战略绩效

战略绩效（精选十篇）

战略绩效 篇1

一、“五度”考核释义

结合过去的考核方法与新的考核方向, 目前人们提出了一个“五度”考核体系, 使用该考核体系对国有企业的经营进行评估, 能够全面的评估出国有企业的发展现状, 这种评估方式能够成为国有企业向前发展的战略方向:

1, 从高度向国有企业要规划。五度的考核体系, 第一度, 就是向企业要规划, 国家目前提出, 要用一种新的责任制度将国有企业领导人的利益与国有企业的利益相接合, 若要担负起国有企业领导人的任务, 就要求国有企业领导人敢于提出一种长远的规划、原意承担起该规划的成败。只有从国有资产管理机构上提出国个企业领导规划的高度, 才能使国有企业在市场经济的环境中, 突破现状, 向前发展。

2, 从广度向国有企业要文化。国有企业在经营的过程中, 要承担起社会责任, 形成一个独有的企业文化。这包含企业要承担起公共形象的责任, 使企业在经营的过程中要诚实守法, 不得偷税漏税、不得违法钻营等;国有企业要用绿色环保的方式经营, 以树立绿色、环保的形象等;国有企业要关注各类社会事务, 要为社会发展贡献自己的力量等。五度考核体制的第二度, 就是要求国有企业要有一种文化形象形现自己的发展方向、经营理念、管理方法等, 让自己能从文化的角度提出企业发展的方向。

3, 从深度向国有企业要管理。企业要向前发展, 就要有一套科学的管理机制。五度考核的第三度, 就是要从管理的角度要求国有企业提出一套科学的管理机制, 这个管理机制包含以下的内容:国有企业的管理机制如何保障出资者的利益, 如果国有企业不能保障出资者的利益, 将无人愿意给国有企业融资;如何发挥经营者的才华, 所谓的经营者, 即现在的企业管理人, 国有企业只有发挥领导者的才华才能推动企业向前进步;如何制约国有企业的财务活动, 现在人们提出, 要在企业管理人外独立出财务审核机构, 该审核机构要为企业所有的出资人负责, 它与企业管理者属于平等、平行的地位, 而这个机构要如何科学的设置等。国有企业有只解决自己的机制问题, 才能真正调动人的主观能动性, 使企业向前发展。

4, 从速度向国有企业要效益。要评估一个企业经营的情况, 就重要的评估指标之一就是就提出要看企业创造的经济效益。五度评估方式也将经济效益当作一个重要的评估指标。然而五度评估法将企业的经济效益用细化的、明确的指标衡量, 让人们能从经营绩效、财务业绩的每一个指标上都能看出企业是否向前发展。它要求将企业的经济效益用纵向的方式评估, 让人们看到企业与过去相比, 经济效益是否提高;用横向的方向评估, 要求评估在同行业中国有企业的经济效益是提高还是落后。用细化的指标全面的评估企业的业绩, 将能反映出企业经营的整体情况。

5, 从温度向国有企业要品牌。国有企业要在市经经济环境中立足, 就要创下一个自己的品牌, 这个品牌要能被世界区域认可、被广大消费者认可, 只有创下一个炽手可热的品牌, 国有企业才能稳固的向前发展。五度考核提出的温度考核, 就是向企业要品牌, 它要求评估企业创下了多少品牌产品, 这些产品市场认可度如何等。

二、“五度”考核在国有企业绩效考核体系的应用

在市场经济的环境中, 国有企业的领导人必须依靠自己的领导能力带动国有企业向前发展, 为了评估国有企业领导人的经营效果, 国家提出了国有企业绩效考核的概念, 一般来说, 我国对国有企业绩效的考核主要考核以下几个方面:

1, 考核生产效率。从企业的生产效率可以了解到国有企业的设施情况、管理情况、人员素质情况等, 经过科学研究发现, 通常生产效率越高的企业, 越容易适应市场竞争的环境。

2, 考核资金结构。部分企业为了提高自己的经济效益, 会不顾自己自身的经营情况, 扩大贷款的比例, 这使国有企业的经营可能存在巨大的风险, 为了了解国有企业的经营情况, 在做国有企业绩效考核时, 需考国有企业的资金结构。

3, 考核经济效益。要了解一个企业是否有持续发展的能力, 就要了解一个企业在运营中带来的经济效益。随着市场经济环境的形成, 国有企业已经意识到如果不重视自身的经济效益, 国有企业就不能生存与发展。考核国有企业的经济效益, 可以了解企业总资产贡献率、资产利用能力、流动资产周转率等方面的情况。

4, 考核经营绩效。所谓的经营绩效, 是指一个一个企业能否持续发展的指标。它包含企业的偿债能力、资本续营情况、企业赢利能力等情况。虽然考经营绩效需要参考企业经济效益的指标, 然而, 经营绩效更注重企业的宏观发展情况。

5, 考核经营业绩。所谓的经营业绩, 是指企业的纵向评估, 它包括关于财务上的业绩、企业能持续发展的业绩、资产结构方面的业绩等。与考核经营绩效不同的是, 经营绩效更偏重于综合性的考虑企业经营的效果, 而业绩主要从财务上评估企业经营的成果。

三、“五度”考核体系的发展方向

以上的评估方法虽然能某个方面考核出企业发展的现状, 但是未能全面的考核出国有企业的绩效, 人们希望能从以下几个方面考核企业的发展情况:

1, 考核发展的思路。市场经济的发展, 让人们意识到, 如果用粗放的指标来评估国有企业的绩效, 那么评估的结果会因为指标弹性太大, 而无法准确的评估出企业的绩效。人们要求要改变原有的评估方法, 使评估的结果能够准确。在参考国外企业绩效的评估标准以后, 人们要求国有企业评估的标准应以国外企业绩效评估为蓝本, 给出能够准确的考核的指标。比如经济增加值指标、关键绩效指标等。

2, 考核发展的方向。随着市场经济逐渐成熟, 人们意识到一个企业有正确的经营方向才容易在市场经济环境中取得业绩, 反之该企业就容易在市场经济环境中随波逐流, 乃至被淘汰。一个企业的经营方向是从企业的文化体现的, 企业只有把自己的经营理念体现在文化上, 才能够从企业的人才聘选上、企业的经营管理上、企业的决策选择上等各个方面全面的推进企业的发展。

3, 考核经营的战略。要让国有企业向前发展, 国有企业领导需提出切实可行的经营战略, 企业的经营要以该战略为方向全面的推进。因为意识到企业经营战略的重要性, 人们要求把企业经营战略当作一个考核的指标, 在做考核时, 人们要求考核企业领导是否经过经营达成了自己的战略目标。

4, 考核经营的管理。国有企业要顺利向前发展, 达成自己的战略目标, 就要有一套良好的管理方法。这种管理包括成本的管理、人员的管理、风险的管理等。从企业的管理角度能够看待国有企业目前经营的情况。要考核企业的经营管理, 就需要拟订一套管理的管理评估指标。

5, 考核长效的业绩。企业在经营的时候, 分短期的业绩与长效的业绩。长效的业绩虽然不易在短时间内被人发现, 然而却有着重要的意义。比如一家企业如果一味的追逐经济利益, 不用环保的方式生产, 可能以后它会成为高污染行业而被禁止生产;反之, 如果一家企业注重环保生产, 就短时间看来该企业耗费了生产成本, 然而它树立了绿色、环保形象以后, 人们会愿意接受该企业的经营理念, 以后会愿意支持该企业生产。要评估一个企业的绩效, 就不能忽视长效的业绩评估。

四、总结

做好国有企业的绩效评估有非常重要的意义, 过去我国虽然提出国有企业的绩效评估方式, 然而那种评估方式依然不能准确、全面的评估国有企业的发展现状, 这种评估方式不能激发国有企业的活力, 人们提出国有企业新的评估方向, 根据这种发展方向, 现在人们提出了“五度”考核的体系, 这种考核体系能够全面的评估出企业的的发展现状, 并成为企业发展的战略。

摘要：做好国有企业的绩效评估有非常重要的意义, 过去我国虽然提出国有企业的绩效评估方式, 然而那种评估方式依然不能准确、全面的评估国有企业的发展现状, 这种评估方式不能激发国有企业的活力, 人们提出国有企业新的评估方向, 根据这种发展方向, 现在人们提出了“五度”考核的体系, 这种考核体系能够全面的评估出企业的的发展现状, 并成为企业发展的战略。

关键词：五度,国有企业,发展

参考文献

[1].吴树畅.新型工业化条件下企业战略绩效评价指标体系的构建[J].广西财经学院学报, 2007 (04) .

[2].葛玉良.何明镜.新奥战略人力资源管理实践[J].科学学与科学技术管理, 2007 (S1) .

战略联手绩效 打造强战略实施能力 篇2

通过绩效管理增强战略实施能力

战略管理无疑是我国目前最为流行的管理理念之一，企业家也纷纷表示出对战略管理的认可和渴望。但这只是表面现象，在实际运作中我国企业经常出现这样的情况：花费了大量的资源，运用各种前沿、现代的工具，制定了非常漂亮的企业愿景、战略规划，可随后就束之高阁，整个企业又按照原来的经营思路和模式运行下去。即便有少数企业确实试图将战略贯彻到企业经营运作中去，也往往因为各种障碍而半途而废或将原有战略改得面目全非，真正能将战略制定、战略执行、战略监控、战略反馈与调整这样的完整战略管理过程与企业经营运作有效结合的企业少之又少。

从某种程度上说，我国企业的战略管理与实际经营运作是分离的，战略管理并没有发挥其应起的作用。导致这种现象产生的原因可以归结为一个：企业的战略实施能力不足。从严格意义上讲，我国企业所做的不是战略管理，而是战略制定，是战略管理“万里长征的第一步”。

战略实施能力不足不仅是我国企业的痼疾，国外企业一样难以摆脱这样的困扰。《财富》杂志曾载文指出，大约70%的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”，就是战略实施能力不足。

那么，如何将花费巨大资源制定的战略贯彻实施下去呢?本文仅以绩效管理为切入点来谈谈如何增强企业的战略实施能力。

绩效管理是战略实施的核心手段

我国很多企业的管理人员，包括绩效管理实际操作运用人员，对绩效管理的理解多停留在传统绩效管理的概念上，即认为绩效管理是人力资源管理的一个子系统，是企业利益分配的一个工具或依据，

而国际绩效管理(BPM)标准化组织给绩效管理下的定义是：BPM是一组集成和闭环的管理和分析流程，这些流程由技术支持，以满足财务和运营活动的需要;BPM是设定策略目标，然后衡量和管理绩效以达成目标的业务使能器(Enabler);核心的BPM流程包括财务及运营计划、合并报表及报告、建立模型、分析和制定反映组织战略的关键绩效指标(KPIs)并对其进行监控等。从这个定义可以看出，企业绩效管理(BPM)是战略实施的重要组成部分，是经营管理工具，而不从属于人力资源系统。

绩效管理在企业运作中有三个核心用途：

保证企业战略目标的实现――绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标;

促进组织和个人绩效的改善――通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升;

作为利益分配评判的标准――正式的综合考核结果作为物质激励(工资调整、奖金分配)和人员调整(人员晋升、降职调职)的依据或阶段的考核结果，并作为日常精神激励的评判标准。

为了准确说明绩效管理与战略管理的关系，我们建立了战略-绩效管理循环：

上接战略,下接绩效 篇3

初识用友大学校长田俊国，是在2011年年底用友大学成立三周年的论坛上。当时，田俊国登上讲台为台下的人力资源和培训同行们做分享，他嗓门洪亮地向听众打招呼：“下午好。”听众则轻轻地回应了一声“好”。田俊国幽默地说：“刚才大家回答的力度和培训部门在公司的地位是相称的。”台下顿时发出会意的笑声。

田俊国回忆了自己在2008年从用友陕西分公司总经理的位置上被调回总部筹建用友大学的经历。上任不到半个月，他就明显感受到培训工作在企业中的地位不高。虽然他的职位升高了，但感觉却像降了级。在他做业务部门的老总时，只要完成任务，就很有成就感，在公司同人面前也感到荣耀；而到了职能部门，虽然杂事很多，整天累死累活，却与各种荣誉基本无缘。

在年底工作总结会上，业务部门的总经理总是将业绩不好归因于员工能力不行，培训不给力；但当培训部门向业务部门发放培训需求问卷时，多数情况下员工只是草草填完了事，而培训部门却误以为业务部门的反馈就是真正的业务需求。结果显而易见，通过这种方式获得的培训需求，怎么可能真正解决业务部门的问题？又怎么可能跟公司战略紧密衔接，为企业带来什么实质性的转变？就这样年复一年，培训部门成为企业的鸡肋，既无法解决问题，也不招人待见。

田俊国由此意识到：培训课程只有紧贴业务，对业务有所帮助，才会受到业务人员的欢迎。他随即在用友大学提出了打造“上接战略，下接绩效”培训的设想。培训部门用“行动学习法”与业务人员一起剖析业务部门第二年的业务计划，分析业务部门的战略、机遇、优势和劣势，重点分析团队的能力情况，随即在此基础上分析培训目标，最后再整合培训资源。在这个过程中，业务部门真正需要的能力以及支撑能力的培训课程就自然显现出来了。

用友大学的另一个战略是坚持精品路线不动摇。用田俊国的话来说，哪怕他们用大半年的时间开发课程，而培训时间只有两天，这两天的课也要让学员忘不了。当学员感受到培训和以前不一样时，用友大学的内部品牌形象就慢慢树立起来了。很多本土企业大学在刚刚开办时都热衷于建立课程体系，结果往往变成了“课程贩子”，虽然从外部采购了很多课程，但针对性不够。用友大学虽然没有刻意建设序列课程体系，但每年的精品课程都是紧密围绕公司当年的战略重点和核心业务策略设计开发的。三四年下来，随着公司战略的变化，课程体系自然而然就建立起来了。

田俊国在演讲中还分享了自己开发精品课程的心得，让我眼前一亮：这个人有真才实学。我在会后马上安排编辑人员与他进行了多次深入交流，挖掘培训经验。经过近半年的反复讨论、修改，《精品课程是这样炼成的》终于出炉并刊登在《商业评论》2012年6月号上。该文章产生了非常大的反响，成为《商业评论》创刊十年来最受读者欢迎的企业培训类文章之一。

事实上，田俊国的丰富经验用一篇文章是很难囊括的。我和培训界的朋友都鼓励他写本书，以便其将经验更全面地介绍给企业大学同行。没想到在半年时间里，他在繁忙的工作中见缝插针，笔耕不辍，到2011年年底真的交出了《上接战略，下接绩效》书稿。收到书稿后，我一口气读完，有种酣畅淋漓的感觉。这本书从企业大学的定位、课程开发、教学方法、讲师培养到推进组织学习，覆盖了企业大学的每一个环节。更重要的是，在每一个环节，田俊国都有一套自己独特的干法。他对国际领先的教学理论如“建构主义”有深刻的理解，同时对中国传统文化有精准的把握。田俊国做事脚踏实地，善于思考、融会贯通，因此，虽然从事企业大学管理工作的时间不算长，但成就和经验却已经远远超过很多前辈。

可以预见，随着企业对提升组织能力的重视，培训将从企业的“边缘地位”走向“中心地位”。但是，传统的企业内训人员却未必也能从边缘走向中心—如果他们不能满足内部客户需求，成为内部客户的业务伙伴，他们的地位将会更加边缘化，甚至被取代。因此，我衷心希望所有企业大学的朋友都能够重视这本书，从中借鉴，让自己的工作变得更有价值。

基于战略的绩效管理研究 篇4

一、战略导向绩效管理的初探

1. 战略绩效管理的内涵

绩效管理作为人力资源管理的核心内容, 是企业实施人力资源管理的基础, 在企业的各项管理活动中占有重要的地位。其本质就在于通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工组织绩效、提升员工能力素质。而战略管理从狭义方面讲即是指企业战略的制定、实施和控制的过程。绩效管理是战略测评与监控的有效方法, 是战略管理的重要组成部分。

对于基于战略的绩效管理, 目前尚没有形成具体权威的定义, 但是大致而言应该具有以下几个特征:第一, 基于战略的绩效管理强调绩效管理在宣扬企业战略方面的意义, 注重部门与员工的绩效与企业战略的结合;第二, 基于战略的绩效管理强调以人为中心, 兼顾结果目标和行为目标, 注重企业与员工的持续沟通;第三, 基于战略的绩效管理强调企业的未来, 注重对“绩效链”的业务流程进行事中、事前控制;第四, 基于战略的绩效管理强调协作配合, 支持理解, 注重对部门、团队间横向合作的支持与鼓励。

在对基于战略的绩效管理充分理解的同时, 笔者认为, 基于战略的绩效管理是通过企业与员工建立共同的愿景, 并层层分解为各部门、员工具体的绩效目标, 通过持续有效的沟通、激励、评价、修正, 最终实现企业与员工的双赢。

2. 绩效管理的实施现状

近期有关方面以网上调查的方式考察了国内88家企业, 涉及计算机、电子通讯、生物化工、机械制造等13个行业, 调查结果显示大部分公司的人力资源管理还未上升到战略管理的层面。具体而言只有不到两成的公司认为自己的人力资源规划具有战略性, 而60%以上的公司不具备战略性。同时, 在具有战略性的公司中, 仅有18.2%的公司认为企业的战略人力资源规划与公司其他方面的发展是相称的, 54.5%的企业认为并不相称。

而对于企业绩效管理, 在沟通方面, 有52.4%的企业领导没有就绩效目标的制定与员工进行充分沟通;在信息支持方面, 有61.9%的企业至多能提供基本财务信息, 甚至没有信息支持;在绩效反馈方面, 在被调查企业中, 能够向被考核人指出不足之处的企业占到了54.9%, 但在这些企业当中, 能够针对被考核人不足之处提供相关培训的企业只占18%;在绩效评价方面, 只有3.9%的企业采用了360度评价, 许多企业采用了两个以下的评价维度。

二、企业绩效管理的主要问题

1. 绩效管理脱离战略目标

受传统思维定势的影响, 我国企业的绩效管理往往是从“德、能、勤、绩”四个方面制定指标, 由人力资源部及直接主管对员工进行打分、评断、排序, 从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下, 绩效管理与企业战略完全脱节, 人力资源管理部门为考核而考核, 忽略对员工工作能力的改进, 工作潜能的开发, 忽略了企业的发展方向, 企业的战略目标, 不仅降低了员工对企业的向心力更重要的是使绩效管理黯然失色不能充分发挥作用。在以战略为导向的管理时代, 绩效管理是战略管理实施的有效工具, 而战略管理是绩效管理的导向, 因此绩效管理必须建立在战略管理的平台上, 充分体现企业的战略目标。

2. 团队与个人绩效管理脱节

现代企业中越来越多的工作需要团队合作来完成, 需要员工集思广益、各尽所长。因此如何有效地考核团队绩效以及对团队中个人绩效就成为困扰我国企业的一个难题。当前我国大部分企业还不能很好的处理团队绩效与员工个人绩效之间的关系, 特别是当两者发生矛盾冲突的情况下, 若处理不当便会导致平均主义、分配不公等现象, 这样一方面为许多人留下钻空子、搭便车的机会;另一方面使企业绩效管理的公平性、公正性受到质疑, 引起员工的强烈不满, 绩效管理无法达成预期目的, 导致企业管理实践中员工绩效和团队绩效没有形成有效衔接的现象。

3. 绩效管理忽视沟通

绩效管理系统由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个部分构成, 在整个过程中沟通是需要贯穿始终的, 对绩效管理的成败起着关键性的作用。而我国的大部分企业的绩效管理在沟通方面却是问题重重。例如, 绩效沟通不被重视, 草草行动, 敷衍了事;沟通过程蜻蜓点水, 泛泛而谈, 缺乏针对性;上下级的沟通中多为下行沟通, 下级的意见得不到充分的尊重;重结果轻过程, 缺乏有效反馈。这样企业自上而下的战略意图无法落实, 员工不明白自身工作的意义及在企业中的价值, 工作积极性无法全面调动;高层管理者无法及时了解基层员工的问题和期望, 消除分歧与戒备心理, 同时绩效信息无法得到及时地反馈, 员工与企业绩效螺旋上升的良性循环被打破。这些问题的存在严重影响了员工工作的完成和企业战略目标的实现。

4. 绩效管理工具滞后

“欲善其事, 先利其器”, 绩效管理工具作为企业实施绩效管理的载体, 对最大限度的发挥绩效管理的有效性起着至关重要的作用。近年来越来越多的绩效管理方法被总结出来并不断推广, 面对形形色色的考核方法, 我国企业在绩效管理方法的使用上还是比较落后, 大部分企业都存在考核主体单一, 方法过于简单的问题。在一些规模较小的企业中, 尤其是民营企业, 考核的方法往往是简单的由直接上级来完成, 这样一方面仅由一人对下属绩效做出评价, 缺少制衡, 使员工产生“努力工作不如巴结领导”的错觉, 进而影响绩效管理的公正性、严肃性;另一方面, 员工工作不仅仅是对直接上级负责, 更多的是要对客户、同事负责, 所以仅仅由上级领导对员工做出评价是远远不够的。而对一些基于战略的绩效管理手段例如, 目标管理、标杆超越、关键绩效指标、平衡积分卡等甚至知之甚少, 绩效管理工具的滞后严重影响了绩效管理的实施效果和企业长期战略目标的实现。

三、基于战略绩效管理体系的构建

1. 建立战略导向的目标体系

企业战略不仅是高层管理者的事, 更是与每个部门、每个员工的利益密切相关。企业发展战略的落实、执行必须依靠公司→部门→员工的组织体系才能实现, 而绩效管理则是将各个部门、岗位、员工联系起来的链条, 通过为每位员工制定不同的绩效目标, 赋予他们不同的战略任务, 从而将企业战略、部门、岗位、员工自然的融合在一起。员工在完成自身工作, 提升自身能力的同时提高了企业整体绩效, 实现了企业的战略目标。如此建立起来的绩效体系, 在纵向上, 减少了战略目标的空洞性, 层层分解之后消除了员工对企业战略的神秘感, 提高了企业战略的执行能力。横向上避免了部门间的目标冲突, 在总体战略的指挥下, 各部门的目标明晰又共同聚焦服务于企业总体战略, 有效地协调了企业部门间的矛盾。

2. 实施有效的双向沟通

沟通作为战略导向绩效管理的一个显著特征, 是企业绩效管理顺利推行的保障, 也是企业有效实施战略导向绩效管理的灵魂所在。具体而言, 绩效计划阶段, 是绩效管理的开始, 管理人员与员工的双向沟通可以使员工真正了解到管理者对他们的期望和要求, 若对任务指标的安排有和分歧也可以及时地得到解决, 为后续工作的顺利开展打下基础。绩效实施阶段, 是绩效管理的主体阶段, 这一阶段的双向沟通主要表现在两个方面, 一是为员工提供心理支持, 消除员工的各种焦虑和担忧;二是为员工的工作提供及时的指导, 使员工在工作中遇到的问题及时得到资助和解决。绩效反馈阶段, 这一阶段的双向沟通一方面可以对绩效初期制定的绩效计划, 以及员工的绩效表现进行回顾、总结;另一方面, 对绩效计划的不合理之处在下期计划中进行改进, 对员工绩效结果不尽人意之处妥善进行处理。此外还要注意在企业中培养、创造一种良好的文化氛围, 使双向的绩效沟通可以在企业中持续有效地进行, 鼓励管理者在沟通上持续投入更多的精力。

3. 选择科学的绩效工具

要建立战略导向的绩效管理体系, 适当的绩效工具的选择也是非常重要的。而基于战略的绩效管理方法从德鲁克的目标管理到后来的标杆超越、关键绩效指标、平衡记分卡等等, 各有优劣。由于我国企业的管理基础大都比较薄弱, 不同企业的实际情况也不尽相同, 所以在借鉴西方先进的管理方法的时候, 不能生搬硬套, 而要吸取各种方法的优势, 融会贯通, 取长补短, 从企业实际出发有选择的采用。一般而言, 在绩效工具的选择上应该考虑以下几方面的因素:第一, 管理对象对方法选择的影响。例如常规性工作的管理应选择以程序、规范、工作纪律、服从为特征的绩效工具;而对于产品研究开发人员更强调对基本素质和创造性的管理考核。第二, 绩效工具的成本及考核前提对管理方法选择的影响。例如平衡记分卡是一种兼顾了财务、顾客、内部经营、学习成长等多方面指标的绩效工具, 但是要实施这样一种方法要求企业战略导向明确、管理基础较好, 且所属行业富于竞争与挑战。此外, 管理者能力与态度也会对绩效工具的选择产生一定程度的影响。

4. 基于团队的绩效理念

现代企业中最为明显的变化就是都孕育着团队的快速发展, 组织内部简单可分的工作越来越少, 模糊难分的工作越来越多。企业在更多的程度上依赖团队的同时也面临着如何调整自身的绩效管理理念的问题, 传统个人为中心的绩效理念势必导致团队成员之间恶性竞争, 而过度重视团队绩效又会降低团队成员责任感, 产生搭便车的现象。所以构建基于战略的绩效体系必须建立正确的团队绩效理念。具体而言, 在企业对团队进行绩效管理管理过程中, 必须首先确定团队的工作绩效, 并在此基础上确定员工的个人绩效。团队对企业的贡献, 以及员工对团队的贡献都要进行充分的考虑, 团队绩效包含个人绩效, 团队绩效为主, 个人绩效为辅, 最终实现个人绩效为团队绩效服务, 共同提升企业业绩与核心竞争能力的目的。

四、结束语

随着企业战略理论与绩效管理的成熟, 在战略的平台上实施绩效管理已经提上许多企业的议事日程, 更新观念, 把战略纳入绩效管理的体系中, 把绩效管理变成落实战略的有效工具, 构建基于战略的绩效管理体系并不是一个简单的事情, 需要企业根据自身特点, 因地制宜, 因时制宜, 是一个任重道远的过程。

参考文献

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[3]封子政:创建战略导向绩效管理体系的思考与实践[J].经济与管理, 2004, 2:91-92

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[5]罗晓勇孟群:战略企业绩效管理流程[J].中国人力资源开发, 2004, 9:61-63

战略性绩效管理 篇5

1.绩效指的是那些经过评价的工作行为表现及其结果。绩效包括工作行为以及工作行为的结果。

2.绩效的性质：多因性、多维性、动态性。

3.影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、机会。

4.绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。

提高我国科技投入绩效的战略思考 篇6

[关键词]科技投入绩效战略

近年来提高科技投入已经成为我国提升竞争力的国家战略，我国的科技投入不断加大，但离世界先进水平还有较大差距。目前的科技投入总量所能支撑的只是以跟踪、模仿为主导的科技战略，从而严重制约了我国的科技创新和经济发展。要想实现中国科技的自主创新，建设创新型国家，科技投入必须有倍增性的增长。但问题在于，受经济发展水平的制约，我国不可能在短期内大幅增加科技投入。因此，在资源受限的情况下如何通过合理地配置科技资源，使科技资源使用效益最大化应是科技资源配置和政策研究的重点。基于以上考虑，今后在研究加大我国科技投入强度的政策环境和重大举措的同时，还要创新我国科技投入机制，切实提高我国科技经费使用效益。

一、构建政府引导型的多元化科技投入体系

当前进一步加大我国科技投入总量和强度的现实途径，首先就是必须构建政府引导型的全社会多元化科技投入体系。在该体系中，应树立政府引导型全社会科技投入新方略，并在政府直接投入部分体现加大力度、适当超前、重点支持的方针，使政府职能和责任合理定位，明确规定政府在科技方面的事权，实现政府、企业、金融体系、第三部门在市场资源配置基础机制之上的科技投入合理分工，形成合力、共促发展。

1、建立多元化科技投入体系是符合科技投入规律和我国企业技术创新能力不足的战略选择

从20世纪90年代末到进入21世纪以来，我国企业的科技投资活动不断增加，到2006年，政府资金投入比重为23.10％，企业自筹资金比重达65.52％，金融机构投入也明显下降，其他民间资金开始踊跃投向科技创新领域。目前，企业已成为我国科技创新的主要资金来源。但这对于当前我国经济的持续健康发展是不利的。首先，借鉴国际经验，现阶段我国政府应当成为科技投入的主体。从国际经验看，在国民经济发展过程中，R&D／GDP比值的增长模式总体上呈现为s型：在人均GDP小于400美元的初级阶段，R&D／GDP比值一般都在低于0.8％～1％的水平徘徊，增长曲线类似于字母s的下半部；在人均GDP在400-2100美元左右的发展中期，经济对科技的需求最旺，R&D／GDP比值上升也最快，5-10年内增长到2％左右，曲线类似于s的中段；在经济发展到人均GDP大于2100美元之后，R&D／GDP比值大多只保持缓慢或波动式增长。在R&D／GDP比值s型增长曲线的前两个阶段，即人均GDP小于400美元的初级阶段和人均GDP在400-2100美元左右的发展中期，绝大多数国家政府的科技投入占全社会R&D投入的比重都在53％以上，表明政府发挥着主导作用。根据这一经验，相对于目前我国的经济发展阶段而言，我国政府的科技投入显然偏低；其次，虽然目前企业已成为我国科技投入的主体，但企业的科技创新水平令人担忧。我国企业IK&D投入的重点是产品和技术开发，基本不进行基础研究，应用研究的比例也很微小，任其发展，企业的开发活动就会呈现“无源之水”的局面。因此，现阶段，不宜过分强调企业是科技投入主体这一指标。

2、构建多元化科技投入体系是当前我国经济发展特点的现实需要

多元化科技投入体系可以较好地分散风险，避免风险积聚到同一主体。国际上采取多元化投入模式的国家，其民间的科技投入和境外的科技投资都很活跃，而且政府投入占比相应也较高，政府也分担了部分风险，并且起到了科技投入导向作用。在我国市场经济体制仍不健全，知识产权保护还有待完善的情况下，企业投入科技创新活动存在着巨大风险。多元化投入模式正好符合当前我国以政府政策为导向、外资大量涌入、企业和民间经济发展迅速，但风险防范能力比较薄弱的现卖情况。

二、优化科技投入结构

科技投入包括投入经费的绝对数及投入结构的协整度，二者相辅相成，一脉相连。离开了经费投入的绝对数，优化财政投入结构只能是无本之木，再好的结构体系也实际意义。当然追求绝对量的增长而忽视投入结构的优化，就会造成资金浪费，各部门、各科技研究领域“肥瘦不一”，也不能真正促进科技创新活动的开展。当前优化我国财政科技投入结构的对策主要有以下方面。

1、加强基础研究尤其是与国家社会经济发展高度关联的战略基础研究的投入强度

近年来，我国基础研究在整个研发经费中的比重一直徘徊在5％～6％，而大部分OECD成员国家及其他6个观察员国家的基础研究经费在R&D经费总额的比重最低也在10％以上，大多数国家在20％左右。基础性研究经费不足已经造成了我国基础性研究水平出现下降趋势，而基础研究的薄弱又直接导致我国的科技发展后劲不足，创新能力减弱，难以支撑我国实现向创新型国家的转变。因此，要大幅度地提高基础研究的比例，但主要应增加战略基础研究的投入，在我国有优势的若干重点领域有所突破，以保证国家战略目标和利益的实现和部分领域的国际领先地位。

2、继续加大对前沿技术研究投入的支持

前沿技术是指高技术领域中具有前瞻性、先导性和探索性的重大技术，是未来高技术更新换代和新兴产业发展的重要基础，是国家高技术创新能力的综合体现。不论是发达国家，还是发展中国家，几乎都把其放到政府科技投入的重要地位。我国中长期科学和技术发展规划纲要(2006～2020年)已部署了8个技术领域的27项前沿技术。目前我国在前沿技术的投入和发达国家相比，还有很大差距。今后，在加强我国科技基础研究投入的同时，还必须增加财政前沿技术领域的资金投入，包括增加专项拨款，保证专款专用；设立专门基金，投入重点项目；提供贷款担保等，使政府科技投入作为诱导，发挥乘数效应。

3、加大对科技基础条件建设的经费投入

构建一个开放共享、优化高效的科技基础条件平台，对推动我国科技进步，促进经济和社会发展具有重要的战略意义。我国科技基础条件落后的一大原因与经费投入欠缺有关。一方面，科技基础条件建设的经费投入总量不足。因运行费、维修费用不足，导致仪器设备闲置、故障率高，设备状态不好等问题；另一方面，资金投入结构不合理。在科技投资极其有限的情况下，却存在共享力度不大，科技资源重复建设和重复引进以及共用性差等问题。因此，科技基础条件平台建设首先需要中央政府和地方政府加大投入的力度和经费管理力度，同时，还要强调投入策略的创新，切实通过建立良好的科技资源共享机制，形成合理的资金投入结构，取得更好的投资效益。

4、坚持政府在社会公益研究投入中的主体地位

在市场经济国家，在，政府无一例外都是社会公益研究领域投入的主体。我国人均GDP已经突破1000美元大关，生产结构、消费结构正在发生重大变化，人们对生活质量的追求越来越高，这对社会公益研究发展也提出了更高的要求。但是，在过去相当长的时期内，政府科技活动过分强调产业化，对社会公益研究重视不够，公益研究投入在科技投入中所占比重很低。今后，随着政府职能的转变，我国科技投入的结构应按照建立公共财政框架的方向进行重大调整，坚持政府在社会公益研究中的主体地位，逐步增加对社会公益研究的投入，以满足全面建设小康社会的需要和人民群众日益增长的对提高生活质量的追求。

三、创新政府科技投入管理体制

从国外发达国家的经验来看，为提高科技资金的使用效率，都要建立科学、合理的科技经费管理体制。近年来，按照建立公共财政和财政支出改革的要求，财政部门和科技行政部门对财政科技投入经费管理体制改革进行了一些有益的探索，但当前的财政科技投入经费管理体制仍存在需要继续完善的环节。

1、加强顶层设计，建立科技投入的统筹协调机制

当前我国财政科技投入资金来源渠道较为分散，政府和准政府部门里有多个拥有直接科技投入预算权的部门，缺乏“顶层设计”和“统一规划”。由于科技投入管理体系的多层次性，导致科技投入过程中相互交叉的现象经常出现，有的领域重复支持，造成资金的浪费，而有的领域却缺乏有效的支持，造成发展严重受限。科技投入的多层次和分散化，以及科技活动的复杂性特点，客观上要求建立科技投入的统筹协调机制，对科技预算实行协调管理。要按照国家科技发展战略规划以及经济社会发展实际，统筹各个部门的科技预算，对科技投入的方向和具体领域实行总体规划和调控，整合有限的科技资源，促进科技资源的合理配置，使科技投入能够与国家科技发展战略目标相匹配。

2、逐步建立财政科技经费的预算绩效评价体系

企业战略绩效评价模式研究述评 篇7

著名的管理大师德鲁克说:“如果你不能正确的评价, 你就无法正确的管理”。纵观成功企业的发展历程, 卓越的绩效评价扮演着相当重要的角色。而模式一词, 其实质是按照一定的目的和要求选择具体的、客观的标准样式。据此, 企业战略绩效评价模式是指结合企业战略, 综合考虑企业内外部环境及企业自身运行规律, 选择特定的标准样式, 综合、全面、动态地衡量战略目标, 并进行有效控制的过程。基于企业战略绩效评价价值指标的视角, 本文将战略绩效评价大体可以分为三种模式:平衡模式、棱柱模式和共生模式, 并分别进行阐述和分析。

二、企业战略绩效评价模式

1. 平衡模式

企业战略绩效评价平衡模式, 以战略目标的实现为导向, 注重协调企业经营活动各个层面以及最终经营成果之间的动态关系, 其研究成果的典型代表是罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于1992年提出的平衡计分卡 (BSC) , 随后卡普兰和诺顿二人又在BSC的基础上于2004年提出了战略地图, 运用价值链思想和企业资本准备度的概念, 详细论述了BSC四个维度间的因果驱动关系, 使绩效评价真正进入到战略性绩效评价时代。

刘运国等人 (2007) 认为企业战略绩效衡量的核心在于企业经营战略、利润驱动因素与最终财务成果的有效配合, 提出了四个维度的之间的逻辑关系, 即通过提高员工素质和改善运营流程, 提升顾客满意度并扩大市场份额, 从而获得更好的绩效结果。尹建海等人 (2008) 结合企业技术创新的特点, 从顾客角度、内部流程、未来发展、公司财务以及社会生态五个维度, 构建了增强型平衡计分卡 (EBSC-IN) 战略绩效评价框架。饶蓝等人 (2009) 将BSC和关键绩效评价方法 (KPI) 相结合, 根据对企业价值创造核心流程的分析, 构建了含有关键成功因素、关键成果指标和关键绩效指标三个维度的指标体系。

在企业战略绩效评价平衡模式之下, 学者的研究成果中通常存在两种不同的策略化应用。其一, 如刘运国和饶蓝等人, 将平衡计分卡和传统绩效评价相结合, 利用EVA和KPI等方法的测评思路, 确定衡量企业经营成果和价值创造流程的关键点, 将组织的战略目标、经营管理活动与财务业绩有机统一起来, 并以此构建平衡计分卡四大维度的具体指标。其二, 如尹建海等人, 根据企业具体的经营特点及战略目标, 通过不同的视角, 扩充企业战略绩效的评价维度, 构建增强型平衡计分卡, 并通过网络分析法或层次分析法确定不同指标的权重。

2. 棱柱模式

企业战略绩效评价棱柱模式, 强调以利益相关者价值最优化为导向, 注重企业战略、流程和能力的同步协调, 其研究成果的典型代表是安迪·尼利和克里斯·亚当斯于1999年提出的绩效三棱柱模型 (Performance Prism) 。它弥补了原有战略绩效评价系统过于偏重公司股东利益之缺陷, 以利益相关方价值实现为最终目标。在各维度关系的认识上, 学者们通常认为满足利益相关方需求是起点, 获得利益相关方贡献是目标, 战略是其需求满足的具体策略, 流程是战略执行的制度保证, 而能力是维系流程的支撑措施。

姜英兵 (2002) 认为绩效评价的核心环节是确定利益相关方诉求的满足程度, 以及利益相关方对公司的反馈贡献, 通过战略的执行、流程的完善、能力的提升, 将价值更加高效的让渡于利益相关方。王普查 (2006) 认为利益相关者之间的摩擦或导致企业价值的连续性损耗, 为此应在战略绩效评价模式应以利益相关者价值最大化为基本目标, 为此构建了包含供应商、流程、顾客、财务、创新与成长五个维度的企业战略绩效评价指标体系。卞继红 (2010) 根据利益相关方的特征, 从利益相关者满意、战略、流程、能力、利益相关者贡献五个维度对战略绩效评价指标体系进行了初步设计, 通过层次分析法确定了各指标权重, 运用功效系数法进行了综合评价。

企业战略绩效评价棱柱模式最大的特点在于以利益相关方的满意和贡献为核心, 强调利益相关方的价值诉求, 为战略绩效评价提供了丰富的指标选择依据和评价框架借鉴。总体上而言, 基于棱柱模式的企业战略绩效评价的研究成果较少, 远不如平衡模式的应用丰富, 主要原因在于棱柱模式在具体的操作过程中暴露出了衍生指标过多、非财务变量难以度量、指标选择标准不明晰等诸多问题。

3. 共生模式

共生理论由德国生物学家德贝里于1879年首先提出, 20世纪中叶以来, 在社会科学领域得到广泛的应用。共生理论要求企业积极履行其社会责任, 维护利益相关方价值, 促进并维系和谐、互利、共赢的商业关系, 实现企业可持续发展, 正逐渐被应用到企业战略绩效评价的实践当中, 成为一种全新的视角。企业与外界不断进行能量、信息和物质的交换, 形成了对特定利益相关方的社会责任, 并衍生出一系列复杂的共生关系, 评价企业战略绩效的核心, 在于衡量特定共生单元在某一共生模式下对共生环境的适应程度。

徐光华等人 (2008) 将企业战略绩效归纳为一个包含经营绩效、财务绩效、社会绩效三个部分的闭合绩效链条, 形成相互驱动不断循环的“时钟模型”。李灿 (2010) 认为战略绩效评价的最终目标是观测企业的运行状况, 促进企业同利益主体以及外部环境之间的动态均衡发展, 因此从外部监督层、核心利益层、战略管理层三个维度构建评价体系。欧阳翰夫 (2012) 以共生理论为基础, 从学习与创新、组织管理、客户关系等方面衡量经营绩效, 从偿债能力、营运能力、盈利能力等方面考察财务绩效, 从劳动就业、商业道德等方面考核社会绩效, 构建了详细具体的评价指标体系。

企业战略绩效评价共生模式最大的特点是绩效评价融入了共生理论的新理念。共生单元、共生模式和共生环境是构成共生关系的三个基本要素, 共生理论在战略绩效评价中的应用突破了平衡模式和棱柱模式的理论研究瓶颈, 学者们以共生理论为基础, 按照科学发展观的要求, 针对传统的绩效评价模式缺失社会责任这一现状, 将社会责任引入企业战略绩效的评价体系当中, 构建共生战略绩效评价模式, 成为战略绩效评价模式的又一全新视角, 揭示了企业的价值观取向, 适应了现代企业可持续发展的需要。

三、结语

学者如何将战略绩效评价模式实现优势互补, 建立理想的互惠共生绩效评价模式, 企业如何根据自己的行业特点量体裁衣, 制定出适合自身的战略绩效评价体系, 是本文的重要落脚点。企业战略绩效评价平衡模式试图通过指标间的平衡保证企业战略的成功实施, 但这种平衡只是一种短期的、相对的平衡。企业战略绩效评价棱柱模式虽然克服了只强调股东和客户利益的弊端, 但最大的局限在于没有意识到各利益相关者之间矛盾因素的存在。共生理论的本质是社会责任的履行, 与利益相关者理论相比, 它是对利益相关者理论的兼容和拓展。它打破了以往绩效评价模式理论研究的瓶颈, 企业战略绩效评价共生模式正是基于共生理论这一平台, 把社会绩效全面引入战略绩效评价模式当中, 对企业履行社会责任、优化资源配置、实现各利益相关者的共生共赢, 引导企业走可持续发展道路有着重要意义。

摘要：本文在梳理了国内外学者战略绩效评价方法的基础上, 以企业战略绩效评价的价值导向为标准, 将企业的战略绩效评价研究分为战略绩效评价平衡模式、战略绩效评价棱柱模式和战略绩效评价共生模式。战略绩效评价平衡模式和战略绩效评价棱柱模式, 对于企业的可持续发展都表现出一定局限性, 而共生理论为战略绩效评价模式研究开拓了新的视角, 为构建全面、共赢的绩效评价模式提供了有益的借鉴。

关键词：战略绩效,平衡,共生,模式

参考文献

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[6]Pauline Deutz, Donald I.Lyons.Editorial:Industrial SymbiosisAn Environmental Perspective on Regional Development[J].Regional Studies, 2008, 4210.

竞争战略与企业绩效关系研究综述 篇8

1.1 竞争战略的理论基础

20 世纪七八十年代以来, 竞争战略理论逐渐形成了三大流派:行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。行业结构学派的代表人物是迈克尔·波特 (以下简称波特) , 他在梅森-贝恩范式的基础上, 提出了著名的 “结构—行为—绩效”范式, 为管理学和产业经济学架起了桥梁。核心能力学派的代表人物是哈默和普拉哈拉德, 其理论的起源是亚当·斯密的企业分工理论, 该学派认为企业的长期发展优势主要来自于企业自身所特有的异质性资源和独特能力。战略资源学派的代表人物是伯格·沃纳菲尔特, 该学派认为企业的异质性资源会给企业带来竞争优势, 使企业获得超额利润, 从而提高企业的绩效水平。

1.2 竞争战略的分类范式

1980年波特出版了《竞争战略》一书, 并根据其管理思想将企业竞争战略分为低成本战略、差异化战略和集中化战略3种基本类型。迈尔斯和斯诺将企业竞争战略划分为探索型战略、防御型战略、分析型战略和反应型战略[1]。眀茨伯格认为企业竞争战略应划分为企业家型战略、适应型战略、计划型战略, 又把波特提出的差异化战略细分为市场形象差异化、产品设计差异化、质量差异化、支撑差异化和无差异化5种, 并将波特的低成本战略视为一种特殊的差异化战略, 即价格差异化[2]。虽然国内外存在众多的企业竞争战略分类范式, 但还是波特的分类范式最著名、最受欢迎。

2 国内外关于竞争战略与企业绩效关系的研究

2.1 竞争战略与企业绩效的直接关系

早期国外学者们主要关注竞争战略是否对企业绩效有直接影响及其影响程度大小, 研究视角和方法不同, 结论也不尽相同。Hambrick运用聚类分析法对成熟工业企业进行研究, 发现企业中确实存在与波特的低成本战略、差异化战略和集中化战略相类似的战略类型, 并且这几种战略类型对企业资产收益率的影响存在明显差异。Dess和Davis在对19家制造企业进行研究后发现当用销售增长率进行考核时, 采用集中化战略的企业绩效表现最好, 采用低成本战略的企业次之, 采用差异化战略的企业最差;当用资产收益率进行考核时, 采用低成本战略的企业绩效最好, 采用差异化战略和集中化战略的企业次之。Kim以韩国75 家网上商城为样本, 通过收集相关数据, 验证了波特的基本竞争战略类型, 并发现采用混合战略的公司绩效水平最高, 绩效最低的是采用低成本战略的企业。Allen通过对日本企业的管理者进行问卷调查, 发现采用低成本战略的日本企业较多, 采用差异化战略的很少, 采用集中战略的几乎没有。

国内学者对竞争战略与企业绩效关系的研究主要有:韵江认为将低成本战略和差异化战略进行融合可以为企业带来竞争优势, 他反驳了波特 “夹在中间”理论认为低成本战略和差异化战略难以兼容的观点, 并提出了4 种战略融合分析模式:互动产业价值网分析、价值网核心能力分析、企业内价值链分析、价值工程和客户体验分析[3]。张正堂、张伶和刘宁发现竞争战略与人力资源管理系统相匹配可以对企业绩效产生显著影响, 而且采取完整竞争战略的企业各项人力资源管理活动平均值高于无明显竞争战略的企业[4]。刘睿智和胥朝阳在搜集相关财务数据的基础上, 运用因子分析法对竞争战略与企业绩效的关系进行研究, 结果表明波特的战略类型可以为企业创造竞争优势, 而且在获利能力和竞争优势持续性两方面, 差异化战略都优于低成本战略[5]。郑兵云、陈圻和李遂以制造业上市公司为研究对象, 运用因子分析法进行研究, 发现低成本战略和差异化战略均能给企业带来短期和长期的绩效增长, 且低成本战略优于差异化战略, 使企业的竞争优势更具有持久性[6]。

2.2 基于权变理论的竞争战略与企业绩效关系

随着经济的不断发展, 学者们转变研究视角, 开始引入权变理论。该理论认为由于受到其他中介变量或调节变量的影响, 竞争战略与企业绩效的关系会发生较大的变动。

引入权变理论后, 国外学者对竞争战略与企业绩效之间关系的研究主要有:Jennings和Lumpkin发现采用差异化战略的企业更关注变动环境中的机会, 而采用低成本战略的企业更关注变动环境中的威胁。Marlin和Hoffman发现企业为了降低风险, 维持最低生产成本, 在稳定的环境中通常较少采用差异化战略;在不同的竞争激烈程度和资源条件下, 企业也会有不同的战略选择, 比如企业在竞争比较缓和而且资源充足时一般采用差异化战略。Tan通过研究战略对环境的适应性, 发现了组织环境与战略之间的演进关系, 该关系受企业成立时间的影响, 提出了相应的配置模式来促进企业绩效增长。Gani和Jermias发现企业在动态环境中采用差异化战略的绩效好于采用低成本战略的绩效, 而在稳定环境中采用低成本战略的绩效好于采用差异化战略的绩效。

引入权变理论后, 国内学者对竞争战略与企业绩效之间关系的研究主要有:谭劲松对近十几年中国电子行业进行研究后, 发现经济转型初期企业的差异化战略与环境不确定性程度显著负相关, 低成本战略与环境不确定性程度显著正相关, 而随着市场经济的不断发展, 差异化战略越来越受青睐。郑兵云发现环境可以影响竞争战略与企业绩效, 在动态环境中这种影响会被显著增强, 而在竞争环境中这种影响则会被削弱。张正堂的研究表明竞争战略与人力资源管理是否匹配会影响企业绩效, 二者相匹配的企业绩效要显著高于二者不匹配的企业。郑兵云和李遂通过搜集我国300 多家企业的调研数据, 发现不仅环境在竞争战略与企业绩效之间起着调节作用, 而且环境的不同特征对二者的影响也存在显著差异[7]。雷辉从创新投入的视角对竞争战略与企业绩效进行研究, 发现创新投入在差异化战略与企业绩效之间起部分中介作用。陈收研究了环境的不确定性, 证明了动态环境和竞争环境在竞争战略与企业绩效之间起着调节作用。

3 结论

综上所述, 竞争战略与企业绩效之间存在复杂多变的关系, 从最初研究竞争战略对企业绩效的直接影响到后来引入权变理论, 研究视角转向竞争战略对企业绩效影响的机制与途径, 理论和实证的研究越来越接近现实情况。然而影响竞争战略与企业绩效关系的变量有很多, 在今后的研究中应尽量多考虑变量的影响以提高研究结果的准确性。通过对国内外文献进行综述, 理清了国内外关于竞争战略与企业绩效关系的研究现状, 为企业战略管理提供决策依据。

参考文献

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[6]郑兵云, 陈圻, 李遂.竞争战略对企业绩效的影响研究[J].管理评论, 2011, 23 (7) :101-107.

现代企业战略性薪酬及其绩效分析 篇9

战略性薪酬是指能提高员工的工作积极性并促进其个人发展, 同时使员工的努力与组织的目标、理念和文化相符的薪酬计划。它是将企业薪酬体系的构建与企业的发展战略有机结合起来, 使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。而与传统薪酬相比, 战略性薪酬具有以下特点:战略性薪酬有助于提高组织的战略竞争力;战略性薪酬强调薪酬制度的整体特性;战略性薪酬突出薪酬的制度特性。

站在企业的立场对薪酬解决人力资源问题的表述这就是战略性薪酬的目标。战略性薪酬目标是驱动企业绩效的关键因素, 同时也是对薪酬成本、员工技能以及行为的要求。战略目标体系是有企业战略薪酬的总目标和子目标构成的, 而企业战略薪酬目标又分为特征目标、态度与行为目标、管理目标。特征目标主要根据不同员工的不同特征来制定战略性薪酬。态度与行为目标主要是通过制定战略性薪酬使员工明白什么样的态度和行为是给予奖励的。管理目标主要是解决在执行企业战略时如何是企业薪酬有效。

二、战略性薪酬的构建

1. 完善现行的薪酬管理体系

由于我国重视人力资源管理的时间比较晚, 且在现行的企业战略性薪酬管理体系中存在一些问题。这些问题主要表现在以下几个方面:首先, 系统化的企业薪酬管理体系程度不够, 每种制度只强调一种导向。导致各项制度的综合作用不能得到充分发挥;其次, 合理度也不够, 员工收入没有太大的差距, 并且涨幅程度也比较低, 因此薪酬只是表面上的, 没有深入执行;再次, 薪酬管理的过程不透明, 缺乏有效的互动与沟通。因此, 想要完善现行的企业薪酬管理体系需要从以下几个方面进行:

(1) 薪酬水平必须具有竞争力。在市场既定的薪酬水平上设定一个对企业有利的最优报酬水平。

(2) 合理调整薪酬中固定和浮动的比例关系。根据不同的行业员工由于从事的具体工作内容不同、职务不同, 调整薪酬中的固定与浮动比例。

(3) 合理设立薪酬结构, 制定具有公平性和竞争力的薪酬体系。首先, 在企业内部, 使薪酬分配合理拉开差距, 分析工作的复杂性和难易程度、工作时所需承担的责任等方面对岗位的价值进行量化评估。在企业外部, 应在考察同区域同行业的整体薪酬水平的基础上, 制定本企业的薪酬政策, 力争用最合理的薪酬招募到最合适的员工, 以最合理的人力资源成本留住现有人才。根据团队的职责, 制定具体的奖励分配形式。

(4) 薪酬管理过程要透明, 加强与员工的沟通。

(5) 在薪酬支付上注意技巧。对不同的人员要用不同的激励措施;将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用, 有时能取得意想不到的效果。适当缩短常规奖励的时间间隔, 保持激励的及时性, 有助于取得最佳激励效果。

2. 建立一套中长期激励机制, 实现对企业预期价值的分配

企业预期价值即预定期限内企业价值的增长量, 主要靠管理者和员工的不断努力才能实现。因此, 要实现企业预期价值的不断增长, 要想在企业效益与管理者和员工个人需要之间建立某种重要的联系, 就必须要建立一套完善的中长期激励机制, 实现对企业预期价值的分配, 让员工有持续、长久的工作积极性。

(1) 股权激励

现有的股权激励都主要是针对企业的经营者, 使他们能够以股东的身份参与企业决策?分享利润?承担风险, 从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。而企业的发展是需要管理者和员工共同的努力, 因此, 股权激励也同样适用于企业的员工。企业要对管理者和员工同时使用股权激励, 它使被激励者拥有 (或部分拥有) 企业的部分股份 (或股权) , 用股权这个纽带将被激励者的利益与企业的利益和所有者的利益紧紧地连在一起。一方面利用所有权力量可以实现对经营者的长期激励, 使其能够积极、自觉地按照实现企业既定目标的要求, 为了实现企业利益和股东利益的最大化努力工作, 从而保证企业长期、持续、有效的发展。另一方面, 通过与员工之间的股权安排, 提高员工积极性, 激发其责任感, 释放出人力资本的潜在价值, 从而提高生产率, 提高资本运营效率, 增强企业凝聚力, 并最大限度地降低监督成本。

股权激励主要有以下几种模式:业绩股票、股票期权、虚拟股票、股票增值权、限制性股票、延期支付、经营者/员工持股、管理层/员工收购, 以及账面价值增值权。企业要根据自身的实际情况和企业的特点, 选择合适的股权激励模式。

(2) 利润分享计划

利润分享计划是指员工根据其工作绩效而获得一部分公司利润的组织整体激励计划。利润分享计划有三种主要形式:递延式利润分享、直接现金式利润分享、股票分配式利润分享。

企业应采用组合式利润分享计划。如果企业将每期利润全部发放给员工, 可能会引起短期效应, 员工只关心当前利益, 而忽视企业的长远利益, 从而影响企业的长远发展;如果企业将利润全都延迟支付, 会引起员工不安心理, 觉得有保证与承诺没有现金来得实际, 从而影响员工的工作积极性。只有将二者兼顾, 实施组合利润分享计划, 一方面员工会马上得到利润分享的一部分, 另一方面其余的利润将来再分配, 这样才会使员工不但关注企业现在的经营状况, 还会关注企业的长远发展, 毕竟他有一部分收入寄存在企业, 企业发展不好, 自身就有更大风险。从而将员工与企业更紧密地联系在一起, 也使其更关心公司利润。

(3) 员工援助计划

以上都是对员工物质方面的激励, 而企业除了要对员工实行物质激励, 还要对员工的精神方面进行激励, 包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可, 公平、公开的晋升制度, 提供学习和发展, 进一步提升自己的机会, 实行灵活多样的弹性工作时间制度, 以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等。从而调动员工积极性、主动性和创造性。企业更要关注员工调岗、裁员等工作压力, 以及婚姻、理财等生活压力导致的员工职业倦怠、工作满意度降低、绩效下降等问题, 而员工援助计划正是解决此类问题的最佳方案之一。

员工援助计划是组织为员工设置的一套系统的, 免费的, 保护隐私的, 长期的福利和支持项目。通过专业人员为组织, 员工提供诊断评估, 培训, 专业指导与咨询, 帮助员工自身及其家庭成员解决各种心理和行为问题。其内容主要都包括:压力管理、职业心理健康、裁员心理危机、灾难性事件、职业生涯发展、健康生活方式、法律纠纷、理财问题、饮食习惯、减肥等各个方面, 全面帮助员工解决个人问题。员工援助计划是一种组织机制, 有别于一般的福利措施。它使员工能以健康的身心投入工作, 其本质就是通过对员工的深层关怀来提升他们的工作绩效, 改善员工士气和组织气氛, 提高管理效率, 实现组织与员工共同和谐发展。

三、战略性薪酬对企业绩效作用机制模型

绩效, 从管理学的角度看, 是组织期望的结果, 是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出, 它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上, 但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位, 以及每一个人的时候, 只要每一个人达成了组织的要求, 组织的绩效就实现了。

1. 人力资源效能

人力资源管理实践系统、人力资本存量, 以及组织成员关系和行为构成了战略性人力资源管理。人力资源管理实践系统包括员工队伍的组建、培训的组织、薪酬的确定以及沟通。其实就是把人力资源管理中的所有成分与组织战略、组织文化以及其他活动进行匹配。人力资本存量包括组织作所需的知识、技能和能力, 其必须符合战略目标。组织成员关系和行为是不同于人力资本存量所强调的技能、知识和能力, 它是强调心理契约和组织公民身份。薪酬体系和人力资本存量共同作用形成了组织成员关系。

在1984年迈克尔比尔提出了人力资源管理模式。相关利益者利益、具体情况要素、人力资源管理政策选择、人力资源产出和长期效果是此人力资源管理模式的五个基本变量。其中股东、管理层、员工、社会、政府等主体的利益是属于相关利益者的利益;经营战略和条件、劳动力特征、管理层理念, 以及社会价值观等属于具体情况要素;人力资源流动、员工、薪酬等属于人力资源管理政策选择;承诺、能力、一致性以及成本——收益属于人力资源产出;而长期效果则包括组织有效性、个人福利和社会福利。

员工进行工作的积极性在于获得更大的报酬, 员工的积极性是指员工把自己的目标和企业的战略目标融为一体, 为实现这些目标而主动的、努力的工作。企业在设计薪酬体系时, 可以根据其战略目标, 从而引导员工努力工作;员工的薪酬水平是根据企业战略目标实现之后, 员工对企业战略的贡献度给予符合员工个人需要的激励。

从企业的角度出发, 薪酬是对员工的人力资本的投资, 是企业激励员工的物质手段;高薪酬和高工作是成正比的, 前提是在其他条件都相同的条件下。从员工的角度出发, 薪酬是员工进行人力资本投入的主要回报形式, 员工之间的薪酬差异从人力资本投资的角度看主要是学历不同。

行为观点 (behavioral view) 理论认为员工的行为是战略及组织绩效的中介变项, 而薪酬就是为了诱导或控制员工的态度与行为;不同的组织特性及战略则会引发不同的态度与行为需求, 由此可以推论在战略性人力资源管理的系统中, 由于每一个战略所需要的人员态度与行为不同, 组织的薪酬也将随之改变 (Schuler和Jackson, 1987) 。战略性薪酬是组织的重要工具, 以传递角色信息, 支持期望达到的行为, 以及审核角色表现以达到组织的目标。Miles和Snow (1984) 也提出类似行为观点的看法, 认为薪酬必须随着战略的不同而改变, 因为组织必须通过薪酬发展出不同的行为技能, 才能推动战略。因此, 有效的战略性薪酬能使员工实现组织利害关系人的期望, 并产生正面的效益。Wright和Snell (1991) 提出了用开放性的系统观点来描写组织的HRM模式, 其中能力与技能被视为“投入”, 员工行为被视为“转换”, 而员工满意度与工作绩效被视为“产出”。Huselid (1995) 认为所谓高效能人力资源活动可通过员工技能、激励、工作组织等三方面达到增进组织绩效的效果。Beeker和Gethardt (1996) 以及Wright和Sherman (1999) 认为若要有充分的证据和理论来证明薪酬与企业绩效之间的因果关系, 通过中介因素的研究以建立理论模型将是必要的工作。在Huselid (1995) 、Vndenberg和Richardson (1999) 、Fey (2000) 等学者的研究工作中, 分别针对人力资源成果、员工吸引力、离职率、工作参与和员工士气等可能的中介因素进行了研究。Katz (1985) 认为员工的工作气氛和组织承诺对生产率和财务绩效有显著的正面影响, 而旷工则会导致低的生产率。A reimoles (1997) 指出留不住员工会对企业的利润产生负面影响。Paauwe和形Richardson认为, 薪酬体系会影响人力资源管理绩效, 而人力资源管理绩效又会进一步影响企业绩效;薪酬体系会直接影响企业的财务绩效。

战略性薪酬是通过人力资源效能对企业绩效产生影响, 基于以上分析, 战略性薪酬通过人力资源效能对企业绩效产生影响, 从而决定企业能否获取和保持持续竞争优势;人力资源效能由人力资本效应、员工态度和行为效应组成, 战略性薪酬对企业绩效的作用机制模型如图。

参考文献

[1]刘洪赵曙明:企业家薪酬确定的原则、影响因素与方案[J].中国软科学, 2000, (06) [1]刘洪赵曙明:企业家薪酬确定的原则、影响因素与方案[J].中国软科学, 2000, (06)

[2]杨胤宗鹏.中小企业薪酬管理初探[J].安徽文学 (下半月) , 2008, (02) [2]杨胤宗鹏.中小企业薪酬管理初探[J].安徽文学 (下半月) , 2008, (02)

[3]张海容:企业薪酬管理策略要点分析[J].北京劳动保障职业学院学报, 2009, (01) [3]张海容:企业薪酬管理策略要点分析[J].北京劳动保障职业学院学报, 2009, (01)

战略绩效 篇10

关键词：产业战略转折点,战略,绩效,关系模型

随着经济全球化、信息化浪潮的来袭,当今企业面临的经营环境更加动荡、复杂和多变:3G时代的来临,促使信息与通讯技术行业内的竞争达到前所未有的热度;对新能源汽车的呼声,迫使全球汽车巨头们不得不重新思考新的发展战略;2009年哥本哈根气候会议后,消费者环保意识的不断觉醒,使企业不得不将低炭、绿色等理念纳入企业价值网络之中进行思考……而这些变化,其实都是“产业战略转折点”出现的显著标志。

产业战略转折点是学术界和实业界公认的企业在成长过程中必经的关键点,产业战略转折点可能为企业提供成功的机会,也可能会使企业从此走向没落,能否成功跨越产业战略转折点决定着企业能否完成那关键的“一跃”实现持续成长,那么企业到底如何才能成功跨越“产业战略转折点”呢?作为一个以人为基础的组织,企业具有主观能动性,具有理解和解释环境,并作用于组织,进而影响环境的能力,而企业的主观能动性体现在企业与环境的对话之中,战略选择的过程就是企业与环境对话的过程,在既定的企业目标和战略远景下,企业通过对外部环境的分析和理解,认识企业的优势和劣势,制定并选择适合企业发展的战略(Child,1972,1997)。

“产业战略转折点”的来临意味着产业发生战略性的根本变化,此时决策层如何理解环境,选择何种战略对企业的发展至关重要:如果企业能够正确理解战略转折点来临时的种种信号,重新认识并整合企业的资源和能力,改变既有战略,实施新战略引导或适应环境变革,企业绩效在“产业战略转折点”后持续增长的可能性越大;如果企业无法及时、正确理解环境变化,选择不当的战略,企业则极有可能败于产业战略转折点。因此,企业的战略选择与产业战略转折点后企业的绩效紧密相关。那么,到底是哪些战略影响“产业战略转折点”后企业的绩效?这些战略又是如何影响“产业战略转折点”后企业绩效的呢?本文将从理论层面对这两个问题进行解答。

一、理论背景

战略选择观在产业组织学研究领域和组织管理学研究领域都得到了发展。产业组织学领域(Bain,1968;Porter,1980)对战略选择的研究成果被战略管理领域的学者们广泛应用,Porter关于竞争战略的论述(Porter,1980,1983,1985,1986,1987,1990)对战略管理领域的发展产生了深远的影响(David,2000;Miller,1998;Thompson,Stickland,1998),其后(特别是在资源基础观流行之前)很多战略管理领域的研究都是基于Porter的分析框架之上,Porter认为如果企业采取的战略与所处的环境特征相契合,那么企业就可以获得较好的竞争地位和绩效,因此,企业寻求持续竞争优势的过程就是进行战略选择与环境和企业目标不断适应的过程(Kippenberger,1996;Sur-owiecki,1999;Parker,Helms,1992;Ross,1999)。选择何种战略,获得持续竞争优势,是战略管理领域“战略选择观”解决的核心问题,因此,他们的研究是分析战略选择的内容。

在组织管理学研究领域,针对理论界盛行的环境决定论,Child(1972)提出在实践中,企业领导者可以通过“政治过程(political process)”进行战略选择,从而影响组织结构和形态。组织理论学派的战略选择观提出了“政治过程(political process)”的重要性,将代理人与结构的关系放在一个十分重要的情景之中分析,并认为代理人与结构,代理人与环境之间的关系在本质上是动态的(Child,1972,1997)。该研究学派对战略选择理论的发展更多的在组织行为和组织理论研究领域进行,并用于分析组织学习、决策、内外部循环的组织进化等过程理论的发展之中(Child,1997)。因此,他们的研究是分析战略选择的过程。

本文所提出的研究问题是基于内容的研究,将沿袭战略管理学派的研究路径和方法,将战略选择观的分析限定为战略选择的内容。企业战略选择有三个层次:公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略主要解决两个问题:企业所涉足的业务和/或地域领域、企业总部如何管理各个领域,即企业对自身涉足业务和/或地域领域的界定、对管理各业务和/或地域领域方式的界定,主要包括多元化战略、国际化战略、一体化战略等;业务战略是解决企业在所涉足的业务领域中如何获取竞争优势的问题,即在既定的公司战略下,企业采取何种方式与竞争者竞争,主要包括低成本战略、差异化战略、集中化战略等;职能战略是解决企业如何将公司战略和业务战略落实到各个具体职能部门的问题,即各职能部门的战略,包括人力资源战略、市场营销战略、生产运作战略等(Porter,1987)。在产业主导技术范式发生根本性变革或全新市场出现时,产业战略转折点就悄然而至,此时就是企业重新思考游戏规则、重新思考公司所涉足的业务领域、如何管理各业务领域,以及如何竞争等企业发展根本性问题的时候,因此,本文所讨论的战略选择是指公司层面和业务层面的战略选择。根据与产业战略转折点后企业绩效的相关性,并采用德尔菲法,本文主要选择公司战略中的多元化战略(diversification strategy)和国际化战略(internationalization strategy),业务战略中的低成本战略(cost leadership strategy)和差异化战略(differentiation strategy)进行讨论。

二、假设的提出与关系模型的构建

(一)假设的提出

假设1:企业的多元化战略与“产业战略转折点后”企业的绩效变化呈倒“U”型相关关系。企业涉足的产业过多或过少都会降低“产业战略转折点后”企业的绩效,适中的产业线则会提高“产业战略转折点后”企业的绩效。

多元化战略是指企业通过内部发展或外部扩张进入多个不同的业务领域,并由此带来企业在管理结构、系统或过程上的变化(Hoskisson,Hitt,1990)。自战略管理学科诞生以来,多元化战略一直就是研究的热点之一,大量的研究出现在讨论多元化战略与企业绩效关系、多元化战略与建立企业长期竞争优势的主题上(Amit,Livnat,1988;Bettis,1981;Christensen,Montgomery,1981;Montgomery,1985;Rumelt,1974,1982;Wernerfelt,Montgomery,1988),但是由于研究视角、测量方法等方面的差异,学术界对该问题的讨论一直都没有达到共识(Hoskisson,Hitt,1990;Ramanujam,Varadarajan,1989;Reed,Luffman,1986)。

对多元化战略持批判态度的学者主要集中在无关多元化战略上,他们认为多元化战略会使企业因涉足多个产业而无法专业化,一方面使企业很难对自身有一个准确的市场定位,模糊的企业识别系统会使其在成长过程中迷失自己,另一方面多个业务单元的存在对企业内部管理能力要求更高,如果无法有效管理各个业务单元,企业则失去对全局的战略控制,从而导致失败;同时,由于不同产业发展需要不同的技能和知识,以及大量的资金,因此,相对于专业化企业,多元化企业有可能会浪费大量的时间和资源在不相关的产业上,无法有效地使用和分配资源,从而失去竞争力(Baysinger,Hoskisson,1989;Hoskisson,Hitt,Hill,1991;尹义省,1998;殷瑾,2001;陈培文,周勤,2005;沈红波,2007),还有一些学者认为多元化战略对企业绩效影响不大(朱江,1999)。但是,基于产业战略转折点这个特殊的产业发展阶段,以及由此带来的企业所面临的动荡的生存环境,我们认为,多元化战略与企业产业战略转折点后绩效的关系并不是简单的线性关系,而是呈倒“U”型,即企业涉足的业务单元过多或过少都会降低企业产业战略转折点后的绩效,适度多元化则会提高产业战略转折点后企业的绩效。

1.适度多元化的企业,相对于只专注于单一业务的企业,有更多的机会接触不同的技术、商业模式、市场和消费者,利用技术溢出、市场渠道共享等方式在不同的业务领域使用未充分利用的企业资源(Scott,1982;Jaffe,1986;Gort,1962;Chandler,1962;Montgomery,Hariharan,1991;Lemelin,1982;Mc Donald,1985;Teece,1982),这样的企业更倾向于以不同的视角观察和分析产业,而这往往是产业变革的来源,为企业创造产业战略转折点引导变革或识别产业战略转折点应对变革提供机会;而涉足过多业务的企业则会因精力过于分散而无法适时建立产业之间的联系,错过产业战略转折点的变革时机而失败。因此,通过以不同的视角观察产业、分析产业发展机会,适度多元化会提高企业产业战略转折点后的绩效。

2.适度多元化的企业,相对于只专注于单一业务的企业,能以更有效的方式和更低的成本将既有的战略资源分配到不同的业务单元中,从而获得更好的绩效,因此,这些企业往往拥有更充足的财务(financial)资源、弹性(slack)资源和网络(network)资源,以及更丰富的经验管理和分配资源,在产业发生根本性变革时有更强的风险抵御能力、应变能力以及从外部网络寻求解决方式的能力(Kanter,1989;Porter,1985;Penrose,1959;Teece,1980;Markides,Williamson,1996);而涉足过多产业线的企业,因多个产业的发展需要大量的资源,使得企业很难保证在弹性资源上的储备,而过于复杂的网络资源也会因信息过多而使企业在变革来临时迷失方向。因此,通过储备充足的财务资源、弹性资源,发展适度的网络资源,适中的产业线会提高企业产业战略转折点后的绩效。

3.相对于只专注于单一业务的企业,适度多元化的企业中由于不同战略业务单元的存在,开展企业创业(corporate venture)的动机更强,探索性(exploration)创新的机会更多(Salter,Weinhold,1979;Zaltman,Duncan,Holbek,1973;Burgelman,1983;Lichtenthaler,2005),企业内部所培育的创业精神使企业随时保持对环境的警觉和持续的创新意识,一旦时机成熟,企业就会实施“结构性破坏变革”(frame-breaking change),彻底颠覆产业技术范式,创造战略转折点引导变革;而涉足过多产业线的企业,对过多战略业务单元的协调和管理会不断增加企业日常管理的时间和成本,很有可能对各个项目的发展实施“拿来主义”(exploitation),而无力顾及对企业创业精神的培养,无法真正吸收和理解知识之间的内部联系,从而构建、发展和创新企业的知识结构。因此,通过培育企业创业,实施适度多元化战略的企业产业战略转折点后的绩效越好。

由于产业涉足数量会导致企业在观察产业的视角、识别产业发展机会上的差别,在财务资源、弹性资源和网络资源储备上的差别,在战略业务单元之间协调效率和企业创业精神培育之间的差别,因此,多元化战略与产业战略转折点后企业的绩效呈“倒U型”关系。

假设2:企业的国际化战略与“产业战略转折点”后企业绩效变化正相关。企业实施国际化战略力度越大,企业“产业战略转折点”后的绩效越好。

国际化战略是指企业在非本国市场范围内开展竞争,传统的理论研究认为由于国际化能为企业带来新的市场机会(Buhner,1987)、规模经济和范围经济的好处(economies of scale and scope)(Porter,1985)、开发独特能力(exploiting distinctive Capabilities)的机会(Hymer,1976)、学习的机会(Ghoshal,1987)、更多的弹性(Kogut,1985)、分散风险(Shaked,1986)、不同国家市场之间的相互资助(cross-subsidization)(Hamel,Prahalad,1985),阻止外部竞争者的入侵和避免与本土竞争者的正面交锋(Elango,2000)等,国际化能为企业带来高绩效。但也有一些学者对此持不同的意见,认为由于企业运营跨越不同的地域和远距离的市场,国际化会使企业面临管理、协调、控制成本增加的问题,增加企业的运营成本(Hitt,Hoskisson,Ireland,1994)。由于政治体制的差异、货币汇率的变化(Bae,Jain,2002)、管理上对外国人的依赖(Hymer,1976;Lu,Beamish,2005),国际化战略会增加企业的运营风险。因此,国际化对企业绩效有消极的影响。

实证研究的结果也不一致,有的研究显示二者有积极的正相关关系(Grant,1987;Grant,Jammine,Thomas,1988;Kim,Hwang,Burgers,1989;Ramirez-Aleson,Espitia-Escuuer,2001),有的研究则显示国际化对企业绩效影响极弱,甚至没有影响(Buckley,Dunning,Pearce,1978;Tallman,Li,1996),有的研究提出二者存在负相关关系(Chang,Thomas,1989;Collins,1990;Geringer,Tallman,Olsen,2000;王国顺,胡莎,2006),还有一些研究揭示二者存在“U”型关系(Hitt,Hoskisson,Kim,1997;Capar,Kotabe,2003),另一些研究则发现二者呈“S”型关系(Contractor,Kundu,Hsu,2003;Thomas,Eden,2004),一些学者提出对国际化实证研究结论的不一致是由于研究时间选取所导致的研究情景的差别(Gomes,Ramaswamy,1999)。

产业战略转折点所带来的产业技术范式或/和市场的根本性变化,为我们的研究提供了一个特殊的情景,基于这个特殊的变革时期,我们认为,国际化战略与企业产业战略转折点后的绩效呈正相关关系,即企业经营越国际化,企业产业战略转折点后的绩效越好。

1.实施国际化战略的企业在地理市场上的多元化为企业提供了发现新市场的机会(Brush,1992;Penrose,1959),各个产业在不同国家发展的历程不同,在同一时期发展的程度不同。因此,当某一国市场某产业经历战略转折点时,在另一国市场上可能还未发生,这一方面给实施国际化战略的企业机会将产品转移到未发生变革的市场上,分散风险;另一方面在不同国家市场变革的启示下,实施国际化战略的企业可将一国市场上的创新性技术或产品引入另一国市场上,从而创造战略转折点,引导变革。因此,通过“转移”分散风险、“引进”创造新市场机会,国际化战略能提高企业产业战略转折点后的绩效。

2.不同国家的技术发展水平和技术结构不同,国际化战略使企业有机会学习不同的技术,而不同技术的组合很有可能为企业创造产业战略转折点带来契机。不同技术的存在,也为企业提供了不同的视角看待产业和变革,对识别产业战略转折点的来临具有更强的敏锐性。因此,通过多样化的技术发展水平和技术结构的存在,国际化战略能提高产业战略转折点后企业的绩效。

3.不同国家的文化、社会结构和市场结构不同,实施国际化战略的企业在应对不同文化、社会体制、市场等方面的经验积累丰富了企业的知识结构(Birkinshaw,2000;Zahra et al.,2000),能以更开阔的视角看待产业进化,为企业引导产业变革提供了机会,为企业应对产业变革提供了经验。因此,通过积累应对不同国家市场的经验,国际化战略能提高产业战略转折点后企业的绩效。

4.实施国际化战略的企业,拥有来自不同背景和文化的国际化员工,他们的存在为企业带来了国际化的知识结构,从而丰富企业的智力资本,使企业有更多的机会创新以领导或应对变革。因此,通过国际化的员工构建国际化的知识结构刺激创新,国际化战略能提高产业战略转折点后企业的绩效。由此,通过“转移”分散风险、“引进”创造新市场机会,多样化的技术发展水平和技术结构的存在,应对不同国家市场的经验的积累,国际化的员工构建国际化的知识结构对创新的刺激,国际化战略的实施能提高产业战略转折点后企业的绩效。

假设3:企业的低成本战略与“产业战略转折点后”企业的绩效变化负相关。企业实施低成本战略力度越大,“产业战略转折点后”企业的绩效越差。

实施低成本战略的企业的目的是成为全产业成本最低的生产商(服务供应商)(Porter,1980:35)。学者们认为实施低成本战略的企业通过进入壁垒(规模经济所需要的大量资金需求)和大量的市场份额来获取竞争优势(Malburg,2000;Venu,2001;Davidson,2001),这些企业在全产业构筑的规模经济的进入壁垒,一方面使潜在竞争者望而却步,另一方面也会将产业发生动荡的可能性降到最小。尽管在实业界低成本战略受到许多知名企业的追捧(如中国空调业的格兰仕等),在学术界的实证研究中低成本战略对增强企业竞争优势/绩效的影响也得到了数据支持,但基于特殊的研究背景,我们认为,在产业战略转折点后,由于既有产业技术范式或/和市场的根本性变化,企业低成本战略与产业战略转折点后企业的绩效变化负相关,低成本战略降低产业战略转折点后企业的绩效。

1.实施低成本战略的企业会更注重于扩大企业规模,发挥规模经济的优势(Porter,1979,1987,1996;Helms等,1997;Malburg,2000;Bauer,Colgan,2001),“旧”系统的规模经济必将成为“新”系统的发展障碍,大量投资于生产线、先进的技术设备等会增加企业的沉没成本,降低企业的变革动力,一些企业即使能感受到战略转折点的来临也会寻找机会阻止变革,以避免企业在市场地位和经济上的巨额损失。因此,由于沉没成本的存在,低成本战略会降低产业战略转折点后企业的绩效。

2.实施低成本战略的企业,高层管理团队(TMT)的注意力往往会集中于如何更有效地降低成本,单一的知识和思维惯性会限制高层管理团队的心智模式(mindset),从而降低企业在战略转折点来临之时的弹性和灵活性,无法适应产业变革。因此,由于高层管理团队心智模式的限制,低成本战略会降低产业战略转折点后企业的绩效。

3.实施低成本战略的企业,顾客忠诚度(customer loyalty)低(Cross,1999),一旦出现“产业战略转折点”,顾客就很容易流失到新的市场上去,因此,低成本战略会降低产业战略转折点后企业的绩效。

因此,由于沉没成本的存在,高层管理团队心智模式的限制,较低的顾客忠诚度,实施低成本战略的企业产业战略转折点后的绩效越差。

假设4:企业的差异化战略与“产业战略转折点后”企业的绩效变化正相关。企业实施差异化战略力度越大,“产业战略转折点后”企业的绩效越好。

差异化战略包括两方面的差异化,一是利用差异化的产品创造品牌忠诚,降低需求弹性,二是增加差异化产品吸引力,使企业在既定的价格水平上扩大销量,获取更多的市场份额(Porter,1980)。一些学者认为,在变革来临之时专注于某一特殊市场的差异化战略会限制企业思考产业全景的视角,从而错过识别产业战略转折点的时机;因产业战略转折点的来临导致差异化市场完全消失的时候,实施差异化战略的企业会面临丢失顾客和市场的威胁,同时,以该差异化市场为基础的技术、设备和知识则会成为企业在新阶段发展的沉没成本,使企业背负巨大的经济损失,失去竞争优势。尽管存在着种种争论,我们认为差异化战略与产业战略转折点后企业绩效变化正相关,即差异化战略能提高产业战略转折点后企业的绩效。

1.实施差异化战略的企业往往会注重在研究与发展(R&D)上的投资,而在研究与发展上投资越多的企业,会有更多的机会创新,从而创造产业战略转折点引导变革。因此,通过在研究与发展上的投资,实施差异化战略的企业产业战略转折点后的绩效越好。

2.实施差异化战略的企业有更强的动机去研究和开发不同的市场,引导需求,这一寻求差异化的过程也是寻求变革机会、创造产业战略转折点以引导变革的过程。因此,通过对差异化市场的研究和开发,实施差异化战略的企业产业战略转折点后的绩效越好。

3.实施差异化战略的企业有更高的顾客忠诚度,这些企业能为顾客提供独特的产品或服务,并利用这些产品和服务的独特性(Hyatt,2001;Porter,1979,1987,1996;Bauer,Colgan,2001;Hlavacka等,2001;Cross,1999)和获取高顾客忠诚度(Porter,1985;Hlavacka等,2001;Cross,1999),在产业战略转折点来临时,顾客对品牌/企业的忠诚会在一定时间内持续,为企业应对产业战略转折点争取宝贵的时间,因此,通过较高的顾客忠诚度,实施差异化战略的企业产业战略转折点后的绩效越好。

因此,通过在研究与发展上的投资,对差异化市场的研究和开发,较高的顾客忠诚度,实施差异化战略的企业产业战略转折点后的绩效越好。

(二)关系模型的构建

根据所提出的四个假设,构建了“产业战略转折点”后企业绩效与关键战略因素的关系模型,认为在“产业战略转折点”后,选择国际化战略和差异化的企业,其绩效较好;选择低成本战略的企业,其绩效较差;选择适度多元化战略的企业,其绩效优于没有多元化或过度多元化的企业。

三、结论与展望

在思考企业如何成功跨越产业战略转折点的过程中,本文以基于内容的战略选择观和战略转折点理论为基础,认为企业在公司层面和业务层面的战略选择会影响产业战略转折点后企业的绩效。为探索到底是哪些战略影响产业战略转折点后企业的绩效,并分析二者之间的关系,本文在既有研究的基础上,利用德尔非法,筛选了四类影响产业战略转折点后企业绩效的关键战略因素:多元化战略、国际化战略、低成本战略和差异化战略,认为在“产业战略转折点”后,选择国际化战略和差异化的企业,其绩效较好;选择低成本战略的企业,其绩效较差;选择适度多元化战略的企业,其绩效优于没有多元化或过度多元化的企业,并据此构建了“产业战略转折点”后企业绩效与关键战略因素的关系模型,为进一步实证研究提供了理论基础。