责。他们思维模式独特, 对事物有自己独特的见解, 讨论问题时观点深刻、逻辑严密, 善于表达, 领导者就更要善于倾听, 时常对他们做出的努力进行鼓励和支持。因此, 领导新生代要做到多引导、多鼓励、多支持。
4.2 建立公平合理的薪酬激励政策, 增强非物质激励
新生代务实功利, 追求快乐, 在进行管理时, 企业应建立公平合理的薪酬激励政策, 增强非物质激励。社会环境的趋利性及经济压力使新生代有着用金钱来证明自己能力与社会地位的强烈心理愿景, 因此, 一个公平合理的薪酬激励政策对于他们无疑具有很强的鞭策作用。除此之外, 为新生代下属提供更多的培训、轮岗、管理角色扮演、职业生涯设计等非物质激励手段, 同样能很好地调动他们的积极性。因此, 领导新生代要做到建立公平合理的薪酬激励政策, 增强非物质激励。
4.3 充分授权, 善用愿景激励
新生代学习能力强, 持久力差, 在进行管理时, 企业不能依靠传统的等级式、命令式的管理方式所形成的“权威”来领导他们, 而是要以授权管理的方式对他们的学习能力给予肯定, 给他们更多自主规划的空间。充分授权的同时, 还要注意运用愿景激励, 使新生代感受到比工作本身更高的一种追求, 有了鼓舞人心的愿景, 他们就会感到工作的意义所在, 也会感到为之拼搏的幸福感, 这样才能有效地、持久地激励他们。因此, 领导新生代要做到充分授权, 善用愿景激励。
4.4 多样化、差异化沟通
新生代个性独立, 团队协作能力弱, 在进行管理时, 企业应多了解下属的认知、性格、价值观的差异, 在尊重个性的基础上, 对他们实行多样化、差异化沟通, 用他们乐于接受的方式与之交流。在建立起他们对领导者的认同感、对整个团队的归属感的基础上, 培养下属的责任心, 提高团队协作能力。因此, 领导新生代要做到多样化、差异化沟通。
5 结论
综上所述, 社会转型的特殊时代背景、“80、90后”新生代职业人呈现的不同于以往的心理行为特征, 使如何进行有效领导成为企业管理的新挑战。在实际管理工作中, 企业领导者可以根据具体情况, 对家长式和服务型两种不同的领导方式进行权变选择, 或将两者结合起来, 取长补短, 在不同情境下灵活运用, 取得良好的领导效果, 使新生代成为强有力的组织推动力量。
摘要：在东西方文化冲突和融合的大背景下, “80、90后”新兴职业人逐渐走上工作岗位, 新生代独特的特点给企业管理带来了新的挑战。从家长式领导和服务型领导的分析入手, 结合新生代的心理行为特征, 为企业提供与之匹配的领导建议, 使新生代成为强有力的组织推动力量。
关键词：家长式领导,服务型领导,新生代
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