集团财务危机探析

集团财务危机探析（精选十篇）

集团财务危机探析 篇1

关键词：集团公司,财务危机,预警

收录日期:2012年12月25日

一、引言

财务危机是指由财务状况的不断恶化而产生的, 即将危及企业生存的一种状态。任何一个企业的财务危机都有一个逐步显现, 不断恶化的过程。财务管理者应当对企业的财务运营过程进行跟踪、监控, 建立财务危机的警报系统, 及早发现财务危机, 预防或避免可能发生的失败。财务危机的特征:客观积累性、突破性、多样性、灾难性、可预见性。

二、财务危机判断依据及其分类

(一) 财务危机判断依据。

财务分析作为一种评价企业财务状况、衡量其经营业绩的重要依据与手段, 也是研究企业是否陷入财务危机的重要依据。对于中小企业来说, 相关财务指标是财务分析的主要对象。主要指标包括以下几个方面:

1、偿债能力指标特征。

偿债能力指标分为短期指标和长期指标, 短期指标主要包括流动比率、速动比率、现金流量比率等, 用以衡量企业偿还短期负债的能力;长期指标主要包括资产负债率、产权比率等, 用以衡量企业偿还长期负债的能力。短期指标数值偏小或长期指标比率偏高, 企业存货与应收账款数额较大, 企业资产来源以借债为主, 一旦发生经济波动, 企业将没有足够的货币资金偿还近期到期的债务, 容易导致企业陷入财务危机。

2、营运能力指标特征。

营运能力用来衡量企业对资产的运用效率及资产的周转能力。指标包括存货周转率、应收账款周转率等。若这些小指标的比率较低, 说明企业除速动资产以外的流动资产变现能力差, 财务状况异常, 不但会限制企业的发展与扩展, 而且资金链容易断裂, 危机随时可能发生。

3、盈利能力指标特征。

盈利能力指标衡量企业获取利润的能力, 主要通过营业毛利率、营业净利率、成本费用利润率、总资产净利率、总资产报酬率和资本收益率等判断企业是否有导致引发财务危机的可能性。如果这些比率偏低, 说明企业利用资产和资本的利用状况糟糕, 无法发挥其作用, 主营业务收入水平较低, 生产经营存在很大的不确定性, 企业陷入财务危机就不难预料。

4、现金流量能力指标特征。

现金流量指标主要反映企业的现金获取能力和运用能力, 包括营业现金比率、资产现金回收率、外部融资比率等。这些比率如果偏低则说明企业在发展过程中没有可靠的资金来源, 尤其对于中小企业来说, 这一问题更为突出, 往往是内部无法获取, 外部不易融资, 无法有效和高效地获取资金、利用资产创造新的财富, 限制企业的经营发展, 再加之其成本费用水平较高, 在激烈的市场竞争中, 较易陷入财务危机。

(二) 财务危机的分类。

集团公司作为特殊的企业群体, 主要分为筹资风险、投资风险、资本运营风险、收益分配风险, 它的财务风险具备一般企业的财务风险特征。具体表现如下:

筹资风险是集团公司成员企业筹集资金给集团带来的风险。有借入资金和自有资金的筹集风险。对于借入资金, 由于各种原因不能按期还本付息时, 企业要付出高息贷款、廉价出售企业产品等代价, 使企业面临风险。

投资风险是集团公司成员企业投资给集团公司所带来的风险。其影响因素主要包括以下几个方面:是否有利于环境保护、是否符合国家政策规定、信息有无失真、投资决策是否准确、投资决策是否科学等。它主要是以购买股票、债券等有价证券方式向其所选定的特定对象进行投资, 或者是以集团公司成员企业以现金、实物和无形资产等方式来实现的。

资本运营风险是集团公司成员企业在生产经营过程中的风险, 主要包括集团公司成员企业间的连带经营风险;资金回收风险, 即无法将结算资金转化为货币资金的可能性;集团公司成员的局部利益与集团公司整体利益冲突造成的经营风险等。

收益分配风险是集团公司成员企业收益分配导致的风险。一般不合理的利润分配政策会增加企业的风险, 降低企业的偿债能力, 挫伤投资者的积极性;而合理的利润分配政策会增强企业的盈利能力, 提高企业的声誉, 调动投资者的积极性。

三、集团财务危机成因分析

集团公司财务风险的影响因素有很多, 不同的财务风险产生的原因也不尽相同, 既有集团公司内部的因素, 又有集团公司外部的因素。下面将财务风险的成因从两个方面来分别进行阐述。

(一) 外部原因分析

1、宏观环境复杂多变。

集团公司外部的宏观环境变化无常, 集团公司财务管理系统不能适应复杂多变的宏观环境。复杂多变的宏观环境是集团公司产生财务风险的外部原因。持续的通货膨胀会使集团公司资金供给持续发生短缺, 货币性资金持续贬值, 实物性资金相对升值, 资金成本持续升高。市场风险因素也会对财务风险有较大影响。集团公司的财务管理系统缺乏对外部环境变化的适应能力和应变能力, 使集团公司不能对外部环境的变化进行科学的预见, 而是反应滞后, 措施不力, 并由此产生财务风险。

2、市场供求状况变化与企业经济行为的时间差异。

市场供求变化有极大的不确定性, 集团公司决策在调整力度和时间上与之有较大的差异, 集团公司是根据市场变化的现实情况或自己判断的变化趋势来决定自己下一步该怎么做, 由于种种复杂的原因, 使集团公司很难准确地把握市场变化的量度范围和时空范围。集团公司依照市场变化的现实性情况或自己判断的发展趋势来做出决策, 一开始就可能与市场变化的实际情况有很大的差异, 从而埋下了风险。这种集团公司主观反映迟滞和经济行为调整固有的迟缓性与市场客观变化的多样性和快捷性的矛盾, 使风险无时不在, 并不断地转化为现实的财务风险。

(二) 内部原因分析

1、集团公司多元化经营带来的财务风险。

企业要想获得快速发展, 就会选择采取专业化或多元化的策略。从理论上来说, 集团公司实施多元化发展策略可以获得扩大市场影响力和分散经营风险等好处。但取得这些好处是有其必要前提的, 集团公司如果在不具备相应条件的情况下而盲目扩张, 在多元化业务中的每一项都达不到有效的经济规模而缺乏优势, 或实行无关联多元化经营战略, 进入不太熟悉的行业或从事不了解的业务, 不仅起不到预期的分散风险的效果, 反而会加大企业的财务风险和经营风险。

2、集团营运资金短缺, 负债过高。

随着扩张速度的加快、战线的拉长, 集团公司的资金链日益绷紧。一般来讲, 企业的营运资金规模就会随着经营规模扩充而增大, 但营运资金的增长速度快过销售增长的速度, 就意味着企业经营效率的下降。当企业进入多元化投资之后, 就有了多项、相互关联不高的营运资金链, 就很容易导致营运资金使用效率的下降, 直接表现为销售收入增加, 而应收账款和存货增加。

3、法人治理结构不完善。

集团作为子公司的投资者, 通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权, 从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利;母公司对子公司的影响, 完全是通过向子公司董事会派出的董事、高层管理人员来实现的;母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接的干预。由于投资者与经营者分离, 投资者追求的是企业价值的最大化, 经营者追求的是任期内的经营业绩, 出资者监督缺位的情况会经常出现信息的不对称、董事会权力事实上的被架空, 可使经理人利用手中掌握的实质性经营管理控制权, 其结果必然会有损投资者的权益。

四、财务危机预警分析模型

财务危机预警分析通过对企业财务报表及相关经营资料的分析, 利用数据化管理方式和财务数据, 将企业已面临的危险情况预先告知企业经营者和其他利益关系人, 并分析企业发生财务危机的可能原因和企业财务运营体系中隐藏的问题, 以提前做好防范措施的财务分析系统。通常运用到的财务危机预警分析的模型有单变量预警分析和多变量预警分析。

(一) 单变量预警分析。

它是指运用某个单一财务比率的走势来预测企业可能出现的财务危机状况。当企业模型中所涉及的几个财务比率趋势恶化时, 通常是财务危机发生的先兆。潜在危机的根源, 即管理绩效的优劣最终体现在财务成果上;而财务成果生成过程的质量或可靠性又直接影响着危机的表现形式和经济后果;财务成果运行过程的持续性保障主要体现为营运效率。预测财务危机的比率主要有债务保障率 (现金/流量债务总额) 、资产收益率 (净收益/资产总额) 、资产负债率等。运用上述比率对企业财务危机预警分析的局限性有:一是尽管可以判别企业是否处于财务危机之中, 但不能判别企业是否可能破产, 以及预测何时破产;二是单变量比率分析的结论可能会受到通货膨胀的影响;三是当企业出现财务困难时, 管理当局往往会采用粉饰财务报表的方法来掩盖真实的财务状况, 使财务危机的预警失去作用。

(二) 多变量预警分析。

由于单一财务指标往往难以从企业整体的角度揭示危机的具体影响程度和发生时机。因此, 有必要综合各项主要指标更加有效地检查企业财务状况的不稳定现象, 及早规避或延缓危机发生。多变量预警分析是从整个企业角度, 运用多种财务比率来检查其财务状况有无呈现不稳定的现象, 进而预测其是否存在财务危机。其中最有代表性的是美国纽约大学埃特曼教授所创建的Z值模型, 是运用五种财务比率通过加权汇总所产生的分值作为判断标准来预测企业可能发生的财务危机的一种方法。这一方法给人们进行企业财务危机的预警分析提供了新的思路。但由于每个国家的经济环境不同, 其分析模型和结果都会有所差异。

五、结论

集团公司通过建立财务风险控制体系, 利用全方位的风险控制手段, 以预算管理控制为主要方式, 对投资、筹资、资金管理等活动进行重点控制, 将风险控制渗透于财务活动全过程之中, 可以有效地保证资产的安全性, 发挥财务风险控制体系的作用, 有利于经营效率、效益的提高。

参考文献

[1]万萍.浅析企业集团的财务风险及控制[J].财会研究, 2008.14.

[2]谢德明.企业集团财务风险识别、管理及控制[J].财会通讯, 2005.10.

集团财务危机探析 篇2

担保总额占净资产的比重高达168.16%

记者在翻看庞大集团的2012年半年报时发现，其对控股子公司担保发生额高达199.38亿，高居两市之首，除此外，还有关联担保余额167.03亿，两者之和占净资产的比重高达168.16%。诚然，作为汽车销售公司，由于需要先向汽车品牌商打款拿货，负债经营是常态。但这个比重太高了。记者了解到，另一家汽贸类上市公司亚夏汽车的担保额占净资产的比重仅为53.77%。这意味着什么？庞大集团的战略很激进，是名副其实的高杠杆经营。一旦下属公司出现经营问题，无法偿还贷款，上市公司将承担连带责任。“城门失火，殃及池鱼”的古训似乎并没有引起公司的注意。

记者就此问题采访了庞大集团，公司董事会秘书办公室表示这是由于庞大集团规模较大、需要耗用资金较多所致，没有正面回应可能由此引发的的财务风险问题。虽然，庞大集团现在并没有出现资不抵债的消息，但公司的财务压力已跃然纸上，这从公司近三年来的财务费用与净利润增长情况可见一斑（参见图1）。

数据显示，近三年来，庞大集团财务费用的增长速度已远超过了净利润的增长速度。从公布的三季报来看，净利润亏损2.83亿，而财务费用则窜高到了10.73亿，几乎完全沦为了银行的打工仔。

融资租赁业务官司缠身

融资租赁业务曾经是庞大集团引以为傲的业务。2010年，庞大集团融资租赁应收款还仅有1.8亿元，到2011年年底，融资租赁应收款增至42亿元。在庞大集团商用车的销售中，60%为非全款购车，其中又有1/3采用融资租赁模式。记者了解到，由于公司2011年主营利润收入不到9.2亿元，如果没有融资租赁带来3.98亿元的手续费和利息收入带来的利润弥补，公司2011年的净利润下滑幅度有可能超过70%。

今年8月20日，数十名车主到庞大集团股东大会现场进行维权，称庞大公司存在诱骗购车人签订《融资租赁合同》，通过将购车转变为租车的手段牟利的行为，要求庞大集团赔偿其经济损失。一时间，庞大《融资租赁合同》是否是“空白合同”成了市场的焦点。虽然此事后来庞大集团专门开了新闻发布会予以澄清，但似乎并没有打消市场的疑虑。

对于如何避免此类事件再次发生，公司董事会秘书办公室告诉记者，公司希望通过法律、合同来规范。一位汽车行业的经销商对记者表示，品牌与口碑是经销商的生存法宝，庞大经过这次事件对其品牌会造成一定的负面影响，也许需要较长时间才能完全平息。

财务绩效堪忧

据了解，在庞大集团IPO时，多家券商表示，庞大集团2010到2012年的三年复合增长率将超35%，2011年每股收益约2元，安全边界相对较强，是较好的投资标的。此外，惹人注意还有明星基金经理孙剑波的大力追捧，以55元最高价申购。回头来看，一切均成了笑柄。数据显示，截止本周一，庞大集团上市以来跌幅已高达65%。而背后的因素则是糟糕的财务绩效。

记者发现，对于公司上市之初所鼓吹的高成长性，仅在2009年有所体现（参见表1），堪称昙花一现。

从公司的披露的各期报告及行业基本面来看，还看不到任何走出泥潭的曙光。在这种背景下，资产价格仍然没有安全边际可言。

对于零售、批发类企业，现金流的重要性丝毫不亚于净利润，甚至有过之而无不及。而就庞大集团而言，其现金流状况则令人十分担心（参见表2）。

此外，存货周转率水平也是衡量零售、批发企业经营状况的重要参考。由于存货周转率是相对指标，因而适用于行业内横向比较（参见图2）。

对于这一问题，公司方面对记者表示，今年汽车行业不太景气，而公司由于规模较大，受经销商压货的力度较大所致。记者为此采访了深圳某知名私募公司投资总监，其观点则大相径庭，其认为汽车行业今年有所分化，小品牌有很大压力，而上汽、标致等大品牌产能利用率还没到顶，不存在很多存货要压给经销商的情况。记者随后走访了罗湖笋岗附近的两家大型4S专卖店，得到的信息基本如上述投资总监所说。

患上“资金饥渴症”

由于庞大集团糟糕的现金流、越来越低的存货周转率，使得公司对资金的需求越来越大。在成功上市以后，庞大集团也创了“烧钱”的纪录，短短6个月，所募集的60亿资金就被“烧光”。而且，饱受市场诟病的是有超过20亿元用于融资租赁业务，而庞大集团此前从未提及该项业务。

今年2月份，庞大集团发布公告称，公司公开发行不超过38亿元公司债券已获得中国证监会核准，本期发行债券总额为22亿元。公司资金链紧张的局面已展现无遗。

记者发现，造成庞大集团资金饥渴的根本原因在于疯狂扩张，以及由此带来的运营成本剧增。比如，去年萨博破产，庞大集团为此损失了3.8亿元人民币，相当于全年净利润的一半打了水漂。同时，运营效率的低下、已过景气高点的汽车行业又使公司雪上加霜。

集团财务危机探析 篇3

随着市场竞争日趋激烈, 许多企业为增强竞争力不断地进行资本扩张、兼并重组进而发展成为资本结构复杂、资产规模剧增、管理层次庞大、风险高的企业集团。企业集团在享受着机遇的同时也潜伏着危机, 如何帮助企业尽早发现及有效规避财务危机成为学者们研究的热点。经过几十年的发展, 国内外较有影响的财务预警方法已有十几种之多, 财务预警研究呈现出多角化的发展态势。然而财务预警研究模型的高判别率并未转化为现实中的高预测率, 其在现实中的应用并不乐观。笔者从目前企业集团财务危机发生机理出发, 分析财务危机预警研究现状, 嵌入利益相关者行为因素来探讨财务预警框架的构建。

二、企业集团财务危机形成过程

常立华 (2007) 认为, 企业作为一个非线性复杂系统, 无时无刻不承受着企业内外部各种正向、负向价值力的作用。正向力改善企业的财务状况并增强企业的财务鲁棒性, 负向力则恶化企业的财务状况并削弱企业的财务鲁棒性, 正负价值力互相交织在一起, 共同决定企业的财务状况和发展方向。企业本身和利益相关者时刻在评估企业的财务状况, 若企业财务状况正常, 企业只会采取一般性地调整措施如人员安排调整等;若财务状况不正常, 就说明企业陷入了财务困境中, 就要根据困境的严重情况来决定是采用常规性自救措施还是进行重组, 常规性自救或者重组成功企业就恢复正常, 而如果重组没有成功则企业进入破产清算。这是一般企业的财务危机机理。与独立企业不同, 企业集团作为企业联合体, 由处于相同外部环境、依赖共同资源的企业集合而成。集团成员企业一般情况下经营独立, 但在筹集资金和分配时一定程度上还是由集团总部来进行配置, 即集团成员间存在现金流互补。当集团内一家成员企业陷入财务危机时, 由于集团成员企业内部现金流互补的关系和集团的声誉效应, 财务危机会在集团内部扩散, 影响其他健康集团成员企业, 进而导致整个企业集团陷入财务危机中。基于一般企业财务危机的形成机理, 单个集团成员企业在企业内外部正负向价值力的作用下发生财务危机, 通过自身的调整风险有可能得到化解或消除, 如果没有化解则单个企业的财务危机将扩展到集团内其他成员企业, 此时在多个成员企业的共同努力下危机有可能得到化解或消除, 如若不能化解危机, 则多个集团成员企业的财务危机会相互耦合, 使得整个企业集团陷入财务危机中。具体的财务危机形成和传导机理如图1表示。

三、企业集团财务危机预警研究现状

(一) 研究设计存在缺陷

在模型设定方面, 目前已有的财务预警方法中, 单变量破产预警模型、Fisher线性判别模型、Logistic回归模型等基本都是采用计量经济方法进行研究, 而这种方法产生的结果可靠性又取决于模型的设定和样本的选择。在大多数模型中, 财务指标是主要的预测变量。如Z-score模型, 其中采用5个财务比率作为预测变量, 然而这就出现了问题:只有财务因素才会导致财务危机吗?这5个财务变量就能代表所有的财务变量的预测能力吗?除了财务因素以外的影响因素呢?吴星泽 (2011) 认为财务指标只是与财务危机发生有关的一种表象, 并且这种表象还具有滞后反应性、不完全性和主观性, 故仅仅采用财务比率来进行预测的研究模型具有很大的局限性。样本选择方面, 已有研究中样本的选择是非随机的, 它直接影响模型统计结果的可靠性。如宋新平 (2007) 没有对财务危机的定义进行限定, 却选取由于财务状况导致ST的上市公司为研究样本, 将径向基概率神经网络应用于上市公司财务危机的预测, 运用PNN方法预测我国企业财务危机, 并将其与BP神经网络的应用进行了比较。李清 (2012) 以我国沪深A股上市公司为研究对象, 将被特别处理的ST公司视为财务危机公司, 对各种财务危机预测方法进行了比较研究, 但没有对财务危机进行定义。除了以上两位学者外, 还有不少学者要么不对财务危机进行定义, 要么把财务危机定义为不能及时支付到期本息, 但在选取样本时却是把ST公司作为财务危机公司, 这种前后概念不一致导致整体的研究缺乏逻辑性, 研究结果让人怀疑。

(二) 忽略了利益相关者行为因素

李心合 (2003) 提出公司的财务价值导向经历了从股东利益向相关者利益的演进过程。利益相关者导向的财务论以公司社会责任理论、共同所有者理论和利益相关者理论等为理论基础, 利益相关者财务论的提出对企业个体主义的假设和股东利益导向的财务观形成了强大的冲击。利益相关者导向的财务观要求在财务危机预警中把利益相关者纳入分析框架之中, 然而已有的财务预警研究中除了王克敏 (2007) 将非财务指标 (股权结构、代理成本、关联交易和公司关联交易等) 与财务指标共同纳入研究框架外, 其他学者尽管使用的预警方法不同, 但都没有考虑利益相关者行为。忽略利益相关者行为的财务预警的逻辑是企业作为一个个体, 陷入财务危机后会影响债权人、供应商等利益相关者的利益, 此时利益相关者为了保全各自的利益, 就会采取各种措施如:银行要求还债、供应商停止供货等。然而这样的财务预警逻辑是有问题的, 因为它假定利益相关者行为是外生的, 只有在企业发生财务危机后, 将利益相关者作为“救火队”来采取一系列措施重整企业。

四、嵌入利益相关者行为的财务危机预警

(一) 嵌入利益相关者行为的财务危机定义

目前对企业财务危机的定义主要有以下几种:一种观点认为财务危机是破产或无力偿债;另一种观点认为财务危机是履行业务受阻导致自有资金不足和债务拖欠;彭韶兵和刑精平 (2005) 则认为财务危机应该分为财务困境和财务危机两个严重程度不同的阶段。以上对财务危机的划分可以说有一定的依据, 但都无一例外地将利益相关者行为排除在外。目前已有很多研究表明利益相关者对企业财务有很大的影响, 不应将利益相关者继续作为救火队来进行危机预警, 而应将利益相关者行为因素加入到其中。所以, 笔者将财务危机定义为在嵌入利益相关者行为因素的情况下, 企业集团受企业内外部正、负价值力影响而形成的资金不足、无力偿债等的情况。该定义将利益相关者行为纳入其中, 从原因而非表现出发, 为预警研究奠定了概念基础。

(二) 利益相关者影响企业集团财务的理论分析

企业集团财务危机的三个基本来源:企业自身 (如企业规模、公司治理状况等) , 利益相关者 (如大股东的掏空与支持行为、供应商和客户的讨价还价能力等) 和其他来源 (如天时地利、不可抗力等) 。学术界公认的利益相关者的定义是:能影响组织的经营目标并被组织经营目标所影响的人群 (Freeman, 1984) 。根据Freeman的定义, 股东、债权人、管理者、员工、客户、供应商、政府、企业所处的社区等都属于企业的利益相关者。以政府、债权人和大股东为例, 可对利益相关者如何影响企业集团财务进行分析。

(1) 政府作为利益相关者有着不同于其他利益相关者的特殊性。作为一般意义上的政府, 通过宏观政策尤其是税收政策和产业政策能够对所有的企业经营活动和财务活动产生影响;政府补助作为政府干预经济的一种手段, 出于政治或者经济的原因, 也通常会以财政补贴等方式给予企业各种补助, 特别是当企业陷入财务困境时, 政府补助的频率和数额都会显著提高 (潘越, 2009) 。由于企业规模和在行业中的地位以及对整个经济的影响力, 企业集团与政府的关系比一般企业更为紧密, 所以政府对企业集团的补助或者政策优惠都会较多。这些因素都会对企业的财务能力产生巨大影响。

(2) 债权人———重要的利益相关者。在我国, 企业的债务主要来源于银行等金融机构的贷款。而银行作为企业的主要债权人, 与企业的关系在一定程度上能反映债权人参与企业财务的情况 (姚晓民, 2002) 。在美国, 银行与企业的关系是市场性的, 当企业财务状况好时银行会主动提供贷款即所谓的“锦上添花”;当企业的状况不好时, 银行则要求企业偿还债务, 甚至要求企业破产还债, 即所谓的“雪上加霜”。不过近二三十年来, 美国银行已经开始朝着“银团”发展。在日本, 银行与企业的关系是非市场性的。主银行是企业的最大融资来源, 但同时也是企业大股东。当企业出现财务危机时, 由于两者之间关系的非市场性, 银行一般都会帮助企业渡过难关。而在我国, 企业与银行的关系主要取决于企业的规模和企业的属性, 一般来说国有大中型企业更容易得到银行的资金支持, 由于企业集团的“声誉效应”, 集团成员企业在融资时由于有集团背书, 相较于独立企业面临较低的融资约束, 这是许多学者进行实证研究得出的结论。

(3) 大股东也是一个重要的利益相关者。目前, 世界大多数国家的企业股权不是分散而是非常地集中, 因此“大股东”的行为方式成为企业财务理论的重要研究领域。企业集团内, 母公司作为集团成员企业的最大股东, 有可能对企业进行掏空或者支持。Johnson (2000) 提出了“掏空”的概念, 指大股东利用其控制权牟取私利, 侵占小股东的利益;而Friedman (2003) 、Bai (2004) 、Gonenc (2008) 等认为大股东并不总是掏空企业, 为了获取长期利益, 也会经常向企业输送资源, 即“支持”行为。而这两种方式在我国都非常普遍, 在公司上市后, 为了扩张增发股票或保牌等大股东都会积极支持, “输血”到公司, 改善企业的经营状况和财务状况;然而也有的大股东在企业上市后, 占用企业资金、转移优质资产、进行巨额担保等, 把各种高风险都转移给企业使得企业业绩下滑, 逐渐沦为零盈利的空壳企业。很多实证研究都证明了大股东的两面性影响。

(三) 嵌入利益相关者行为的预警模型

虽然政府、债权人和大股东等利益相关者影响企业集团财务危机的原理不同, 但对企业财务危机的影响都是两方面的:一是使企业远离危机, 二是使企业陷入危机。在预测企业财务危机时, 利益相关者的行为因素是必不可少的。实际上, 在预测企业是否陷入财务危机时, 嵌入利益相关者行为与否会使得对某一时点的企业财务状况得出不同的预测结果。基于企业财务危机形成过程, 图2和图3显示了未嵌入和嵌入利益相关者两种情况下财务危机预测的结果, 图2为未嵌入利益相关者行为即现有财务预警框架下对企业集团财务状况的判断及发展路径;图3显示了嵌入利益相关者行为后对企业集团财务状况的判断结果。

图2和图3表示两种假设, 一是利益相关者行为对企业集团的财务状况没有影响;二是利益相关者行为对企业集团财务状况有正面和负面两种影响。在第一种假设下, 财务状况的预测结果与图2所示结果一致, 即未将利益相关者行为因素纳入预测模型中, 通过模型预测的结果只有两种:财务健康和财务危机, 当出现财务危机时企业会进行危机处理, 要么恢复正常, 要么进入破产清算。第二种假设是将利益相关者行为因素纳入预警框架中, 而利益相关者行为必然对企业财务状况有影响。这里再区分正负两方面的影响, 即当利益相关者行为对企业财务状况有负面影响时, 部分被判定为财务健康的企业此时需要重分类, 将财务健康状态重分类为危机状态;当利益相关者行为对企业财务状况有正面影响时, 部分被判定为财务危机的企业也要被重分类, 由财务危机状态重分类为健康状态。也就是在嵌入了利益相关者行为因素后, 对企业财务状况的判断结果不仅仅是健康和危机两种独立的情况, 而是存在着一种“伪”现象, 伪危机和伪健康。在现实的经济社会中, 第一种假设情况几乎不存在, 因为每个企业都存在利益相关者, 并且都在某种程度上对企业财务状况有影响。最普遍存在的情况就是利益相关者行为对企业财务状况有影响, 且既有正面的影响也有负面的影响。嵌入利益相关者行为因素, 深入分析其对企业财务状况的正负面影响, 挖出现有框架中原本应该是危机而不是健康的现象或者原本应该是健康而不是危机的伪现象, 可以提高财务预警框架的可靠性。

但嵌入利益相关者行为因素的预警模型并不排斥现有框架下的预警方法 (如Fisher判别方法、Logistic模型等) 。新的预警框架与现有预警框架最大区别之处在于自变量的选择上, 新框架中自变量不再以财务指标为主, 而是以代表影响企业财务状况的正负两种价值力的变量为主, 例如加入利益相关者中代表政府的某种变量 (税收政策、政府补助等) , 或者代表大股东掏空或支持的变量 (非经营性资金往来) , 再或者代表债权人的变量 (银行持股数、债权人属性等) 。需要指出的是, 部分代表利益相关者的变量也是通过财务指标的变化表现的, 如非经营性资金往来就是通过其他应收款、其他应付款等表现。所以, 这些与财务指标并不相互排斥而是相辅相成, 共同对企业财务状况进行预测。

五、结论

本文围绕如何对企业集团财务危机进行预警, 从财务危机形成和传导机理出发, 详细分析了现有企业财务危机预警研究中存在的问题, 提出将利益相关者行为因素纳入预警框架中的方法来提高财务预警的准确率。在新的预警框架中, 现存的问题基本得以解决, 通过把现有框架中未考虑的因素嵌入进去, 减少了把健康状态误判为危机状态和把危机状态误判为健康状态的现象, 增强了企业集团预测的准确性。企业集团作为众多企业的一个联合体, 其债权人、大股东等对财务状况的影响相对于独立企业来说将会放大很多倍, 所以在对企业集团的财务危机进行预警时将利益相关者行为纳入框架内至关重要。但在研究中要准确地把握代表利益相关者影响的变量是一个挑战, 不过正是由于这个挑战让新的预警更加具有现实意义而不仅仅停留在模型的高预测率上。

参考文献

[1]吴星泽:《财务危机预警研究:存在问题与框架重构》, 《会计研究》2011年第2期。

[2]李心合:《利益相关者财务论》, 《会计研究》2003年第10期。

[3]吴战篪、李晓龙:《企业集团资金安全预警体系研究》, 《会计研究》2013年第2期。

探析企业财务危机成因及防控措施 篇4

关键词:企业;财务危机;成因;特征;措施

一、企业财务危机发生的成因

(一)经营风险引发财务危机

1.生产、销售风险

由于原材料供应地的政治、经济等情况变动,运输路线改变,原材料价格变动,新材料、新设备的出现等因素带来的供应方面的风险;产品更新时期掌握不好,生产质量不合格,新产品、新技术开发实验不成功等因素带来生产方面的风险。由于出现新的竞争对手、消费者爱好发生变化、销售决策失误、产品广告推销不力以及客户信用评价不力等带来销售方面的风险。

2.多元化经营的风险

当企业发展到一定程度,为避免经营风险,许多公司都追求多元化的经营模式。一方面,将证券投资组合的多元化理论简单误用于实物资产投资,忽视了金融资产投资具有可分割性、流动性和相容性等特点,而实物投资具有整体性、不可逆性、时间约束性的互斥性等特点。后果是导致企业投资于无关项目、无序多占资金、投入大于产出等等现象,致使企业资金缺乏,周转不灵,出现财务危机。众所周知的巨人集团的兴衰就是最好的证明。另一方面,企业多元化发展定位使得企业丧失核心竞争力,企业应首先拥有一个具有竞争能力的核心产品,然后,围绕其核心产品、核心竞争能力再考虑是否应该多元化经营。没有根植于核心竞争力的多元化经营,又不能在外部扩张战略中培植新的核心竞争能力,结果就可能把原来的竞争优势也丧失殆尽,直接的表现就是新项目挤占优势主业的资金,但却不产生相应的效益反而拖跨优势主业,最终导致企业内部整体资金的匮乏。

(二)财务杠杆负效应引发财务危机

财务杠杆是指由于固定性财务费用的存在,企业息税前利润(EBIT)的微量变化所引起的每股收益(EPS)大幅度变动的现象。债务成为资本,对债权人是一种借出资本,这种借出资本可以获得利息回报;对债务人是一种借入资本,这种借人资本需要支付利息,并作为财务费用可在税前扣除,起到减税效应,使债务资金成本大大低于权益资金成本。因此,企业盈利水平越高,扣除债权人拿走的某一固定利息之后,投资者(股东)得到的回报也就越多。相反,企业盈利水平低,债权人照样拿走某一固定的利息,剩余给股东的回报也就少了。所以说,负债经营是一把双刃剑,使用得当可给企业带来利益,使用不当会给企业带来风险。当总资产利润率小于利率时,举债给企业带来的是负面、消极的影响,不仅难以提高企业的盈利能力,反而因巨大的偿付压力使企业陷入无法解脱的财务困境。

(三)应收账款管理不善引发财务危机

在市场日益激烈的情况下,企业为了扩大销售、提高市场占有份额,或是为了减少库存商品、节约库存商品的管理费用而采取现金折扣、赊销的方式进行销售,这便形成应收账款。但是应收账款给企业带来的负面影响包括:一方面占用企业的生产经营资金,降低资金的周转速度;另一方面增加企业的现金流出,如以现金方式缴纳的流转税及企业盈利需缴纳的企业所得税;再有是形成坏账损失,影响企业经营业绩。作为企业流动资产的重要组成部分,应收账款的管理尺度需要科学的管理方法进行严格控制、管理,否则容易引发企业财务危机。

二、企业财务危机的基本特征

(一)客观积累性

财务危机的客观积累性表现为期间概念,它是反映企业一定时期在资金筹集、投资、占用、耗费、回收、分配等各个环节上所出现的失误,而非会计报表上某一时点上某一项目的失误。亦就是说,财务危机积累是各种财务活动行为失误的综合。

(二)突发性

财务危机由于受到许多主、客观因素的影响,其中有些因素是可以把握和控制的,但更多因素是爆发性的、意外性的,有的甚至是急转直下的。

(三)有限可控

在社会科学领域,要做到完全可控是不太可能的。只能是有限可控。一般理解的有限可控概念为,可以对某事物的发展方向和进程加以调节和掌握。但优胜劣汰是自然规律,没有优胜劣汰,社会不能进步,企业也概莫能外。有些导致财务危机的事件是暂时的,有些可能是长期的,不可逆转的(如新产品完全地、不可逆转地代替老产品)。理解了有限可控原理,人们就能在面对财务危机的时候,做到冷静和顺应时代的要求,而不是一味强撑。

(四)预防为主

危机预防成本大大小于不计代价的事后补救,事前的预防胜于事后的补救,最成功的危机解决办法应该是在危机潜伏期就解决危机。由于正反馈导致的,“目标锁定”和“路径依赖”,企业一旦进入财务危机的恶性循环,就非大规模重组堆以摆脱。因此,财务危机会给企业的利益相关者带来巨大的成本,防范和及早化解财务危机具有重要的价值和必要性。

三、企业财务危机的预防、应对措施

(一)建立财务危机防范机制,夯实预控基础工作

1.应成立财务危机防范控制网络,除了可以成立企业财务危机管理机构外,还可以结合企业内部经济责任单位和业务区域划分情况,建立危机区域控制中心,各控制中心应配置控制人员,明确其责任,并建立相应的考核制度。

2.应制定财务危机控制制度,使其成为企业内部控制制度的重要组成部分,控制制度的核心是要根据各个控制对象,制订科学合理的控制标准和危机监测、信息反馈机制等,以便于将危机防范落实到实处。

3.应建立企业决策制衡机制,决策是企业管理的关键,为了防范盲目或错误决策,企业应完善治理结构,加强决策层成员之间的制衡与约束,并建立决策负责制度,从而促使决策者谨慎而负责地行使决策权利。

4.应重视和借助企业外部独立机构的意见,企业在生产经营活动、财务管理和各项决策中,听取和吸收外部专家的建议会有助于降低错误判断率,减少企业运行和决策中的风险。

(二)加强企业资金管理控制,理顺内部财务关系

1.要有正确的理财观念

资金是企业的血液,企业一定要重视资金管理。资金对于企业来说,就如同血液对人体那么重要。资金缺乏、周转不灵是投资失误,往往是一个生机勃勃的企业亏损。甚至破产的原因。作为企业理财人员,必须意识到资金管理的重要性。

2.要把握好企业的资金调度

企业应当通过现金流量预算管理来做好现金流量控制。要做好每一年度的现金收支预算,据此作为企业资金计划控制和考核的基据。现金流量预算的编制采用。“以收定支,与成本费用匹配”的原则。采用零基预算的编制方法。按收付实现制来反映现金流入流出。经过企业上下反复汇总、平衡、最终形成年度现金流量预算。同时.根据年度现金流量预算制定出分时段的动态现金流量预算,对日常现金流量进行动态控制。

3.理顺企业内部财务关系,做到责、权、利相统一。为防范财务风险,企业必须理顺内部的各种财务关系。首先,要明确各部门在企业财务管理中的地位、作用及应承担的职责,并赋予其相应的权力,真正做到权责分明。另外,在利益分配方面,应兼顾企业各方利益,调动各方面参与企业财务管理的积极性,从而真正做到责、权、利相统一,使企业内部各种财务关系清晰明了。

(三)完善企业负债管理,防止财务杠杆负效应

1.开展负债经营定性分析

(1)经济环境。在经济衰退萧条阶段,整个宏观经济不景气,企业应尽可能地压缩负债,甚至“零负债”以减少损失避免破产;而在经济繁荣复苏阶段,市场供求趋旺,企业可适当增加负债,抓住机遇迅速发展,尤其在政府鼓励投资时,适当提高负债比例,充分利用债务资金进行投资和经营,当利率下降时可增加负债。

(2)行业地位。企业负债经营应适当考虑所处的行业特点,处于垄断地位的企业其经营利润稳中有升,可以适当提高负债比例来利用债务资金提高生产能力获得规模经济效益,其次还应根据不同的生产经营活动的内容来决策。

(3)企业本身的经营状况。应从生产经营能力出发进行可行性分析,保证偿债期间企业现金流量能按时还本付息,资金使用报酬大于资金使用成本,还需适当考虑企业利润率、变化速度和平稳程度等。

2.建立偿债能力监控体系

(1)对短期偿付能力的分析。常用来分析企业短期偿付能力的指标有流动比率、速动比率。其中,流动比率= 流动资产/流动负债×100%,国际通行参考该比率为2。该比率过高,尚在举债,说明企业有较多的资金沉淀在存货上,从而影响企业的获利能力。速动比率=速动资产/流动负债×100%,该比率一般不低于1,若低于就有可能出现偿债困难,企业应尽早采取应急财务措施,以保证企业能持续经营。上述指标不仅是偿债能力的一种体现,而且还可作为企业评判是否再举借新债的一种尺度。

(2)对长期负债偿还能力的分析。由于长期负债往往金额大,期限长,到期还本的资金压力大,所以影响企业长期负债能力的因素更为复杂。最能反映长期负债偿还能力的主要指标有资产负债率与利息保障倍数等。一般认为资产负债率的警戒线为60%,如若超过,则偿还长期负债将十分困难。利息保障倍数是指利息与企业所得税均未扣除前的利润与负债利息的比率,该企业倍数越高,偿债能力越强,若小于1,说明企业不宜举债。

上述分析在实践中存在局限性,还必须结合企业的现金流量来综合考察,毕竟企业需要用现金形式来偿还债务。

(四)加强应收账款管理,降低企业经营风险

1.制定合理的信用政策

应收账款赊销的效果好坏,依赖于企业的信用政策,信用政策主要包括信用期间、信用标准和现金折扣政策等。信用期间是企业允许顾客从购货到付款的时间。延长信用期,会使销售额增加,产生有利影响,与此同时应收账款、收账费用和坏账损失增加,产生不利影响。当前者大于后者时,可延长信用期,否则不宜延长。信用标准是顾客获得企业交易信用所应具备的条件。信用标准高了,虽然会使企业遭受坏账损失的可能性减少,却不利于销售,信用标准低了,虽然有利于刺激销售增长,却有可能使坏账损失增加。现金折扣政策可吸引顾客为享受优惠而提前付款,缩短企业的平均收款期。

2.制定合理的收账政策

当前,不少企业资金短缺,经营困难,很多人无视诚信,不讲信用,反而觉得:有债不愁,欠债有理,出现了客户存心赖账的现象。应收帐款政策是当客户违反信用条件时,拖欠甚至拒付款时企业所采取的收款策略与措施。实际工作中,因为拖欠原因不同,企业也应区别对待,采用不同的政策方法,对于信用记录较好的客户,采用电函方式或派人去直接沟通,探明原因,视情况采用恰当的方法,使双方的合作关系不至于受影响,又能很好地解决拖欠问题。如果沟通仍不能解决问题,则可通过法律程序来解决。

(五)建立高效的财务危机处理程序,发现问题、总结经验

1.立即启动财务危机处理小组

当企业发生财务危机时,企业要以最快的速度启动财务危机紧急处理机制,企业应将常设的财务危机管理机构扩大,成立专门的财务危机管理小组,负责财务危机控制、财务危机处理以及损失评估等工作。小组的成员必须具备较宽的知识面、较好的心理素质和较强的观察、分析、决策等方面的能力,应包括企业领导人以及公关、管理、营销、技术等岗位上的负责人和专家,成员对企业要有一定的忠诚度;小组独立于各个职能机构,直接受企业最高决策层的领导。

2.积极调查财务危机事件,对财务危机做出合理处理

企业在启动应急机制后,就要立即深入调查财务危机情况,分析财务危机发生产生的根本原因和反映的实质,采取相应的策略以控制事态的,这是财务危机处理中最为关键的一步。针对财务危机中不同的对象,做出合理有利的决策与处理,以最短的时间最低的成本平息财务危机事件。

3.总结经验,查找问题

对财务危机管理工作进行全面而客观的评价,总结成功的经验,更要找出财务危机管理工作中存在的各种问题。对财务危机涉及的各种问题进行综合归类,针对不同问题的特点分别制定修正方案,逐项落实到相关部门加以改进,不断完善财务危机管理内容。财务危机并不等同于企业失败,它只是企业在其发展进程中遭遇的挫折,财务危机之中往往孕育着转机。企业应将财务危机产生的巨大压力转化为强大的动力,驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等方面的创新,实现企业持续健康的发展。

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[7]加强应收账款管理之我见.www. chinaacc. com,2006-8-30.

集团财务危机探析 篇5

一、管理模式僵化

一方面,中小企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一,企业的投资者同时就是经营者,这种模式势必给企业的财务管理带来负面影响。中小企业中相当一部分属于个体、私营性质。在这些企业中,企业领导者集权现象严重,并且对于财务管理的理论方法缺乏应有的认识和研究,致使其职责不分,越权行事,造成财务管理混乱,财务监控不严,会计信息失真等。企业没有或无法建立内部审计部门,即使有,也很难保证内部审计的独立性。

另一方面,企业管理者的管理能力和管理素质差,管理思想落后。有些企业管理者基于其自身的原因,没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中,缺乏现代财务管理观念,使财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。

二、资金严重不足

目前我国中小企业初步建立了较为独立、渠道多元的融资体系。但是,融资难、担保难仍然是制约中小企业发展的最突出的问题。其主要原因是:

1.负债过多,融资成本高,风险大,造成中小企业信用等级低,资信相对较差。

2.大多数中小企业是非国有企业,有些银行受传统观念和行政干预的影响,对其贷款不够热心。

3.中介机构不健全,缺乏专门为中小企业贷款服务的金融中介机构和贷款担保机构。

三、财务控制薄弱

1.对现金管理不严,造成资金闲置或不足。有些中小企业认为现金越多越好,造成现金闲置,未参加生产周转;有些企业的资金使用缺少计划安排,过量购置不动产,无法应付经营急需的资金,陷入财务困境。

2.应收账款周转缓慢,造成资金回收困难。原因是没有建立严格的赊销政策,缺乏有力的催收措施,应收账款不能兑现或形成呆账。

3.存货控制薄弱,造成资金呆滞。很多中小企业月末存货占用资金往往超过其营业额的两倍以上,造成资金呆滞,周转失灵。

4.重钱不重物,资产流失浪费严重。不少中小企业的管理者,对原材料、半成品、固定资产等的管理不到位,出了问题无人追究,资产浪费严重。

四、投资无科学性

1.中小企业投资所需资金短缺。银行和其他金融机构是中小企业资金的主要来源,但中小企业吸引金融机构的投资或借款比较困难。银行即使同意向中小企业贷款,也因高风险而提高贷款利率,从而增加了中小企业融资的成本。

2.追求短期目标。由于自身规模较小,贷款投资所占的比例比大企业多得多,所面临的风险也更大,所以它们总是尽快收回投资,很少考虑扩展自身规模。

3.投资盲目性,投资方向难以把握。

五、集中核算与控制的内容

1.财务集中核算与控制方案设计主要考虑个性化特征的设置问题。需要将体现本企业个性化特征的信息嵌入到财务会计平台并保存在数据库中。当公司经营环境、管理模式、业务流程、控制方法发生变化时,在不需要修改软件的情况下,重新设置个性化特征,实现动态资源再配置,为实时控制提供支持。

2.完善公司内部控制制度。内部控制制度是公司内部各职能部门、各有关工作人员之间,在处理经济业务过程中的依据。公司在设计内部会计制度时,应充分考虑到内部控制制度,将内部控制制度贯穿、融汇于会计制度与其他公司管理制度的各个方面。公司只要存在经济业务事项,就需要有相应的控制制度给予制约。

3.实际操作方法与建议。内部控制制度主要需要做到三点:首先要确定公司内部行政领导和各职能部门拥有的职权和应承担的责任,以确定他们在处理经济业务时所处的地位和作用;其次要明确每一项经济业务的处理程序和手续:第三,要明确处理每一项经济业务的人员之间相互制约的方式,相互之间能否形成制约关系,每一人员是否置于他人的监督之下。

对企业而言,应当制定严格的账务处理程序,使操作者有章可循。其主要内容有:会计科目及其明细科目的设置和使用;会计凭证的格式、审核要求和传递程序;会计核算方法;会计账簿的设置:编制会计报表的种类和要求;单位会计指标体系。

六、企业所属分支机构存在的问题

1.随意调节财务报表。所属企业的经理人普遍存在用报表调节业绩的现象。当企业业绩好的时候,往往隐瞒收入和利润,一是为了以后业绩下降时弥补业绩,二是不愿到年度分红时减少积累的运营资金;当企业业绩差的时候,往往虚增收入和利润,一是为了保持一个团队的形象、保住自己的位置,二是为让团队领导层能够为自己的发展给予更大的支持。

2.过度依赖已有的内部控制制度,不能积极地改进。集团内部的所属公司往往全部精力都集中在产品经营上。由于规模不够大、机构人员配备不够齐全、人员素质参差不齐,只能被动执行母公司的已有财务制度和内控制度,很少有精力和能力在实践中结合自已公司的实际,研究和有效地改进已有的内部控制制度。最后造成内部控制制度难以适应企业的业务需要,制约了企业的经营发展。

3.只报表不分析。企业集团所属公司只提供报表不提供或不真实地提供财务状况分析。报表简单,时效性差。集团扩张越来越快,分(子)公司越来越多,对下面的监控力度普遍存在越来越弱的现象。每个月所属公司能够向母公司呈报上个月的会计报表,但普遍存在只报表不分析的现象。由于财务报表实行的权责发生制,所以如果不做财务分析,非财务专业的高管不能够从财务报表中了解企业的真实现状。充满变化的经营状况与孤立静止的财务数据之间总是有着一定的差距的,不分析往往是不愿分析,不敢分析。

4.不情愿接受财务监督。由于具有法人地位的所属公司,其经理人往往认为自己有能力管好所负责的公司,不愿意接受母公司和股东的监督,尤其是财务监督。如果去查账,经理人会认为母公司是对他的不信任,如果派驻财务人员,他认为没必要,是在限制他的权力。

七、解决的对策

1.端正经理人的态度。首先,要教育经理人,使其认识到作为所有者的(母公司)大股东,是有权了解企业真实状况的。作为经理人有义务为母公司或大股东提供透明的企业经营状况和财务状况,这一点是绝对的、无条件的。其次,财务状况是企业经营好坏的最直接、准确的反映,经理人应该学会就财务数字描述企业经营状况。因此,财务分析不只是财务的几个比率分析,应该是从当前经营状况、现金流量状况、资产负债状况等角度对当前企业经营情况的全面分析。

2.建立畅通的财务信息系统。财务信息系统是反映企业经营状况的主要渠道,如果财务信息系统不够畅通,经营信息的时效性必然差。必须从成为企业集团之初,就把财务信息系统的建立作为财务工作的一项重要任务。建立畅通的财务信息系统不是一下了决定就能完成的事情。依据企业不同情况,分步骤实施,从易到难,从报表汇总到远程会计数集中存储,最终实现实时会计信息的集中管理。

3.创建实用规范的“财务综合报告”模板。使企业管理层能全面地、简洁地、系统地填写、编制每月的财务报告。

4.加强审计监督。依法进行内部审计,建立定期审计制度,根据不同的企业状况,不同的经营阶段确定审计任务。审计的主要目的,一是严肃财经纪律,二是反映企业真实的财务状况,使集团领导层对所属公司心中有数。

5.建立“财务综合报告”责任制。为了保证上述的财务控制措施能得以实行,不停留在纸面上,应对所属公司的经理建立“财务综合报告”责任制。对不按期报告、不真实报告、不负责报告的行为要建立相应处罚办法,以保证“财务综合报告”制度得以顺利完成。

八、建立财务管理预警系统

从现实情况看,企业集团发生财务危机的原因包括以下几方面:

1.无法偿还到期债务本息。财务风险的最根本表现都是不能偿还到期债务的可能性,因此,在构建财务风险预警指标体系中,应选取较多的偿债能力指标。可以选择流动比率、速动比率、资产负债率、利息保障倍数、借款依存度等常见指标。同时考虑到企业集团固定资产和长期投资规模较大,可以增加长期资产适合率指标。

2.企业获利能力持续降低,导致财务风险发生,这由获利能力指标进行预警。净资产收益率指标是反映企业获利能力的综合指标,考虑到集团的行业特点,还应该包括主营业务利润率指标。

3.企业现金流入不敷出,持续借债导致资金恶性循环,导致企业出现财务风险。企业现金流入流出的变异性,对判别企业是否发生财务危机具有显著性,而在现金流量指标中,经营活动现金流量显得更为重要,包括现金营运指数、销售营业现金流入比率。

4.企业市场环境恶化,业务萎缩,导致企业财务出现风险,这由企业成长能力指标来预警,可以选择主营收入增长率、总资产增长率指标来关注企业的成长能力。

5.企业资产管理效率低下,导致企业陷入财务危机。这可由企业运营能力指标进行预警。包括总资产周转率和净收益营运指数(经营净利润/净利润)指标。考虑到集团应收账款问题比较突出,应收账款周转率指标也应纳入。由于我国企业集团内母子公司之间,兄弟单位之间相互担保以及对集团外担保总额较大,以对外担保为主的或有负债很可能变为现实负债,所以应该将担保比重这一表外指标作为预警指标。

6.财务风险分析机制。如出现某些风险的信号,对其进行甄别归类,并根据建立起的财务风险评价指标体系中的评价指标计算公式,利用财务风险信息子系统提供的资料,计算出具体的指标值。

7.风险应对决策机制。在财务风险分析清楚后,就应立即制定相应的预防、转化措施,尽可能减少风险带来的损失。企业损失预警制度若要能够有效运作,就必须要有正确、及时且合乎企业所需要的各种管理资讯系统,提供及时而完整的经营结构数据,供经营者及各部门负责人以实际经营状况数据体系来与财务指标数据相比较,当有超出或低于指标数据的情形发生时,就表示企业财务状况将有不健全的症状产生,企业就应早日对症下药,以防财务恶化。

总之,财务制度是中小企业进行财务管理的规程,这决定了设计财务制度一定要从公司的实际出发,结合公司各项业务处理程序,要能正确反映有关的管理制度,按照业务循环,系统地反映每一类经济活动的会计处理程序,这样才能通过制度的运作,加强对各类经济业务的管理。如成本核算制度的内容应与本企业产品的工艺流程和生产组织方式相适应。此外,还必须与其他各项成本管理职能的要求相一致,体现成本管理内部控制的要求等。

摘要：企业集团内部财务控制的目的,是确定母公司作为核心企业的主导地位,对所属和关联单位的经营活动通过财务数据准确、及时地得到反映,并能够有效地监督和控制。合理处理集权与分权的关系,以发展和赢利为取向,最大限度地减少内部矛盾,调动各方积极性。协调步骤,协同发展,保证企业集团经营目标和战略规划的顺利实现。

某集团财务设置探析 篇6

该集团成立十余年间, 各子公司陆续成立。在2011年之前, 集团公司的财务采用分权式管控模式, 集团财务负责各下属子公司的投融资及资本运营, 各子公司拥有独立的财务部, 负责财务核算、成本管理, 费用控制, 运营资金以及资产的管理。随着集团公司业务的扩展, 以及管理理念的转变。分权式的财务管控模式已不能适应集团的管理需要, 如何改善财务管控模式?先从分析目前模式的利弊入手:

优点显而易见, 基于集团公司的人性化管理理念, 在财务管理上给予各子公司最大的权限, 充分调动成员子公司的积极性、主观能动性及创新意识。缺点是集团公司在财务管理上过度分权, 造成核心企业驭乏不力, 难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动, 结果是下属企业各行其是, 追求局部利益“最大化”, 损害了集团的整体利益。这些体现在投资上, 便是整个集团的投资结构欠佳, 投资收益下降, 经营风险加大;体现在筹资上, 便是整个集团缺乏内部资金的融通, 对外举债规模失控, 资本结构欠合理, 利息支出增大, 财务风险加大。这种缺乏一体化的财务管理, 阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合, 使得维系集团的重要纽带—资金纽带松弛, 导致了企业集团内部缺乏凝聚力, 削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。

针对问题, 对症下药, 所以, 集团财务要设置科学的财务管控模式的关键, 是集团公司集权与下属各子公司分权之间的平衡, 达到既能充分调动成员子公司的积极性, 又能增强集团内部的凝聚力的目的。

2 如何设计集团财务体系

集团财务管理体系的设计, 准确地说是对管控流程与制度的设计, 即集团控制日常操作规范的设计, 它是集团管控设计中最重要、也是难度最大的一个步骤。相关制度怎么设计?如何保障决策权?如何监督执行权?如何保障全程监控和事后稽核能力?包括如何延伸董事会权力?如何把这种权力预埋到子公司财务管理制度中去, 再通过内控体系把它深入表达到子公司业务层面都是集团财务管控的前提。

财务体系作为一个动态体系, 服务于集团公司的战略目标, 其特点是全方位、复合型的, 需要各子系统的功能有机配合发挥作用。所以, 在实践中财务体系的建立客观上要求有步骤、递进式地进行, 各子公司财务流程的设计及岗位规划要以其工作目标为基础, 结合相关的业务流程。以下着重从财务系统的几大子系统之间的逻辑关系进行分析:第一层次:财务核算系统;第二层次:成本管理系统、预算管理系统、资金管理系统;第三层次:内部控制系统、财务分析系统。

以下依次详细介绍各层次的设计:

2.1 会计核算流程的设计

财务核算系统是整个系统的基础所在, 财务管理系统输出的结果直接或间接被其他子系统引用, 所以, 它设计及运行的效果直接影响着后续的各个子系统的运作效果。

会计核算流程的设计是基于集团公司治理结构、组织结构, 充分考虑公司业务流程的有效性, 结合公司中长期规划, 在原有的财务管理模式的基础上进行的重新设计。

借鉴他山之石, 谈一下国际上的趋势。从1993年以后, 在全球掀起以BPR (business process reengineer) (业务流程重组) 为主要内容的管理革命风潮后, 全球绝大多数大型企业集团 (全球500强中的80%以上) 几乎都在公司业务流程重组的基础上建立了集中式财务管理模式。

世邦魏理仕总部位于美国加利福尼亚州洛杉矶, 按2010年的营业额计算, 为全球最大的商业地产服务公司, 是财富500强和标准普尔500强企业。业务遍及大中华地区的100多个城市。我在事务所工作期间, 做过世邦魏理仕的专项审计, 他们采用三级的集中式财务管理模式, 各业务项目部采用收支两条线核算方式, 收入和支出开立两个账户, 分别实行单向的收和支, 按照分公司制定的财务核算流程将对业务收支数据进行汇集, 按台账形式上报。成本费用支出按年初预算分解到各月执行, 而非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。每月底向分公司上报报表数据及相关的业务台账资料。然后再由分公司向集团公司汇兑。

所以, 集团化的集中式财务管理模式各有不同, 要想建立适合自身公司业务发展需要的财务管理模式, 需要根据集团的管理需要重新梳理公司的业务流程, 使业务流程与财务管理模式达到有机的统一。

2.2 成本管理系统、预算管理系统、资金管理系统的建立

三者相比, 成本管理系统较为基础, 是衡量考核预算管理结果的重要工具和指标, 同时也是建立弹性预算的基础;而资金管理系统又有赖于预算的准确程度。

2.2.1 成本管理系统

某集团成立主营业务涉及建筑、房地产、金融及现代物流, 所以各子公司成本核算差异较大, 各有特点。其中建筑和房地产业子公司拥有各自有形的实物性质产品, 而金融和现代物流子公司属服务行业, 其特点是不存在有形的实物性质产品。因此, 根据两者不同特性, 分别设置高效且操作性强的成本核算及管理系统。

特别强调的是, 服务业的成本计量过程要比建筑和房地产业的更为复杂, 两个因素:一是, 服务业没有有形的实物性质产品, 将发生的成本费用追溯到某项服务及构成该项服务业务要难;二是, 一项服务的多项业务往往要经由许多部门执行, 而同一批员工可能要为多项不同服务工作, 使得要确定与某项业务相系的成本并将该项业务的成本追溯至某项服务变得更困难。

不过, 针对服务行业, 相对于传统的成本核算, 我们可从以下两方面改进和完善成本管理工作:一是采用作业成本法, 基于成本动因的理念, 通过将间接成本分配到业务活动中, 最后归结到具体产品或服务中, 向管理者提供更有参考价值的成本项目及对多信息, 使管理方向做到有的放矢。在作业成本法中, 服务作为成本对象, 服务业组织执行的主要作业即核心作业, 其辅助性作业为非核心作业。把资源集中在核心作业上以及对非核心作业进行缩减, 把节约下来的资源投入到核心领域中。二是根据成本习性, 采用变动成本法, 找出成本耗费与产出的数量因果关系, 提高对成本数量控制的准确性。成本管理系统的改进和完善, 不仅可使公司做到成本领先, 同时也可为公司的预算系统打好基础。

所以, 完善而针对性强的成本管理系统, 对于正确地进行经营决策, 挖掘内部潜力, 提高企业经济效益有重要的意义。

2.2.2 预算管理系统

建立预算管理系统, 总体分为收入预算、成本预算、费用预算、项目预算、人员预算、固定资产预算等, 另外, 建立预算管理系统时, 以下几个关键点需参照:

(1) 公司内建立良好的预算文化, 采用参与式预算编制 (自下而上的预算编制) 方式, 公司可采取一系列措施来发展预算文化, 这些措施包括:将注意力集中于预算;对预算结果与实际结果进行比较和评价以及激励管理层在预算过程中保持积极主动的状态。

(2) 在变动成本法上建立弹性预算, 使成本、利润的预算数与实际数有更好的可比性, 更适合日益激烈竞争的市场环境。

(3) 编制预算的敏感性分析, 进行敏感性分析时, 有些企业分三种预算情形:最好, 最差和最有可能。最好情形是根据每项假设都为最好结果而得出, 把各项假设的最好结果全部综合想来, 就是最好情形。使得部门经理能够清楚地看到各种情形下的财务结果。

(4) 可采用连续或永续预算, 每月或每季对预算进行更新, 便是能得到一个完整年度的预算作业情况。该方法要比仅仅按年度编制并评价预算更为可取, 因为它要求部门经理总是把预算和计划过程装在脑子里。

(5) 预算差异的分析与修订。预测与实际成本之间的差异是源于预测不当还是源于负责的经理控制成本不力呢?要视具体情况而定。

(6) 具体地首先选一到两个子公司作为试点, 边试行边优化, 经过一个时期, 再在整个集团推广。

最后, 特别强调是, 各子公司预算可参照同行业平均水平或者最好水平进行对比寻找差距。

2.2.3 资金管理系统

通过以上各系统建立的良好基础, 资金管理便能做到有的放矢。

加强现金管理, 实现资金协同。企业破产大体可以归结为“无钱清偿”和“资不抵债”两种情况。企业流动性不足、支付危机是带来企业破产风险的直接原因。银广夏、蓝田股份、德隆集团的失败很大程度上可以归结为“资金链断裂”。

要最大限度的拓展内部融资渠道, 降低资金的闲置, 形成统一的资金池, 以提高资金使用效率, 增强集团及下属各子公司的抗风险能力。

重视经营性现金流, 现金流量状况的控制标准, 是企业财务风险控制中最直接和最敏感的指标, 因为企业的失败最终都表现在现金的失控上。而在现金流量的各项指标中最为基本的便是经营性现金流指标。可以说, 没有经营性现金流, 就没有长期稳定的现金流供应;抓住了经营性现金流, 就抓住了企业现金流控制的关键。

2.3 内部控制系统、财务分析系统的建立

2.3.1 内部控制系统

集团公司内控的好坏涉及以下几个方面:对内, 影响到资产的完整性和安全性, 报表数据的完整和准确性, 以及决策的准确性;对外, 筹划上市的公司, 证监会的要求更加严格。

对业务流程中可能存在的风险进行评估, 对关键环节实行控制。高风险业务包括:现金、往来账款、采购、薪金和其他开支等。

(1) 被授权人员接触物力, 财务和信息资源。

(2) 核实交易记录的准确性, 以确定这些交易是否和凭证 (如销售发票或采购发票) 相一致, 以及该交易是否经过适当的授权 (如付款经适当的管理者批准) 。

(3) 保护现金、存货和设备以防偷窃, 并且将实物盘点数量和记录数量相比较以保证记录数量的准确性。

(4) 将财务数据和非财务数据 (如生产或发货数据) 相比, 确定它们是否相符 (如发给客户的产品数量与账单数量、记录的收入数据相符) 以保证准确性和防止舞弊。

(5) 职责分离也就是将授权交易的人员与记录交易和实际接触现金及其他资产的人员区分开来, 这将使个人难以滥用资源和掩盖滥用问题。

2.3.2 财务分析系统

集团财务定期、不定期撰写财务分析报告, 向集团董事会及各子公司经理报告公司经营情况、预算指标完成情况及财务预警;对公司业务及经营提出建议;对公司融资、投资等提供财务意见;对预算完成情况进行监督、分析、汇总。

拿资本结构这一比例来说, 对集团的发展就相当重要。制定合理的负债比率既要考虑同行业的平均水平, 又要考虑宏观经济环境与市场情况, 以及企业自身发展所处的阶段。由于负债所具的财务杠杆效应, 优化资本结构意味着可以根据企业的需要和负债的可能, 自动调节债务结构, 以实现企业价值的最大化。即在投入资本回报率 (ROIC) 下降时, 自动降低负债比率, 降低财务杠杆系数, 从而降低债务风险;而在投入资本回报率上升的条件下, 自动提高负债比率, 提高杠杆系数, 从而提高股东资金回报率 (ROE) 。所以, 要参照同行业标杆企业制定杠杆比率, 通过控制杠杆比率鼓励依靠自身能力稳步发展, 避免不切实际的盲目扩张。

3 加强财务会计队伍的建设

制度执行是否到位, 是否达到预期效果, 关键在于人员。所以, 好的制度更要有好的团队来执行, 否则制度的执行只会纸上谈兵, 制度的最终流于形式。因此, 在完善集团财务管理体系的同时, 更要加强财务会计队伍的建设。

(1) 集团公司财务部门要履行业务管理和人员管理两种职能, 对财务会计人员实行系统管理, 财务会计机构设置及职能范围要统一规划。

(2) 各子公司的财务人员执行委派制。

(3) 搞好在职财会人员的培训和教育。如:每年对会计人员的培训不少于半个月;对财务负责人的培训不少于1个月, 并对培训情况记录。

(4) 加强财会人员的执业资格管理, 如:每年审核一次会计证, 对财务负责人进行一次岗位能力评测等等。

(5) 针对集团公司的特点, 建立对集团各子公司财务人员的业绩考核机制。

摘要：针对某集团公司财务管理的现状——即从分权式财务管理模式向集中式财务管理模式过渡期间, 存在的不足, 探讨优化财务管理体系的方法及途径。着重从财务系统的几大子系统之间的逻辑关系, 分三个层次阐述了集中式财务管理模式的建立过程及注意的重点。以及财务会计队伍建设的重要性。

企业财务危机的影响因素探析 篇7

财务困境并非一时突发,任何企业发生财务困境均是一个渐次显露弊端、渐次恶化的过程。因此,在企业财务系统的运行过程中,建立完善一套科学的财务预警体系,及时地对企业所面临的风险识别和应对,便成为企业关注的重点。

研究背景:伴随着市场经济体制的日渐完善以及我国资本市场的发展,激烈的竞争已成为市场中不可避免之事。面临竞争,企业要建立一个科学有效的预警机制已不是单纯的理论问题,同时亦成为影响我国资本市场之因子。自我国沪深证券交易所成立以来,我国资本市场得到了长足的发展。随着市场的完善和竞争的加剧,再加之我国诸多上市公司经营效率低、风险防范意识不足,极易导致企业财务状况恶化。

研究意义:随着我国资本市场的改革和不断完善,公司,尤其是上市公司,对其财务进行预警的要求则日益明显。无论是在宏观领域,还是在微观企业,建立一个财务预警系统具有客观的要求。因此,对财务预警进行分析和研究具有积极的理论和现实意义。理论意义:一方面有利于丰富企业的危机管理理论,另一方面有利于完善和发展企业的财务管理理论。现实意义:首先,对于微观企业实体而言,及时的财务困境分析利于企业应对风险、采取防范措施,降低企业的风险损失;其次,对于利益相关者而言,有利于利益相关者及时做出准确的决策,降低其所面临的风险。另外,对于国家政府部门,有利于其据以形成有效的宏观经济政策。

二、企业财务困境的内涵

我国众多学者将财务困境定义为,上市公司因为财务异常而遭到证监会的特别处理(ST)。因此,我国企业财务困境的研究对象主要是上市公司。企业财务困境的特征主要体现在以下两个方面:财务方面和非财务方面。非财务方面主要表现在:由于我国上市公司所处的外部市场环境不完善与内部治理环境的不完美性,从而对外担保、公司治理、关联交易、大股东资金占用、投资者保护等均为上市公司发生财务困境应考虑到的因素。

三、企业财务困境的影响因素

国内外诸多学者对企业财务困境的影响因素做过不同的分析和论述。经过问卷调查,美国学者De Angelo H得出结论,企业之所以会倒闭主要原因包括经济原因(行业疲软、利润不足、销售瓶颈、竞争能力不足以及其它)、财务原因(财务成本高居不下、资本不足等)以及其他原因(战争、风暴、地震等不可抵抗力),这三类因素在导致破产危机的程度上分别占36%、51%、13%。Hambrick研究后提出,企业处于财务危机可能源于企业竞争力缺失或行业需求变动。国内学者肖惠认为,对企业财务危机的影响因素主要有经营决策、公司治理机制、公司的财务政策、投资风险、行业周期、市场竞争情况、国际环境等。赵国忠则在分析的基础上提出,企业财务危机的内部影响因素包括资产质量、债务问题、结构失调等。在分析国内外学者成果的基础上,笔者认为对企业财务危机产生影响的因素主要有内部原因和外部原因两大方面。

1、内部因素

对企业财务危机产生影响的内部因素主要有:经营管理失误、财务制度欠完善、公司治理结构存在问题以及各类风险。首先,经营管理失误。分析我国上市公司现状可知,其在生产经营中倾向于极端的运营模式:一是单纯追逐企业规模,盲目投资,吹嘘经营收益。比如ST万杰;二是采取保守经营,事事追求稳健,导致丧失机遇,在激烈的市场竞争中处于落后地位;其次,财务管理制度欠完善。财务管理制度缺失,财务管理制度不严等均导致企业内控无法发挥应有的作用,比如企业内部对资金管理不善,最终将导致企业资金的保管危机,进而成了企业财务危机的导火索;再次,公司治理结构存在问题。公司治理结构在企业的财务管理中起到非常重要的作用。如果公司的治理结构存在问题,将对企业的生产经营产生严重的影响。信息不对称导致了委托代理问题的产生,此时公司大股东侵蚀小股东利益的情况将会出现,更严重的将会引发财务危机甚至破产;第四,企业内部存在的各类风险。这些风险主要有投资风险、技术风险、道德风险等。(1)所谓投资即现金流出企业,这项资金流出交易是为了收回本金及相应的收益,其根本目的在于提升企业的价值。企业的投资活动是其运营活动之一,它是企业正常产品经营活动之外的运营模式。与企业的产品生产经营相同,企业的投资亦存在一定的风险。而所谓的投资风险因素,则是由于企业的投资活动而给企业利益带来的风险。如果企业的投资决策机制科学、完善,则企业的投资风险将会得到一定程度的控制,否则,企业在识别、分析及评价风险上会显得相当棘手,更为甚者,投资风险则引发企业财务危机的产生。(2)企业存在的技术风险。随着电子计算机的更新和网络技术的发展,创新成为现代市场竞争取胜的有力武器,它推动了企业的经济增长,为企业提升竞争力提供了条件。而技术风险则是企业在寻求创新的过程中所存在的风险,比如技术科研失败、技术超前从而产品得不到认可、技术创新的复杂性及高投入性等,这些都有可能将企业推入财务困境的境地。(3)道德风险。所有权与经营权的分离,导致了企业委托代理关系的产生,而委托代理问题的存在,又必将引发企业内部的道德风险。因为企业资产的所有者与企业的经营者之间的目标函数存在差异,所以,经营管理者及企业家在进行经营决策时,往往倾向于个人利益最大化,而忽视企业的长期发展,道德风险便应运而生。一些企业管理者通过关联交易等各种手段侵吞公司资产等,长此以往,且得不到有效地监控和处理,必将导致企业的财务危机。

2、外部因素

对企业财务危机产生影响的外部因素包含以下两点:宏观经济环境和中观经济环境因素。

(1)宏观经济环境:一是经济周期的变动是企业产生财务危机的一个影响因素,它导致企业家努力与报酬不成正比。经济萧条时,产品需求下降,价格下降,企业盈利能力下降或亏损,久而久之,企业陷入财务危机,终而破产清算;二是宏观经济政策。国家在一定时期采取的宏观经济政策影响着企业的财务状况和经营成果。比如国家提高存款准备金率,就意味着企业资金成本的增加,多数流动资产用以抵偿债务,公司流动性下降,公司面临偿债压力。另外,汇率变动、法律颁布和施行、产业政策等都会对企业的经营状况产生影响,并可能导致企业陷入财务困境;三是市场风险。企业在销售产品的过程中,因为市场变化,或者是市场的外部环境发生变化,均会对企业的产品销售产生影响。如果市场发展良好,则企业产品销量增加,公司盈利增加;但如果市场发生恶性变化,其所处环境变化对企业的发展不利,则企业的产品销量下降或滞销,这必将对企业的生存产生影响。因为,产品卖不出去或者应收账款难以收回,都可能导致企业资金链断缺,为企业财务危机的产生埋下种子;四是国家管理体制。一个国家的经济制度和法律制度完善,会对企业的生存和发展提供良好的环境,且对企业的行为能够形成良好的监督和控制;反之,如果国家的经济制度和法律制度均不健全,则无法对企业的行为进行控制和及时纠正,久而久之,企业便陷入财务困境。

(2)中观环境:企业的中观环境主要指企业所处的行业环境。行业政策的转变、行业所处的生命周期、行业产品的需求情况、行业整体的科技水平等均会对企业的生存和发展产生影响。比如,行业内部技术水平先进的企业将会产生外部效应,从而提升整个行业的科技水平,推动行业的进步;而如果行业内部存在不正当竞争,则会对导致企业陷入财务危机。比如,有些企业为了打垮竞争对手,采取恶意削价的方法,这会导致行业内部的所有企业处于一个恶性循环的状态,这样,长时间下去,企业将无法应对来自竞争者的恶意竞争、难以满足顾客的需求,最终陷入财务危机。

集团公司财务管控探析 篇8

1集团公司财务管控的基本特征

集团公司财务管控主体是一个以一元为中心的多层级复合结构。集团公司财务管控的目标是使各成员企业的个体财务目标要与集团公司的整体财务目标在战略上具有统合性; 集团公司财务管控的对象是多级财务主体各自资金运动系统的一体化复合结构体; 集团公司在财务管控的方式上,有高度的全面预算性,并且预算的结构和运作过程都较繁复; 集团公司财务管控的环境上,以目前市场的情况,集团公司拥有广泛畅通的融资投资通道,可以利用各种各样的投融资手段,为集团公司进入、投资、转移与退出创造好的金融环境,提供财务资源的支持。

因此,相比单体公司而言,集团公司的财务特征不仅复杂得多,在财务管控关系上同样突破了单体公司的范畴。

2集团公司财务管控控制手段

2.1合理规划组织架构,奠定集团财务管控的基石

组织架构规划是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。企业组织机构一般有两个层面: 一是法人的治理结构问题,涉及董事会、监事会、经理的设置及相关关系,二是管理部门的设置及其关系,而对于财务管理,就是如何确定财务管理的深度和广度,从而产生了集权管理和分级管理的组织模式。职务分工主要解决不相容职务分离。职务分工最少要做到授权批准职务与执行业务职务相分离、业务经办职务与会计记录职务相分离、财产保管职务与会计记录职务相分离、业务经办职务与财产保管职务相分离、业务经办职务与审核监督职务相分离。

建立健全组织规划控制,首先要解决设立管理控制机构的问题。目前我国部分上市公司依据自身经营特点设立的审计委员会、薪酬委员会等以完善内部控制机制而做了一些有益尝试。但在机构的设置上,因企业的经营特点和经营规模不同,导致很难形成一个通用的管理模式。其次,要解决完善职务不兼容制度的问题,杜绝高层管理人员的交叉任职,交叉任职会造成权责不清、制衡力度锐减,而且交叉任职违背了内部控制的基本原则。

2.2人性化地实施人力资源的控制,有效提高人力资源的潜能

对于企业而言,人力资源的数量和质量状况及人力资源所具有的忠诚度、向心力和创造力,是企业兴旺发达的强大推动力所在。因此,如何充分调动企业人力资源的积极性、主动性、创造性,发挥人力资源的潜能,已成为企业管理的中心任务。而在人力资源进行控制时须重点关注的,一是建立严格的招聘程序,保证应聘人员符合招聘的要求; 二是制定员工的工作规范,用以引导考核员工行为; 三是定期对员工进行培训,以帮助其提高业务素质, 能更好地完成规定的任务; 四是加强考核奖惩力度,定期对职工业绩进行考核,并做到奖惩分明; 五是对重要岗位的员工,建立职业信用保险机制,签订信用承诺书,保荐人推荐或办理商业信用保险; 六是工作岗位轮换制度,实行定期或不定期进行工作岗位轮换,并通过轮换及时发现存在的舞弊情况,同时也能挖掘职工的潜在能力; 最后, 通过提高工资和福利待遇,加强员工之间的沟通,增强企业的凝聚力。

2.3建立授权批准控制,增强工作的责任心

企业在处理经济业务时,必须经过授权批准以便进行控制,授权批准的形式可分为一般授权和特殊授权。一般授权是对办理常规业务时权力和责任的规定,一般授权的时效性较长; 而特殊授权是对办理例外业务时权力和责任的规定,一般其时效性较短。但不论采用哪一种授权批准方式,企业都应建立包括,对授权批准的范围、授权批准的层次、授权批准的责任及授权批准的程序在内的一系列授权批准体系。

2.4实现严密的会计控制系统,提供及时准确的经营信息

企业应依据国家颁布的相关的会计法规、准则及制度,制定适合本企业的会计制度、会计凭证、会计账簿和财务报告的处理程序。尽管国家制定了统一的会计准则和制度,但企业应从内部管理的要求出发,统一执行确定的会计政策,以便统一核算汇总分析和考核。特别是集团性公司更有必要统一下级公司的会计明细科目,统一核算口径,明确会计凭证、会计账簿和财务报告的处理程序与方法,遵循会计制度规定的核算原则,为企业内部经营管理提供信息、为企业外部各有关方面了解其财务状况和经营成果提供信息的目标。同时建立会计人员岗位责任制,健全内部会计管理规范和监督制度,并要充分体现权责明确、相互制约以及及时进行内部审计的要求。

2.5提升全面预算控制地位,为实现企业战略目标服务

全面预算管理是企业以战略目标为基础,以市场需求为导向,通过对内外部环境的预先思考,以预算的方式对企业未来整体经营规划和经济活动进行的总体安排。企业的管理者不仅要关心当前的经营成果,而且要关注未来的发展前景,防范未来的经营风险。通过对全面预算的管理,有效地组织和协调企业的经营活动,使企业管理者能更好地理解企业的市场机会和威胁、了解自己的优势和劣势,预测可能出现的问题和经营决策的效果,使企业在遇到重大问题之前就能根据对未来的预测做出调整,以预算来防范和减少经营风险,以预算来推进企业战略目标的实现。全面预算控制建立包括建立预算的项目、预算的标准和程序; 预算的编制和审定; 预算指标的下达及相关责任人或部门的落实; 预算执行和授权; 对预算执行过程的监控; 预算差异的分析与调整; 预算业绩的考核等在内的完整的预算体系。全面预算是一项集体性工作,需要企业内各部门人员的相关合作。为此,有条件的企业应设立预算委员会,组织并领导企业的全面预算工作,以确保预算的执行。

2.6加强风险防范意识,建立有效的风险防范控制系统

企业在市场经济环境中,不可避免会遇到各种各样的风险。风险防范控制要求企业树立强烈的风险意识,针对各个风险控制点,建立有效的风险管理系统,在企业有效地开展风险防范控制,促进决策的科学化、合理化,减少决策的风险性,为企业提供安全的生产经营环境,确保企业生产经营目标的顺利实现。无论从理论还是从实践的角度来说,大胆创新、探索性地恰当运用风险管理的理论与方法,都会对提升企业管理水平、加强安全保障、创造更好的效益具有十分重要的意义。

2.7完善内部报告控制,更全面地反映企业经营活动

企业应建立内部管理报告体系,全面反映经济活动, 及时提供业务活动中的重要信息。建立包括资金分析报告、经营分析报告、费用分析报告、资产分析报告、投资分析报告及财务分析报告,且根据管理层次的不同要求设计报告的频率和内容的详简等在内的内部报告体系。内部报告体系的建立能够反映部门的经济管理责任,符合例外管理的要求; 报告形式和内容要简明易懂,并且要统筹规划,避免重复设置。

2.8重视管理信息系统控制,保证信息安全

随着电子信息技术的发展,企业利用计算机从事经营管理方式手段越来越普遍,除了会计电算化和电子商务的发展外,企业的生产经营与购销储运都离不开计算机。为此必须加强包括信息系统组织和管理的控制、信息系统的开发和维护的控制、信息系统设备、数据、程序、网络安全的控制、文件资料的控制以及日常应用的控制等一系列的管理信息系统控制。并且要运用管理信息技术手段建立信息控制系统,减少和消除内部人为控制的影响,确保内部控制的有效实施。

2.9提高内部审计地位,健全内部审计控制

内部审计控制是内部控制的一种特殊形式,它是一个企业内部经济活动和管理制度是否合规、合理和有效的独立评价机构,在某种意义上讲是对其他内部控制的再控制。内部审计的内容十分广泛,按其审计的目的分为财务审计、经营审计和管理审计等。内部审计控制在企业应保持相对独立性,至少要独立于其他经营管理部门,最好是受董事会或下属的审计委员会领导。不管采用何种内部审计控制方法,不管如何建立公司治理结构,都应确立董事会在内部控制系统中的核心地位。

总之,面对持续竞争和变化的市场环境,企业集团的发展战略也肯定处于动态之中,在财务管控中的控制方式与重点也会在持续变化之中,企业集团要根据财务管控呈现出来的集中化趋向,以此为主,以其他管控方式为辅, 建立起全面而系统的财务管控体系,从而实现对集团下属企业财务的管理与控制。

摘要：集团公司作为多种组织形式和多层次关联关系企业构成的公司,其股权关系和管控模式较为复杂,使得财务管理上与单一企业有着显著的差别,呈现出财务管理多元化、立体化、分层化、复杂化的特性,其管理的关注点侧重于确保集团财务信息的真实可靠,为集团经营决策提供依据,从而保障集团战略决策的顺利实施。

集团财务危机探析 篇9

关键词：财务危机预警；公司内部治理；重要性

引言

步入21世纪，知识经济迅速崛起，各种经济关系复杂多变。为企业发展提供机遇的同时，也给企业经济活动带来前所未有的波动。世界经济一体化的趋势和我国资本市场的发展，要求企业时刻保持高度的危机意识。

财务危机预警是以财会信息为基础，通过财务报表及相关资料的分析，设置一些敏感指标，对企业经营过程进行跟踪、监控，以揭示企业财务风险的可能性，发出警情信号，提醒管理者做出防范措施。当今我国财务危机预警能力较弱的原因之一就是仅仅依靠财务报表数据，存在难以让人信服的缺陷：（1）滞后性；（2）不能从理论上剖析企业陷入财务危机的深层次原因；（3）数据被加以粉饰。因此，财务指标仅是财务危机发生的征兆而不是原因，公司治理结构混乱、内部控制失效是上市公司陷入财务危机的重要因素。

本文从公司治理对财务危机预警的重要性角度进行探究，深化了公司治理对财务危机影响的理论研究，不仅拓展了财务危机预警指标体系，而且对于企业提高公司治理水平和提升财务危机预警能力都具有重要意义。

一、财务危机预警相关研究

20世纪30年代，西方学者就开始对财务危机预警进行研究，Fitzpatrick（1932）第一位采用单变量分析法进行预测，研究发现预测能力最高的是“净利润股东权益”和“股东权益负债率”两个财务指标。为克服单变量分析的局限性，Edward I. Altman（1968）从企业盈利能力、偿债能力、财务风险、资产流动性和资产运营能力进行研究，该文章使得多元线性判别方法（Z-Score模型）在财务风险判别领域至今仍具有举足轻重的影响。Martin（1977）开创性的使用多元逻辑回归方法（Logistic Model）建立模型，选取25个财务比率，预测两年后银行破产的概率[1]。吴世农、黄世忠（1986）研究表明，运用线性判定分析方法建立的企业破产预测模型能够有效地反映破产企业和非破产企业的综合数量特征及其它们的差异，其具有较高的预测能力[2]。邓庆彪、文辉（2011）认为非线性人工神经网络技术具有对数据分布没有要求不像传统线性预测方法一样高度依赖于所选择的样本，且具备动态预测的功能。

综上，大多数学者都是通过计算财务比率建立模型，单纯以财务指标来预测财务危机难以让人信服，在很大程度上加大了模型的不稳定性。近年来接连不断的财务困境和管理者舞弊事件促使投资者和政府机关以及理论界对公司治理信息的议题愈加重视。公司治理因素往往比其他财务因素具有更好的预测效果，因此，开始了将公司治理因素引入财务危机预警的研究。

二、公司内部治理对财务危机的影响

企业财务危机的产生一是外部原因，如国内外政治、经济环境的变化，企业所属行业形势的变迁，以及各种天灾、战争或其他不可控制的因素等；一是内部原因，如企业经营者决策失误、管理失控等。外部因素大多只是导火线，诱发或激化企业内部累积的各种矛盾，企业的危机主要来自内部因素。而公司治理正是通过在公司内部构造一个合理的权力机构，在股东、董事会、监事会和经理层四者之间形成有效的激励、约束和制衡机制，实现公司及其利益相关者的利益最大化，以控制企业陷入财务危机。

（一）股权结构与财务危机预警关系

股权结构是公司治理结构的基础，股权结构不合理会降低公司治理效率，进而影响企业应对财务危机的能力。在股权相对集中的情况下，公司的大多数股权由几个大股东所拥有和控制，大股东比中小股东更有动力和能力对经营者进行有效的监管和约束，提高监管水平和公司治理效率，因此，胡旭（2012）发现股权集中度与企业陷入财务困境的可能性显著负相关[3]。但是，股东也有可能以自身利益最大化为目标而不是追求公司价值最大化，当大股东与中小股东利益相悖时，因信息不对称和控制权优势，大股东有能力通过各种手段侵占中小股东权益，这样公司将面临较大的风险，增加发生财务危机的可能性，因此，李小俊、孙菊生（2006）研究表明，上市公司股权集中度与企业经营绩效关系密切，股权集中度越高，经营绩效越差，财务风险就越大。

（二）董事会特征与财务危机预警关系

董事会治理是公司治理的核心之一，董事会规模、会议次数和领导结构无疑将影响着董事会的监督效率，进而影响着公司的绩效以及公司的发展。（1）董事会规模大虽然可以为公司带来专业技能，丰富知识，人脉关系等外部资源，利于企业发展，但董事会规模过大易导致官僚主义的滋生，当企业面临风险时，董事会成员之间会产生依赖、侥幸、“搭便车”的心理，不愿意去应对风险，承担责任，这必然会增加企业的财务风险。（2）董事会会议次数的增加虽然代表董事们工作很积极，但并不代表公司业绩好。Vafeas（1999）认为董事会会议次数的增加不是一种主动行为，而是对公司业绩下滑的一种被动反应。张敦力、秦乐（2013）从董事会的内部治理效应角度出发，发现完善的董事会治理机制能够有效防范财务风险，高频会议则表明公司已出现财务困境的征兆[4]。（3）董事会领导结构，根据代理理论，为防止代理人的“败德行为”和“逆向选择”，监控总经理的内部监督机制，董事会便产生了。由于董事长的主要职能是组织会议和监督聘用、解聘、评估和奖惩总经理，Jensen认为，董事长和总经理二职兼任，董事长独立发挥其功能的可能性更小，双重角色使他很难对自己的行为负责，从而影响公司绩效。于是代理理论认为两职应该分离，以维护董事会监督的独立性和有效性。

（三）管理层结构与财务危机预警关系

根据Jensen和Meckling（1976）提出的“利益收敛假说”，认为股权愈集中于管理者的手中，管理者的支出偏好行为所造成的企业财富损失大部分由管理者自己承担，因此管理者行为会较合理化，促进公司绩效。随着上市公司股权的稀释，企业所有权与经营权分离，只有给上市公司管理层一定量的股权激励，才能有效地解决委托代理问题产生的代理风险，使其管理层利益与公司的利益一致，从而能减少上市公司陷入财务危机的可能性。胡旭（2012）发现，高管薪酬与企业陷入财务困境的可能性显著负相关，管理层待遇提高有助于企业避免陷入财务困境[5]。

三、研究结论

财务危机预警系统必须形成一整套制衡与约束机制，在制度安排上明确财务危机预警系统中相关人员的权责利的分配，以保证财务危机预警系统的顺利运行。而形成这样一整套机制必须有合理的公司治理结构的支持，公司治理结构的优化与完善是保证财务危机预警系统顺利运行的基础和前提。因此，必须在财务危机预警系统中运用公司治理，完善公司治理结构，使财务危机预警系统的作用得到正常、充分发挥。（作者单位：大连交通大学经济管理学院）

参考文献

[1]Martin D. Early Warning of Bank Failure： A Logistic Regression Approach[J]. Journal of Banking and Finance，1977，（7）

[2]吴世农，黄世忠，企业破产的分析指标和预测模型[J].中国经济问题，1986，（6）

[3]胡旭，公司治理结构与财务困境相关性探究.上海市经济管理干部学院学报，2012，（1）

企业集团财务控制体制探析 篇10

一、企业集团财务控制概述

企业集团在发展过程中, 通过投资、并购等方式形成了复杂的股权关系。一般而言, 由企业集团的核心企业如母公司直接持有子公司的股权, 母公司、子公司根据企业发展战略目标的要求通过控股、参股联营等形式将很多公司通过资本纽带联系在一起形成企业集团。其具有以下特点:第一, 以资本为纽带的产权关系。上级和下级的企业之间具有投资与被投资关系。根据《公司法》规定, 出资方式可以选择货币、实物资产和无形资产, 企业集团在设立新公司时往往根据企业集团的发展战略要求以获得相对控股或绝对控股地位。第二, 以产业为纽带的业务关系。许多企业集团设立新公司的目标, 往往选择在同一产业链, 以实现与企业集团现有业务的互补。一方面促进现有发展资源的集成。获得更多的边际收益与竞争对手抗衡;另一方面可以解决自身企业发展中遇到的问题, 进行产业链的整合和分配。第三, 以人员控制为纽带的管理关系。企业集团对下属企业的管理中人员控制是重要的一环, 母公司往往向所属子公司派驻一定的高级管理人员, 通过人员管理将企业集团的经营理念、经营目标灌输到子公司中, 并对管理风险进行防范。在此基础上, 企业集团所开展的财务控制就是以出资者其自身拥有的所有权及企业法人财产权为基础, 为保证股东财富最大化的实现而在企业集团范围内开展的管理和控制活动。

二、建立企业集团财务控制体制的必要性

(一) 财务控制影响到企业集团发展

企业集团竞争力的形成, 需要集团母公司根据总体规划对集团范围内的资源通过财务控制进行配置。从总体来看企业集团是一个庞大的由若干企业构成的系统集合, 具有多层次法人、多行业或处于产业链条多个环节的特点。若缺乏合理的财务控制体制将集团所拥有的资源进行整合, 则这些资源分布于各层级的企业, 中间环节多、管理链条长。这将给集团的总体控制带来很大难度。因此, 企业集团母公司必须要加强对子公司的财务控制。

(二) 保障财务信息质量的需要

财务信息在企业集团发展决策中具有重要的意义, 但集团母公司和子公司之间存在着信息不对称。母公司处于信息劣势, 子公司处于信息优势。母公司的目标是使整个集团公司股东财富最大化而子公司管理层的目标是自身利益最大化。这种信息的不对称和目标的相对不同可能会使子公司会计信息失真, 这必然会对母公司的经营决策产生不利影响。所以, 母公司必须通过财务控制制订一套完善的财务信息标准制度对子公司进行严格规范, 才能保障获得决策所需的财务信息真实、可靠。

(三) 保证集团战略决策顺利实施

集团公司能否生存并不断得以发展, 最为关键的是集团总部及其所集合起来的成员企业从整体上按照统一的战略进行决策、发展。通过财务控制可促使各成员企业服从集团战略决策的需要合理配置资源, 为企业集团的发展提供必要的财务支持。

(四) 防范企业集团财务风险

在集团公司的财务管理实践中, 筹资活动中经常采用由集团母公司对子公司的贷款进行担保或由集团母公司统一借贷资金给子公司使用并负责统一还贷的做法。这样将集团内的各个企业通过筹资活动联系到了一起, 并能将相关的财务风险进行分散和转移。对于财务风险进行防范、控制是集团财务部门的重要职责。建立实施科学的企业集团财务控制是防范、控制整个集团财务风险的有力手段。

三、企业集团财务控制中存在的问题

(一) 财务管理功能弱化

从企业管理活动来看, 财务控制属于财务管理活动的一个重要内容。由于我国企业集团发展历史的影响, 财务管理功能和会计核算功能一直未能进行明确的划分。通常企业集团的财务管理与会计核算机构为同一个部门, 且主要是行使会计职能。财务战略计划、财务预算和财务控制的实施缺乏系统完善的安排, 财务分析和财务评价缺乏有效的实施, 企业集团很少对成员企业的财务状况和经营成果以绩效管理为目的进行分析, 尤其在企业集团发展战略计划的制定中财务部门缺乏足够的决策权。领导“一言堂”现象较普遍, 使得决策在一定程度上存在盲目性。因此在我国目前企业集团经营决策较为集中的情况下, 企业集团普遍出现重会计核算而轻财务管理的现象。

(二) 缺乏合理的财务控制模式

企业集团财务控制模式的选择对于协调母公司、子公司之间的利益, 保证企业集团的财务管理的效率有很重要的意义。在财务控制的选择上, 目前国内主要有集权与分权两种模式。但在执行过程中, 往往过于极端化。要么集权, 使子公司在实质上成为法人地位和理财功能缺失的附属部门, 企业集团被当作一个大型企业来管理, 子公司积极性受到限制, 进而丧失了自主经营的活力。要么过度分权, 子公司拥有大部分财务控制权, 基本可以进行绝大多数的决策活动。导致母公司控制、协调能力削弱, 无法对各个子公司进行统一的财务管理, 严重时最终失去了对子公司的控制。财务体制过于集权和分权都会引起财务控制效率的弱化。良好的财务控制体制需要既分又合, 既统一又灵活, 关键在于找到一个最佳的结合点。

(三) 缺乏严格的资金管理

资金在企业发展中的重要意义是毋庸置疑的, 因此资金管理在企业集团财务管理中具有重要的地位。但目前来看, 企业集团大多存在以下两种现象:一方面由于资金短缺限制了企业的发展;另一方面, 缺乏合理科学的资金管理, 出现资金闲置, 甚至盲目投资的情况, 也影响到了企业集团的发展。资金管理是企业集团财务管理的主线, 不能够做出合理的资金预算会影响到企业的筹资、投资活动的各个环节。有可能会出现企业集团的债务总额不断膨胀, 伴随着高额的财务费用。同时也有可能出现企业盲目投资或者投资活动由于资金不足而出现“半拉子工程”, 使得企业集团效益低下。同时, 企业集团的母公司难以及时掌握子公司资金的变动情况, 严重的甚至出现资金挪用等现象。随着企业集团规模的迅速壮大和外部环境的调整, 企业资金管理水平落后与企业集团内部多级法人资金分散决策的矛盾日益突出, 使得资金使用效率低下的问题日益严重。

(四) 企业集团内部控制机制不完善

由于企业集团内部审计制度不健全、我国目前独立审计易受利益驱使, 使得企业集团财务控制中出现了“事前控制乏力、事后审计监督不足”的现象, 考核办法缺乏有效实施。例如集团公司曾经试行过财务人员委派制, 子公司的会计主管人员由集团公司委派, 但其人事关系、工资报酬、职称评定都由所在子公司决定, 这些人员在日常会计工作和财务监督控制中往往无法保持其独立性, 甚至出现了与所在子公司管理人员沆瀣一气, 共同实施财务欺诈行为导致母公司财务监督失效。

四、加强企业集团财务控制的对策

(一) 建立资金集中管理制度

资金管理在企业集团财务管理中占有重要地位, 目前国内企业集团采用的资金集中管理的主要模式为财务结算中心模式。结算中心是根据企业集团财务管理和控制的需要, 在集团内部设置的资金管理机构, 进行统一结算、筹措、管理、规划、调控资金。在行政上是企业集团设立的负责集团资金管理的职能机构, 主要为企业集团的总体战略及整体利益服务。结算中心作为企业集团理财的职能部门, 受企业集团委托, 代表企业集团执行与财务、资金管理有关的各项业务活动, 其管理目标与企业集团目标高度一致。财务结算中心的具体功能有:融通资金、加强内部监控、提高整体信用, 降低财务风险。在集团内部, 有些子公司效益好, 资金周转快, 而某些子公司资金相对匮乏, 通过财务结算中心可以把集团内的闲散资金集中起来贷给最需要资金的子公司或分公司, 提高集团内资金的使用效率, 实现内部资金的相互调节。

(二) 完善财务工作负责人派出机制

企业集团要完善财务负责人派出机制。在机构设置上, 要成立专门的对口管理派出财务负责人的权威管理机构, 负责集团公司财务委派的目标规划、制度建设和日常管理, 负责对派出人员进行管理。在人员管理上, 将派出的财务负责人由集团公司集中管理, 委派人员的工作调动、职称评定、聘用任免、工资晋升、奖金发放等管理集中于集团财务负责人委派管理中心, 解决他们后顾之忧, 也斩断其与驻在单位的利益关系, 确保其独立性。为了便于委派人员顺利行使监督职能, 集团公司要对委派人员在派入单位的身份、定位予以明确, 并赋予其与职责相匹配的权力。同时, 集团要通过岗位责任制等形式明确派出人员的责任, 并确保其能正确履行职责。

(三) 加强全面预算管理

构建企业集团多层级预算管理组织体系多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括:股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组, 三者各司其职, 共同完成全面预算管理工作。在全面预算管理中, 预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序, 体现出分权与集权的统一。预算的执行和监督是紧密联系的, 有力的监督是有效执行的重要保证。为加大监督力度, 并保持审计的独立性, 内部审计人员不应参与预算的编制工作, 只负责预算执行过程与结果的监督, 直接对总经理负责。并建立关键业绩考核体系, 就是根据企业全面预算目标, 结合各级部门领导岗位的责、权、利, 运用价值分解的原理和目标管理办法, 自上而下, 把全面预算目标层层分解, 设置关键业绩的具体指标为目标, 形成用制度安排岗位, 按岗位确定人员的机制, 每一个岗位必须做到责任明确, 岗位之间界限清楚, 任何一个部分出现问题, 都可以找到相应的责任人全面预算管理平台。

参考文献

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[3]李冬晖.建立财务负责人派出机制强化对所属单位资本与财务管理 (J) .兰州大学学报, 2005 (6) .