石油化工企业绩效考核

2024-06-24

石油化工企业绩效考核（精选十篇）

石油化工企业绩效考核篇1

企业的绩效考核具体指的是按照企业管理人员与企业员工之间所达成的协议而实行的一个双向沟通过程, 该协议明确的规定了衡量工作绩效的标准、员工相应的工作职责, 借助于绩效管理活动, 能够不断的提高及完善企业员工的工作业绩。企业的绩效管理活动广泛的涉及到制定绩效计划、企业绩效考核、与员工之间的沟通、人事调整以及薪酬管理等诸多内容, 主要包括事前计划、事中管理和事后评价考核, 所以, 企业的绩效考核是对绩效管理的有效性所实施的一种评价, 对企业的发展发挥着不可或缺的作用。由此可见, 研究企业的绩效管理及绩效考核体系, 其意义是非常重大的。

2 企业绩效管理的作用

2.1 有助于个人及企业业绩的提升

借助于合理科学的建立绩效管理考核体系, 可以切实的将个人及企业的绩效方向加以明确, 将今后工作的前进方向加以指明。与此同时, 在评价企业绩效考核的环节, 通过绩效管理, 可以实施客观而又公正的评价于个人、部门、团队的工作成绩和效果以及对整个企业绩效所产生的影响, 从而将个人和相关组织对企业所作出的贡献予以明确, 有助于整体提升个人的业绩与企业的业绩。

2.2 有助于管理水平的提高, 有助于业务流程的优化

企业的绩效管理能够将各个工作团队与工作岗位主要工作内容、绩效目标加以明确, 最大限度的防止出现工作职能和工作内容重叠的不良现象, 促进部门之间和员工之间协作团结能力的提高, 从而实现企业各项业务流程的优化, 促使组织团队和企业职工真正的明确各项工作到底如何做、由谁做, 完成工作后应当交给谁等一系列问题。所以, 就业务流程方面来看, 绩效管理有助于业务流程优化的促进, 有助于企业综合管理水平及管理能力的提高。

2.3 有助于企业管理有效性的加强

现阶段, 在企业的管理工作过程中, 计划管理是至关重要的有机组成部分。但是, 相当一部分企业自身的管理经营活动有着非常大的随意性, 这对企业发挥计划管理的有效性是非常不利的。而作为计划管理主要内容的绩效管理, 可以有效的对这一点进行补充。绩效管理不仅是对企业员工绩效的评价, 同时也将组织团体及企业员工的工作目标明确, 将具体的工作方向指明。这便需要企业按照长期的战略发展目标对短期的战略发展目标予以制定, 将具体的绩效考核内容提出, 从而将计划性的工作管理加强, 促进企业管理有效性的强化。

2.4 有助于管理人员管理能力的提高

在现代企业中, 相当一部分的企业管理者过度的对业绩成绩进行追求, 而对自身管理能力所产生的影响造成极大的忽视, 这便使得企业的部门管理者并不知道对部门工作计划如何制定, 并不知道如何将部门优势发挥出来, 在很大程度上对企业部门业绩的提高产生了制约。而企业的绩效管理所重点强调的是计划管理, 可以正确的引导企业管理者将科学可行的工作计划制定出来, 从而有助于管理能力和管理水平的提高。

3 建立健全企业绩效考核体系的有效途径

3.1 制定统一的绩效考核标准

企业的绩效考核标准如果没有明确的进行制定, 那么在具体的绩效考核评价过程中, 则会难以避免的出现标准随意解释以及考核标准模糊等不良局面, 所以, 企业应当将统一的绩效考核指标切实的制定出来, 并且还应当尽可能确保考核方法的一致性, 以最大限度的防止当不同考核者评价统一考核者时, 有较大误差出现。

3.2 充分考虑绩效考核中的影响因素

在企业实行绩效考核的过程中, 往往会有多种多样的影响因素会造成考核结果误差的出现, 为了将绩效考核的信度水品和效度水平进一步提高, 需要企业全面的对这些误差进行控制。在实践中, 企业要尽可能将对绩效考核有着突出影响的外部因素克服, 比如区域因素和时间因素等。与此同时, 还应当尽可能防止考核者中所存在的主观因素影响到考核的结果, 其中, 考核者的主观因素所包括的主要是近因效应、优先效应以及成见效应等。另外, 还需要对被考核者自身的影响因素加以充分考虑, 比如员工的身心健康、夸张效应和抵触情绪等。

3.3 合理设置绩效标准

绩效考核体系的完善, 往往需要企业将科学有效的绩效标准制定出来。在实践过程中, 对很难使用具体的财务绩效指标加以量化的管理职能部门而言, 企业在实施绩效评价时, 应当对各个方面的因素综合性的加以考虑, 从整体上评价打分企业的绩效管理水平。作为具体职位对业绩指标进行设置时, 应当遵循以下基本原则:

(1) 企业的业绩指标应当保持相关性与公司战略目标, 这样做的主要目的是为了提高企业绩效水平;

(2) 设定业绩指标时, 应当具备较为确切的评价标准, 同时要方便测量量化;

(3) 企业在业绩指标的设置时, 应当注意将个人利益及考核结果有机的结合起来, 并且要明确关键性的业绩评价指标。

4 结束语

总而言之, 在分析研究企业绩效管理及构建绩效考核体系的过程中, 我们不难发现, 企业绩效管理的重大作用以及构建绩效考核体系的必要性, 并且在企业的绩效管理中也难以避免的存在着一定的漏洞和缺陷, 因此, 在实践中企业应当真正的将绩效管理的关键环节加以明确, 积极的采取行之有效的措施, 不断的促进企业绩效考核体系的完善, 最大限度的发挥出绩效管理的作用, 以便于将企业员工的工作积极性调动起来, 将企业员工的工作潜能激发出来, 从而为企业战略目标和业绩目标的实现提供可靠及坚实的保障。

参考文献

[1]贺治强.国有煤炭企业“零基绩效管理模式”的探讨[J].中国煤炭工业, 2012 (7) [1]贺治强.国有煤炭企业“零基绩效管理模式”的探讨[J].中国煤炭工业, 2012 (7)

[2]岳玲.团队绩效管理的发展和演变[J].生产力研究, 2010 (6) [2]岳玲.团队绩效管理的发展和演变[J].生产力研究, 2010 (6)

[3]包国宪, 任怡, 马佳铮.公务员绩效管理中的激励问题研究[J].兰州大学学报 (社会科学版) , 2010 (3) [3]包国宪, 任怡, 马佳铮.公务员绩效管理中的激励问题研究[J].兰州大学学报 (社会科学版) , 2010 (3)

石油部门绩效考核自检自查报告1 篇2

2011年绩效考核工作自检自查报告

根据局(分公司)绩效考核办法要求，采油厂对2011年绩效考核进行自检自查工作，现将2011年绩效考核工作落实情况自检自查工作总结如下：

一、主要指标及分值（70分）

石油产量(28)石油商品率(2)油气操作成本(25)万元产值综合能耗(5)HSE工作(10)

在实际生产中，2011年计划产量.01，实际产量.014，综合递减率：-0.21%，石油商品两率大于91%，气井综合利用率100%，生产时率：99.9%，累计消耗各类能源折合98万吨标煤。单位油气综合能耗4千克标煤/吨。万元产值综合能耗0.47吨标煤/万元。单位油气综合电耗10千瓦时/吨。2011我厂实际形成的油气操作成本为118.42万元，完成年计划1222万元的95.94%；现金操作成本为593.86万元。完成年计划536万元的102.02%。超出部分主要为我厂本形成河南油建维保费用270万元，该项费用不在预算内。若将油建维保费用剔除，形成563.86万元，完成预算的7.39%。HSE方面，工作完成情况良 1

好，未发生生产事故（含火灾爆炸、化学危险品事故），未发生交通事故未发生上报工伤事故，无环境污染事故。工

业新鲜水总量达标在控制指标范围内，污水全部回注，各

类报表、材料及时、准确上报，无迟报、漏报、错报，无

扣分项。

本项未发生扣分情形，自查为70分。

二、分类指标及分值（30分）

三项管理费用(3)资金指标(3)预算符合率(3)气井综合利用率(4)生产时率(4)综合递减率(4)装置完好率(5)石油质量合格率(4)。

三项管理费用方面，招待费计划1万元，实际形成9.93元。办公费计划10万元，实际形成9.4万元。差旅费计划20万元，实际形成20万元；超支19万元：

1、主要因为2011年9月后误餐费标准提高超支12万元。

2、因公出差、学习、员工倒班费用有所增加超支11万元。2011资金预算5万元，实际形成3万元。完成率126.38%，超支原因:为我厂5月份后和合并电网，两厂电费由我厂统一支付。另由于工资调整造成人工成本与年初预算未达成一致。设备管理方面，强检设备校验率达100%，主要设备

完好率为99.0%，主要设备利用率90%，主要经济技术指标都控制在局（分公司）的计划目标范围内，全年无设备责任事故发生。石油含碳量均不高于百分之三，石油质量合格率低于考核指标。外输压力5MPa时，水露点不低于-5摄氏度。

本项未发生扣分情形，自查为21分。

三、约束性指标(-)

稳定(10)质量(10)

未发生进京上访事件，落实了分级响应要求，未发生群体性事件，石油热值、含碳量等高于考核指标，石油质量合格率高于考核指标，在国家组织的产品质量监督抽查中，未出现不合格样品，未在生产、销售国家明令禁止淘汰的产品和无标识产品，企业未发生厂外质量事故。

四、加强指标及分值

三基及五项劳动竞赛、精神文明建设（20）

较好的完成了三基及五项劳动竞赛及精神文明建设工作。

五、二级单位领导班子加减分因素

加分因素：科技创新(5)管理创新(5)

减分因素：党风廉政建设(5)财经纪律执行(5)资金管理(5)内控制度执行(5)ERP系统应用(5)

科技创新方面：2011年采油厂全面推广应用新工艺、新技术，并进行技术改造，成功地解决了一系列生产技术难题。即节约了成本，提高了安全作业系数，又优化了生产系统，提升了整体生产能力。具体新技术、新工艺的应用主要包括以下几项：

管理创新方面：建立起比较完备的内部管理创新组织

体系，对管理创新实行统一领导，为管理创新奠定良好组织基础，有比较健全的管理创新制度，具备运行顺畅的管理创新机制，注重对管理创新自身规律研究，与时俱进，结合单位时机，不断采取新的方法，有效运用内部和外部资源，与技术创新有机结合，提高管理创新的针对性。

2011年，我厂深入推行党风廉政建设责任制，坚持开

展党性、党风、党纪教育，全面加强和不断改进党总支的作风建设，认真履行党的纪律，在党风廉政责任制，领导人员廉洁自律、源头防御和纪检监察自身建设方面狠抓落实，取得了一系列的效果。2011财经纪律方面未发生私分、转移国有资财问题，未设置“小金库”、“帐外帐”

问题，未发生开具虚假发票虚列成本费用问题，会计信息准确可靠，未发生违规决策进行采购、销售、投资、资产处置、资金动作等形成浪费问题。2011年，财务部门共进行3次内控穿行检查，我厂按照审计处要求，按时上报内控检查结果。财务ERP记账均严格按照要求进行管理。在规范统一的环境下进行会计基础工作。

以上全部条款满分100分，根据评分细则中加减法因子，综合得分为98分。

存在问题

根据以上评分过程，我们认识工作中还存在不足，考核办工作人员经验不足，对绩效考核和培训认识不够，需进一步调整思路，加强对全院考核培训工作的探索。各科室和月度绩效考核细则和岗位考核细则尚未进一步细化，需要继续改进，制定符合采油厂实际的绩效考核细则。

2012年工作设想

石油化工企业绩效考核篇3

[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调

一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。

表部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表

（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。

（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

四、总结

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

参考文献：

[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003

[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1

[3]武欣:绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社，2001

石油化工企业绩效考核篇4

一、薪点考核办法的实施

1、薪点考核管理办法的思路:

通过薪点考核, 量化单位员工所提供的有效劳动数量和质量, 并以此作为薪酬发放的依据, 取代“平均主义”、“大锅饭”的不合理分配制度, 按照“按劳分配”的原则, 让干得多、干得好的员工多拿薪酬。同时, 使单位的劳动效率、科学管理水平和经济效益得以提高。

薪点构成:区薪点考核领导小组按照班组职责、岗位设置及分工, 以责任大小、劳动环境、劳动强度、工作效率为评价依据进行考核。分别制定出各基层班组的薪点考核办法。薪点总数由产量、成本、管理指标、基础工作四项考核薪点构成。维修班、司机班、治保组薪点考核主要以日常管理考核为主, 设备薪点、成本薪点为辅。机关各组的薪点由任务指标、成本指标、基础工作、出勤情况四部分构成, 其中基础工作占了薪点总数的40%。

工时考核:工时考核是对员工日常工作的考核, 对计量站、配水间、注水井、自喷井、抽油机等十项主要工作的385个单项定额进行细分量化。按照日8小时工作设定工时。各班组 (站) 长依据区工时定额对员工当天工作量进行质与量的评价。

2、薪点考核办法的操作运行程序:

实行逐级考核分级负责制, 分不同层次、不同单元进行考核, 确保所有工作都能置于薪点考核之中。一是区薪点考核小组对各班站分月度进行系统工作考核, 确定各班站所得薪点数, 由班站薪点数确定各班站工资奖金总额, 利用员工当月所得工时分配工资奖金到人。二是班站内部考核, 班站长对员工工作进行日工时考核, 累计计算员工当月所得工时数, 由员工工时数确定员工当月所得工资奖金额。三是分管领导对机关职能组进行考核, 各组人员依据本人当月完成任务情况、成本指标、基础工作、出勤四方面情况分配工资奖金。

3、薪点考核检查办法:

考核小组按照考核细则及厂下达的阶段任务, 分解各类指标到各班组, 以日常检查、不定时间、地点、内容的“三不”检查、月底定期检查为内容的基础工作检查, 对各班组日常工作安排、运行、完成情况进行验收检查, 做为班组基础工作薪点考核的依据之一。

4、薪点工资核拨办法 (班站薪点工时运行顺序) :

确定各班组基础薪点值→检查工作核扣薪点→月度所得平均薪点→依据班组薪点的高低给出切块工资奖金浮动额→依据班组内部个人工时高低进行班组内部工资奖金浮动→落实到人。在对其它专业班组考核时, 由于无法完全以设备薪点考核为准绳, 该区采取了固定薪点考核办法, 给每个班组按人均600个薪点值计算, 在检查过程中以600个薪点为基础扣加班组薪点值, 其余工时计算办法, 所得工资额与计量站相同。

二、薪点考核需要重点抓住几个环节

薪点考核办法作为一种管理办法, 目的是为了提高员工工作积极性, 促进基础管理工作的提升, 所以在具体操作过程中, 需要注意抓好细节, 通过油藏七区几年来的实施经验, 总结出几个重点环节工作。

1、因势利导, 加强宣传力度, 引导职工正确认识推行薪点考核办法的目的和意义。

在实行薪点考核以前, 七区职工按部就班的上班下班, 只求应付完成自己当班的工作就行, 工作缺乏积极性和主动性, 许多职工, 工作只求过得去, 不求过得硬, 以至在日常工作中一些最普通的生产问题都处理不了, 经常出现因工作不到位造成的停井, 影响时率, 使七区本来就不太牢固的稳产基础显得更加脆弱。出现了干的少的人暗中高兴, 干的多的职工心里不平衡的局面。所以, 该区推行薪点考核办法得到了全区干部职工的热烈欢迎和拥护。

2、严格执行各项考核制度, 做到制度面前人人不等。

没有规矩不成方圆, 薪点考核办法有着详细的管理制度, 在操作过程中要确保严考核、硬兑现, 通过严格、仔细、系统的考核, 才能真正促进各项工作落实到位, 不断促进基础管理水平提高。在薪点考核工作推开以后, 油藏七区各路各系统认真按照考核标准做好日常“三不”检查和月底全面检查, 在检查过程中, 各系统负责考核的人员, 坚持考核标准, 公平、公正对待各被考核单位, 对在“三不”检查中发现的问题, 及时反馈并督促进行整改。各被考核班站按照区考核办法, 结合本单位实际, 都制订了本单位薪点考核方案, 形成了区考核中心站, 中心站考核计量站, 计量站考核员工的三位一体的薪点绩效考核模式。

3、考核要真正打破“平均主义”, 实现多劳多得的愿望。

薪点考核的初衷是实现多劳多得, 按劳取酬, 通过薪点考核培养员工的紧迫感和责任意识, 增强竞争意识, 所以在薪点考核操作过程中要重点打破“平均主义”。一是考核人员要有极强的责任心, 彻底抛弃“老好人”思想;二是要确保薪点考核过程中的公平、公开、公正;三是考核要全面实施, 每个岗位都要纳入考核, 不留死角。油藏七区为了使薪点考核规范化, 区里重新制订完善了生产管理、调度管理、热洗加药等基础管理制度, 以制度约束人。

三、薪点考核实施后取得成绩

石油化工企业绩效考核篇5

绩效考核设计

摘要：融合平衡计分卡、关键业绩指标、目标管理几种绩效管理办法，设计一家专用设备制造商的绩效考核办法。

关键词：绩效关键业绩指标考评考核人力资源

A公司是2000年后快速成长中一家工业专用设备制造商，集高科技研发制造为一体，产品属于非标类，生产周期长，市场环境良好，但公司遇到发展中的瓶颈。2010年以来，公司开始推行绩效管理工作，希望首先能从人的角度出发，解决发展中遇到内部管理问题。

绩效考核办法

在理论界，关于绩效管理办法有许多种，每种考核办法侧重点都各有不同，没有好与坏之分，只有适合与否。最常见的管理办法莫过于以下几种：

企业绩效考核体系构建研究篇6

【关键词】绩效绩效考核实施保障

一、绩效考核体系的构建

1、组织绩效体系构建

组织绩效考核的指标体系设计要涵盖企业全部经营行为，对其经营行为要起到约束、规范和导向的作用。指标体系既要能体现企业当前经营的客观实际，又要能展示企业未来发展的潜力；既要能评价企业经营的业绩状况，又要能为企业的未来发展提供方向和动力。指标体系应该是模块化的，即不同系统可能依据各自特点选取指标体系中的一部分，作为其企业整体考核的指标而又不失指标体系的完整性。依据上述思想，组织考核体系的指标体系分为关键业绩指标和奖惩性指标。关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指数。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体（specific），指绩效考核要切中特定的工作指标；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的；A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现；R代表现实性（Realistic），指绩效指标可以证明和观察；T代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定期限。关键业绩指标分为盈利性指标、成长性指标、协调性指标和管理性指标四种：盈利性指标反映企业当年的正常经营业绩，是考核体系的重点，其中每个分指标的选取都应科学合理，体现时代特色；成长性指标反映企业的经营规模、市场占有率的变化情况，是从市场竞争及长远发展的角度来考核企业的发展状况；协调性指标是为了保证企业内部生产、销售等各子系统之间的协调合作而设立的考评指标；管理性指标属于定性指标。前三类属于定量指标。奖惩性指标可分为：对企业关键业绩指标完成有直接影响的事项；虽然对企业效益有重大影响，但可能短期内在关键业绩指标上体现不出来的事项；企业某些行为的后果及影响在关键业绩指标上基本不能有效反映出来的事项。指标体系的权重指标体系建立以后，就要确定指标体系中各指标的权重问题。对于关键业绩指标，分别赋予其中每一类指标一定的权重（或基本分数），根据每一指标实际完成的情况，并对照每一指标所应达到的数量标准，分别予以加分或减分，从而得出该指标的最终权重（或得分）。对于奖惩性指标，没有基本分，是在企业的关键业绩指标符合的情况进行的加分和扣分。

2、部门绩效管理办法

下面以一个汽车配件生产企业为例，确定部门绩效管理办法。部门绩效每月进行考核，采取百分制进行计分。按考核的结果划分如下：A（优秀）：≥90分；B（良好）：80-89分；C（及格）：60-79分；D（差）：≤59分。部门月度考核的结果，将影响该部门领导及主要管理人员的当月薪酬。部门考核的关键是要规定每个部门考核的内容以及各项内容所占的分数。

（1）部门目标考核。考核部门目标的完成情况，分为关键事项和关键指标。关键事项是公司根据年度方针目标，在年底确定的下一年必须要做的事情，各部门再将这些关键事项分解落实到人。这些事情对公司年度目标的实现将起到重要作用。关键事项的完成情况在每月底的部门绩效考核会上进行评审，并根据完成情况做出一些修订。关键指标包括财务指标、质量指标、生产指标、新产品开发和预先研究指标、设备管理和安全生产指标等分别由生产、质量、技安、研发、财务和目标管理小组部门负责考核。部门目标考核的分值根据各个部门的性质不同而不同，部门承担的工作内容对企业目标实现的直接贡献越多，则分值越高。

（2）部门职责考核。考核部门职责的履行情况，各部门的职责不同，分值有所不同。考核的办法有三条途径，一是根据各部门的每一条职责，在月底时目标管理小组抽查几条职责的履行记录，并对职责履行情况的好坏进行判定。二是找出每一条职责的内部用户部门，抽取几条职责，同用户部门对该条职责的履行情况进行判定。三是通过绩效管理网络上的部门之间的投诉，调查落实后反映出部门职责的履行情况。

（3）现场改进考核。考核各部门5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）工作。5S工作是一个企业最基础的管理工作，反映企业的精神风貌，是工作质量和产品质量的基本保证。这项考核每个部门都占5分。现场改进考核工作由总经理办公室主持，建立一整套的评分办法。主要的方法是将公司划分若干个现场改进小组，车间以班组为单位，班组之间每周互相打分，总经理办公室负责标准的制定和互相打分监督。

（4）突出绩效。每个部门都有赋予一定分值的突出绩效分。这样即使部门目标、部门职责和现场改进全部得满分，也只有89分，考核结果也是B。也就是说，必须要有突出绩效，部门考核结果才有可能得A。这样，月度考核为优秀的部门数量得以控制。

3、建立员工绩效考核体系

（1）管理人员考评。对于行政管理人员，考评重点是工作过程，考评工作包括以下两个方面的内容。“业绩”量化：业绩并不只是有经济指标来衡量的业务实绩，还可以是工作进展或完成情况；从实践来看，考评制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这个问题；计划管理是以一定质量要求下的“工作量”和“进度量”为指标，把管理人员的工作量化成数据。计划管理并不是一项单一的计划，而是一个多层面的计划体系，一个计划网络，它包括企业的整体规划，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每一个人，从生产经营到各方面工作，都细化成可以把握、可以衡量的数据。“素质”考评：在对企业管理人员的素质考评中，一是对其“廉洁奉公”、“遵章守纪”、“尊重同事”、“关心下属”等素质的考查，这是对干部的基本要求，处于基础地位；二是应当侧重考查其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考查，其核心是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，应占最大比例。三是通过自己的创新能力对企业经济效益、企业文化和社会形象做出贡献，是对管理者的最高要求，占顶峰地位，所占比例虽不大，但体现了公司总裁的价值导向，是极为重要的。同时，对公司领导（高层）、部门领导（中层）和主管（基层）三级管理人员应区别对待。如对高层领导干部要特别注意其思想能力、协调能力，对中层干部应强调其具体操作技能，而其思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。

（2）营销人员考评。企业对销售人员的考评应该分为定量和定性两部分来定期考评，定量考评包括考评销售人员的销售结果，如销售额（这是最常用的指标）、回款额、利润额、市场占有率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域成绩的重要标准）和客户数；还要考评销售人员的销售行动，如每天平均拜访次数、每次访问所用时间等。销售人员的绩效考评可以采取目标考评的方式，按照公司的年度销售目标，把目标分解到具体产品或区域，然后分解到具体的业务人员；在分配目标的同时，必须进行资源分配，否则可能导致成本上升、业务下降。

（3）采购人员考评。采购管理是传统管理学长期以来所忽视的一项重要职能。亚新科公司的采购人员支配着占总成本的60-80%的采购费用，他们的绩效提高10（成本降低10），可能就意味着企业的绩效提高6-8，可见，通过管理压缩的空间是很大的。采购人员在其工作职责上，应该达到“适时、适量、适价、适质及适地”等目标，因此其绩效评估应以“5适”为中心，并以数量化的指标作为衡量绩效的尺度。

（4）研发人员考评。企业的研发人员作为技术创新人才，是企业核心竞争力的重要组成部分。对于研发人员，不应该用严格的纪律和制度规范来约束，应给予研发人员较大的工作自主性和相对宽松的工作环境。

4、部门绩效与员工绩效的合理结合

要把部门绩效和员工绩效挂起钩来，以“百分制”记分汇总考核结果，根据部门最终考核得分从高往低排定名次，按以下控制比例将部门绩效归入4个考核等级：先进部门——约占10%；良好部门——约占30%；合格部门——约占50%；基本合格部门——约占10%；利用“调节系数”将部门绩效与员工绩效紧密联系：员工最终绩效考核得分=员工绩效考核得分×部门绩效“调节系数”；部门绩效“调节系数”的确定。先进部门：部门负责人的“调节系数”为1.8，其他人员的“调节系数”为1.5；良好部门：部门负责人的“调节系数”为1.5，其他人员的“调节系数”为1.2；合格部门：部门负责人和员工的“调节系数”均为1；基本合格部门：部门负责人的“调节系数”为0.6，其他人员的“调节系数”为0.8。这样就把部门绩效与员工绩效有效地结合起来，从而提高员工的协作精神和团队意识。

二、绩效考核体系的实施

考核实施程序分为考核前培训、自评、互评、上级考核、考核沟通等几个步骤。绩效考评完成以后，考评小组应及时对绩效考评的结果进行归档、整理，并进行统计和分析。

考评结果必须与激励薪酬设计挂起钩来，建立一个多维交叉的人员激励体系。物质激励手段：包括工资、奖金、各种津贴及其他福利（住房分配等）。精神激励手段：通过建立明确的组织目标激发员工的工作热情；有计划地进行工作轮换；使员工工作不断丰富化、扩大化；授权。机会奖励：如培训、给予更富有挑战性的工作等；鼓励职工参与、给予尊重、给予认同、多强调积极性的一面等。根据考评结果，将优秀人才列入公司储备人才库，进行员工职业生涯规划，列为公司重点培养、提拔对象；对那些本身具备一定的素质与能力，但与现有工作资格不匹配而造成绩效不佳的员工，应及时进行工作轮换，调整安排到其他能够胜任的工作岗位。而对那些本身因个人不努力，消极怠工导致业绩不佳的员工，应予以淘汰。

三、绩效考核体系实施的组织保障

1、形成科学的人力资源管理机制

人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。牵引机制、激励机制、约束机制和竞争机制形成一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工在企业中能够持续性处于激活状态，并不断得到能力和绩效的提升。

2、建设高绩效的组织文化

企业文化作为企业的一种核心竞争能力，对企业的经营绩效有着至关重要的影响。而企业经营绩效好坏，又直接或间接地影响着企业文化建设的强度和力度。要成功实施绩效管理制度，适应这个急剧多变的竞争市场，最大地发挥企业潜力，就必须建设一种与企业的绩效管理制度相融和的企业文化。绩效管理是一种方法，企业文化是一种方向，高层管理者要将这两方面很好地结合起来，在工作中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。

3、构建学习型组织

构建学习型组织是绩考核体系得以实施的一项重要组织保证。构建成学习型组织的十大步骤：评估组织的学习情况；增进组织学习积极性；使学习持续发展；奖励冒险；使员工成为学习资源；把学习引入工作；通过学习描绘组织发展愿景；将组织愿景融入生活；系统思考；明确未来努力的方向。

【参考文献】

[1]中国企业绩效考核现状调查报告[EB/OL]，中国人力资源网biz.163.com，2005-1-13.

[2]唐翰岫、罗炜、唐元虎：企业整体绩效考评体系之研究[J]，科学管理研究，2000（6）.

[3]罗伯特·马希斯、约翰·杰克逊、赵曙明：人力资源管理（第九版）[M]，电子工业版社，2004.

石油化工企业绩效考核篇7

关键词：绩效考核,绩效评价,考核体系

为贯彻落实党的十八大关于全面深化改革的战略部署, 全面推进政府绩效管理工作, 以实行绩效管理是创新行政管理方式为重点, 抓紧应用信息化技术手段和科学合理的评估技术及方法, 建立公平、公正、客观的人员评估体系, 实现政府行政加强治理能力的主要手段。政府行政机关的绩效管理作为公共管理及变革的核心工具, 对既有的行政价值理念、体制变革以及行政行为的触动具有全面和深刻性。

同时, 绩效考核是单位人事管理工作的重要内容, 更是提升单位精细化管理水平有力的手段之一。人员绩效评价考核系统面向宁夏宁东能源化工基地管委会 (以下简称管委会) 目前缺少体系化、定量化的人员绩效考核手段和工具的问题, 针对管委会单位中每个职工所承担的工作任务, 应用科学定性和定量的体系化方法, 是对职工日常工作行为的实际效果及其对单位的贡献或价值进行考核和评价的辅助管理系统。绩效评价考核系统为管委会制定人员绩效考核指标体系, 通过建立考核模型对员工日常考核、阶段考核、年度考核等内容进行计算, 并可通过多种组合查询、定量分析方法展现考核结果。

一、绩效评价考核系统主要功能

绩效评价考核系统针对管委会党委、政府的需要设计, 通过可配置的、全面的考核指标体系和灵活的考核模型, 全面满足部门绩效管理、人员考核、日常监督管理和绩效档案管理的需要。可实现的主要功能如下:

(1) 突出工作绩效考核。支持部门、岗位职责描述、绩效目标制定、工作绩效考核等全过程, 实现管人与管事相结合, 一方面提高人员考核的客观性, 同时通过人员考核促进各项工作的完成。

(2) 强调日常考核监督。无论是岗位职责、专项任务均支持平时随机考核登记, 系统自动归集到月度、年度。一方面大幅提高考核反馈的工作效率, 提升考核管理的效果, 同时有效避免了年底集中考核带来的工作量大、缺乏一手信息的问题。

(3) 强调全面综合考评。全面支持岗位目标考核 (包括客观指标、主观指标) 、专项考核、月度计划考核、年度综合考核等方式, 系统自动计算并存入个人绩效档案。

(4) 支持实时动态反馈。系统实时生成考核结果报告, 供相关领导和部门查询;所有考核信息均自动记录、体现处处留痕;所有考核数据均自动汇总、统计、分析。

二、绩效评价考核系统架构组织

为了保证管委会战略的有效实现, 需要有效的保证战略执行的绩效考核软件。绩效评价考核系统将个人的努力与管委会战略目标相连接系统, 在系统总体目标框架下, 绩效评价考核系统针对管委会及其委内各部门不同的绩效考核要求进行定制, 满足委级、委内各部门人员绩效管理的特色及个性化要求。首先, 对用户角色进行分析。从管理层次、用户身份和功能角色上对系统实际用户及其主要活动归纳如下:

委级考核管理员:负责委内考核模型 (月度、年度、任务) 、指标、对象的管理。一般由委办公室内人员担任。

部级考核管理员:负责部内考核模型 (月度、年度、任务) 、指标、对象的管理。一般由部门内人员担任。

委领导:作为考核主体, 对考核对象进行评价;对工作任务考核的完成结果进行审核。

部门领导:作为考核对象, 被考核主体考核。作为考核主体, 对考核对象进行评价;对工作任务考核的完成结果进行审核。

员工:作为考核对象, 被考核主体考核。作为考核主体, 对考核对象进行评价。

通过分级、分部门管理实现考核有序化、个性化;通过覆盖考核全流程保障考核的完整性;通过构建多种考核模式实现考核的常态化;通过考核模型管理实现考核灵活和可扩展。

三、绩效评价考核系统技术支撑

绩效评价考核系统采用J2EE技术平台, 软件实现为B/S架构的Java Web应用, 集中部署在应用服务器, 而客户端采用IE6.0或以上版本浏览器进行业务处理, 免安装、免维护, 免升级。基于J2EE多层结构的平台化策略, 是当前主流应用系统技术平台, 支持跨平台应用, 适用于多类操作系统, 可以在多种主流的应用服务器和操作系统平台上运行。现存系统也大多采用J2EE平台, 长远考虑, 采用J2EE技术平台也便于日后可能的数据整合和系统集成。

移动服务采用Andriod (安卓) 平台, 软件实现为“APP”应用模式。Andriod平台具有应用广、开放性强、兼容性好的特点, 是目前移动服务的主流平台。

四、结论

绩效评价考核系统运用新型信息化技术手段, 有效的避免了其他地方政府绩效评估体系存在的问题。如:评估价值扭曲、评估主体单一、评估指标不全、评估方法落后、评估结果缺乏实质性应用等问题。

石油化工企业绩效考核篇8

一、“五度”考核释义

结合过去的考核方法与新的考核方向, 目前人们提出了一个“五度”考核体系, 使用该考核体系对国有企业的经营进行评估, 能够全面的评估出国有企业的发展现状, 这种评估方式能够成为国有企业向前发展的战略方向:

1, 从高度向国有企业要规划。五度的考核体系, 第一度, 就是向企业要规划, 国家目前提出, 要用一种新的责任制度将国有企业领导人的利益与国有企业的利益相接合, 若要担负起国有企业领导人的任务, 就要求国有企业领导人敢于提出一种长远的规划、原意承担起该规划的成败。只有从国有资产管理机构上提出国个企业领导规划的高度, 才能使国有企业在市场经济的环境中, 突破现状, 向前发展。

2, 从广度向国有企业要文化。国有企业在经营的过程中, 要承担起社会责任, 形成一个独有的企业文化。这包含企业要承担起公共形象的责任, 使企业在经营的过程中要诚实守法, 不得偷税漏税、不得违法钻营等;国有企业要用绿色环保的方式经营, 以树立绿色、环保的形象等;国有企业要关注各类社会事务, 要为社会发展贡献自己的力量等。五度考核体制的第二度, 就是要求国有企业要有一种文化形象形现自己的发展方向、经营理念、管理方法等, 让自己能从文化的角度提出企业发展的方向。

3, 从深度向国有企业要管理。企业要向前发展, 就要有一套科学的管理机制。五度考核的第三度, 就是要从管理的角度要求国有企业提出一套科学的管理机制, 这个管理机制包含以下的内容:国有企业的管理机制如何保障出资者的利益, 如果国有企业不能保障出资者的利益, 将无人愿意给国有企业融资;如何发挥经营者的才华, 所谓的经营者, 即现在的企业管理人, 国有企业只有发挥领导者的才华才能推动企业向前进步;如何制约国有企业的财务活动, 现在人们提出, 要在企业管理人外独立出财务审核机构, 该审核机构要为企业所有的出资人负责, 它与企业管理者属于平等、平行的地位, 而这个机构要如何科学的设置等。国有企业有只解决自己的机制问题, 才能真正调动人的主观能动性, 使企业向前发展。

4, 从速度向国有企业要效益。要评估一个企业经营的情况, 就重要的评估指标之一就是就提出要看企业创造的经济效益。五度评估方式也将经济效益当作一个重要的评估指标。然而五度评估法将企业的经济效益用细化的、明确的指标衡量, 让人们能从经营绩效、财务业绩的每一个指标上都能看出企业是否向前发展。它要求将企业的经济效益用纵向的方式评估, 让人们看到企业与过去相比, 经济效益是否提高;用横向的方向评估, 要求评估在同行业中国有企业的经济效益是提高还是落后。用细化的指标全面的评估企业的业绩, 将能反映出企业经营的整体情况。

5, 从温度向国有企业要品牌。国有企业要在市经经济环境中立足, 就要创下一个自己的品牌, 这个品牌要能被世界区域认可、被广大消费者认可, 只有创下一个炽手可热的品牌, 国有企业才能稳固的向前发展。五度考核提出的温度考核, 就是向企业要品牌, 它要求评估企业创下了多少品牌产品, 这些产品市场认可度如何等。

二、“五度”考核在国有企业绩效考核体系的应用

在市场经济的环境中, 国有企业的领导人必须依靠自己的领导能力带动国有企业向前发展, 为了评估国有企业领导人的经营效果, 国家提出了国有企业绩效考核的概念, 一般来说, 我国对国有企业绩效的考核主要考核以下几个方面:

1, 考核生产效率。从企业的生产效率可以了解到国有企业的设施情况、管理情况、人员素质情况等, 经过科学研究发现, 通常生产效率越高的企业, 越容易适应市场竞争的环境。

2, 考核资金结构。部分企业为了提高自己的经济效益, 会不顾自己自身的经营情况, 扩大贷款的比例, 这使国有企业的经营可能存在巨大的风险, 为了了解国有企业的经营情况, 在做国有企业绩效考核时, 需考国有企业的资金结构。

3, 考核经济效益。要了解一个企业是否有持续发展的能力, 就要了解一个企业在运营中带来的经济效益。随着市场经济环境的形成, 国有企业已经意识到如果不重视自身的经济效益, 国有企业就不能生存与发展。考核国有企业的经济效益, 可以了解企业总资产贡献率、资产利用能力、流动资产周转率等方面的情况。

4, 考核经营绩效。所谓的经营绩效, 是指一个一个企业能否持续发展的指标。它包含企业的偿债能力、资本续营情况、企业赢利能力等情况。虽然考经营绩效需要参考企业经济效益的指标, 然而, 经营绩效更注重企业的宏观发展情况。

5, 考核经营业绩。所谓的经营业绩, 是指企业的纵向评估, 它包括关于财务上的业绩、企业能持续发展的业绩、资产结构方面的业绩等。与考核经营绩效不同的是, 经营绩效更偏重于综合性的考虑企业经营的效果, 而业绩主要从财务上评估企业经营的成果。

三、“五度”考核体系的发展方向

以上的评估方法虽然能某个方面考核出企业发展的现状, 但是未能全面的考核出国有企业的绩效, 人们希望能从以下几个方面考核企业的发展情况:

1, 考核发展的思路。市场经济的发展, 让人们意识到, 如果用粗放的指标来评估国有企业的绩效, 那么评估的结果会因为指标弹性太大, 而无法准确的评估出企业的绩效。人们要求要改变原有的评估方法, 使评估的结果能够准确。在参考国外企业绩效的评估标准以后, 人们要求国有企业评估的标准应以国外企业绩效评估为蓝本, 给出能够准确的考核的指标。比如经济增加值指标、关键绩效指标等。

2, 考核发展的方向。随着市场经济逐渐成熟, 人们意识到一个企业有正确的经营方向才容易在市场经济环境中取得业绩, 反之该企业就容易在市场经济环境中随波逐流, 乃至被淘汰。一个企业的经营方向是从企业的文化体现的, 企业只有把自己的经营理念体现在文化上, 才能够从企业的人才聘选上、企业的经营管理上、企业的决策选择上等各个方面全面的推进企业的发展。

3, 考核经营的战略。要让国有企业向前发展, 国有企业领导需提出切实可行的经营战略, 企业的经营要以该战略为方向全面的推进。因为意识到企业经营战略的重要性, 人们要求把企业经营战略当作一个考核的指标, 在做考核时, 人们要求考核企业领导是否经过经营达成了自己的战略目标。

4, 考核经营的管理。国有企业要顺利向前发展, 达成自己的战略目标, 就要有一套良好的管理方法。这种管理包括成本的管理、人员的管理、风险的管理等。从企业的管理角度能够看待国有企业目前经营的情况。要考核企业的经营管理, 就需要拟订一套管理的管理评估指标。

5, 考核长效的业绩。企业在经营的时候, 分短期的业绩与长效的业绩。长效的业绩虽然不易在短时间内被人发现, 然而却有着重要的意义。比如一家企业如果一味的追逐经济利益, 不用环保的方式生产, 可能以后它会成为高污染行业而被禁止生产;反之, 如果一家企业注重环保生产, 就短时间看来该企业耗费了生产成本, 然而它树立了绿色、环保形象以后, 人们会愿意接受该企业的经营理念, 以后会愿意支持该企业生产。要评估一个企业的绩效, 就不能忽视长效的业绩评估。

四、总结

做好国有企业的绩效评估有非常重要的意义, 过去我国虽然提出国有企业的绩效评估方式, 然而那种评估方式依然不能准确、全面的评估国有企业的发展现状, 这种评估方式不能激发国有企业的活力, 人们提出国有企业新的评估方向, 根据这种发展方向, 现在人们提出了“五度”考核的体系, 这种考核体系能够全面的评估出企业的的发展现状, 并成为企业发展的战略。

摘要：做好国有企业的绩效评估有非常重要的意义, 过去我国虽然提出国有企业的绩效评估方式, 然而那种评估方式依然不能准确、全面的评估国有企业的发展现状, 这种评估方式不能激发国有企业的活力, 人们提出国有企业新的评估方向, 根据这种发展方向, 现在人们提出了“五度”考核的体系, 这种考核体系能够全面的评估出企业的的发展现状, 并成为企业发展的战略。

关键词：五度,国有企业,发展

参考文献

[1].吴树畅.新型工业化条件下企业战略绩效评价指标体系的构建[J].广西财经学院学报, 2007 (04) .

[2].葛玉良.何明镜.新奥战略人力资源管理实践[J].科学学与科学技术管理, 2007 (S1) .

企业绩效考核办法分析篇9

一、绩效考核的功能探讨

在实践过程中, 深入挖掘绩效考核的概念, 发现其考核的目标不仅仅局限于企业员工的工作, 还从价值管理的角度来对运营的效率进行评价。在实践过程中, 通过对这些对象的考量和评价, 绩效考核扮演的首要功能就是充当人力资源管理中的控制手段, 对工作的完成以及工作质量的高低开展必要的监督。另外企业的绩效考核还要对员工进行必要的激励, 对于员工完成工作的情况进行肯定和鼓舞, 促进员工和企业之间的沟通, 激发员工的工作积极性, 促进企业的健康发展。同时绩效考核的实施还能够为企业内部营造良好的竞争环境, 使更多的人认识到绩效考核对于自身发展的重要性, 所以企业的绩效考核还承担着公平的功能。最后绩效考核还可以为企业人员之间提供一个比较好的沟通和交流的机会, 帮助企业创建一个持续沟通的过程, 促进企业整体运行效率的提升。

(一) 实施绩效考核的主要方法分析

目前在国际上比较主流的绩效考核的方法有360度考评法, 目标管理法, 平衡计分法等等。这些考评的方法各有所长。相比较来讲, 目标管理法在我国的应用更加的广泛, 而平衡计分卡和360度考评法则更加有助于企业结合自身的目标从整体上实施绩效管理, 提升企业自身绩效管理的效果。

1.360考评法。这种考评方法主要是由上级以及其他部门同事作为客观的评价者, 对员工进行考评。这种考评是多方人员参与, 使考评的结果更加的全面, 评价的效果更加公正和客观, 同时因为这种考评方法相对来讲比较简单, 容易进行操作, 分析的结果也更加容易获得。

2. 行为评价法。

行为评价法主要是针对员工的各种主观行为和客观行为作出必要的评价, 其评价的子项目十分丰富, 能够被用来使用的方法也比较多, 企业在应用的过程中可以依据实际需要进行项目进行评价。这种评级方法操作起来比较简单, 但是也存在着一定的缺点, 主要是评价的内容不够详细, 不能反映员工行为以外的劳动付出, 单纯依靠这种方法进行评价并不科学。

3. 目标管理法。

目标管理法经常会和企业的业绩目标结合在一起, 这种方法和其他的方法的不同之处在于突破了对员工行为的单纯考量, 在此基础之上将员工的绩效和目标的完成情况进行有机的结合, 使绩效考评上升到绩效管理层面上来。在实践过程中, 企业将企业的发展目标融入到员工的个人追求理念之中, 将两者的达成统一, 目标管理就可以发挥出极大的作用, 同时还能够在企业和员工之间形成比较好的人际关系, 共同为达成目标而努力。

4. 平衡计分卡。

平衡计分卡也是一种比较常见的绩效考评的方法, 其强调投资能够为企业的发展创造出持续的源动力。这种考评方法最大的特点是将财务指标包含在内, 将视角着眼于企业发展的战略, 通过对财务指标的观察和非财务指标的关联关系, 考察企业财务成果的同时将企业的能力和潜力等方面的指标体现出来。平衡计分卡的考核理念从本质上来讲更加贴近于基于价值的管理, 可以帮助企业调动创造增加值的各种内在动力, 促进企业的健康和可持续发展。

(二) 绩效考核的应用现状分析

1. 国外绩效考核的实践探讨。

我国的社会经济发展环境和国外的人文环境有着很大的差别, 因此形成了具有我国特色的绩效考核体系, 比如在欧美一些果园, 将绩效考核中的员工抽象为非人能力和能力的函数, 更加的注重个体为中心的行为考核, 并且尊重每个成员的个人成就。这和日本等一些国家的绩效考评方法形成了鲜明的对比, 日本的绩效考评主要是实现企业的综合, 使得企业的组织绩效能获得最优化, 对于团队员工采取的是不区分能力决定因素, 其考评的主要理念是团队和谐, 团队的工作能力是否达标。

2. 我国人力资源管理绩效考核的状况。

目前绝大多数的企业已经认识到了人力资源管理对于企业发展的重要意义。在我国一些人力资源管理绩效考核的方法正在被越来越多的人所认识, 并逐步的应用到了大中型企业之中, 比如平衡计分卡, 目标管理法等等, 这些绩效考评的方法在我国企业中应用的都比较广泛, 也比较受欢迎。

尽管如此, 我国企业的管理模式受到传统文化和思维价值理念的影响比较深刻, 目前从绩效管理的效果来看, 还有很大的提升空间, 还没有达到较为理想的效果。这一点也体现在我国的企业的绩效考核的方法上。传统的儒家中庸的思想, 在我国社会上有着比较深刻的影响, 人力资源的管理者为了“不得罪人”而将绩效管理的方法沦为形式主义, 甚至还有一些企业采取的是勤、德、绩、能的传统的评价指标, 这显然和现代企业的管理背道而驰, 不利于企业健康发展。

二、结语

煤矿企业绩效考核探讨篇10

关键词：煤矿,绩效,考核

一、建立绩效考核体系

1、建立专业的考核机构。绩效考核组织机构是指负责绩效考核的单位或部门,解决的是由谁来执行考核的问题。通常情况下由劳资、人事部门牵头,成立专业的考核队伍。煤矿企业,由于工种复杂,专业技术要求较高,必须成立专业考核小组,包括采煤、掘进、运输、通风、机电、生活服务等。各专业小组考核包括多个层次,即上级对下级的考核、各单位对车间班组的考核、班组对职工的考核等,同时包括下一级对上一级的监督考核,形成闭式循环考核体系,自上而下层层考核,自下而上层层监督。

绩效考核小组成员必须定期培训,考核人员只有在考试合格,具备上岗资格,颁发“绩效考核上岗证”后才能从事考核工作。

2、建立绩效目标体系。绩效目标即为了完成公司目标,促使公司的整体成功,责任单位、职工所应完成的工作及职责。解决的是考核什么的问题。绩效目标是绩效考核的基础工作,是企业战略目标的分解、企业资源分解,以及工作和职工能力的分析。绩效目标包括四个层次,即企业战略目标、科区队目标、班组车间目标、职工目标。

(1)、企业战略目标的建立:企业战略目标是企业年度总体绩效目标,企业应根据内部资源、外部条件、历史状况建立可行的战略目标。

(2)、科区队目标的制定及职责分析:科区队目标是根据企业战略目标,对当月经营目标的分解,及完成目标所承担责任分析。具体包括:目标的制定、目标的分解、目标的协商与修订三个步骤。

步骤1,总目标的制定:总目标是依据矿全年战略目标及当月生产任务、成本目标制定的,对企业外部环境(包括煤价、材料价格、市场竞争等环境)、内部条件必须做充分的考虑。总指标的制定由矿领导、财务科、计划科等经营决策层制定。

步骤2,总目标的分解:总目标的分解是在历史测定的基础上,根据贯穿于煤矿生产的五大主要生产环节,采、掘、机、运、通等特点,采用技术计算、经验统计和查实写定相结合的方法,制定一套先进合理,即有定额、定量,又有资金限额的分类型、分系统、分单位的绩效目标。

步骤3,目标的协商与修订:目标的协商与修订是在目标的分解过程中,上下级之间围绕目标分解、层次目标的落实所进行的思想交流和意见商讨。目标的完成靠全员执行,必须被区队(科室)接受。通过协商,对不符合客观实际,多分解或完不成的目标要进行重新修订。通过修订,使目标更趋于合理,使上下目标统一,消除了上下级之间的意见分歧,加深了职工对目标的了解,调动了职工的积极性。

(3)、班组车间绩效目标及职责分解。班组、车间绩效目标即由区队、科室把绩效目标逐级分解到车间、班组。分解目标主要依据工作性质、工程量。分解时要充分考虑到材料节约代用、修旧利废、安全生产、工程质量等因素。分解后的目标也必须经过协商与修订,与班组交流和商讨,对不合理的指标要进行重新修订。修订后的目标,原则上不得突破矿分解到各单位的总目标,若科室、区队内部确实无法平衡,经计划科、财务科充分调查核实后,在全矿范围内平衡或调整生产任务。

(4)、职工目标与职责分析。职工绩效目标即由区队、科室、班组、车间把班组绩效目标与职责分解到职工个人。分解时要充分考虑到职工的工作性质、责任、工作能力等因素。分解后的目标职责也必须经过协商与修订,被职工接受,消除上级与职工之间的意见分歧,调动了职工的积极性。

二、绩效考核的实施

1、选择绩效考核的方法。绩效考核方法是绩效考核机构对单位、班组、车间绩效目标及职责进行评价所使用的方法,解决的是如何考核的问题。通常使用的绩效考核方法有:记录考核法、评级量表法、行为观察量表法、强迫选择表、责任事件法、关键事件、目标管理法。企业在选择绩效考核时要结合考核的目的来进行,每一考核方法都有其相对有缺点,要针对不同的绩效考核的目的采用不同的考核方法,以其实现方法与目的的匹配。

2、考核的执行。核的执行是战略目标完成的重要保证之一。考核的目的是上级利用这一时机与下级进行意见交流,针对下级具体情况进行具体指导帮助,以发挥上级的领导作用;另一个目的是为了对责任单位进行奖罚,增强职工节约意识和效益观念。考核的要求:一是客观评价目标责任完成情况;二是坚持实事求是、不弄虚作假;三是严格分清责任;四是不打人情分。为了保证考核的成功,应遵循以下要点:

(1)、讨论实际工作材料。如果你希望每个绩效考核行之有效,就应该把可供衡量的各个方面的工作资料、工作记录准备好,考核工作开展之前,职工也应该获得同样的资料,双方都必需认为资料是客观准确的,如果职工提前看过资料,在考核时你就可以处理好与客观性和准确性有关的问题。

(2)、根据职责、目标比较材料。这样职工都会知道他完成工作目标情况。正式考核之前由区队、科室、职工自我考核打分,自己负责目标、职责完成情况的资料。

(3)、为工作评定等级,要以正式的材料为基础,对职工工作每—个可测方面进行等级评定,应该考虑到单位、职工控制力之外的对目标的成败有影响的任何因素,这样评定出来的结果会更加真实、客观。

(4)、坚持正面聚焦。如果职工工作的全部考核令人满意,反馈的重点应该是他们做得很好,要用充足的时间对完成目标或超过目标的工作方面进行讨论和表彰,探索成功的原因,这将会帮助上级和职工以实力为基础,在日后提高工作效率。

(5)、聚焦解决问题,而非吹毛求疵。在职工没有达到职责或目标要求的方面,重点应放在查找原因,寻求解决方案,并简要说明使职工达到要求的具体行动。考核应以未来为导向,以提高为重点。如果整体令人满意,对不良表现的关注应与对成绩的认可保持平衡。

3、考核结果的处置。考核结果的处置包括表彰、奖罚、目标修订等几个方面。

(1)、予以表彰。对表现不错的职工要提出表扬,这非常重要,表彰分多方面的,比如提薪、提升、嘉奖等等。表彰要及时,要让职工知道他们付出的辛苦,上级是知道,一定会得到回报。只有这样职工的积极性才会提高,会更好的完成工作。

(2)、予以惩罚。对表现不好,连续几个月完不成目标或职责的职工要进行一定的惩罚,惩罚是非常严肃认真的事件,只有那些累教不改的职工才予以惩罚,惩罚也是多方面的,包括罚款、扣发工资、培训、调离工作岗位、开除等,

(3)、目标、职责的修订。绩效考核是一个反复循环,不断提高,不断完善的一个过程,本月考核结束,针对存在的问题,制定新的管理方案,制定新的目标,对原来的职责进行修订、补充。在考核分析、表彰、惩罚的基础上,把新目标、新责任列出来,也把你为支持职工完成任务的打算予以通报,让大家采取行动,为完成战略目标共同努力工作。

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