组织导向（精选十篇）
组织导向 篇1
发达国家和地区的农机服务组织, 有许多经验值得研究借鉴。概括起来主要有“三个特性”。
1.1 政府支持、注重公益的特性
一是体系上法规支持。发达国家和地区均通过规章或在相关条文对农机 (农业) 合作服务组织的公益地位给予了机制、财政、金融、税收等方面的明确。比如美国的《反托拉斯法》、日本的《农业改良助长法》、台湾的《农会法》等等。二是资金上各级分担。19世纪末, 美国政府就豁免了合作社的赋税。其推广经费基本上按照联邦政府承担20%~25%、州政府承担50%、县政府承担20%~25%比例解决。日本国家负担50%, 余下由都道府县负担。三是项目上优惠面广。1998年, 韩国政府就明确对农民购买农机最高补助可达价格的50%, 并实现免费培训机手和免费修理。美、日、韩、台等国家和地区分别对合作社收入个人所得税、关税、合作社证书、文件登记税、印花税、销售税、柴油税、营业税等给予各种优惠。
1.2 形式多样、服务专业的特性
各国和地区因制度不同, 农机架构形式也不同。在组织结构上大致分为政府、民间两个层面。政府负责农机推广政策和管理, 民间主要是合作服务的具体运营。政府层面, 上下服务体系健全。美国建立了国家联邦农业部推广局、州、县级农机推广站及自愿服务人员三级体系。日本确立了中央和都、道、府、县推广体系。一些国家成立了专业协会。如, 德国的农业协会 (DLG) , 这些组织在国外多有分会, 在世界行业中具有很大影响。民间层面, 根据需要组织架构。美国农场主合作社按照合作制、合作协会制, 按专业、区域和需要进行联合。台湾成立了以省、院辖市三级农民协会, 数量达305个, 根据需要设置农牧场、休闲娱乐观光组或分会、办事处、工厂、耕翻土地公司、播种公司、施肥公司、植保公司、收获公司、仓储公司、运输公司等机构。
1.3 管理科学、发展长远的特性
一是架构组织科学。比如, 美国的私营农机 (农业) 服务公司平均规模为188 hm2, 针对农机购置价格昂贵, 年利用率低, 组成了大批农机租赁公司和直接向农场主提供各种服务的专业公司, 节约了农场的资本投入, 提高了农业的经济效益。二是参与广泛, 相对负责。发达国家和地区农户多参加农机 (农业) 合作服务组织。这类组织对农户负责, 农户生产质量为公司负责。比如韩国安仲农业协同组合, 负责水稻烘干加工, 自测品质, 确立价格, 并会在第二天直接将货款打到农户的账户上。
2 当前农机合作组织的主要模式和比较
我国的农业机械化有过高低起伏的特别经历。实践证明, 政府扶持是一个方面, 建设良好的运营机制是另一个重要的方面。因此, 必须加强对农机基层组织方式和科学营运的研究与实践。
2.1 农机 (农业) 合作服务组织的主要组织模式
农机合作组织的形式很多, 主要架构:一是现行的纳入政府编制的部、省、市、县农机 (水利) 部门和乡镇的农服中心 (水利站) 兼管体系, 主要履行农机发展和管理职能。二是由各镇、村和农民自行登记的各类合作服务组织。苏州市成立了130个左右, 服务农户62 200户, 服务面积7.33万hm2, 配套机具近3万台 (套) 。在实际运作中主要有“四种模式”:
(1) 集体购机交个人运作的模式。即先由镇村出资购机并组织耕种, 待条件成熟后交给个人 (公司) 以市场化运作, 属半公益性质的农机股份合作形式。这种形式通常是当地农民没人干, 其镇村领导想用新的耕作方式改变现状, 采用了先上马再完善的方法。实地调查看, 苏州这类组织还不少。比如吴江市同里的北联村、平望镇的农创村等。常熟市方浜村农业合作社, 购置中拖3台、收割机5台、插秧机14台, 在对本村农户实行公益性服务的同时, 对周边镇村实行有偿服务, 近年每年额外收入10多万元, 补贴了方浜村农机的支出。吴中区横泾街道办事处的新路村水稻股份合作社, 入社农户达517户, 农田近133.33 hm2, 第一期开发了51.13 hm2, 购置中拖3台、收割机2台、育秧播种机1台、乘坐式高速插秧机4台, 植保机械5台, 迷雾机15台, 建了近300 m2库房。
(2) 大户购机经营的模式。这种形式的合作组织, 通常是当地农民中有较能干的人, 有志于改变传统的耕作和管理模式, 支持上级工作的同时, 增加自己收入。比如吴江市横扇镇的曹尚书、陈土才等。曹尚书挂帅的合作社, 采取大户联小户、集中相互揽活、独立核算方式, 年机插秧面积近266.67 hm2, 收入10万元左右, 这批大户为本地和周边地区率先实现水稻机插秧作出了重要贡献。
(3) 由镇村购机公益性的模式。这种形式的合作组织, 通常镇村领导有能力有权威, 多数一直坚持集体购机, 集中使用, 前些年转制时保留了机械和人员, 传承了传统的管理模式, 公益福利和社会风气较好。比如张家港的塘桥、凤凰镇等。他们采取的办法是, 农机手农忙时负责操作农业机械集体耕种, 农闲时打扫村里卫生和完成一些村里的公共杂活, 深受农民拥护。
(4) 新农公司合作服务的模式。这种形式的合作组织, 主要由当地农户或一些蔬果公司使用大棚、微灌、微耕设施, 奶牛养殖、水产联社使用饵料投放、增氧、挤奶机械, 茶农合作社购机加工茶叶等进行合作服务, 联手经营。
2.2 比较分析
(1) 优势:一能集中力量办大事。充分发挥社会主义制度的优越性, 集中中央、省市县区的人力、财力、技术能力办大事办实事, 让苦了千百年的农民尽快享受现代科技和改革成果。二能加速度发展。充分利用强有力的地方领导优势, 通过先建立集体经济, 逐步优化改良的方式, 多种形式比较, 探寻适合本地特点的农机发展路径, 让农民看到先进思想、科学手段、技术财富的巨大威力, 再逐步接受普及, 实现跨越式发展。三能发挥老骨干作用。充分利用镇村一些老支书、老村主任、老农技、农机的作用, 这些人踏实、负责, 吃苦精神和号召力强。
(2) 问题:一是组织形式成份复杂, 需要加紧优化。苏州市130个左右的农机服务组织中, 集体经济成份的、半集体经济成份的、集体和个人混合经营的、几家联合的、纯个人的等组织成份众多, 有的按照市场化运作要求还有很大距离。二是文化偏低年龄趋老, 需要改变结构。需要采取激励措施, 吸引更多的有知识、有文化、有能力的年轻人投入到农业上来。三是集体性的组织有先天不足, 需要改进机制。我国农机70年代曾有过辉煌, 只是缺少了市场经济成份, 导致了后来的缓慢乃至退步, 这个教训值得汲取。
3 创新主体公益、市场运作的高效态势, 实现农机合作组织建设又好又快发展
一要创新具有地方特色的发展路子。近阶段, 要抓住国家扶持的难得机遇, 无论什么形式, 能组织先组织。后阶段, 要逐步规范优化。既要引导群众, 运用科技, 走现代农业的道路, 又要尊重群众的意愿, 推进民主管理, 以群众拥护不拥护、满意不满意为准绳, 保持农机化的科学发展。要建立防止倒卖流失的监督机制, 防止胡作乱来。切实做到有所为、有所不为, 确保农机事业健康、高效、持续发展。
二要创新主体公益、市场运作的高效态势。推进合作服务市场化运作进程, 不轻易赠机, 保持机手对机械的维护珍惜度。培植按市场经济规律运营的能力, 既让合作服务组织有点钱挣, 又要让服务对象负担得起, 兼顾两者利益, 确保科学发展, 持续发展。
三要创新农机具维修布局和人才结构。重点指导协调好对各县局农机一、二级维修中心的建设。要完善保险机制, 拓宽农机驾驶人员和辅助作业等人员加入保险范畴。要加强人才培养, 依据农林牧副渔未来新型农机所需人才作培养引进。既要用好老人, 更要培养新人。
以问题为导向整顿软弱涣散党组织 篇2
社区党组织取得成效
党的群众路线教育实践活动期间，我区把整顿软弱涣散社区党组织工作为加强基层服务型党组织建设、提升基层党建整体水平重要工作，围绕排查出的党组织班子建设、制度建设、民主管理、信访维稳、党员群众反映突出的问题等方面，切实解决基层党组织存在的突出问题，取得明显成效。
一、抓龙头引领，突出党组织领导核心地位
在社区“两委”换届选举中，通过“三上三下”的方式提名确定候选人，组织提名当选率为100%，选出一批政治思想素质高、工作能力强、综合服务能力好的“两委”班子成员，社区党组织书记、居委会主任“一肩挑”比例达81.36%，“两委”班子成员“交叉任职”比例达92.56%，进一步巩固基层党组织的领导核心地位。组织新一届社区“两委”班子成员参加专题培训，并结合“两委”新任班子就职宣誓作出改进作风、服务群众的承诺。对转制社区继续下派优秀年轻机关干部担任社区党组织书记，加强党组织对基层的领导，避免本土社区干部因地缘关系、集体利益受到牵制。深化基层党建网格化管理，推进社区服务管理体制改革创新，建立以社区党组织为领导核心，社区居委会、社区服务站分工协作、交叉任职、合署办公的社区治理结构。采用宣传栏、编发口袋书，利用手机信息、网络QQ、微信微博等现代化手段，组织党员干部学习讨论，增强群众观念和服务意识。
二、抓建章立制，提升基层党建规范化水平
重点完善“社区”两委决策、党员教育管理、党组织活动和 1 党内关爱等制度，严格党内政治生活，推动基层党建工作规范化、科学化。例如，**社区针对原领导班子领导违纪影响班子建设的问题，完善社区党政联席会议制度，确保重大决策民主科学。**固定每月25日为党员活动日，组织全体党员开会学习中央和省、市、区有关政策文件，研究部署重点工作。**社区建立辖区单位定期联系会议制度，完善党员岗位责任制度、党员评议制度等。**社区认真落实“组织挂心、党员暖心”党内关爱工程，定期走访老党员、困难党员，探望慰问有病患党员，帮助解决困难，今年来共走访探望党员42人次，支出慰问金、扶助金、慰问品等共计约1.5万元。
三、抓平台建设，强化党员干部实践锤炼
组织发动党员干部主动承担、带头攻克难题，发挥示范引领作用，确保区中心工作、重点项目在基层得到不折不扣的贯彻落实，地铁**号线征地拆迁、“三旧”改造等工作在有关转制社区得到有效推进。全力推行“一线工作法”，认真落实基层联系点、“五走五联”、定期下访约访接访等直接联系群众制度，强化联系服务群众的“最后一公里”。如，**社区党总支班子成员采取包干责任制，将涉及“城中村”改造中遇到的问题分类、分片、分批，定期研究解决，不断完善签约补偿方案，促**“城中村”改造早签快签。**社区党员干部在今年抗大暴雨工作中，充分发挥先锋模范作用，积极做好辖内危房、山塘、下水道、广告牌、飘蓬等的预防及孤寡老人的安置工作。**社区针对居民群众反映辖内有线电视出现信号弱或无信号等问题，制定工作方案，组织党员干部入户宣传，全程跟踪服务，推动问题解决。
四、抓作风养成，增强党员为民服务意识 完善区领导联系代表团、代表团联系党代表、党代表联系党员、党员联系群众的“四联系”机制。深入开展“三增三简三提高”主题实践活动，进一步梳理和优化对外审批、内部工作流程，实行错时工作制和弹性工作制，社区服务站开展延时服务，为上班族下班办事“开小灶”。推进政务服务事项办理全区通办、网格代办，18个部门、192个事项进驻区政务服务中心现场办理，个人事务基本进驻街道政务中心办理。**社区制定新的工作人员考勤制度，实施指纹打卡，改进居民服务的受理、承办、回复办理情况，获得居民群众肯定。如，**社区建立干部“家访”制度，11名班子成员挂点21个经济社，每周不少于半天深入经济社或居民家中了解社情民意。**社区服务站试行弹性上班便民服务措施，为前来办事的居民服务。
五、抓矛盾化解，切实维护社区和谐稳定
针对部分社区信访矛盾较多的情况，我区重点解决涉及信访和社会治安情况的矛盾纠纷。例如，**社区搭建群众诉求平台，在每个居民小组设置意见箱，及时收集处理社区居民群众的意见和诉求。**社区充分应用网格化服务管理机制，切实做好社区矛盾纠纷化解，今年上半年共调解纠纷22件，成功率达100%。**着力解决**社区历史遗留问题，配合成功解决**的山林权属纠纷。**将社区长者、老党员、股东代表、居民代表、志愿者等纳入社区调解员队伍，形成“大调解”格局，及时排查化解社区内的各类矛盾纠纷。**社区结合辅警队伍改革，新增8名治保队员，加强辖内治安巡查，及时化解隐患矛盾，1-9月治安类案件同比下降33.3%。
六、抓民生热点，提升居民群众幸福感 **社区落实解决**长期存在的居民用水和交通出行两大难题，实现居民用水计收方式从工业改为民用标准，切实减轻居民水费负担；积极申请**码头至**渡船运行经费18.2万元，增加渡船班次和人员，满足居民、游客出入岛的需求，强化渡船安全保障。**社区成立“爱心基金”，首批筹集善款100万，利用爱心基金帮助100多人次贫困党员和群众，为11名大学生助学奖学。**社区以“幸福小列车”为服务平台，先后解决群众关注的三大类共48个问题，帮扶残疾家庭和困难户33户，党员干部上门慰问和服务135人次。**社区在**、**、**三处投资建成三个标准化篮球场、配套健身文化设施，为社区群众健身提供便利。
数据时代的 客户导向型组织 篇3
一项调查显示，在受访的200名市场营销决策者中，超过63%的人认为客户导向非常重要。然而，只有42%的受访者在做战略决策时考虑了客户因素。这一落差可能只说明了一件事：人们在使用“客户导向”这个词时并没有正确理解其内涵。
事实上，客户导向可以简单定义为：企业聚焦于客户的需求和行为，而不是内部驱动因素（如追求短期利润）。客户导向型组织不仅需要制定相应的战略，还需要建立相应的文化和理念。在此框架下，企业可以利用合适的工具全面深入地了解客户，优化客户接触点，并最终将自身打造成客户导向型组织。（参见副栏“打造客户导向型组织”）
在打造真正的客户导向型组织方面，乐购（Tesco）无疑是一个成功范例。这家连锁超市的战略目标是赢得顾客一生的忠诚。公司前任CEO特里·莱希爵士（Sir Terry Leahy）提出的营销口号是“我们要比任何竞争对手更了解我们的顾客”。而实现这一目标的抓手就是乐购的会员卡计划。1995年，乐购推出的会员卡计划，是一次真正的创新突破。发行会员卡这个想法是由咨询顾问埃德温娜·邓恩（Edwina Dunn）和克莱夫·哈姆比（Clive Humby）提出的。经过短暂试点后，时任乐购董事长的麦克劳林勋爵（Lord MacLaurin）惊讶地表示：“短短3个月，你们比我这个从业30年的人更了解我的顾客。”自1990年代中期开始，乐购一直通过会员卡奖励机制收集和挖掘顾客数据。顾客每消费1英镑，就可以获得1个积分，相当于1便士。对于有些商品，积分可以翻一倍、二倍，甚至三倍。每个季度末，乐购会把顾客累积的积分兑换成相应金额的代金券，邮寄给顾客。
据乐购统计，从开始发行会员卡到2002年年底，乐购奖励给顾客的金额达到了10亿英镑。当然，也正是因为数据的收集和应用，公司营业额和利润的增长速度远远超过市场平均水平。很快，乐购超越了最强对手Sainsbury’s，成为英国最大的连锁超市。分析顾客购物行为和细分群体，然后据此为顾客提供积分奖励，这种做法极好地推动了乐购的发展。深入了解顾客，不仅给乐购增加了数亿英镑的利润，还开创了新的业务领域，如提供个人金融服务，向顾客销售保险等产品。
莱希表示，如果没有会员卡收集的数据，公司非食品业务的利润就不可能增加那么多，公司网站tesco.com也不可能这么快获得成功。1919年乐购创立时只是伦敦的一家街边小铺，现在它已是世界上最大的网上食品超市。乐购会员卡发明人邓恩和哈姆比相信，是数据让乐购成为了一家完完全全的客户导向型组织。这同时也解释了为什么乐购能够解决“吸引各类购物者”这一难题。在网上论坛中，一位顾客用略带诙谐的话准确解释了乐购的成功秘诀：“我都不知道家里的卫生纸快用完了，他们却早知道了。”
从1990年代中后期开始，欧洲或美国的大型企业都声称自己是客户导向型组织，或者至少正在朝那个方向迈进。如果让这些组织的高管们到法官面前发誓自己说的是实话，想必他们中绝大多数人都会拒绝。要持续以客户为导向，就意味着必须颠覆20世纪大众市场的价值创造逻辑。如果我们在这里提出，数据驱动营销可以成为这一变革的决定性推动因素，对此应该不会有人感到吃惊。
价值创造逻辑的颠覆
采购部门说了算！在零售行业，哪个营销人员或销售人员在提出自己的营销或销售点子时没有碰过这样的钉子？不过别担心，今后采购部门不再是什么都说了算了。过去，营销和销售部门一向都是组织与客户的交互界面，在福特主义的价值创造逻辑中，这个界面没什么特殊的。但是，到了产品和服务几乎可以互换的今天，客户导向已成为最后一个重要的差异化因素，从而把营销和销售推到了企业的中心位置。如果这些部门能够及时做足功课，并在数据的帮助下深入了解客户，它们就能推动企业完成一直没有迈出的那一步：成为真正的客户导向型组织。副栏“逆转价值链”描述了客户导向理念下彻底颠覆的价值创造逻辑。
与此同时，企业还需要进行一系列组织变革，目的是要大大提高那些与客户或客户数据打交道的人的重要性。这些变革包括更加重视与客户的沟通，建立新的汇报关系，重新分配客户分析资源，整合潜在使用者，以及与客户中间人建立新的伙伴关系。通常，最省事的做法是，把分析和规划职能都集中到营销部门，这样就能把资源分配到每一个与客户直接互动的地方。所有这些变革对于组织来说可能是爆炸性的，这也就引出了一个决定性因素：克服对变革的抵制情绪。
组织变革向来艰难。当企业想把焦点放在自己的客户身上时，需要完成的变革任务同样艰巨。虽然你可能希望找到让人更开心的变革理由，但危机，尤其是那些威胁企业生存的危机，常常是促使企业实施变革的起点。难怪在2008年金融危机爆发后，许多企业开始利用数据开辟新的客户渠道。我们参与了许多类似项目，发现这些变革过程和其他变革管理过程几乎没什么两样。变革一开始，大家都认识到需要建立新的管理链条和商誉——或者至少看上去是这样。到了中间阶段，阵地战爆发了，变革抵制势力嗅到了他们的机会。最糟糕的情况是，他们阻止每一个人做出改变。旧体系已不灵光了，而新体系还没有完全建立起来。我们的美国同事把这种情况称为“进退两难”。在这一阶段，数据挖掘项目常常因为得不到贯彻而告终。
数据是催化剂
几年前，欧洲一家大型包装材料制造商的许多B2B客户都感到公司对它们关注不够。客户在订购时，如果所需的包装材料或数量不同，就得和不同的业务人员打交道。公司拥有十几个工厂，每个工厂都有自己的销售部门。和其他分权型组织通常出现的情况一样，这些工厂和部门没有形成一个连贯的整体。其实公司管理层早就知道这个基本问题。但是，仔细、全面地分析了数据库之后，他们才意识到内部混乱的严重程度。客户常常同时向三个或三个以上的工厂订货，而且必须事先弄清楚可以从哪个工厂订到哪种货。如果客户自己克服了这个困难，销售团队做的就只是回答客户的一些询问。如果确实存在单个客户的销售活动，也只是出于偶然，或因为有私人交情。
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为了彻底解决上述问题，我们根据业务量情况将该公司的客户分为三类，然后在公司总部层面进行大客户管理，并给所有重要客户分配了专门的联系人。这样一来，有些工厂就失去了优质客户，可以想见员工对此怨声载道。在变革重组的同时，公司还组织了讨论会，让员工学习使用新的客户关系管理工具，同时讨论变革重组的原因和好处。新的组织结构建立后，员工的学习讨论并未就此结束。在后续的讨论会上，大家出谋划策，为新流程提出合理的调整方案。重要的是，大家在讨论会上量化和讨论了重组带来的价值提升。变革带来了积极的影响，无论是最重要客户的业务额，还是公司总体业务额，都有了大幅增加。很快，争论的声音平息了，就连那些最尖锐的批评者也偃旗息鼓了。与此同时，公司系统收集了客户反馈，并且很快发现客户满意度在逐渐提高。在下一阶段，公司找到并实施了各种方法，通过数据分析发现各个客户的潜力。最终，该制造商学会了以客户导向的方式积极开拓市场，并在此后几年实现了远高于行业平均水平的增长速度。
打造客户导向型组织
从我们开展的众多成功项目中，可以得出这样一个结论：数据驱动营销可以成为企业向客户导向型组织转型的一个——如果不是唯一的——决定性因素。从这一点，我们又可以发现一系列关键成功因素以及需要克服的障碍。下面就是真正成为客户导向型组织的路径。
快速成功并传播捷报 简单有效的80/20法则同样适用于数据项目。在变革转型时，最好先快速取得一些成功，从而激励大家追求更多的成功。因此，我们强烈建议数据驱动营销的支持者把重点放在20%能带来最大收益的数据上。美国连锁药店沃尔格林（Walgreens）的一位营销经理萌发了一个简单的想法，他想看看7，000个门店的邮政编码与当地报纸上的广告预算匹配程度如何。这些报纸的读者群分布广泛，但人们通常都会选择离家不到2英里的药店去买药。这也就是说，公司的广告预算浪费很大。于是，沃尔格林做出了一个理所当然的决定：不再向离门店2英里之外的地区投放插页广告。虽然这个决定对销售额没有产生什么影响，但营销预算节省了近500万美元。而且，数据收集和分析都是在一台普通的电脑上完成的，成本也不大。很快，营销投资回报率数字在整个公司传开了，更多的营销分析项目开始涌现。
在数据营销项目中，易于理解的最佳实践案例几乎总能最有效地反驳抵制声音。当管理者面对其他部门或自己团队成员的质疑时，这些案例可以给他们提供一定的安全感或有力论据。试点项目的成功消息也应该立即分享给有关部门决策者（如产品开发部门或生产规划部门的同事），因为深入的客户洞察可能对他们也有帮助。任何感兴趣的同事都可以成为盟友。我们看到，在许多公司，以数据为导向的同事们纷纷建立起跨部门的关系网络。当然，这样做对内部营销和销售部门的名声不会带来任何损害。
获得管理高层的支持 毋庸置疑，对企业来说，向数据驱动的客户导向型组织转型是一项战略决策。无论各种证据和成功试点项目如何证明了变革转型的必要性，要改变企业文化，必须由企业高层来推动和指引。托马斯·达文波特（Thomas H. Davenport）仔细研究了“分析型竞争者”（analytical competitor，参见本刊2006年2月号《用分析去竞争》）的CEO的履历，其中包括凯撒娱乐公司（Caesars Entertainment）的加里·洛夫曼（Gary Loveman）、亚马逊公司（Amazon）的杰夫·贝索斯（Jeff Bezos），以及第一资本公司（Capital One）的理查德·费尔班克（Richard Fairbank）。他们都拥有技术或科学背景，都是偏好数学和统计学的信息科学家或经济学家。当然，可能也有例外，但我们还没发现。客户数据的深度使用是不会从公司底层发起的。在客户数据驱动的组织里，高管层是分析应用的推动者。他们必须具备相应的技术知识，这样才能提出正确的问题，并用正确的指标量化项目进展。他们参与团队会议，并在项目实施遇到困难时鼓舞大家的士气。
但是，如果企业的董事会或管理层不相信客户数据的威力，他们就会继续依靠自己的直觉或传统智慧进行决策。但愿他们的直觉能给他们带来好运。不过，从《斯隆管理评论》（MIT Sloan Management Review）与IBM商业价值研究院（IBM Institute for Business Value）合作开展的一项研究来看，现在只有少数人持有这种态度。在受访的3，000名企业决策者中，只有四分之一的人觉得，建立数据驱动流程的真正障碍是高管层不予支持。我们的经验也表明，很多时候，是高管们抱怨自己的团队对数据营销缺乏兴趣，而不是反过来。
逐步建设分析资源 才华横溢的数据人才不大会从投资银行和对冲基金蜂拥转行到营销领域（两个领域之间的工资差异应该是主要原因）。不过，越来越多的营销组织开始寻找数学、统计和科学分析方面的人才。由于这些技能都是稀缺资源，所以这项任务很艰巨。但是，企业很清楚，它们需要招揽合适的人才：在前文提到的斯隆-IBM研究中，三分之二的营销决策者承认，他们缺乏能够解读复杂客户数据的人才。如果人才招聘环节得到改善，营销经理下一步要做的就是，学会充分重视这些分析人才的价值，从而使他们能够留在组织中。数据分析人才常常性格内向，而许多营销部门里外向和自我的人不在少数，因此，冲突很难避免。夸夸其谈的创意人员能够获得很多嘉许，但他们的胜利最终可能被证明得不偿失。数据人才清楚自己的价值。他们可能不会抱怨自己没有受到重视，但如果他们心里感到非常不满，就会选择离开。
无可否认，数据分析人才并不是客户导向型组织的人力资源部门所面临的唯一挑战。经常接触社交媒体的企业还希望自己的员工能够很好地融入在线社交网络。当然，这并不只是年龄问题，但是，那些四五十岁的人不能因为自己每小时查看黑莓手机或iPhone不下10次，就认为自己是网络社交老手。为了优化在Twitter上新推出的广受欢迎的客户服务，百思买（Best-Buy）、O2、德国电信（Deutsche Telekom）等许多支持密集型企业（supportintensive business），正在积极招募“数字原住民”（digital natives）。斯隆-IBM研究还表明，引入全面商业分析的第二大障碍是管理者的能力。这也给企业董事会和CEO们提出了一个清晰的警示：如果他们希望在业务流程中更加重视客户和客户数据，就要对管理者提出新的能力要求。
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至于数据营销需要什么设备，我们很难列出一套通用的规则。企业利用简单的Excel或Access工具就能快速取得一些成功。不过，基本的规则是，从一开始就考虑到新的IT基础设施的可扩展性。这需要企业一开始就进行大量投入，而这种投入可能会阻碍企业实施任何数据驱动营销。其实，企业也可以换个角度来考虑这个问题：在企业现有的IT设施上，增加一些小的软件包，常常就可以创造出大量的增加值。未来几年里，随着商业分析成本下降，以及云解决方案不断推出，这个问题就会迎刃而解。不过，选择合适的工具和合作伙伴，仍会是重要的成功因素。
建立数据一致性 每一点客户数据都描述了一小部分现实。复杂数据的问题是，根据这些数据，我们可以对企业现实做出许多不同的解读。对统计数据的解读方式多种多样，这个问题和统计学本身一样古老，即便在云计算时代，这个问题也不会立即消失。我们经常看到，不同部门或分公司在做决策时使用不同的客户价值定义，或者使用不同的方式来描述客户特征，生成不同的数据格式。
如前文所述，数据驱动的决策往往采用集中形式。这样做符合事物的本质，因为把数据集中起来分析，价值会更大。如果各个部门或分公司分析能力较弱，也不知道哪些方法在什么地方进行了尝试，取得了什么样的结果，那么就算它们都进行类似的回归分析，产生的结果肯定不会好过公司把数据集中起来进行分析。集中分析可以在某个具体的地方进行，不过在云计算时代，就不一定非得这样了。同时，集中分析还可以提高数据的一致性。
对企业来说，好的客户数据管理就是好的知识管理。在世界一些地方，尤其是在欧洲，人们尚未完全接受这样一种观念：信息是一种资源，只有使用，它才会有价值。如果企业中有更多的成员看到客户数据，他们就会更快地意识到要成为真正的客户导向型组织。
过去几年里，eBay等企业成功尝试了所谓的“沙箱”技术，也就是一种封闭的IT测试环境，在这个环境里，员工可以安全地“摆弄”数据，用数据做试验，而不会对主要数据库基础设施造成任何损害。那些最好的想法（也就是结果评估最好的想法）不仅会被采纳，而且可以成为整个组织的标准做法。如果数据一致性得以建立，并且所有员工对企业目标有统一认识，那么，以数据为支持的客户导向型企业就能兼顾集中管理和分散管理，商学院里关于这两种管理的历史争论也将得以平息。
说服员工 基于数据的营销创新有其优势，因为可以用确凿数据予以支持。毕竟，这正是数据存在的部分原因。但是，数据营销应用的引入并不能使我们摆脱人类固有的特性：人们往往高估已有事物的价值，低估新事物的价值。在引入数据营销时，好的变革管理就意味着运用最佳实践，保持良好沟通，改变招聘流程，常常还要进行结构重组。企业必须对员工进行培训，让他们学会使用新的软件工具，最好是能够自己开展对照组试验以及建立预测模型。企业应该设立切合实际的中期目标，并密切关注这些目标是否实现。美国一些企业在营销中积极使用分析方法，同时还改变员工激励机制。它们以假设情境作为对照，来评估和奖励工作业绩。这些举措有助于大多数员工接受数据营销。当然，总会有少数顽固分子不愿意合作。对于这帮人，我们建议采纳保罗·法尔科内（Paul Falcone）在101 Tough Conversations to Have with Employees（中文版《101招搞定难缠员工》由经济科学出版社于2012年出版）一书中提出的招数。和谐是一种甜蜜的毒药，只会让许多企业失去活力。有时，大棒比胡萝卜更管用。
危机复原力与关键时刻
你不需要用水晶球，就能确切预测出，今后几年，许多市场的经营情况都会出现波动。至少，不确定性是可以肯定的。财政政策和金融市场的风险积聚，注定了这种不确定性的存在。当变化和波动呈现系统性时，我们必须学习如何应对它们。情境方法将在很大程度上取代规划工具。数据和预测建模不会帮我们找回1960年代对增长型市场的可靠规划。但是，它们至少会在两个方面对分析驱动企业有所帮助。一方面，客户导向型企业比其他企业能更好地留住客户，因此，受市场波动的影响更小。另一方面，分析型竞争者能更快地发现危机中的潜在机会。它们能够更准确地建立不同的市场情境模型，并推算出相应结果。它们还能够更快地确定市场突变带来的影响，并更好地做出应对。
总之，了解客户并根据客户需求建立商业模式的企业，更具有危机复原力。至此，一个封闭的循环形成了。人们常说，危机是企业进行客户导向重组的触发器。虽然危机复原力的提升看起来像是变革转型的良性副产品，但在今后几年里它很可能成为客户导向型组织最有价值的资产。
为了突出这种发展趋势，一些企业引入了“首席客户官”（Chief Customer Officer）这个职位。首席客户官的工作是确保客户在各个接触点（关键时刻）获得尽可能积极的体验。我们不相信，像一些运用神经学的营销人员所预测的那样，10年后销售和营销部门将不复存在。我们认为，客户体验管理（customer experience management， CEM）会受到更多的重视。和许多营销概念一样，客户体验管理也可以被看作“新瓶装旧酒”。良好的客户关怀和沟通可以让客户感到满意，使他们忠于品牌，甚至成为狂热的品牌大使。1980年代，北欧航空公司（SAS Scandinavian Airlines）老板詹·卡尔森（Jan Carlzon）提出，公司每年有5，000万个“关键时刻”（尽管每个时刻平均只持续15秒钟），在这些时刻，公司员工可以与乘客进行沟通，使公司形象深烙在乘客的头脑中。卡尔森的理念就体现了上面的这种逻辑。而如今，数据将大大推动客户体验管理。有了数据，员工就可以在接触客户之前做好准备，有条不紊地利用那些关键时刻，将客户培养成品牌大使。
观点概要
在产品和服务几乎可以互换的今天，客户导向已然成为许多企业经营模式的核心要素，也是最后一个差异化因素。要做到持续以客户为导向，就必须颠覆20世纪福特主义的价值创造逻辑，而数据驱动营销无疑可以成为这一变革的决定性推动因素。
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想要真正成为客户导向型组织，企业应该：
快速成功并传播捷报 在变革转型时，最好先快速取得一些成功，从而激励大家追求更多的成功。在数据营销项目中，最佳实践案例几乎总能最有效地反驳那些抵制的声音。
获得管理高层的支持 对企业来说，向数据驱动的客户导向型组织转型是一项战略决策。无论各种证据和成功试点项目如何证明了变革转型的必要性，要改变企业文化，必须由企业高层来推动和指引。
逐步建设分析资源 越来越多的营销组织开始寻找数学、统计和科学分析方面的人才。如果人才招聘环节得到改善，营销经理下一步要做的就是，学会充分重视这些分析人才的价值，从而使他们能够留在组织中。
建立数据一致性 数据驱动的决策往往采用集中形式。这样做符合事物的本质，因为把数据集中起来分析，价值会更大。同时，集中分析还可以提高数据的一致性。如果数据一致性得以建立，并且所有员工对企业目标有统一认识，那么，以数据为支持的客户导向型企业就能兼顾集中管理和分散管理。
说服员工 在引入数据营销时，好的变革管理就意味着运用最佳实践，保持良好沟通，改变招聘流程，常常还要进行结构重组。企业必须对员工进行培训，改变员工激励机制。
银泰：以客为先的零售融合
面对网络零售带来的巨大冲击，百货零售商都在苦苦寻找出路，而银泰商业集团显然拥有先见之明，早在2010年就建立银泰网，进入电子商务领域，如今则要利用自己积累的互联网运营能力反哺实体百货，实现零售业态的新融合。
为了推动泛渠道的零售融合，银泰制定了“以客为先”战略，用互联网零售模式改造实体门店。银泰鼓励消费者用手机号注册会员，用手机通过店内WIFI登录会员认证界面，并用自己的微博和微信账号登录银泰网和银泰APP客户端。银泰这样做的目的，就是为了给消费者建立身份标识，并通过技术手段，将不同身份标识指向同一个消费者，实现消费者线上线下数据的融合。一旦有了消费者的身份标识，无论消费者出现在哪个渠道，银泰都能加以识别，并收集有关消费者的描述性数据、行为数据、交互数据，以及情感信息。
为所有消费者建立数据库后，银泰可以对消费者的购买行为和偏好进行分析，找出共同需求，然后按照需求将消费者进行分类。这样一来，银泰就能针对某种生活方式策划一些促销活动，通过对不同品牌不同商品的搭配组合，满足特定消费群体的需求。同时，形成了对消费者的个性化洞察后，银泰还可以实现精准营销，当消费者出现在门店、银泰网、银泰APP等不同渠道时，给他们的手机或在网页上推送他们感兴趣的商品和促销信息，引导他们消费。
银泰的反哺策略还将包括推动实体百货的单品管理、数据挖掘、店面改造等方面的创新。其最终目的是，将线上线下渠道融为一体，实现整个零售业态的蜕变升级。
研发导向下敏捷型组织的预算管理 篇4
在以知识化、信息化、人性化为主要特征的新经济环境下, 顾客的需求日益凸显个性, 从而敦促企业的价值创造方式和创新模式进行全面变革——由“规模”创造价值走向“速度”创造价值。由此, 美国经济学家Alfred Chandler提出“敏捷型组织”的概念, 即因迅速满足客户个性化的需求而带来超额利润的微观经济单元。知识经济下敏捷型企业具有以下特征:
1. 产品个性化, 服务柔性化。
产出直接面对个性化的客户需求, 带有定制化色彩。敏捷型企业以核心能力为依托, 根据特定需求快速组建小型制造单元 (Small-Sized Unit) 或称之为“虚拟团队” (Visual Team) 。研发、设计、制造、营销、物流及售后行为均在小型制造单元内完成, 从而打破了传统的程式化生产模式。
2.“时间”的稀缺性取代“资源”的稀缺性成为敏捷型组织价值的源泉。
面对差别化的市场需求能否做出快速反应, 成为知识经济时代企业打造核心竞争力的重要元素。实体性资源可以共享、再造, 但时间却无法复制。速度与价值之间的正相关性日益凸显。
3.“速度经济”拓展了“规模经济”内涵。
“规模经济”认为规模创造价值, 然而, 在多元化的生产环境下, 它却无法解释为何产出的增加反而导致收益的递减。实际上能力和速度才是规模之所以具有经济性的本质所在。面对新型的竞争环境, “预则立, 不预则废”。从相对静止的层面而言, 预算给定企业一个既有的行为方向与指南;从动态层面而言, 企业又需要根据瞬息万变的竞争环境进行预算的调整与创新。
二、传统预算管理模式对敏捷型组织的冲击
在现代管理环境下, 企业被视为一个大系统, 各个子系统在整体战略的指导下分工协作, 而这种协作需要一条主线进行组织、协调与控制, 才能使多层委托代理关系下的累加代理成本最小。实践证明, 这条主线就是预算管理。预算管理反映了“市场中的计划”与“计划中的市场”的有机结合, 一方面, 当企业面临市场的瞬息万变, 企业对风险的态度是以预算管理方式来以变应变;另一方面, 预算管理不是任意主观的, 而需以客观存在的交易或经济事项为基础。由于传统的预算管理以“预测”为基础, 而敏捷组织的某些行为本身就突破了可预测性。那么, 在这种基础上编制预算、执行预算、检验预算结果等一系列工作就缺乏一个可参照的基准, 从而给敏捷组织的内部会计控制乃至绩效评价增加了难度。因此, 总体而言, 动态化、个性化、实时性以及“经济性与工程性相融合”成为知识经济时代敏捷型组织预算管理内在要求。
1. 个性化的顾客需求增强了销售预算的不确定性。
全面预算通常以销售预算为起点, 由此倒推出生产预算、成本预算、期间费用预算、现金预算、资本预算等。传统的销售预算在不排除个别非常规影响因素之下, 主要建立在一种相对稳定或常规的销售预测基础之上。与此类预测相匹配的市场环境通常为非个性化的或具有趋同性的消费意愿、大规模重复生产模式和固定的销售渠道。从深层次而言, 此类要素与经济资源 (物质资源) 的相对有限及由此而形成的消费者心智模式紧密相关。而在“速度经济”下, 物质资源的极大丰富和资源获取渠道的变革促使消费者的消费心理发生了前所未有的变化, 即多元化、个性化的市场需求取代了整齐划一的大众化需求, 销售预测亦不再单纯地体现为销量与单价的简单相乘, 而涵盖了以高端技术、服务创新及信息平台为支撑的快速反应能力以及由此而形成的核心竞争力。销售预算的不确定性被大大提高了, 首先, 未来可能出现的销售数量及其概率都是难以预知的;其次, 由于“速度经济”下企业的价值源自对市场变化的敏捷捕捉与快速反应, 而这种能力的释放本身就含有高度的不确定性。当然, 这种“不确定性”本身就是一把双刃剑, 能够自如应对“不确定性”的企业在新的竞争环境下能有效地将“规模经济”下的竞争力延伸至“速度经济”下。更进一步说, 销售预算的制约因素由传统物质层面的因素等, 逐步转向精神层面的因素等。此类非货币度量的指标无疑给预算管理带来了挑战, 也突破了传统预算信息的容量。
2. 柔性制造单元的建立拓展了成本预算与费用预算的外延。
为迅速满足市场需求, 扁平化的组织结构逐步取代级层式的结构。在生产制造领域, 柔性的小型制造单元应运而生, 它应特定需求而建立, 随特定需求的满足而解散, 打破了传统意义上工厂、车间、生产线等固定的空间界限, 涵盖了“需求信息采集与整理→研发→采购→制造→物流与配送→售后服务→废弃”等价值链上一系列作业的协同与合作。因此, 生产预算不再局限于一个有形空间内 (车间等) , 而反映为产品全生命周期上作业量的预测。直接材料、直接人工与制造费用的预算也不再囿于制造领域, 它包含了处于价值链上游的研发、供应以及处于价值链下游的营销、物流、废弃等支出。并且, 制造成本的比重明显下降, 而间接支出比重逐步扩大, 这种支出结构的变化也正反映了速度经济与规模经济的一个本质区别:智力资本而非物质资本构成了企业价值的源泉。因此, 有必要按小型制造单元来重组成本预算及期间费用预算, 以全面反映产品成本结构变化对于预算管理的影响。
3. 传统的现金预算方法在“敏捷型”制造系统中容易导致短视行为。
传统的现金预算侧重于反映现金流量的规模及与此相关的融资行为, 但忽略了现金流入与流出的时间分布以及该分布与企业研发活动、创新能力的匹配性问题。在“速度经济”下, 知识型企业的生产模式由重复大规模生产转向满足特定需求的敏捷性生产, 产品的规格、数量及附加值因需求而异。这种生产能力背后的支撑则表现为强大的自主创新能力及快速的研发行为。若遵循传统现金预算中“期初现金→现金收支→现金溢缺→融资行为→期末现金”这一思路, 则极易导致预算管理中的某些短视行为, 即现金预算仅仅局限于满足当期的特定市场需求以及当期的研发支出, 而忽视持续不间断的后续研发活动对自由现金流的需求。毋庸置疑, 知识型企业之所以具有快速的市场反应能力而获得超额利润正是基于持续的研发能力, 而该项能力的培育与大规模的现金投入密切相关。“知识型公司必须保持大量的净现金来维持其无形资产的价值”, 而该项支出可能与预期收益无直接关系而被排除在预算管理的视野之外。这种预算理念无形中削弱了企业研发能力的持续培育, “敏捷型”制造模式亦将成为无源之水、无本之木。
三、基于研发导向的敏捷型组织预算管理创新
1. 构建“消费委员会”与“预算委员会”的信息交换平台以提高销售预算的质量。
传统的消费预算是自下而上的单轨模式, 即每一团队的销售人员提供一份销售预测交由预算委员会审核, 预算委员会对其中过于保守或过于乐观的因素加以干预、修正, 从而形成最终的全面预算。如前所述, “速度经济”下个性化的市场需求使得销售预测本身就具有较高的不确定性, 依据这种单轨信息所编制的销售预算, 其质量难有保障。鉴于此, 可尝试建立一种双轨信息交换平台, 一方面, 借助于先进的信息技术和网络资源, 建立一个代表消费者消费预期的组织——消费委员会。该组织并无固定的空间限制, 将其定位为一种虚拟组织 (Virtual Organization) , 有需求意愿的消费者通过电子公告的形式将预期的消费意向传递给预算委员会, 为其制定销售预算提供一个方向, 尤其是为后续的成本、费用预算提供一个较为现实的依据。另一方面, 基于企业和消费者之间的信息不对称, 预算委员会并非盲目地迎合销售者提出的任何要求。毕竟, 不同于“消费主权”主义, 知识型企业应根据技术变革及要素变革, 适时地通过信息交换平台推行“教育营销”, 在经济快速发展的背景下倡导符合社会承载能力的环保的、文明的、理性的消费价值观。通过上述组织信息的互动, 以不断修正既往的销售预测。上述信息交换与知识型企业销售预算的关系如图1所示:
2. 以小型制造单元为空间范围来编制研发预算。
在工业经济时代, 大规模批量式的生产模式及单一化的市场需求为销售预测的相对稳定性和便捷性提供了可能, 销售预算被公认为全面预算的起点, 研发因素在很大程度上遭到漠视。究其原因, 是受“规模是超额报酬的唯一源泉”这一经营理念的驱动。在“速度经济”下, 涵盖隐性资本的智力资本要素成为知识性企业成败的关键。以“研发”为导向的全面预算将成为知识型企业的必然选择。具体而言, 以小型制造单元为空间界定, 研发预算表现为针对特定市场需求在特定时空范围内的一种行为。依据我国现行企业会计准则, 研究支出应进行费用化处理, 开发支出可予以资本化。这一处理将影响到经营预算中的期间费用预算和资本预算, 并引导其后的现金预算。那么, 从企业内部管理的角度而言, 可根据敏捷型组织具体研发行为的特征差异处理“资本化”与“费用化”的问题。对于“技术发现”、“客户调查”、“调研诊断”等行为, 由于仅仅处于概念与信息的搜寻、整理、筛选阶段, 与新产品开发尚存在一定距离, 因此该类支出可予以费用化。而对于“方案设计”、“内部论证”、“外部检验”、“跟踪评估”、“方案试制”等活动, 由于直接与创新成果相关, 因此可予以资本化。
3. 以无形资产融资为基础编制现金预算。
在知识型企业里, 无形资产往往占有相当高的比重。从连续的会计年度来看, 只有持续不断地对无形资产给予投入, 知识型企业才有可能保持着部分资产的实际价值。如果经营性净现金流量大幅度下降, 则有可能导致后续研发的断裂。因而, 即便是在可行性研究阶段极具价值的项目, 也可能因为净现金流量的约束而丧失原有的意义。实际上, 知识型企业未来的收入在很大程度上取决于待开发的产品, 而非那些早已面市销售的产品。而这些无形资产的真实价值只有企业自身或少数业务伙伴知道, 外部投资者鲜有了解。正是由于知识型企业产品技术 (潜在价值) 上的隐蔽性, 在资本市场上无形资产融资阻力重重, 这是限制此类企业扩张的一个重要原因。因此, 知识型企业应充分考虑研发行为及无形资产融资对当期现金流的影响。
如图2所示, 有必要以预算为切入点, 根据其相应的资本化和费用化的处理结果, 预测无形资产融资规模;然后结合预期一般经营性现金净流量 (在很大程度上受无形资产融资规模的影响) 及财务资本融资状况, 测定期末现金余额。该余额又将成为下一轮研发活动的一个“资本储备”。不难看出, 无形资产融资、研发活动、一般经营性现金流之间存在着紧密内在关系, 三者之间的良性互动成为知识型企业保持财务弹性、赢得快速反应能力的一个关键因素。
四、结论
预算管理中的市场导向表明, 预算管理是“反风险性”的。这一点在敏捷型组织中得到了完美的印证, 即当敏捷型组织面对变化万千的市场竞争时, 它们应对风险的态度应该是以预算管理来以变制变, 而不是被动地受制于风险。从组织结构变革的视角来看, 敏捷型组织本身就是巨型航母式企业在速度经济下的“华丽转身”, 而实现这一转身的平台即市场, 支撑力量即创新能力。因此, 不论是销售预算、现金预算还是资本预算, 敏捷型组织均应以外部市场与内部研发的有机整合为切入点, 实施动态预算管理模式。
摘要：面对个性化、多元化的市场需求能否作出快速反应, 成为“速度经济”下企业获取超额报酬的关键所在。新型的制造环境给传统预算管理带来了种种冲击:个性化的顾客需求增强了销售预算的不确定性;柔性制造单元的建立拓展了成本预算与费用预算的外延;传统的现金预算方法在“敏捷型”制造模式下容易产生短视行为。鉴于此, 敏捷型组织有必要应构建“消费委员会”与“预算委员会”的信息交换平台, 以提高销售预算的质量;以小型制造单元为空间范围来编制“研发预算”;以无形资产融资为基础来改进现金预算的编制。
关键词：敏捷组织,预算管理,研发导向
参考文献
[1].王斌.企业预算管理及其模.会计研究, 1999;11
[2].张云亭.顶级财务总监——战略、资源、理财与控制.上海:上海财经大学出版, 2002
组织导向 篇5
关键词：党组织导向; 思想政治建设;功能;规范
新时期党的思想政治工作必需要全面体现时代特征、发展特色、创新意识。特别要把各级党组织的发展导向功能全面体现与发挥出来，以此来引领社会中正确的政治意识与良好的发展观念。要体现这些方向，就必需要从严治党，把全国各级各类组织中的党员干部队伍当成治理的重点。从而向全党、全国各族人民发出强烈的信号：保持党员队伍的清正廉洁，促进社会主义和谐社会发展。这是中国共产党治国理政、推进国家与民族发展的根本保证。
一.强化各级党组织班子建设，提升组织功能
党组织建设与发展的根本保证在于，有一个强有力的组织领导班子。班子风正气清，组织发展便会始终处于正确的发展轨道，便会更加快速健康发展。因此，构筑一个高效的组织机构，必需要打造凝心聚力谋发展，不徇私利为人民的党组织领导班子，从而完成对党员干部队伍的有效领导与引导，带领所属党员干部干事创业。因此：
（一）增强班子政治思想素质，向党员干部队伍展示良好的班子自身形象相当重要。坚决把害群之马从班子中剔除出去，还党员干部队伍一个健康的发展肌体就显得尤其重要。所以，首先要坚持不懈搞好班子的思想政治教育，完成打铁必需自身硬的党员干部发展本质要求。让班子成员全面、深刻把握毛泽东思想、邓小平理论以及三个代表、科学发展观，全面理解与积极推动组织发展，把中国梦当成班子干事创业的基本方向。建立健全班子成员的法制意识、道德意识、发展意识、民族意识等，要求班子成员时刻谨记我党艰苦奋斗的光荣传统，时刻保持与人民群众的血肉联系。一个组织的班子成员有没有发展意识，有没有极强的党性修养，有没有牢不可破的人生观、世界观、权力观、金钱观、价值观，有没有和时代发展同频共振的意识，有没有持续创新精神，是考验班子成员的主要依据;其次，管理工作要跟上。每个人都有薄弱一面，班子成员同样如此。因此，对于党组织的领导班子必需加强管理，而且这种管理要求要有长效机制。在全面开展党风廉政建设，坚持民主评议党员干部基础上，重点强化对于领导班子建设的管理工作。进行这样管理的主要措施就是看组织管理过程中的各项规章制度落实情况，因为制度对事不对人，不是对谁偏袒，也不是针对某人，而是要求所有人都必须遵循的。坚持谁敢违法乱纪，就用制度的威力把其打得头破血流。再者，强化监管。制度有没有执行，执行效力怎样，不可以只听约束对象汇报，要检查实绩，逐条对照，把班子成员的一切行为置于党员民主生活会、职代会等各种监督之下，让班子成员时时警醒，完成自我保护，发挥引导示范功能，切实体现中国共产党全心全意为人民服务的本质。
（二）提升党组织领导班子集体作用，打造思想政治工作导向作用和综合功能。要做到这一点，要求班子成员之间要和睦相处，步调一致，而不是各念各的经，各唱各的调。所以要求班子成员必需时常交流、沟通，求同存异。同时，强调班子成员中的领导干部要有政治头脑，也要有发展意识，要有全局观念，也要会重点突破，把党组织的发展与行政、经济、发展工作统筹抓好。展现党的干部队伍不但会管人，也会管事，不但懂政治，也能搞经济。这就要求班子成员在思想政治管理领域中，面对各种决策时要有科学意识、民主意识，要敢决策，善决策。
二.善于树立典型，发挥引领功能
当前社会中，各行各业，各条战线上，英雄模范人物层出不穷，如何把这些感人典型的引领功能、促进功能、激发功能进行有效发掘与引导，考量着党组织领导班子的胸襟、智慧、魄力与能力。有效的典型选树，能促进党员干部队伍产生向心力与凝聚力，能让全体社会公众从内心建立起人生努力的方向，让国人的言行有参照。要做好这项工作，就必需：
（一）组织调动一切力量发现先进人物。把各级各类党组织的管理智慧进行有效发挥，把各支部、党委等治下的优秀人物、优秀事情进行全面发掘、遴选、整理，在全体党员、干部、民众中进行全面宣传，掀起学习高潮，以此构建思想领域风向标。榜量的力量历来都极为强大，无论是老一辈先进人物，比如雷锋、张思德，还是当代社会中的孔繁森、郭明义等，他们所带给人们的是一股股正能量，催人奋进，促人进发。
（二）不看身份，不看地位，只看功绩的典型选树将会给更多普通、平凡岗位的党员干部以更多的机会，底层人物中的典型选树更具备群体效应、激发功能。因此基层党组织在这一点上必需全面领跑，在把身边的普通典型发掘之际，要及时组织其所在单位、部门或地区的学习、宣传，同时及时组织材料上报，以便在更大范围内的学习引领。这样的导向作用会把社会发展全面、快速的向前推进。也能全面展示各级党组织领导班子的工作智慧与工作能力，展示党组织不拘一格，唯贤是举的引导、发展功能。
三.强化支部战斗力，全面落实思想政治工作
各基层党支部历来是中国共产党的最主要工作机构。支部工作解决好了，党的整体工作重头戏就有了保障。因此，基层党支部班子成员的选拔任用，班子成员的功能发挥就成为所有工作的重中之重了。这也是党的路线、方针、政策是否能够获得全面贯彻落实的基本保证，支部班子成员一身正气，两袖清风，其治下组织便会运行平稳、高效，所在部门、单位的行政、党建、发展工作就会取得更多更大的成效。因此，党对基层所展开的思想政治领导工作也才会有效完成。
（一）选择一个好支部书记。党的基层支部核心就是各基层党支部书记。支部书记素质高低、能力大小对支部班子成员的整体素质有决定性影响，因此，选用支部书记时，必需全面贯彻德、能、勤、绩原则，实行一票否决。坚决不用有缺陷的人做支部领头人，坚决杜绝带病上岗。不为某一方面、某一时期的眼前利益选用“病”人。要从长远考虑，把基本素质过硬，综合素质较高，有能力带领集体走在正确轨道上的人选上来。
（二）探索思想政治工作发展的良好渠道。以此来让党的思想政治工作可以获得正确、及时的落实。要坚持党团、党群、群团工作齐头并进，保持各个组织的各项工作同步推进。在此基础上明确发展责任，兑现奖罚原则，以此赢取全体党员、群众对党组织的充分信任，获得发展的源动力。
四.重视建章立制，打造思想政治工作发展的长效机制
思想政治工作不像经济、行政工作那样可以立竿见影，可以有硬指标可以对照考核。但是，这绝不是放松思想政治工作的借口。没有强大的组织思想保证，其它一切工作的发展都是无源之水、无本之木，都是空中楼阁。而要组织开展好全员思想政治工作，就必需建立健全思想政治工作管理、发展机制。当前，中国共产党的管理机制已经相对完善，正因如此，党的领导与管理才更加有力，党的发展才能一枝独秀，国家的发展才能风骚独领。但是，这并不代表制度上的无懈可击，否则就不会有那么多的党员干部犯错误。因此，探索、建立更加完善、有效的党员干部特别是各级班子成员的管理制度就成为党的管理工作重点，也是党组织能否发挥很好的引导功能，能否有效规范全员思想政治工作建设的关键。因此，在现有各项管理制度基础上，对这些制度进行持续性的研究、实践，反复检测，探索契合中共实际的党组织班子管理制度是首要工作。笔者以为，细化现有制度，严格监督执行，适时兑现奖罚，全面协调推进是制度建设的基本工作。让现有制度更好操作，让制度执行效果大家都能看得见、听得到，这样才能起到制度管理的引领功能、奖惩功能、震慑功能。以此为基础，打造班子成员管理的长效机制，构建组织发展的永久性机制保障才有可能落到实处。事实上，一个优秀党员，一名优秀干部，一个战斗力持续强大的党组织，不是体现在一时一事的成功上，而是体现在长久的发展上。路遥知马力，这是长效制度的最好诠释。
参考文献：
[1] 霍毅斌.中国共产党执政以来思想政治工作基本经验研究[D].中共中央党校 2008
[2] 刘冀瑗.关于“两新”组织党建工作的经验、问题及对策的思考[J].中央社会主义学院学报.2010（05）
[3] 饶武元.社会稳定视角下的思想政治工作创新研究[D].南昌大学 2012
[4] 孙树文.思想政治教育与社会主义核心价值体系的社会认同研究[D].湖南师范大学 2012
[5] 银红玉.论社会管理创新视阈中社区思想政治教育人性化[D].中南大学 2013
组织导向 篇6
一、服务导向型组织结构的特点
扁平化组织与传统的职能制组织有许多不同之处。职能制组织模式是建立在以专业分工、经济规模的假设为基础之上的, 各功能部门之间界限分明。这样建立起来的组织在酒店必然难以适应顾客需求的变化。而扁平化组织, 需要员工打破原有的部门界限, 越过原来的中间管理层次, 直接面对顾客和向酒店总体目标负责, 从而以群体和协作的优势赢得优势的组织。扁平化的酒店组织的特点是:
(一) 以服务流程而不是部门职能来构建组织结构
酒店的结构是围绕以顾客为中心、以服务为导向目标的“服务流程”建立起来的, 而不再是围绕职能部门, 职能部门的职责也随之逐渐淡化。
(二) 简化纵向管理层次, 削减中层管理者
组织扁平化要求酒店的管理幅度增大, 简化烦琐的管理层次, 取消一些中层管理者的岗位, 使酒店指挥链条最短。
(三) 酒店资源和权力下放于基层, 由顾客需求驱动
基层的员工与顾客直接接触, 使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后, 大大改善服务传递质量, 快速地响应顾客服务需求变化, 真正做到“以顾客为关注焦点”。
(四) 应用现代网络通讯手段
酒店内部各服务流程之间通过使用E-mail、办公自动化系统 (OA) 、管理信息系统 (MIS) 等网络信息化工具进行沟通, 提高服务信息交流与沟通效率。
(五) 实行目标管理
在下放决策权给员工的同时实行目标管理, 以团队作为基本的工作单位, 员工在服务过程中自主作出决策, 并为之负责。这样就把每一个员工都变成了酒店的主人。
二、酒店组织结构扁平化的架构与编制
(一) 减少管理层级设置
酒店管理的金字塔架构是总经理—部门—主管—领班—员工, 它的最上层和最下层显然是不能再精减。部门一级是独立的服务单位, 很难取消。但是在主管和领班这两个层次上却可以减少一层。美国大型饭店总经理以下设两级管理, 就到了钟点工, 较大而标准的酒店结构是“总经理—前厅部—接待主管—员工”。
1. 一线部门不设领班。
对于直接向客人提供服务的部门, 如餐饮部和客房部这样的大部门, 每班都由主管甚至经理在现场组织协调, 领班的管理功能不明显, 员工常常是以技能特长为重要客人服务。而一些小的服务部门如礼宾、小商场, 当班人少、地点分散, 不必要配备领班。
2. 二线部门不设主管。
比较典型的是财务部、工程部、人力资源部等, 这些部门的特点是办公地点集中、班次集中, 大部分时间经理或领班都在位, 有领班就没必要再设主管。
(二) 减少同一层级的管理职级
同一层级管理职级过多过细, 一方面容易出现因职责不清而产生遇事推诿扯皮现象;另一方面, 也容易使同一层级的最高管理者因管理幅度过小而出现信息负荷过重、过杂的情况, 从而影响决策效率。例如, 总经理—经理—副经理就能保证管理的不间断性。如果再加一个“总经理助理”, 就人为地多了一级。这方面国际连锁的酒店集团几乎都是只设1人或2人。美国中等规模的酒店总经理一般由五个部门的负责人直接向他汇报, 他的“管理幅度”就是五个下属。如果酒店规模再加大, 有八九个部门向他汇报工作的时候, 才配备一位“驻店经理”, 以减小总经理管理幅度。
(三) 不设部门副职
酒店一般有10多个部门。但是十来个部门的副经理从管理结构来说不设最好。部门设副职不但是一种明显的人力资源浪费, 而且延长了指挥链, 降低了信息传递效率和工作协调效率, 容易出现因信息沟通环节过多且迟缓而产生降低服务效率的问题。多一个副职也增加了出现多头指挥的可能性。
(四) 技能性岗位不设管理职务
对于像工程技术人员、美容服务人员、电脑网络管理员、美工等, 对他们可不设管理职务和职级, 可用技术称号来反映这类人员的技术等级。设立与管理职务相对应的技能工资体系, 对酒店内技能高但不担任管理职务的人评定合理薪酬, 从而淡化“官本位”。
三、构建扁平化组织的途径———学习型组织建设
构建以解决问题和提升员工解决问题的能力为核心的学习型组织, 是构建服务导向型酒店组织的有效途径。通过学习型组织建设, 可以力求达到如下目标:
第一, 在酒店内部有一个普遍赞同的共同愿景, 以指导酒店和员工的行动方向;
第二, 使酒店的每一个成员对酒店的所有过程、活动、功能和与顾客、环境的相互作用进行积极的思考;
第三, 员工们跨越纵向和横向边界进行坦率真诚的沟通, 共享相关的信息和知识, 在开放的环境中, 使异质的、自主的员工个体团结成为一个具有强烈“顾客导向”、致力于努力为顾客提供令顾客满意的服务的团队和整体;
第四, 使员工们淡化或放弃个人利益和局部利益, 为实现酒店的共同愿景协同工作、密切配合。
酒店通过学习型组织建设, 可以增强组织和员工的学习能力, 从而构建一个有共同目标、有解决问题能力、有系统思维、沟通顺畅、协调有序的服务系统, 这样的组织系统通过为顾客提供高质量的服务而获得竞争优势。
四、与扁平化组织结构相匹配的信息技术要求
扁平化组织结构功能的发挥离不开信息技术的支持。在酒店经营管理中信息技术起着非常重要的作用。计算机、互联网等新技术的运用彻底改变了酒店运作方式。体现在:提高服务质量;支持服务补救;提高效率和生产力;提供方便;加强质量—价值—忠诚度链;创造竞争优势;协助顾客;提高管理人员和员工的技能等。运用信息技术使员工获得了向顾客传递优质服务所需要的支持, 从而提高了员工的整体能力。
酒店在信息技术的应用方面必须能满足顾客要求, 如应能在总台生成总账单。顾客在不同消费场所的账单能迅速传递到总台汇总, 有利于提高顾客离店时的结账速度。有条件的酒店有必要建立顾客数据库, 这样相关部门可以通过数据挖掘了解顾客的个性化需求。办公自动化系统 (OA) 的应用, 可以使各部门通过酒店内部网络实现信息共享、快速回应。有了信息技术条件的支持, 顾客要求的准确、及时、个性化的服务传递需求可以快速得到满足。因此, 出于向顾客提供高质量服务的考虑, 酒店应该在预订、客房服务、付款与结账、内部沟通、顾客数据库等方面建立稳定可靠的信息技术条件, 以便酒店利用信息技术提高运营、营销、人力资源各部门的工作效率。同时必须采用统一的技术系统来整合这些职能, 以便使服务传递过程更为单一简单、快速高效并更具个性化。
五、信息技术对员工和顾客的支持
(一) 信息技术使员工获得授权
信息技术有助于酒店的不同部门以及各层次的员工共享重要信息, 这种信息共享可以促使各部门快速地、更好地作出服务决策 (杜洛彻和尼曼, 1993) 。因此, 利用信息技术收集数据及数据在酒店各部门的传播已经成为提高服务质量的普遍做法。信息技术的应用可以创造一个以获取知识、弱化管理等级、加强员工自主权为特点的环境。这种环境有利于酒店提高生产力、加快服务传递以及提供始终如一的优质服务。
(二) 信息技术有利于员工服务自主能力的培养
酒店可以利用信息技术提供迅速获得重要信息的渠道, 从而激励员工行使自主权, 使员工能在任何情况下采取自主的、创造性的服务行为, 高水平地为内部顾客和外部顾客传递服务。
(三) 信息技术有利于顾客获得服务支持
信息技术的应用使酒店获得了向顾客提供满意加惊喜的“定制化”、“个性化”服务的能力。里兹·卡尔顿连锁饭店利用技术建立了一个全球范围的顾客偏好数据库, 员工可以根据数据库的相关顾客信息提前做好准备工作。这些信息包括顾客喜欢用哪个名字、喜欢哪些食物和饮料、喜欢看什么报纸等细节。员工们可以利用这些信息为顾客提供特别的服务, 以使顾客感到惊喜。
在强调信息技术的应用对改善服务传递质量作用的同时, 还要注重对员工在信息技术应用知识和技能方面的培训, 以实现人与技术的匹配。
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组织导向 篇7
软件项目开发过程从需求分析到最终系统提交, 根据其采用的生命周期模型的不同分为不同的开发阶段。常用的生命周期模型分别为瀑布模型、 原型模型、增量模型、螺旋式模型和快速应用开发模型等。 但不管采取怎样的模型, 归结起来都要经过编写软件需求说明书、系统总体设计 (概要设计)、数据库设计、功能设计 (详细设计)、界面设计、功能模块编码、 软件测试、系统部署和技术与操作文档提交等过程。不同的生命周期模型只不过对以上的过程进行适当的组 合而已。
因此, 根据传统专业分类方法, 对于软件设计专业, 以管理信息系统项目为例, 在软件项目开发的9大过程中, 每个过程所涉及的主要课程知识如图1所示。
1.1 需求说明书
项目需求说明书的编写对于职业院校的毕业生一般来说可起到助手的作用, 主要工作是帮助编辑和整理文档, 所以在职业技术院校中专门开设独立的《管理信息系统》课程, 灌输一大堆抽象的理论知识学生不容易接受也提不起兴趣。如果在项目需求分析阶段作为项目开发知识内容, 介绍《管理信息系统》课程的相关基本知识, 则直观易懂。
1.2总体设计
项目总体设计是根据需求说明书的要求设计整个系统的总体数据流程和控制流程, 有时还有资金流程、设计系统的构架模式、权限管理规则和命名规则等。 这一过程所包含的专业课程知识主要是《管理信息系统》和 《程序设计语言》。
《程序设计语言》具体来讲对应的是《Java程序设计》、 《C# 程序设计》或《PHP程序设计》等课程。《C语言程序设计》课程一般作为专业基础课设置, 其课程内容组织可按照传统方法, 以传授知识为主。有了《C语言程序设计》的基础知识, 其他程序设计语言知识的讲授可结合项目开发过程逐步引入相关的内容, 不必专设独立课程。
1.3数据库
项目数据库设计主要是数据表设计、表关系设计、视图设计和存储过程设计等。 除了复杂的数据挖掘技术、数据分布管理技术和逻辑比较复杂的存储过程之外, 职业院校学生都可具备设计能力。一般在专业基础课程中已安排了基础数据库如Access的学习, 学生对数据库已有概念性的认识。在项目中根据项目选用的数据库系统, 直接指导学生完成项目数据库的设计, 然后再介绍数据库系统相关的知识内容, 可有针对性地传授项目数据库的设计技巧。
1.4项目界面
项目界面设计岗位对于职业院校的学生最为适宜, 界面设计所涉及的知识内容对于C/S构架相对单一, 只是窗口设计, 而B/S构架包含的知识面则比较广。一个具体的软件项目可根据实际的需要和编程人员的喜好采用不同的技术设计界面。 比如, ASP.NET项目开发, 可采用WebForm模式、MVC模式或DIV+CSS模式来开发功能界面。所涉及的传统课程知识内容主要有《网页设计》 和《动态网页设计》, 知识内容包括HTML、ASP.NET、Javascript、XML和Ajax等, 这些知识通过项目实例统一介绍, 可充分展现其结合的应用效果, 激发学生学习的兴趣。
1.5编码实现
编码实现是指编写具体的代码处理业务数据, 实现相应的管理功能。主要涉及程序设计语言和数据库查询语言的知识内容, 一般由普通程序员来完成代码的编写工作, 只要掌握一定的编程方法和技巧就能很好地胜任这一工作。在实际的编程实践中传授相应的程序设计语言知识, 可达到学以致用的目的。
1.6软件测试
软件测试详细的可分为单元测试、集成测试、系统测试和用户测试等, 软件测试在项目开发的生命周期中要占60% 以上的比重。大型项目一般要求专职的测试团队, 但中小型项目一般由编程人员兼任测试员的工作。这就要求软件编程人员要掌握必要的软件测试的基本知识。 通过项目开发过程来传授软件测试知识学生更容易接受。
1.7系统部署与文档提交
部署就是分发要安装到其他计算机上的已完成应用程序或组件的过程。每个软件系统项目开发工具都有支持几种专业的的部署工具, 在VS2010中常用的部署工具有ClickOnce和Windows Installer。脱离实际的项目开发来传授应用程序部署技术是很难被接受的。
帮助文档和技术文档的提交一般是与程序部署一并完成的, 项目文档分别由各个功能模块设计和编码的技术人员编写, 再由信息管理员统一汇总整理形成项目支持文档提交。离开项目来讲解文档的编写方法, 空洞无物, 不会受欢迎。
2专业课程内容组织
技能型人才的培养, 注重的是动手能力, 所以专业课程内容的组织应以传授技术技巧为出发点。通过项目开发技能的训练, 再辅以相关专业知识的传授。这就要求职业院校的专业课程设计要有别于普通大专院校的按知识分类, 且注重于知识传授的专业课程设计方法。
以软件设计专业为例, 要能够充分地给学生传授软件编程技能, 应该以具备实际项目编程技术技巧的教学项目对学生进行训练。一开始就直接切入项目教学, 在项目开发过程中逐步引入知识内容, 而不像传统教法那样, 分门别类讲解编程知识。这就要求课程内容组织要以项目为导向进行, 根据软件项目的分类来设置专业课程, 根据项目的开发过程组织课程内容。
职业院校学生所能参与开发的项目, 可分为一般管理信息系统项目、网站设计项目和嵌入式系统开发项目等, 所以软件专业的专业课程可分为管理信息系统项目课程、网站设计课程和嵌入式系统开发课程等。
3类课程的内容组织可按照图1的9大过程进行划分章节, 可根据项目类型删减部分过程, 传统的课程知识内容适当地分配到各个过程之中。每个过程按具体功能模块划分小节, 每个功能小节又可分为实现方法、技术要点分析和相关知识介绍等内容。
按教学项目来组织教学内容, 最重要的是项目的选择。在项目案例的选择中可以使用一个项目, 也可以采用多个项目来组织课程教学内容。项目选择要考虑以下几个方面的问题:
(1) 教学项目要来源于实际应用项目 , 以体现实际的工作任务、流程和技术要求。
(2) 教学项目要对实际项目的功能和数据适当精简 , 以适应教学要求。
(3) 教学项目对于功能相近的模块应采用不同的方法技巧, 以拓展课程的知识面。
(4) 选择两个以上的项目 , 则要能体现技术差异性 , 尽可能避免采用重复技术。
(5) 教学项目采用的技术应当是当今流行的技术 , 以适应社会需求。
(6) 教学项目要具有课时安排上的可操作性。
3关键问题
以项目过程为导向进行专业课程内容组织牵涉到多门传统专业课程的内容, 新的课程如何分类、项目类型的选择与改造、知识内容的选择与结合等都带来极大的挑战。
3.1 新课程分类
软件项目分类, 大体可分为软件产品项目、系统集成项目、软件技术服务项目和嵌入式系统项目等。 在这一大类下可根据不同的角度和粒度再进行划分, 如软件技术服务项目可进一步分为软件咨询、定制软件和数据处理等。对于教学 项目如果按传统的分类方法很难根据培养目标选择项目。可从专业方向来划分, 把软件项目分为网站设计项目、管理信息系统项目、嵌入式系统项目和游戏开发项目等, 这样便可根据专业方向选择项目类型来组织课程内容。专业方向可进一步按计算机语言划分为Java项目、C# 项目和PHP项目等等。
项目的分类决定了课程的分类, 如可分为网站设计JSP (Java) 项目课程、网站设计ASP.NET (C#) 项目课程、网站 设计 (PHP) 项目课程、管理信息系统ASP.NET (C#) 项目、管理信息系统 (PHP) 项目和嵌入式系统 (Java) 项目等等。
3.2项目的选择与改造
项目的选择中复杂度是关键因素。选择复杂的项目可充 分体现各种编程技巧, 涵盖的知识面也比较广, 但项目太复杂其流程与逻辑比较复杂、包含的知识深度较大, 往往会超出职业院校学生的能力范围。简单的项目包含的技能太低、知识含量也少, 远远达不到职业技能的要求, 所以项目复杂度控制是至关重要的问题。
为了使教学项目采用的技术技巧与实际的软件系统项目相一致, 应尽可能采用实际的应用系统软件项目改造成教学项目。一般在实际的项目开发中, 在相似的功能模块中尽可能采用相同的编程技术, 而教学项目则尽可能采用不同的编程技术, 所以一方面要对实际应用软件系统进行精简以适应教学的需要, 另一方面要尽量在项目中增加编程技术, 以拓展知识面。这一减一增使项目改造复杂化, 如何把握项目中技术的增减是个挑战, 需要具备丰富的软件项目开发经验。
3.3多种类别知识的组织
一个项目包含多门传统课程知识内容, 如何安排一系列不同类别的知识以及知识范围的确定, 这是不宜把握的问题。对于管理信息系统项目, 如图1所示, 知识内容的安排可根据9大过程的顺序, 各类知识内容按照其出现的先后次序由浅入深地进行介绍, 知识内容范围的确定根据该类项目在实际项目开发过程的技术需求, 以够用为原则, 只求精不求全。
4以项目为导向组织课程内容的优缺点
以项目过程为导向进行专业课程内容组织对于职业教育其优点表现在如下几个方面:
(1) 课程进度与项目开发过程相一致 , 教学过程如同项目开发过程, 有利于情境教学的实施。
(2) 课程直接引入项目开发过程 , 更能激发学生的学习兴趣。
(3) 课程内容直观、具体, 学生易于掌握。
(4) 可根据岗位需求有针对性地传授技能和培养职业能力。
(5) 可根据学生的能力和爱好 , 分层次、有针对性地进行训练, 便以因材施教。
(6) 课程内容与实际项目开发内容相似 , 保证学于致用 , 学生毕业后可直接上岗。
其缺点主要表现在4个方面:
(1) 教学项目的设计难度比较大 , 既要考虑职业技能又要兼顾知识面。
(2) 多种类知识揉合 , 如何恰当地引入这些知识 , 只有通过教学实践来不断调整。
(3) 对专业教师的要求比较高 , 除了应具备专业知识之外, 还应具有软件项目的开发经验。可通过到企业见习获取项目开发经验。
组织导向 篇8
(一) 科技型农业企业的内涵
科技型农业企业主要是指以从事或推进农业新生物品种、新技术设备、新生产工艺、新产品开发为主, 同时不断在人、财、物上进行开展而开展研发应用的社会组织。从该类组织的性质来看, 组织以盈利为目的, 同时注重科技研发和应用, 本质要求能够不断开展技术创新, 从而能够不断的适应外部竞争的需要。从组织从事的对象来看, 主要是以农产品或农业生产资料的生产、加工为经营领域和以农业信息服务为主要活动内容。科技型农业企业是农业产业化链条中重要环节, 是连接农户与市场的桥梁和纽带。一方面能够带动农民改变生产方式, 实现增产增收;另一方面, 组织自身以科技为进步依据, 以市场需求为导向以经济效益为中心, 利用市场机制促进人、财、物和科技资源的优化组合, 大幅度地提高科技成果转化效益。科技型农业企业把农业科学研究、农产品生产活动、营销活动及技术推广有机地结合起来, 实现科技成果的快速转化和应用, 从而能够保证农业科技事业持续稳定发展, 极大的推动新农村建设, 实现增长方式的转型。
(二) 科技型农业企业发展现状
我国科技型农业企业发展起步较晚, 科技基础相对薄弱, 同时在科技创新以及新产品的研发以及科技应用等方面都处于较弱的状况, 发展空间较大。
第一, 科技型农业企业处于起步阶段。我国是传统的农业大国, 过去几千年的历史奠定了深厚的传统农作基础, 随着科技的进步与发展, 我国逐步实现农业发展的科技化。但是由于起步晚, 农民科技素质相对较低, 在农业领域应用科技来提升生产效率的行为相对较少, 当前科技型农业企业的发展仍然处于起步阶段, 主要以农产品的初级生产和加工为主, 企业的经营规模较小科技水平相对较低, 农产品的技术含量不高, 这也导致了国内科技型农业企业及其产品在国内外市场上缺乏竞争力, 很容易在市场的竞争中被淘汰出局。
第二, 科技型农业企业产品研发及应用滞后。农业有其本身的特殊性, 由于农作物的生产周期长, 从而农业企业的技术创新周期也相对较长。农业科技型企业的技术创新可以划分为四个阶段: (1) 技术产品的构思阶段, 即想出农业设计思想或高技术等。 (2) 农业高技术产品的研究阶段, 即进行产品的研究与开发同时验证产品构思这一创意是否可行。 (3) 试用阶段, 该阶段一方面是检验该技术产品能否进行大规模的推广应用;另一方面是检验前一阶段技术产品的成熟度、实用性和实际的效用水平。 (4) 推广阶段, 该阶段是将经过前几个阶段检验合格的技术产品推向市场, 以取得较好的经济效益。由此可发现, 农业科技型企业的技术创新的周期往往都需要几年甚至几十年的时间。科技型农业企业产品研发特性以及我国科技型农业企业起步晚等诸多特征决定了我国农产品研发及应用在时间上处于滞后阶段。
第三, 科技型农业企业创新力度有待加强。科技型农业企业发展的最根本的动力是依靠科技实现技术创新, 从而不断开发出适应市场需求的新产品, 同时也能够降低生产成本, 增加利润。依靠科技创新, 一方面可以对产品进行深加工, 提升产品的附加值, 延伸产业链, 增加就业机会, 拓宽农民增收的渠道。另一方面可以提升农产品的质量, 优化农产品的品种, 增强市场竞争力。我国科技型农业企业底子薄, 技术创新能力差, 需要在研发过程中不断创新, 从而改善农产品品质结构和品种, 并大力开发具有区域特色的名、特、优、稀产品, 扩大高科技含量农产品的市场份额, 逐步构建合理的农产品价格机制, 实现由比较注重数量向更加注重质量和安全转变, 从而不断淘汰劣质、低等产品品种, 实现农业产品的优质化发展, 实现农业产业结构的不断优化, 促进农产品加工业的快速发展, 促进农业产业链的产前和产后延伸, 拖长拓宽产业链, 扩大农业结构调整的范围。
二、创业导向理论
创业导向的内涵研究从发展历史的角度可以分为三个主要阶段:创业探索阶段、创业姿态调整阶段以及创业导向阶段。在一开始, 创业导向的研究并没有非常清楚的说明和研究这一概念, 有些研究者把创业 (导向) 看作是公司的高层决策管理人员在做战略决策时能够积极的识别、承担公司经营活动存在的风险, 为获取竞争优势愿意做出一定的改变, 并且为了能够参与到市场竞争中进行科学合理的探索, 创业 (导向) 被认为是这三个维度相互作用的结果。我们需要根据公司总体的竞争导向对创业姿态的调整阶段进行判断, 公司是否偏向于当市场出现不确定因素时能够担当, 是否能够为了获得竞争优势而进行改革和创新, 是否能够积极的和其他的企业竞争, 如果答案是肯定的, 那么可以说是调整而且具备了创业的战略姿态。对创业姿态的调整其实可以说是一个公司战略的方向之一, 体现了这个公司在从事创业活动时的倾向与偏好。因此, 我们可以看出, 创业姿态的调整在真正意义上说, 还不能说是我们所研究的创业导向;随着对创业导向研究的进一步深入, 研究者正式提出了创业导向的概念, 我们对创业导向的研究逐步的进入了成熟的阶段, 就战略选择的角度来说, 创业导向是一个企业在新进入 (New entry) 时的探索、过程和决策活动, 比如在公司在创建时做出重要贡献的人在动态环境下的活动。特别指出的是, 创业 (entrepreneurship) 强调的是内容 (content) , 侧重于企业应该选取什么的行业;而创业导向注重的是程序 (process) , 侧重于创业过程中的经验以及决策行为。
三、科技型农业企业创业导向分析
(一) 基于事业扩张的创业导向
随着国内外竞争环境的不断发展和演变, 当前科技型农业企业所面临的不确定因素不断的增加, 企业所需要遭遇的环境给企业带来了诸多的威胁和挑战, 这使得企业在生存和发展中面临着更大的竞争压力。企业有必要突破传统的发展思路, 不断的进行事业扩展, 不断的塑造具有企业特色的核心竞争力, 从而实现一次突破性的发展。科技型农业企业基于事业扩张的创业导向主要是针对那些在创业中取得初步成功的农业企业而言的, 这些企业当前已经完成了原始资本的积累, 在发展上面临着进一步扩展的趋势, 朝着更高层次过渡。这类企业进行事业扩张的根本任务就是不懂的朝着建立现代企业制度方向努力, 不懂的实现公司的升级和转型, 为未来发展经营奠定基础。科技型农业企业首次创业发展是为了生存而努力的, 而事业扩张则着眼下企业的发展, 探索企业可持续发展的机制和战略。农业企业采取事业扩张战略, 是企业进入一个新的发展阶段的根本标志和转折点。企业进行事业拓宽, 需要实行“六化”战略, 也就是技术创新化、资本股份化、管理现代化、融资多元化、产业规模化和经营国际化。
(二) 基于技术进步的创业导向
科学技术的不断发展使得科技型农业企业的创业变得更加宽广和更加多的选择空间。技术进步使得企业能够通过利用技术来实现农产品或者服务的改进, 能够不断的推陈出新, 占据市场发展的前言。对于科技型农业企业来说, 初创时期的创业基本是低水平技术为显著特征, 这些企业的创新能力相对较弱, 仅仅以生存为目标。企业进行事业扩张不能还停留在传统的依赖于劳动密集成本优势和资源大量浪费的基础之上, 这些发展模式已经给经济社会发展带来了严重的问题, 属于不可持续发展模式。为此, 科技型农业企业进行事业扩展需要进行科技创新, 通过技术的应用, 使得企业的发展朝着资源节约型、科技密集型方向进步, 从而走出传统农产品生产和发展不可持续道路。事业扩张的农业企业没有自己的技术创新特点和优势, 就很难吸引国内外的风险投资基金, 很难取得国内外其他相关合作者的信任。在当代社会是知识经济社会这一大背景下, 自主知识产权和自主技术创新能力已经是企业核心竞争力的重要内容, 这也是企业可持续发展的基本条件。
(三) 基于财富创造的创业导向
基于财富的创业导向是指相关主体在充分把握住某种信息、资源、机会或掌握某种技术, 利用或借助一些有关的平台或载体, 将其掌握的信息、资源、机会或独有的技术, 通过各种组合方式进行转化、创造新的财富, 从而创造出更多的可以利用的价值财富, 实现规模的扩大。基于财富创造的科技型农业企业创业者不仅需要掌握财富创造的路径, 也需要有明确的发展目标, 通过组合利用这些资源条件实现预期目的。一般而言, 基于财富创造的创业导向者大多是是自身喜欢创业, 喜欢做公司老板的感觉。他们对于自身的发展并不十分的计较。可能今天在干了这样一件事, 明天又在其他事情上进行努力, 他们所做的一些事情可能并不十分的相关。甚至其中有一些人, 连对赚钱都没有明显的兴趣, 也从来不考虑自己创业的成败得失。但是值得一提的是, 从事于这类农业创业主体往往都能够创造一些财富, 创业失败的概率也并不比那些兢兢业业, 勤勤恳恳的创业者高。
四、基于创业导向的科技型农业企业组织策略分析
(一) 基于创新性的组织学习策略
创业导向与组织学习之间必然存在着紧密的内在的联系, 创业导向型的企业无论是从企业内部对学习与信息资源的获取还是外部环境和发展信念都使得创业导向对企业的组织学习过程有着积极的促进效应。尤其作为创业导向核心的创新性特征更加凸显了科技型农业企业对于新鲜事物和活动的支持态度, 具备创业导向的农业企业中的员工会积极提出新想法、接纳新观念、敢于尝试生产销售新产品和提升新技术来更新流程创造。而组织学习则是通过企业内部和组织间的交流共享来完成, 学习的过程不只是存在组织的成员当中, 更蕴藏于整个组织之间, 正是由于保证农业企业具备学习的特性才能使得企业获取信息的准确性, 且对有效的信息进行科学合理的创新。科技型农业企业在组织学习过程中, 其开放性与试验程度对组织的创新性创业导向存在着正向促进作用, 从而创新性进一步促进企业的创新绩效。所以农业企业在探索新事物的过程中, 应该保持一定的开放程度并打造鼓励试验创新的组织文化氛围与创新机制, 通过试验使农业企业具备足够的创新意识与创新意愿, 并在这种组织学习中所获取的知识经验转化为工作中的技术、产品和市场创新的经营行为。科技型农业企业在组织学习中的领导作用能有效的对创新性的产生促进作用。科技型农业企业的组织学习中的领导作用就是指引与鼓励员工试验与创新, 进而塑造与培养接受创新失败、尊重员工的企业文化。农业企业应重视领导在组织学习中的作用, 对失败的要有充分的宽容度, 真正形成尊重员工、鼓励员工积极从事创新、大胆提出新思想的企业文化, 从跟本上推动科技型农业企业的创新性创业倾向与活动。
(二) 基于冒险性的组织学习策略
冒险并承担风险是创业者和创业行为最基本的特征, 具备创业导向的企业一般都是以冒险行为和风险承担行为为代表的, 这些企业通常对于抓住市场机会而谋求高额回报十分感兴趣。冒险性表现出农业企业对承担风险挑战风险的意愿倾向, 而整个公司的战略目标则是建立在企业内每一位员工的意愿的基础之上的, 所以对于冒险意愿的统一必然要求农业企业以及其中的每一位成员都需要共同商议一个共同愿景目标, 因此, 企业成员应该首先清晰明确组织愿景的内容及完成愿景的途径。对于科技型农业奇特创业导向和组织学习中所采取的策略来说, 冒险性组织学习意味着要建立一个开放性的环境, 而要建立这样一种开放性的氛围首先就要理解文化及其功能的多样性, 同时还要使农业企业的每一位员工培养一种乐于接受所有观点、经验并从教训中学习成长的态度。所以创业导向中冒险性的特征能够在一定程度上帮助农业企业形成这种开放的氛围和乐于接受新观点、经验的态度, 在不断的探索中学习成长。
(三) 基于竞争性的组织学习策略
组织学习的开放性与试验程度能促进企业的竞争性创业导向, 而竞争性导向又对农业企业的财务绩效产生一定的影响。由于竞争性创业导向与企业绩效的关系受到外在环境和公司产品所处的产业生命周期的影响, 竞争侵略性导向在某些时候可能不利于组织财务绩效的增长。科技型农业企业的竞争性组织学习策略就是要在与外界的学习中大力获取经营资源并勇于向竞争对手提出挑战, 特别对于科技型企业来说, 由于技术的日新月异, 企业所处的外部环境动荡且经营环境不确定, 所以农业企业自身的竞争能力将决定其进行竞争性创业行为的能力与强度, 比如为了获取长期收益并抢占目前的市场份额, 农业企业可以牺牲短期的财务收益。同时, 竞争性战略还可能导致农业企业与外部环境的适应程度降低, 从而影响企业绩效的实现。在组织学习方面, 开放性与试验策略主要着眼于农业企业对待外部新信息资源的开放程度以及建立倡导试验的内部环境氛围的努力程度。科技型农业企业应接纳新信息、新思想、新观念并且鼓励试验创新, 努力建设组织创新氛围, 探索竞争性战略的措施, 清晰认识自己与竞争对手的实力, 增强与强大的竞争对手争夺资源的能力, 找准打击竞争对手的弱点与策略, 使科技型农业企业的组织学习开放性与试验策略对竞争侵略性创业导向的作用增强。
(四) 基于先动型的组织学习策略
组织学习的共同愿景策略能促使科技型农业企业超前认知与行动, 从而引发先动性创业导向促进企业创新绩效的提高。先动性的组织学习战略反映了农业企业在科技型农业领域中的经营活动与理念的领先程度。但就目前农业企业现状来看, 大部分科技型农业企业在创业发展的初期, 在前瞻性意识以及管理认知等方面仍然比较缺乏, 而且没有相应的行动, 如投入资金进行创新研发等, 这就导致了企业很难有技术新成果应用到产品研发中来, 也使得产品进步受到了阻碍。当前大部分科技型农业企业一直以模仿来根据技术进步, 采取尾随策略, 导致新产品领域市场不能获取。所以, 这样的现状导致了农业企业真正的创新绩效难以实现。科技型农业企业在实施先动型的组织学习策略时, 应注重企业领导在战略实施中的作用。先动性重点反映着企业创业战略导向的“先行”态度, 即在行业内农业企业在经营观念与经营活动上所表现出的相对先进程度, 这也表现出来的是企业对外界环境的适应程度, 能否及时有效的抓住外部发展机遇, 并及时的以此为契机开展产品研发以及应用等。科技型农业企业应该着眼于未来市场需求, 作为一个先动性战略的实施者成为市场的领导者而非跟随者, 高瞻远瞩抓住新机会。科技型农业企业的创业导向先动性策略主要还是要求企业主动预测环境时局的变化, 并对外界环境进行分析和判断, 用敏锐的洞察力发现环境中潜在的市场机会。农业企业在拥有较强先动性同时, 还要通过企业文化来使组织员工自觉认知环境的变化, 确立农业企业将来的愿景目标, 并共同努力积极主动的缩减现有状态和目标的距离。通过形成更快对将来的进行预测并不断努力到达目标这样一种状态, 激发起整体员工的学习动力, 使得学习目的与战略实施在农业企业的利益权衡方面实现最大程度的协调统一。科技型农业企业的先动性的组织学习策略就是要求企业积极感知环境变化, 迅速收集整理对企业发展成长有益的新信息并加以利用, 使这些资源为打造农业企业的核心竞争力服务。
五、结语
科技型农业企业当前已经登上我国农业转型发展的领头地位, 在传统农业向现代农业生产转型过程中将会扮演着越来越重要的作用。在此过程中, 科技型农业企业自身的科技进步状况将直接影响到农业生产和发展, 科技型农业企业需要不断学习, 通过技术创新实现规模和竞争力共同提升。基于创业导向的农业企业需要不断学习, 实现技术创新, 不断研发新产品并加以应用, 从而能够实现自身的发展, 引领农民实现生产现代化。
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组织导向 篇9
(一) 创业导向是创业组织解决问题与响应环境变化的一系列相关活动在管理实务上的具体表征。创业导向的企业能自主行动, 具备创新和风险承担的态度, 面对竞争对手时积极应战面临市场机会时超前行动。
(二) 组织学习是组织为了实现发展目标、提高核心竞争力而围绕信息和知识技能所采取的各种行动;是组织不断努力改变或重新设计自身以适应持续变化的环境的过程。
(三) 创业为导向的组织在行为上引导着组织学习, 创业的方向奠定了组织学习的主体内容, 创业导向对组织学习是一种互动循环的过程。
(四) 组织学习推动企业不断创新、敏锐识别外部机会、超前认知与行动且敢于承担风险, 从而促进创业导向战略的实施。
二、创业导向和组织学习动因分析
(一) 创业导向动因分析
1、基于事业扩张的创业导向主要是针对那些在创业中取得初步成功的企业而言的, 这些企业当前已经完成了原始资本的积累, 在发展上面临着进一步扩展的趋势, 朝着更高层次过渡。
2、基于技术进步的创业导向企业进行事业扩展需要进行科技创新, 通过技术的应用, 使得企业的发展朝着资源节约型、科技密集型方向进步, 从而走出传统经济发展的不可持续道路。
3、基于财富创造的创业导向是指相关主体在充分把握住某种信息、资源、机会或掌握某种技术, 利用或借助一些有关的平台或载体, 将其掌握的信息、资源、机会或独有的技术, 通过各种组合方式进行转化、创造新的财富, 从而创造出更多的可以利用的价值财富, 实现规模的扩大。
(二) 组织学习动因分析
1、产品市场创新学习重点强调产品设计、市场研究以及后期的广告同促销。大多数能够提供给客户价值的服务或者产品创新能够使得企业在产业内独树一帜, 与竞争者产生差异化而取得相对较高的产品价格, 一旦企业所获取的差异化产品溢价超过了所付出的成本, 就会为企业带来超过行业平均水平的利润。
2、组织技术性创新学习主要包括产品或流程的发展、产品研发等, 重点强调行业相关的专业知识和技术的创新四。技术、制作程序或工作方式的创新可以促进企业效率提升、同时不断降低成本, 有助于形成差异化, 最终实现企业盈利能力的提升。
三、创业导向、组织学习与组织绩效实证分析
本文以浙江省苍南县内科技型农业企业为问卷调查研究对象, 总共发放问卷140份, 回收问卷126份, 通过对问卷填写中有大量遗漏和空白以及填写不认真的问卷进行剔除, 最后得到有效问卷102份。
根据对苍南农业企业102份问卷进行创业导向、组织学习与组织绩效分析, 研究发现:第一、创业导向和组织学习呈显著正相关关系;第二、创业导向总体对组织绩效有显著的正向作用;第三、组织学习总体对组织绩效有显著的正向作用;第四、组织学习能调节创业导向对组织绩效的正面作用。
四、科技型农业企业的创业导向和组织学习策略
(一) 科技型农业企业的创业导向策略
1、科技型农业企业的创新性策略。科技型农业企业通过开发新产品来拓展市场并技术创新, 科技型农业企业的创业是创新创和造价值的过程, 农业企业需要开拓新业务, 进行新的资源组合以及开发新的机会。科技型农业企业的创新就是要开发更新特殊工具, 借助体系、有目的的创新, 增加资源的产出价值, 创造并满足新的消费需求。
2、科技型农业企业的冒险性策略。科技型农业企业的创业活动包括创建新的农业组织、开拓新的农业业务和开发新机会等, 所以新的战略行为代表了农业创业的核心内容, 从而使创业活动成为具有冒险性的过程。由于开发的农业新产品、技术或流程存在不确定性, 所以要求科技型农业企业需要具备承担风险并冒险的意愿;在农业领域中, 创新、试验与科研等活动都需要大量的资源支持, 农业企业需要勇于做出大量的资源承诺同时要敢于承担失败的风险。
3、科技型农业企业的竞争性策略。农业企业需要直接向竞争对手发起挑战并采取相应的竞争策略来巩固自己的市场地位与竞争优势。竞争性策略有利于促进科技型农业企业的知识探索与利用, 为了达到积极竞争的效果, 农业企业可以重新配置自身的资源, 去做竞争对手做不到或没有做的事情, 也可以重新对农业产品进行定位与界定, 探索新的市场渠道与经营范围同时也可以在农业产品营销、服务、产品质量或技术能力方面进行更大的投资, 通过大量支出投入来超越产业领先者。
4、科技型农业企业的先动性策略。先动性策略是指企业面对不确定的市场环境, 对未来需求和环境变化的观察能力, 反应着企业是否成为某个行业内领先者的一个重要的评价标准。先动性创业导向的新企业常常能够比竞争对手更快更早的发现市场机会从而脱颖而出, 进而优先获取相对竞争优势。那些先动性强的创业创新企业会不断且不自觉的领先于竞争者, 观察挖掘市场中存在的机遇, 并率先追赶这些机会。
(二) 科技型农业企业的组织学习策略
1、科技型农业企业的进行试验策略。进行试验策略就是要针对企业内部和外部来进行创新, 活动涉及创造性学习的试验、探索现存问题和未来问题的解决办法, 以及对不同改进措施与程序的试验。试验作为科技型农业企业组织学习的重要特征, 要求企业必须保持对外部事物的实验性, 积极从外部环境学习新观点并收集新信息, 建立与提倡试验和创新的组织文化内涵, 并设立相应的薪酬奖励体制加以保障, 同时还要通过试验方式来改进工作, 学习新方法, 进行有创意的突破。
2、科技型农业企业的信息搜集策略。信息搜集是指通过各种方式获取企业所需要的信息。信息搜集是信息得以利用的第一步, 信息搜集工作的好坏, 直接关系到整个组织学习和管理决策工作的质量。因此科技型农业企业需要准确、全面、及时地搜集决策所必须的各类经济社会宏观、技术发展趋势、市场客户、竞争对手还有企业自身等信息。
3、科技型农业企业的信息分析策略。组织围绕所获得信息和知识技能所采取的分析研究、努力改变、重新设计, 分析后产生新知识、信息的特色资源, 再对这种资源的有效利用, 从而提高对产品、技术和管理的创新能力。知识、技能等信息分析交流与共享只有通过企业成员的广泛沟通才能实现, 科技型农业企业应以组织学习与知识创新能力的提升为出发点, 以信息流为导向构建企业组织结构, 有利于知识信息的横向交流。
4、科技型农业企业的教育培训策略。加强对员工的培训教育, 就是关系到员工能否很好的适应工作、挖掘工作潜力, 从而促进单位的加速发展的重要方法之一。不断培育员工成长和进步已成为全面提高工素质的重要途径, 也成为了打造企业核心竞争力的重要手段。农业科技型企业想要在知识经济时代具有竞争力, 就要尽快转变传统的培训观念, 运用新思维, 采用新办法, 积极搞好新时代的培训工作, 从而促进企业的生产和发展。
5、科技型农业企业的信息传递策略。知识传递与整合是组织学习的重要活动与途径, 科技型农业企业的学习能力主要体现在其知识的掌握程度, 这就要求企业在学习过程中清晰明了、快速有效、重点突出的获取知识, 并鼓励知识在组织内的部门之间、各项职能之间进行及时传播, 进而整合形成新观点和新知识, 促进农业企业的组织学习在更高层次上的实现。农业企业的信息传递与整合需要企业容许雇员从别人或过去的经验获取知识, 并保证这种信息的获取便利快速, 通过团队的形式将知识和技能及时应用于实际工作中。
参考文献
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[3]孙晓强.从组织学习过程模型看组织学习在知识管理过程中的角色[J].技术经济与管理研究.2007 (01) .
组织导向 篇10
“和谐”,顾名思义,“和”者,和睦也,有和衷共济之意。“谐”者,相合也,有协调顺和之意,由此可以看出:和谐,就意味着进步,和谐,就等于发展。当前,我国企业在全面应对世界金融危机过程中,以经济发达、制度健全、科学发展、诚信经营、企业与社会和谐相处、良性互动为基本内涵的和谐企业构建浪潮日益兴起,实践已经证明:只有企业和谐,才能全面提高市场竞争和抵御风险的能力。然而,在员工精神和利益需求日趋多元化的条件下,和谐企业构建更加呈现出复杂性、艰巨性和长期性趋势。在全面推进构建和谐企业的战略思想中,把握方向,抓住灵魂,无疑成为各种所有制企业共同面对的现实课题。
中国共产党取得执政地位以来,企业必然地成为党建的主阵地,这不但是世界各国执政党的共同经验,而且也是执政的共产党创新党的建设、巩固执政之基的基本原则。改革开放30年特别是党的十六大以来,企业不仅找到了党组织发挥作用的科学模式,同时,党组织与时俱进的组织文化经营理念不但为管理创新提供了智慧源泉,也将在和谐企业文化建设中发挥重要的指导作用。
所谓“和谐企业文化”,就是在企业内部建设一种由一个占主导地位的理论所统领和指导的系统或思想文化体系。这种文化体系,必须面对和立足“一主多元”的文化格局,处理好企业内部“一”与“多”、“主旋律”与“多样化”的关系。从企业管理制度演变历程看,“一主多元”企业文化格局的形成是一种历史进步和跨越,是党的理论、纲领和社会主义先进文化在企业的集中反映。这种文化就像一只无形的手,将构成企业系统中的各部分和要素保持在相互协调的平衡发展状态。
推进“一主多元”的和谐企业文化建设,既触及了企业发展中的问题,又触及了人与人关系中的问题,其根本任务和目的就是要解决企业中不健康、不协调的问题,调整和理顺企业与社会和自然之间、企业内部人与人在民主权利和经济利益之间、企业治理、建设和发展与促进人的全面发展之间等各方面的矛盾和关系,建立起有助于企业长期保持和谐稳定的长效机制,真正把企业建设成为一个经济健康发展、内外关系和谐、充满民主法治、公平正义、诚信友爱、富有活力、安定有序、人与自然和谐相处的大家庭。
企业和政党,组织形式虽然不同,但在推进文化建设过程中所秉承的理念却是相通的。党的组织文化是一种特殊的文化,是全体党员共同遵守的价值观念、目标方向、制度规范和行为方式的总和,它凝聚着党组织深层次的精神追求与行为准则,是一项需要不断实践、提炼和升华的党务管理的系统工程。然而在文化构成方面,它又与其他组织文化一样,需要用创新的理念,不断推进精神、制度和管理三个层面内容的相互融合、自我完善。加强党的组织文化建设是党组织自身建设的重要组成部分,是党的组织依靠自身的力量,坚持与时俱进的品质,是组织内部进行的旨在革新与扬弃的自我革命。
纵观中国共产党从小到大、从弱到强、从革命党到执政党的88年发展史,之所以能数次挽救组织危局,不断把中国革命、建设和改革从胜利推向胜利,关键原因与其善于创新组织文化密不可分。中国企业目前在建设企业文化特别是建立学习型企业过程中的一些倾向,如:盲目迷信西方,缺乏独立思想,理论与实践脱节,完全否定自己,简单问题复杂化,具体问题抽象化等,中国共产党也曾经同样面对过这些不良的学习和思维倾向,但共产党却较为成功地进行了纠正。我们党之所以在十分艰难困苦中发展壮大了自己的队伍,关键就是:党是一个经营组织文化的顶级高手。在党创新组织文化理念的支配下,批评与自我批评、建设学习型党组织、加强和改进内部监督等形式不仅始终闪烁着智慧的光芒,并且对和谐企业文化建设具有重要的导向作用。
建设和谐企业文化
需要运用党的批评与自我批评的武器
一直以来,企业中普遍存在这样一个现象:大家习惯欣赏和赞美,喜欢做老好人,不敢碰硬。长此以往,好的企业文化理念很难贯彻到底。诚然,赞美弘扬人的优点能激励人,但是,人无完人,善意的批评更能促进人的灵魂,更能把人引向自律的方向。经常批评和自我批评实质是一种自我批判,这种批判有助于相互学习,深度沟通,增进团队精神,提高组织执行力。如果企业党的各级组织,能够按照党章的规定正常开展活动,按照“团结—批评—团结”的原则出发,真正拿起批评和自我批评的武器,不仅能够调动和发挥各级党组织和广大党员的积极性、创造性,而且还会带动、影响整个企业员工形成正视缺点、学赶先进、和谐向上的良好风气。近年来,随着政府关于淘汰落后产能、加快重组整合政策的相继出台,一大批跨地区、跨行业、跨国界的大企业、大集团将应运而生。然而,在兼并重组过程中不乏表现出种种不和谐:有的成员企业一旦做大,股东之间就闹矛盾,进入“同甘共苦——同床异梦——同室操戈——同归于尽”的怪圈而不能自拔。因此,克服和避免成员企业分离和内耗就成了一个亟待解决的现实问题。现代组织理论认为,任何正式组织中都有非正式组织存在,非正式组织存在如果不加以引导,就会产生宗派,发展到一定程度就会导致组织分裂。批评和自我批评为解决组织分裂问题提供了一剂良方,正如华为总裁任正非所说:“自我批判能力就像刨土一样,它让管理思想的土壤松动,为持续创新的种子成长创造条件。”党组织内部开展批评与自我批评,不仅为企业和谐建设、文化建设提供了科学的理念,也开辟了弘扬正气、针砭歪风的有效途径,仍然是推动和谐企业文化建设的一大法宝。
发展和谐企业文化
需要运用“把党建成大学校”的
学习方式
学习型组织理论一经问世,立即风靡全球,引起了理论界和企业界的极大关注,成为企业研究和探索组织模式的方向。最伟大的领导者莫不是把组织变成学校,政治组织、宗教组织是这样,经济组织也是如此。近年来,大批优秀企业纷纷掀起了建设学习型组织、按照学习型组织模式进行改造的热潮。其不知,中国共产党不仅是学习型组织的理论创造者,更是不断推动学习革命的成功实践者。中国共产党的缔造者之一毛泽东早就说过:“把全党变成一个大学校。在这个学校里,理论联系实际地学,自由研究与集体讨论相结合地学,通过总结自己的经验教训来学,使用启发式教学法。要活到老、学到老,还要向社会实践学习。”毛泽东创造性提出的一系列关于学习的目的、学习的方法、学习的作风、学习的作用等理论,已经成为我党永远继承和发扬的优良传统、成为各级党组织始终遵循的法则。把党建设成一个大学校,把党组织建设成为学习型组织,对今天党的建设乃至企业管理创新仍有很强的借鉴意义。国有企业党的组织面对新时期、新挑战,迫切要求广大党员不断吸收人类创造的各种文明成果,掌握科学的世界观和方法论;把握知识经济发展趋势,认真学习现代企业制度和企业管理知识及岗位业务知识,提高工作水平和创新能力,实现企业党员群体的整体凝聚力和创造力的普遍提高。企业党组织通过创建学习型组织,为学习型企业的建立提供了理论支持、榜样示范和有力拉动。
巩固和谐企业文化建设
需要借鉴党的自我约束监督机制
根据现代企业制度的要求,法人治理结构建立自然地形成了企业内部的监督机制,但管理上的问题并非法人治理结构所能包治,如“一股独大”、“内部人控制”等就是后改制企业有待破解的难题。党组织自我监督的惩戒机制、廉洁文化建设的预防机制,不但在和谐企业构建过程中发挥出特有功能,而且弥补了现代企业管理的种种不足。廉洁文化,作为和谐企业建设的重要组成部分,它的建设、发展和完善,可以净化企业发展的人文环境,发挥企业的政治优势,提升企业的品牌和整体形象,将市场的压力变为文化建设发展的动力,最终形成市场竞争力。廉洁文化只有通过融入企业的生产经营管理中,通过建立完善企业各项规章制度,从而形成制度文化,才能规范经营管理行为和发挥作用。当前,一些改制企业,将现代企业制度与党内监督机制有机融合,使企业内控体系建设得到加强。通常的作法是,在建立法人治理结构上实行董事会内设置一个审计委员会,在经营管理系统设置内部审计机构,从事具体的审计业务工作。内部审计机构工作中的主要审计业务内容要向审计委员会负责报告工作;业务工作中的其他内容要向总经理负责报告工作。内部审计委员会由董事长、非执行董事、总审计师和非公司董事等成员组成,这种组织模式体现了现代企业制度的基本要求。同时,还建立了能够充分发挥企业党组织的监督保证作用的领导管理体制,即企业的纪委书记依法进入企业的董事会或监事会,并整合监督资源,实行纪检监察部门与内部其他监督部门合署办公,基本形成了纪检监察部门与监事会、审计和财务监督相结合的内部监控网络。这些措施,最大限度地发挥了监督的制约与制衡、激励与教育、整合与保障功能综合作用所产生的维持企业秩序、规范企业行为和净化经营环境的效应,起到了预防病菌对企业肌体的侵染、清除肌体中的病变、增强肌体的抗毒免疫能力的作用,有效地巩固了和谐企业文化建设的成果。
综上所述,和谐企业文化建设,绝对不是企业老板的拍脑袋工程,建设、发展和巩固和谐企业文化,是一个全员参与、理论指导、与时俱进的宏大工程。以科学理论武装起来的企业党组织以其更具全局性和非功利性,保证了企业和谐文化建设的组织基础,可以从企业建设的全局进行统筹,可以从真正有利于企业实现社会价值的角度去实施。更为重要的,党建过程中一以贯之的组织文化创新理念,为企业建设和谐文化这项崭新的工程提供了理论支撑和智慧源泉,以党的组织文化创新推动企业文化和谐,以企业文化和谐促进企业和谐,坚持走本土化现代企业管理创新之路,将成为越来越多的企业走向强大的必然选择。