工程成本管理与控制

工程成本管理与控制（精选十篇）

工程成本管理与控制 篇1

1. 工程项目成本管理的概念

工程项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和, 包括直接成本和间接成本。其中, 直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费;间接成本是指实施工程过程中发生的管理费和临时设施费等。工程项目成本管理是对工程项目建设中所发生的成本, 有组织、有系统地进行预测计划、控制、计算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于组织和动员群众, 在保证产品质量的前提下, 挖掘降低成本的潜力, 达到以最少的生产耗费取得最大的生产成果。

2. 工程项目成本管理的内容

工程项目成本管理是企业项目管理系统中的一个子系统, 这一系统的具体工作内容包括:成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。项目经理部在项目施工过程中, 对所发生的各种成本信息, 通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作, 促使工程项目系统内各种要素, 按照一定的目标运行, 使施工项目的实际成本能够在预定的计划成本范围内。

(1) 工程项目成本预测。项目成本预测是通过成本信息和项目的具体情况, 并运用一定的专门方法, 对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计, 其实质就是工程项目在施工之前对成本进行核算。通过成本预测, 可以选择成本低、效益好的最佳成本方案, 并能够在工程项目成本形成过程中, 针对薄弱环节, 加强成本控制, 克服盲目性, 提高预见性。

(2) 工程项目成本计划。工程项目成本计划是项目经理部对工程项目成本进行计划管理的工具。一般来讲, 一个工程项目成本计划应该包括从开工到竣工所必需的施工成本, 它是该工程项目降低成本的指导文件, 是设立目标成本的依据。可以说, 成本计划是目标成本的一种形式。

(3) 工程项目成本控制。工程项目成本控制指项目在施工过程中, 对影响工程项目成本的各种因素加强管理, 并采取各种有效措施, 将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内, 消除施工中的损失浪费现象, 通过成本控制, 使之最终实现甚至超过预期的成本目标。

(4) 工程项目成本核算。工程项目成本核算是指工程项目施工过程中所发生的各种费用和形成工程项目成本的核算。工程项目成本核算所提供的各种成本信息, 是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和考核等各个环节的依据。

(5) 工程项目成本分析。工程项目成本分析是在成本形成过程中, 对工程项目成本进行的对比评价和剖析总结工作, 通过成本分析, 深入揭示成本变动的规律, 寻找降低工程项目成本的途径, 以有效地进行成本控制。

(6) 工程项目成本考核。所谓成本考核, 就是工程项目完成后, 对工程项目成本形成中的各责任者, 按工程项目成本责任制的有关规定, 将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核, 评定工程项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩, 并以此给以相应的奖励和处罚。

工程项目成本管理系统中每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提;成本计划是成本决策所确定目标的具体化;成本控制则是对成本计划的实施进行监督, 保证决策的成本目标实现;成本核算是成本计划是否实现的最后检验, 它所提供的成本信息又是对下一个工程项目成本预测和决策提供的基础资料;成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。

二、企业工程成本的控制

1. 材料费用的控制

(1) 合理确定材料数量。在工程建设中, 材料成本占整个工程成本的比重最大, 一般可达60%至70%左右。材料费节约将影响到整个工程的节约, 而且材料费具有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时, 要靠材料成本的节约来弥补。

(2) 合理确定材料价格。材料价格同样是降低材料成本的关键。要确定材料价格, 必须组织工程、物资、财务等人员到材料供应地进行充分的调查, 货比三家, 争取找到供货或提供服务的源头, 以最优惠的价格取得供应商;但并不是材料价格越低越好, 还要把好材料的质量关。

2. 现场管理费控制

现场管理费是与工程施工直接相关的成本, 贯穿整个施工过程, 直至保修期满。因此必须做好以下预防工作。

(1) 做好雨季、冬季施工的准备工作, 预防因突然的自然环境变化而影响施工。

(2) 严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定严格的操作规程, 对于不按照操作规程作业, 造成施工成本增加的, 由执行负责人负责。

(3) 防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。这部分费用可以通过先进的施工管理而降低。

(4) 做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程的质量进行检测, 随时检查施工安全、进度情况, 做好预防工作。

3. 人工费控制

通过预算工日、预算人工单价与实际工日和实际人工单价的价差和量差的对比直接反映出工日数和单价对人工成本的影响, 找出影响人工成本的原因。

4. 在建过程中人人控制好责任目标

(1) 提高劳动生产率、节约开支, 加强人工费的管理。

(2) 对施工生产作业人员进行培训, 及时提高作业人员生产能力和技术水平, 以最少的劳动消耗, 获得最大的劳动效率。

(3) 要加强科技管理, 学习和引进先进的管理方法、技术设备、工艺, 以提高人机工作效率。

(4) 根据施工作业计划, 通过网络作业流程分析, 充分利用现有的工作面, 尽可能组织平行作业, 扩大工作面, 使后续工序提前投入工作, 提高工时利用效果, 尽可能减少窝工现象。

(5) 选好施工企业工人, 要择优选择那些有专业特长的, 有实践经验的技术过硬的包工队, 公平竞争, 建立能者上庸者下的机制。尽可能少雇包工队, 把自己单位的职工放在施工线上, 发挥职工的最大积极性, 创造不菲的效益。

三、企业工程成本管理中存在的问题

1. 在建工程忽视成本管理

推行项目施工, 经常出现这样的问题, 企业管理层虽然重视成本但鞭长莫及, 且更偏向于利润中心角色。项目是成本中心, 但其首先必须满足工期等条款约束, 以免超期罚款, 更兼季节性施工问题, 无暇顾及成本盈亏, 效益给生产让路的现象屡见不鲜。

2. 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

任何管理活动, 都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效, 成本管理也不例外。企业成本管理只有坚持权责利相结合的原则, 做到奖罚分明, 才能有效控制或降低成本。目前不少企业由于长期受计划经济体制的影响, 在成本管理方面各部门、岗位、各工序之间的责任不清、管理权限不明, 企业无法对各部门、岗位、工序的人、财、物耗费实施量化标准进行考核;在利益分配上搞平均主义, 出现了干多干少一个样, 干好干坏一个样的局面, 工程项目成本管理就难以有效实施。

3. 成本控制能力较弱

(1) 材料采购环节执行合格的分供方评价制度不严, 材质不符合工程要求, 或以大代小造成材料积压和浪费。

(2) 材料的“跑、冒、滴、漏”现象严重, 限额领料制度不落实, 不能准确核算材料消耗水平。

(3) 机械设备利用率低, 窝工现象时有发生。

4. 施工工艺陈旧, 各部门缺乏互相协调能力

(1) 施工工艺陈旧, 使施工时投入的材料 (如架管、模板等) 机具等大量增加、劳力增加、工期延长, 从而增加项目工程成本。

(2) 各部门疲乏协调, 不能因地制宜地采用先进技术、新工艺、新材料来解决施工工艺陈旧问题。

四、工程成本管理的改进措施和建议

1. 完善工程项目的领料和料单机制

(1) 建设单位自己施工和设备配件、自用领料, 采用“建设单位自用或自施材料”领料单 (绿料单) 。

(2) 由建设单位提供, 施工单位领用后用于本项工程项目建设的材料, 采用“建设单位供施工单位用材料”领料单 (黄料单) 。

(3) 建设单位自己领用的设备, 采用“设备专用”领料单 (红料单) 。

2. 改进施工工艺, 合理组织施工

在施工过程中, 积极推广应用新技术、新工艺, 改革落后的传统工艺和作法不仅能够提高工程质量, 同时因减少人工、材料以及设备的投入等, 有效地降低了工程成本。因此, 对每个项目施工之前, 充分调动技术管理人员和经济管理人员, 依靠科学技术创新, 因地制宜, 尽量采用先进技术、新工艺、新材料, 同时将施工结果与相关施工者的经济利益挂钩, 以提高工作效率, 并设专人管理, 定期检查, 确保技术措施条条落实, 收到实效。合理地采用适合项目特点的新技术、新工艺, 加大施工中的科技含量是降低工程成本的有效途径。

3. 完善合同文本, 避免法律损失

施工项目的各种经济活动, 都是以合同或协议的形式出现, 如果合同条款不严谨, 就会造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立, 产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。

(1) 应有相对固定的经济合同管理人员, 并且精通经济合同法规有关知识, 必要时应持证上岗。

(2) 应加强经济合同管理人员的工作责任心。

(3) 应制定相应固定的合同标准格式。

施工项目合同基本上有以下几类:委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿, 使各项条款内涵清楚, 严谨不漏。

4. 加强沟通管理, 做到在建工程成本管理运转有序

沟通管理是项目管理的一个重要方面, 不注意沟通, 各行其是, 互相掣肘, 会浪费时间、精力和资源;沟通得好, 成本管理的各个环节运转有序, 可以保证成本管理工作顺畅进行, 减少不必要的损失浪费。

5. 使用灵活的用工制度和聘用、考核、奖惩机制, 提高工作积极性

企业可以建立相应的聘用机制、考核机制、激励和惩罚机制, 员工在上岗前必须经过资格审查或相应的考试, 以确保雇员的素质;考核机制是指雇员上岗后, 由人事部门及部门负责人定期考核, 考核结果作为对雇员进行奖励或惩罚的基础;赏罚分明的机制能提高员工工作积极性, 确保工作效率方面取得良好的效果。

6. 建立健全在建工程的跟踪监控制度, 完善在建工程成本约束机制

建立健全跟踪监控制度, 及时纠正、修正在施工过程中发生的问题, 避免铸成大错, 造成损失, 秋后算账, 是当前亟待解决的问题。因此, 应由公司纪检、审计、工程等部门组成监察大队, 由书记带队, 每两个月检查审核一次, 主要是工程质量、工程进度以及工程拨款支付情况, 在确认没有问题时, 项目经理可继续任职, 否则应立即撤换, 以免造成更大的损失。通过对企业的跟踪监控, 进一步保证了企业的盈利水平, 使亏损企业扭亏为盈或减亏。

浅谈工程管理与成本控制 篇2

目前，建筑市场竞争激烈，利润低，如何在市场分得一杯羹，需就得要更加严格的工程管理和成本控制。

项目管理分为九大块：合同管理、成本管理、技术管理、质量管理、安全管理、进度管理、文明施工管理、信息管理、组织与协调。

1、合同管理

（1）、施工合同

合同签订后，及时准确熟悉其各项条款。尤其重点熟悉合同的专用条款。对专有条款中的工程量计算、材料认价、定额取费、工程款支付、工程变更办理方式等等涉及经济条款要格外注意。分析合同中存在不利于项目的条款，而后制定对策。（2）、总包委托协议

首先尽量避免发生总包委托施工事件。如不可避免，积极相应对策，与总包单位就委托事宜协商，尤其是结算方式。要求总包单位以书面文字形式委托。（3）、劳务合同

掌握劳务合同内容。对劳务合同中承包范围、单价、辅料明细向管理人员交底。以便管理人员清楚劳务队合同中的责任与义务。严格按照合同条款约定内容进行管理。（4）材料合同

了解材料合同内容，掌握合同约定的供货方式、供货地点、违约责任。（5）项目承包协议

掌握承包协议内容，明确责任与义务。向管理人员贯彻工程承包意识，落实风险抵押制。

2、成本管理

（1）工程材料变更

根据合同约定的承包范围，组织项目部技术员和工长将施工图中的工程材料规格型号提出。从材料市场价格波动幅度、利润率、施工工艺等方面综合分析材料的风险量。对价格上涨风险大或已经上涨的材料做好材料变更基础工作。提前与甲方工程师和设计师进行沟通。将原设计材料与替换材料从施工工艺、替换后优势、价格等方面进行对比。着重突出替换材料的优势。（2）材料认价

及时掌握造价处发布的市场信息价，关注与材料有关的期货价。根据材料使用经验和期货趋势（可借鉴专业人士分析），判断材料价格走势。与分公司材料部门加强沟通协调，共同推荐物资供应商。在分公司提供的认价基础上预留一定上涨空间，力争效益最大化。做好甲方、监理公关工作，为认价做好人际工作。（3）材料供货价格

材料认价前，全面真实了解市场价格行情。摸清材料供货商底线。为材料让利谈判做好基础工作。本着公平、公正、公开的态度协同物资部做好材料供货招标工作。（4）供货数量的确定

施工图下发后，积极组织项目技术人员和工长分别算量。在项目内部之间进行核对，确认无误后，再与分公司预算人员进行核算。双方签字确认工程量。以此作为材料合同供货量。（5）材料签收

材料到场后，材料员和工长进行点数，确定材料质量后在签收。签收必须两人以上共同签字确认。对于不合格产品，坚决退回。（6）材料样板制

在进行大面积安装前，严格实施样板引入制。样板安装后，有工长、技术员、施工队长共同验收清点数量，认可后双方签字。样板量作为施工队限额领料的重要依据。对于超额领料部分，在结算时予以扣除。（7）材料发放

严格落实分公司材料管理办法。落实限额领料制。严格按照项目管理办法专人领料。由工长或技术员开具限额领料单，抓好中间控制和预控工作，监督材料在现场使用情况。（8）材料现场管理

对料场进行分类码放，悬挂材料标示牌。标示牌上明确材料名称、规格型号、生产厂家、施工部位。对于废料集中存放，并按照分公司废料管理办法处理。做好全体参施人员教育工作，提高材料节约意识。对现场存在材料浪费现象，按分公司规定进行处罚。（9）材料计划对比

以供货量作为计划总量。统计每月材料消耗量，每月累加。以累加量于总控制量对比，根据施工部位，分析材料节超状态，分析节超原因。

（10）人工、机械管理

组织技术人员和工长专业学习，避免因指挥失误造成人工浪费；加强现场质量管理，强化施工人员质量意识，避免返工现象；合理安排施工，保障材料供应，避免窝工；针对项目特点，预测非生产用工，预防措施，尽量减少非生产用工。由于机械费用全部外包给施工队，采用人工工日计费方式。对机械费用的控制主要为控制人工的支出。管理主要对施工队机械质量与安全。机械进场时项目部技术人员、安全员对其机体质量检查，确定符合公司机具管理规定方可进场施工。（11）洽商办理与管理

组织项目管理人员对合同、协议学习，认真分析合同，找出不利条款和有利条款，制定应对措施。洽商语言注意用词和项量控制。洽商结算按分公司相关办法执行。（12）工薪、招待费管理

在项目部组建时，选择能力较强人员。对于能兼职的不再设置管理岗。招待费使用严格按照分公司相关规定。（13）

收款工作

每月拨款后，与总包项目经理沟通，及时催收工程款，减少资金压力。

（14）

定额学习

掌握定额相关规定和组价知识。避免洽商办理时漏项。（15）

结算工作

无论是人际方面、资料整理、证据收集都要夯实基础。为结算工作好基础工作。

3、技术质量管理

组织技术人员、工长学习规范和相关标准，提高自我技术水平。组织技术人员有关材料报审、认价、洽商办理等条款学习。组织技术人员学习预算定额，以减少洽商办理中的漏项。组织技术人员学习工程管理并有条件的实践，为公司长远发展作人才铺垫。落实技术资料管理办法。全面掌握洽商办理，分析其经济性。

4、质量管理

落实公司质量管理办法。教育全员质量与成本关系，质量与安全关系，加强全员质量意识。组织制定适合本项目的质量控制方案，明确质量控制目标、控制内容、控制方法、控制难点与措施。尤其对质量通病问题加强现场检查和管理。每星期组织技术人员、工长、外施队长、班组长对现场进行质量大检查。召开质量分析会，分析质量原因，制定整改措施、整改时间、整改责任人。依工程进度，半月或一个月进行质量问题汇总，根据问题严重程度进行处罚。

5、安全管理

坚决落实集团现场安全强制规定、公司安全教育制度、施工安全交底制度。施工人员进场，进行公司、项目部、班组三级教育。做到人人有教育，人人有记录。指导班组长有针对性的班前安全教育并记录留档。将施工对安全员、班组长纳入本项目安全管理小组，统一管理。项目安全员和外施队安全员每天检查施工现场安全隐患、施工人员安全防护措施、特殊施工人员上岗证件与手续。对存在的违规行为进行拍照留档。不定期组织项目管理人员、外施队长、班组长对施工现场进行安全大检查。召开安全问题通报会，将违规行为与人员予以曝光，并根据相关规定进行处理。

6、进度管理

根据总包单位施工总进度，制定专业施工总进度计划。根据总包单位月度、周计划制定可实施的专业周计划。坚持每天施工现场巡视制，全面掌握现场施工进度。定期将实际进度与计划进度进行对比。确定实际进度状态，分析进度偏差原因，制定进度调整措施。

7、文明施工管理

坚决执行国家环保法律法规和公司环保文件规定。教育施工人员做到文明施工。现场注意防火。现场用火，电焊作业，需开具用火证，备齐防火器具，设置专门看火人后才能施工。落实公司消防工作管理规定。

8、信息管理

完善收发文件。对往来文件做好台帐登记工作。对工程文件及时上报分公司有关部门。利用现代网络系统及时掌握市场动态。

9、组织与协调

工程成本管理与控制 篇3

关键词： 工程项目    项目成本管理    质量控制

项目的质量控制是一个系统工程，在实施过程中，有必要的条件与项目质量要求相适应。目前，大多数企业的质量管理和控制方法多以检查为主，基本处于“事后控制”的被动状态，造成大量返工，经济上损失较多。项目成本的控制过程分为成本预测及测算、成本控制、成本分析和成本考核等一系列节点[1]。建筑企业要想实现利润最大化，就必须苦练内功，加强项目成本控制。

1.工程项目质量控制应遵循PDCA原则[2-4]

工程质量控制一般遵循的是全面质量控制原则，全面质量控制要求：只有通过提高全员的质量意识和质量责任，通过生产前对过程逐环节进行计划，并对过程逐环节进行科学干预的控制，才能保证产品质量达到预期目标。在每个过程中持续提高，并保持螺旋上升，也就是全面质量管理中的PDCA循环法则。

1.1过程控制的“四个到位”

一般将施工管理过程分为施工前的准备、施工中的控制、施工后的检查三个阶段。重点是施工中的控制，关键要做到“四个到位”：措施到位、管理到位、人员到位和控制到位。

1.2过程控制的三原则

（1）四不放过原则：发生问题没有找到原因不放过，没找到责任人不放过，没整改措施不放过，没见到问题的处理结果不放过。

（2）四不代替原则：不能以数字的差异代替工作目标的差异，不能以操作人员的工作代替自己的工作，不能以简单的处罚代替解决问题的方法，不能以无效的走动代替走动式管理。

（3）质量管理PDCA原则：凡事必须有PDCA循环原则，且要螺旋上升。比较分析原则：既要纵向比，也要横向比，在比较中求发展。优化原则：根据木桶理论，找出薄弱环节，及时改进，提升水平。PDCA循环法则：通过计划、实施、检查、整改四个环节，使质量目标不断螺旋上升，确保企业质量管理水平不断提升。

2.工程项目成本控制

2.1项目成本控制的意义和原则

（1）加强项目成本控制的意义。加强项目成本控制是一条现实途径，项目成本控制有利于企业摆脱困境，增加收入，发展壮大，参与国际竞争。随着我国建筑市场的国际化，建筑市场竞争激烈，市场形势严峻。就目前的建筑市场来说，低价中标已是正常现象，要想在这样的环境中创造利润，唯一的出路就是加强项目成本控制。

（2）项目成本控制的原则。施工企业的成本控制以施工项目成本控制为中心，施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目的成本控制必须遵循以下原则。

①成本最低化原则。要想实现成本最低化，必须注意成本最低化的可能性和合理性。不仅要挖掘各种降低成本的可能性，还要制定相关制度，通过行动使可能性变为现实。

②成本控制的全面原则。全面成本控制是全企业、全员和全过程的控制。项目成本全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工开展的各个阶段连续进行，应使施工项目成本控制自始至终。

③动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。

④目标管理原则。目标管理包括：目标制定和分解，目标责任落实和执行，检查目标执行情况，评价目标和修正目标，形成目标管理PDCA循环。

⑤责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组都有成本控制的责任，同时享有成本控制的权力。项目经理要对所有成本控制的部门进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有做好责、权、利相结合的成本控制，才可能收到成本控制预期的效果。

2.2怎样做好项目成本计划控制[5]

施工项目成本计划控制主要包括：施工项目计划成本责任制的落实、计划执行情况的检查与协调和成本核算等。

（1）落实施工项目计划成本责任制。成本计划制订通过后，通过目标分解，由项目经理部将目标分配到各职能部门和人员、施工班组，签订目标责任书。责任书签订后，各目标责任人必须提出可行的目标落实措施。建立台账，进行成本分析，找出偏差的原因，保证按目标控制成本。

（2）加强成本计划执行情况的检查与协调。企业成本控制部门、项目经理部相关部门必须定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析出现的问题，采取切实可行的措施控制成，保证目标成本计划的实现。

（3）加强施工项目成本核算。建立施工项目成本核算是当前施工项目管理的重要内容。用制度规定成本核算的内容并按规定程序进行，是成本控制取得良好效果保障。

①充分认识项目成本核算的重要性。工程项目成本核算是项目经理履行职责的一种经济体现，也是施工企业取得经济效益的直接来源。必须通过奖罚分明的制度，才能驱动各方面利益。所以，项目成本核算既是调动企业内部各部门和所有人员积极性的动力，又是实现施工企业经济效益的有效手段。

②制定合理的考核目标。企业计划成本是企业对项目经理部成本考核的目标。必须逐步克服项目部粗放型的承包模式，根据有关制度和项目费用核算的内容，通过施工方案和施工预算，确定施工项目的计划成本，确定项目部成本考核目标。

③认真把握项目成本核算的控制重点。项目成本核算的控制重点是项目成本的过程控制，包括自我控制和跟踪控制。其主要控制重点有：一是指导思想明确，制度健全，使项目成本控制有制可依。二是进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解，纵横结合横。三是加大事中检查、事后审查的力度，保证项目成本控制落到实处。

3.结语

质量是建设工程项目管理的重要目标，建设工程项目质量目标的实现，必须通过有效的质量控制措施保证。项目成本控制，既要有完善的控制制度，又要灵活实施，贯穿项目施工的全过程，做好项目成本控制，实现项目、企业的利润目标。

参考文献：

[1]尚黎，臧培强，高海超，等.工程质量管理应遵循PDCA循环法则[J].建筑工人，2005，（12）：34-35.

[2]孙宝山.建筑施工企业质量管理体系标准实施的信息化研究[D].天津：天津大学硕士学位论文，2005.

[3]杨震魁，建筑施工企业质量管理的创新[J].科技资讯，2007，（28）：126-129.

[4]边灿才.建筑施工企业质量管理浅见[J].建筑经济，2002，（09）：46-50.

公路工程成本管理与控制 篇4

1 成本管理五大步骤

1.1 投标报价时的成本估算

投标报价时的成本估算主要是依据市场环境、招标文件、工程概况和竞争对手的情况综合确定适合本企业施工管理水平和施工能力的成本价格。在投标报价前要对工程项目进行详细的分析,对工程所在地的人工、材料及机械市场价格进行周密调查,根据企业自身的管理水平对成本进行分析和估算,在投标时对该工程项目的成本目标和利润目标进行制定,克服投标报价的盲目性,提高工程成本控制预见性,并在此基础上进行确定投标报价。

1.2 工程开工前的成本预算

在工程开工的施工准备阶段,依据项目部与劳务队伍、材料供应商、机械租赁方所签订的合同和项目部自身的成本管理水平,对工程成本进行详细的预算。项目成本预算是指导项目部成本控制的一个指令性指标,是建立目标成本的依据。要求项目部在工程实施过程中对工程项目的人工、材料、机械单价和数量均应控制在预算范围之内,对于超出预算范围的单价和数量要详述原因,并上报公司据实增补预算计划。

1.3 工程实施过程中的成本控制

1.3.1 材料费的控制

1)材料的用量控制。在工程建设中,材料具有较大的节约潜力,往往在其他成本出现亏损时,要靠材料成本的节约来弥补。对钢材、水泥实行限额发料,按理论用量加合理损耗的办法与施工队结算,节约时给予奖励,超出时由施工队自行承担,从施工队结算中扣除。这样,施工队将会更加合理地使用材料,减少浪费损失。2)材料的价格控制。材料价格同样是降低材料成本的关键。要确定材料价格,必须组织工程、物供、财务等人员到材料供应地进行充分调查,货比三家,争取找到供货或提供服务的源头,找到价格最优惠的供应商。3)材料的管理控制。改进材料采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各环节的损耗,节约采购费用;合理堆置现场材料,避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制定并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料,综合利用一切资源,也是降低材料成本的途径。

1.3.2 人工费的控制

对人工费控制的措施主要是改变劳动组织,减少窝工浪费,提高劳动生产率;实行合理的奖惩制度,激发工人的劳动热情;加强技术教育和培训工作,不断提高队伍技能;加强劳动纪律,压缩非生产用工,在严格控制非生产人员的比例市场体制下,人工价格主要采用当地市场价格,若当地人工价格太高可从别的地方自带人工,以降低价格成本。

1.3.3 机械费用的控制

机械费用主要由机械单价和机械台班数量两方面决定。对于机械费用,外部租赁设备主张尽量按完成单位量计取费用,避免用计时工作,以提高工作效率,降低成本风险,减少管理难度。

1.3.4 管理费的控制

管理费用在项目部成本中占有一定比例,其控制和核算较难把握,使用和开支时弹性较大,现主要采取总量预算控制。主要根据项目本身的情况及公司历年来管理费开支情况,依据工程类别与大小确定工程管理费预算成本,其次严格执行招待费和办公费使用的审批和报销制度,由专人来审核把关,控制费用开支。

1.3.5 低质易耗品的控制

低质易耗品在施工中历来没有得到重视,它有一部分是可以周转的,例如塑料薄膜的覆盖养生。工具、计算器的领用要做到交旧领新。不能每个工程都摊销费用。

1.4 工程完工后的成本汇总、审核、分析

在成本汇总、分类、比较的基础上,对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析,总结经验和教训。施工成本分析应贯穿于施工成本管理的全过程,利用施工项目实际成本与预算成本、估算成本进行比较,了解成本变动情况,分析经济、技术指标对成本的影响和影响成本变动的因素,检验预算成本的合理性和工程成本控制的质量,针对分析出的偏差发生原因,采取切实措施加以纠正,并在以后的类似工程中不断改进。

1.5 项目成本控制的总结及评价

项目成本审核分析完成后,对项目成本进行总体评价,以评价该工程成本控制的情况,人工、材料、机械、管理费成本是否超标,总结经验教训,取长补短,明确以后成本控制的重点和注意事项,不断完善成本控制与管理理念,并对项目管理人员的成本管理水平进行比较。

2 成本控制的三大方法

2.1 完善岗位责任制度和成本管理制度,加强成本管理与控制

在项目管理工作中不断建立和完善各项成本管理制度,对材料采购价格、进货渠道、劳动力价格、机械台班价格的拟订进行管理,完善材料保管与使用、劳动力、机械台班、工程数量的计量管理制度,避免材料的损失、浪费、积压,杜绝因施工计划不周和盲目调度造成窝工、机械利用率低。

2.2 采用先进的施工方法和施工方案,降低工程成本

在施工进行的全过程中采取各种技术措施,进行技术经济分析,以确定最佳的方案。对材料使用进行比较与选择,通过代用、改变配合比、使用添加剂、采用新技术、新方法降低材料消耗费用;选择最合适的施工机械配置和设备使用方案,提高生产效率;加强材料管理,降低材料的库存成本和运输成本,以降低整个工程项目成本。

2.3 加强合同管理,降低工程成本

在实际施工中,有施工单位与业主签订的施工合同和施工单位内部与劳务队伍、材料供应商、机械供应商之间签订的劳务合同、材料供应合同、机械租赁合同等。通过对合同的严格管理,减小工程风险,降低工程成本。

3 成本控制的四大要点及技巧

3.1 单价控制

单价控制是工程成本控制的一个重要部分,对于常用项目,人工、机械单价可以采用内部指令性价格控制,公司内部每年制定出一部指导价,以供各工程参考执行。对于随市场价格波动大和不常用的一些项目价格可以采用网上查询、市场调查、多家竞价、择优选择的方法定价。

3.2 数量控制

工程数量的控制在工程开工前,依据设计图纸和合同工程量清单将工程项目进行分解,计算出人工、材料和机械的成本预算数量,在工程实施的过程中,对照成本预算数量进行控制。对于人工和机械的数量,可以依据设计图纸和定额消耗进行一次性将数量包干使用。

3.3 技术控制

如今低价中标已成为国内建筑市场的一种趋势,在低价的同时要保障工程利润就必须加强工程内部管理,改进技术降低成本。对于既定的单价数量,项目部要组织技术人员进行技术论证,在保障工程质量、安全的前提下,选用合理先进的生产工艺和技术方法,研究推广新方案、新产品、新技术、新结构、新材料、新机械及其他技术革新措施,制定降低成本的施工组织措施,提高经济效益,加强施工过程的技术质量检验制度,提高质量,避免返工,降低成本。

3.4 加强施工组织调配,加快工程进度,降低工程成本

在工程实施过程中,工程成本和工程进度是息息相关的,工程进度慢,工程成本就高,所以在工程中一定要合理组织人工、机械和材料供应,保障施工顺利进行,加强人工和机械的合理调配管理,合理的选择使用,优化配置,提高机械的利用率,使用率,加快工程进度。正确选择施工方案,合理布置施工现场,采用先进的施工方法、工艺,组织均衡生产,搞好现场调度和协作配合,重视竣工收尾,加快工程进度,缩短工期,以降低项目成本。

4 结语

在激烈的市场竞争环境下,要居安思危,加强自身经营管理力度,苦练内功,在实践中思索与探讨,认真反思工程管理中的经验与教训,不断提高自身管理水平,在有限的生存空间内做好每一项工程,力争完工一项,盈利一项,才能不断的发展壮大,做大做强。

摘要：针对成本控制的重要性,介绍了公路工程成本管理的步骤,阐述了公路工程成本控制的方法和技巧,以完善公路工程成本管理,提高公路施工企业的经济效益和竞争力。

关键词：公路,工程成本,管理,控制

参考文献

[1]景川生.公路施工项目成本管理新模式暨预算与决算及成本控制操作实务全书[M].西安:国际炎黄文化出版社,2005.

[2]李彦伟.公路工程项目施工成本管理指南[M].北京:人民交通出版社,2004.

[3]韩山农.公路工程施工现场技术与管理丛书[M].北京:人民交通出版社,2004.

建筑工程成本管理与控制思考论文 篇5

质量保证对于成本会造成一定的影响，二者的关系要处理得当。在实际的工作中，大部分工程师对于二者的关系没有清晰的认识，更没有明确，工程质量相对得到了重视，却忽略了建筑成本的投入，造成建筑工程经济效益无法达到预期的目标。

2.2相关成本管理体系的匮乏

在施工单位的整体管理中，一般来说，成本管理体制是由建筑项目经理实行掌控，对于相关的成本管理与项目的实施负责，各部门的工作人员相应的具有一定的工程施工责任。目前，我国的相关方面的结合程度还不够紧密，缺乏其相互之间紧密的关联。

2.3施工项目成本的重视度不够

每个工程项目开工前，都会制定有限的施工周期，施工周期内采取的一系列措施或者其他生产活动会造成工程成本的增加。即便人为的对工期实施控制，还是会因为工期和成本关系的预计不足，而造成为了追赶工期，增加一些额外的费用。

2.4管理人员经济意识的匮乏

施工成本管理不仅需要管理人员的努力，还需要广大施工人员的共同协助，才可以完成，成本的控制与维护也需要大家的支持来共同实现，企业由此获取的经济效益也是大家一起努力的劳动成果。我国的建筑人员在经济意识方面还有一定的匮乏，对于成本管理和控制没有清晰的认识。

3成本管理与控制防范措施

3.1相关成本管理体系的确立

企业的成本管理体系确立主要指的是对成本目标的有效控制，成本目标控制是企业成本控制中不可忽视的一环。施工过程中各个环节，要针对每一个项目的特点进行分析;在遵从现实的前提条件下，增加成本目标的实践性和操作性。

3.2成本质量的管理

建筑企业要合理的掌控好施工各环节的控制力度，针对产品的质量问题制定更高的要求，要从建筑方面的全方面去提升产品的发生和建筑物的提升，有缺陷或者质量太高会增加建筑企业的管理成本。因此，建筑主体要由管理者对其实施科学合理的管理。

3.3紧抓工程的成本管理

工程项目的实施应该按照预定的工期完成，不但要确保工程能够按照预期完成，还要对企业建筑成本加以控制，不可只追求工程的进度，增加工程人员，这会无形中增加企业的建筑成本，导致工程成不足。施工企业在每个月定期对成本进行结算和核对，加强企业管理对于成本的控制，达到企业成本节约的目的。

3.4成本控制的相关制度加以完善

在尊重法律的基础上，加强对成本的控制与管理，还要依据法律法规具体实施，保证建筑成本的投入具备一定的合理化。我国企业应该加快建设相关的规章制度，降成本管理的各项可能有效增加。

4结语

通过笔者本文对成本控制和管理的阐述，可知工程成本的有效管理与控制需要借助各方配合，才能达到预期的效果。我国的成本控制管理相对滞后，需要经过长时间的探索，才能实现。所以，工程人员要勇于探索，通过实现高效的成本控制与管理，促进我国经济的繁荣发展。

参考文献:

[1]陈超.如何实现高效的建筑工程成本管理与控制[J].中华建设，.

市政工程项目成本管理与控制 篇6

【关键词】市政工程；成本；管理控制

1.市政工程成本管理控制概述

1.1市政工程成本构成。

市政工程成本是指项目施工过程中所消耗的生产资料转移价值和劳动者必要劳动所创造价值的货币形式，是项目在施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括消耗的主辅材料、构配件、周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金以及项目经理部为组织和管理施工所发生的全部费用支出。市政工程成本不包括劳动者为社会所创造的价值，如税金和计划利润，不包括不构成市政工程价值的一切非生产性支出。按成本管理的要求分类，成本分为预算成本、计划成本和实际成本。工程预算成本反映施工企业的平均生产水平，是确定工程造价的基础，是编制计划成本的依据和评价实际成本的依据。计划成本是市政工程经理部根据计划期的有关资料，在实际成本发生前预先计算的成本，是考虑降低成本措施后成本计划数，反映在计划期内应达到的水平。

1.2市政工程成本的影响因素。

工程成本计划是以项目部所承接的工程为对象编制的成本计划，它的内容主要包括人工费、材料费、机械费等项目。这部分成本控制的关键是要抓好两点：一是材料费用，包括主材和地材，不仅要有金额控制计划，而且要有数量、价格控制计划，防止超耗和损失；二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械、车辆的作用，首先在任务安排时要考虑这一因素，尽量避免外包队伍完成任务而自有机械闲置，可采用对协作队伍出租等方式提高利用率，防止机械车辆因固定费用高而利用率低发生亏损。工程成本中工、料、机是关键，对于这三项直接费的确定，要经有关部门派专人进行充分的调查，以最优惠的价格取得供应商的合作。

2.市政工程成本费用的控制与核算

2.1人工费的分析与控制

市政工程人工费用一般占工程成本的10%—12%，因此合理调度劳动力，避免管理不畅造成窝工，提高劳动生产率，使劳动力占用降到最低水平，是降低工程成本的最有效的途径之一。所以，实现目标成本管理与控制途径之一就必须根据工程特点和工程进度，合理安排时点工期，施工高峰期尽量避开夏收和秋收时节，将劳动力合理安排，切实加强和提高劳动生产率，最大限度降低人工费用，取得最大的经济效益。另外在劳动力选用上，尽量选用技能水平较高的熟练工，选用人员相对稳定的施工队伍，也是降低管理费用的一个方法。

2.2材料费的管理与控制

工程材料管理是整个工程成本管理与控制的重中之重，合理制定材料使用计划，制定材料节余任务，杜绝材料浪费。主要表现在改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。并注意以下几点：

2.2.1合理确定材料数量。在市政工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达60%—70%左右，因此材料费的控制至关重要，材料费节余将影响到整个工程的节余，而且材料费具有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。

2.2.2合理确定材料价格。材料价格同样是降低材料成本的关键，要确定材料价格，就必须组织工程、物供、财务等人员到材料供应地进行充分的调查，货比三家，争取找到供货或提供服务的源头，以最优惠的价格取得供应商；但并不是材料价格越低越好，还要把好材料的质量关，合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能，才能确保市政工程质量关，合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能，才能确保市政工程质量。

2.3机械费的分析与控制

2.3.1市政道路工程机械费占工程成本的10%—15%左右，合理使用机械，最大限度发挥机械效能。在科学制定施工计划的基础上，合理制定机械设备需求及进出场计划，根据工期、分项工程开工的具体要求陆续进场，避免机械闲置。在数量上按照满足要求、留有余地的原则配备，在同类机械选型上，在满足保证工程质量要求的前提下，尽量以小代大，以国产代进口。

2.3.1要尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理的施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。严格控制油料消耗，严格控制机械修理费用，严格控制机械租赁费。

3.市政工程成本管理控制建议与对策

建设单位具体负责项目建设全过程的成本控制，勘察、设计、监理、施工和拆迁等单位负责各自环节的建设成本控制。各相关主体应建立健全内部控制制度，严格控制建设成本，确保工程质量。

首先，建设项目必须严格执行基本建设程序，加强在项目建议书、可行性研究、勘察、设计、施工、竣工验收和后评价各个阶段全过程管理，坚持估算控制概算、概算控制预决算的原则，建立完善成本控制制度，降低建设成本，提高投资效益。

其次，建设项目必须实行多方案比选。在前期方案阶段，对于重大项目，建设单位应委托两家或两家以上咨询设计单位进行前期方案设计，并组织专家和有关单位评选论证，确定推荐方案。建设单位据此组织编制项目建议书，报建设项目审批部门审批。

最后，要建立建设工程单位造价指标体系。为严格控制建筑安装工程费，市建设行政主管部门等相关部门应根据概算定额，编制各类工程估算和概算的单位造价指标，作为建设项目审批部门确定限额设计及估算、概算分析评价的重要参考指标。要切实做好施工竣工验收阶段的成本管理工作。精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。从现实情况看，很多工作一到竣工扫尾阶段，就把主要施工力量抽调到其它在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使在建阶段取得的效益逐步流失。其次，重视竣工验收工作，顺利交付使用。在验收以前，要准备好验收所需要的各种书面资料（包括竣工图）送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应请甲方签证，列入工程结算。

参考文献：

[1] 李芬玲. 浅谈成本控制在市政工程管理中的作用[J]. 现代经济信息， 2011， （01）

浅析工程项目成本管理与控制 篇7

在我国的建筑市场中, 作为重要组成部分的建筑施工企业面临较大的市场竞争。只有通过行之有效的工程项目的管理, 才能在确保满足业主对于建筑产品使用功能的需要的基础上, 实现综合性经济效益的最大化。工程项目管理的基本原理是在确保施工进行和质量的情况下, 通过采用各种科学合理的管理方法和手段以达到降低工程成本的目的, 最终实现经济效益的最大化。成本管理是工程项目管理中的重要组成部分, 其贯穿于工程项目管理的全过程中。成本管理是衡量一个工程项目绩效的客观尺度, 因此在工程项目管理中, 应加强成本管理与控制。

2 工程概况

本工程为某一综合楼施工建设项目。如表1所示为该综合楼的主要基本设计参数。

在建设项目实施过程中, 根据相关的资料和工程现场的具体情况来看, 在本工程中的成本管理中存在的一些问题, 造成了部分分项工程出现了亏损的问题。经过分析, 影响工程成本的主要因素有以下几点:

3 工程成本影响因素

3.1 建设工程施工合同

⑴建设工程施工合同的签订

在进行施工合同签订时, 施工单位为了开发建设施工市场, 采取了投低标价的方式获得了中标, 这在一定程度上加大了项目成本的风险。

⑵建设工程施工合同的关系

在本工程的合同中, 大部分风险主要偏向于施工单位, 对施工单位不利, 因此无法确保施工单位在合同中的平等地位, 这给施工单位项目部带来了很大的风险。

⑶建设工程施工合同价款支付与计价方式

根据所签订的合同, 对于施工期间所发生的所有设计变更、现场签证的相关费用、量、价, 待竣工决算时一同审核, 并支付相应的工程款。在本工程的基础施工过程中, 产生的设计变更费用达到36.45万元, 而整个基础工程的预算造价仅为53万元, 设计变更费用就已经占到了50%以上。这样就加大了工程成本管理的难度, 从而导致项目成本出现加大的问题。

3.2 施工组织设计

⑴施工总平面图

(1) 塔吊于建筑物高度的相对关系。在本工程中进行塔吊布置时未能充分考虑塔吊的工作效率, 当进行3层以上施工时, 由于临街面的影响, 塔吊运输材料需要旋转135°, 造成了施工效率的降低。

(2) 材料的堆放和塔吊位置的相对关系。当进行填充墙施工时, 由于其所需的材料堆放在西面, 需要进行二次搬运, 从而影响了塔吊的工作效率。

⑵施工方案

本工程所确定的施工方案未能充分考虑经济利益的最大化。本工程采用钢模板进行施工, 这给项目成本造成了很大的压力。

⑶施工进度计划

由于施工过程中, 出现了气候异常的问题, 这给施工进度的安排造成了很大的影响。

3.3 工程施工过程的管理

⑴对人、机械及材料的管理

(1) 人的管理。在本工程中, 施工人员成本管理意识薄弱, 施工操作存在很大的随意性。比如说在进行混凝土现浇楼板施工时, 楼板设计厚度为100mm, 但是实际厚度达到106mm, 造成了混凝土的浪费。

(2) 机械管理。在进行本工程塔吊的使用中, 由于出场时间安排不合理, 出现了管理不规范的问题。

(3) 材料管理。在本工程中进行材料的采购时, 由于不是现金交易而出现成本略高的问题, 同时由于材料没有及时到位而影响了施工进度。

⑵对质量、工期以及安全文明的管理

在本工程中, 由于成本管理出现意识薄弱的问题, 从而对质量、工期以及安全文明之间的关系实进行把握, 因此在施工过程中, 经过出现质量不合格返工、工期控制不到位、安全文明管理不到位等问题, 这些都在一定程度上增加了工程成本。

⑶影响成本客观因素的管理

(1) 地质勘查情况。工程中所表现的地质情况与地质勘查报告存在不符的问题, 从而需要改变施工方案, 对工期和成本造成了影响。

(2) 气候变化

施工过程了发生了异常的气候情况, 对进度安排造成了很大的影响。

(3) 项目部窝工

由于材料未能及时到位, 发生了窝工的问题。在窝工期间仍需要支付相应的费用。本工程施工过程中由于窝工的问题损失的成本达到了1.34万元。

4 工程项目成本管理存在的问题

4.1 缺乏成本竞争意识, 企业经营决策能力差

随着我国市场经济的发展, 在建筑施工市场中, 施工企业的竞争不断增大, 日益激烈。面对如此激烈的市场竞争, 本工程的施工企业为了能够获得中标的机会而采取了低价投标的方式, 这是因为施工企业在进行经营决策时, 不重视对市场的深入调查, 同时没有树立基本的成本竞争意识, 从而导致施工中出现了很多无效成本问题的发生, 这给施工企业带了很严重的经济损失。

4.2 成本管理意识淡薄, 成本管理理念落后

在本工程施工企业进行成本管理时, 由于受到多种因素的影响, 成本管理出现了以下几点问题:只重视事后管理不重视事前管理;只重视静态管理不重视动态管理;只重视短期管理不重视长期管理;只重视数量不重视质量;只重视局部管理不重全局管理。受到成本无法降低思维的限制, 本工程施工企业进行成本的管理仍习惯于传统的思维方式, 只是想通过完成产值、扩大投资以及谋求多计价的方式以获得盈利, 而忽视了工程项目进行成本管理的最基本目标是追求利润的最大化。

4.3 项目成本管理内容不全面, 管理方法落后, 管理不到位

在本工程中施工建设过程中, 主要的成本费用包括人工费、材料费、机械费、现场管理费以及独立费。本工程的施工企业认为对于成本的管理其主要内容是对这些成本费用进行核算和管理, 同时施工企业的成本管理是根据项目部技术人员和财务人员的决算报告为依据。这种成本管理的方式往往会出现成本管理无法充分发挥作用的问题, 这是因为报告经常缺少时效性, 这会对成本管理造成影响。施工企业由于不重视事前预测和过程管理, 导致成本管理只能被动的管理。在工程项目建设过程中, 缺少对全过程的成本管理, 这是会出现成本失控的问题, 从而引起经济损失, 但是经济损失反应在财务账面上时, 已经是既定的事实, 就无法采取措施弥补这种损失。本工程施工企业的这种成功管理模式与现代化施工企业的要求存在着很多的差距, 这就给施工企业成功管理留下了很大的隐患。

5 工程项目成本管理问题的解决措施

5.1 树立正确的成本竞争意识

对于施工企业员工缺乏成本竞争意识, 应在他们的思想中树立“低成本、高质量、高效益”的成本竞争意识。第一, 应让员工意识到效益是施工企业生产发展的基本所在。对于项目部的各项工作的开展应以效益作为评先进、选干部的标准。从而切实形成项目追求效益的良好氛围。第二, 施工企业应树立高质量, 以优取胜的意识。力图追求工程项目的精品率, 从而不断的提高企业经营决策的能力。要让创造精品工程成为企业员工的一种自发行为, 从而让工程项目的科技含量、内在质量以及外在观感切实满足业主的要求, 并建造出有代表性的精品工程, 这样才能在建筑施工市场中获得强大的竞争力。

5.2 树立新的项目管理理念

在进行项目成本管理时, 管理的主要内容不仅应包括生产成本, 同时还应涵盖预测决策成本、技术成本、质量成本等方面的内容。成本管理还应加强对事前、事中、以及事后三个阶段的管理。对于已经发生的实际成本应进行认真的核算, 对于未发生的成本则应按照科学的方法进行预测。成本管理不仅应以财务收支报告为依据, 同时还应以工期、质量、安全等数据为依据。对于施工企业核心价值观的形成既要结合传统中好的方面, 又要吸收最新的成果。将核心价值观逐渐根植与每个员工的思想中, 这样才能在项目管理中体现企业的核心价值观。

5.3 完善成本管理体现和方法

⑴在工程建设项目开工之前, 施工企业应对工程项目的成本进行预测评估, 其中重点应评估的内容包括:测评投标报价的科学性;测定项目目标成本的合理性;测定项目资金流量的合理性等。

⑵根据工程的具体情况以建立三级成本管理体系, 三级分别为企业法人、项目经理部以及作业层。加强三级管理之间的联系, 确保成本管理的顺利执行。在工程项目结束之后, 应对项目责任成本的执行情况进行审核。

⑶建立科学合理的项目内部成功管理运行机制, 并完成与之相配套的成本激励机制, 将每个岗位, 每个员工的责任和目标与其工资和奖金相挂钩, 这样可以使得每个员工严格按照规范的要求执行各自的成本目标。

⑷施工企业应加强生产经营中的全过程管理。对于施工建设过程中所产生的数据信息应及时进行完整的收集和整理, 从而以此作为成本管理的依据。对于成本管理中存在的问题, 及时进行发现, 并查明原因, 采取行之有效的措施进行解决, 从而确保项目经济效益的增加。

6 结语

成本管理是衡量一个工程项目绩效的客观尺度, 其贯穿于工程项目管理的全过程中。因此在工程项目管理中, 应加强成本管理与控制。这样施工企业才能在建筑施工市场竞争中利与不败之地。

参考文献

[1]贠宏伟.工程项目成本管理与成本控制分析[J].科技致富向导, 2010, 08:85-87.

[2]蔡寅, 牛亚琨.工程项目成本管理与控制[J].中华建设, 2013, 10:118-119.

工程造价控制与管理 篇8

长期以来, 工程造价的计价方式在我国运行上主要还是沿用国家建设主管部门编制的工程预算定额的方式产生建筑产品价格, 即定额计价。而由于招投标制度的引入, 出现了通过招标报价方式形成的建筑产品价格, 即招投标定价。

1建设项目工程造价的合理确定

招投标定价在正确反映建筑产品价格方面的优势是明显的, 招投标形成的产品价格能更准确地反映建筑产品的市场价格。我国现今实施《招标法》, 引入招标机制, 在招标中形成产品价格。在招投标中通常采取量价分离方式, 即由工程咨询机构计算工程量, 各投标单位按统一的工程量综合报价, 评标机构依据投标单位的报价选择合理的报价作为中标价, 中标单位按中标价承包建筑工程。这就是投标形成的产品价格, 这种价格基本上能真实地反映出建筑产品的市场价格, 较好地解决了套用定额存在的不能充分贴近市场价的问题, 它代表了工程计价改革发展的趋势和方向。但在现阶段是否就可以按投标报价替代定额报价, 笔者认为条件还不成熟, 至少在现阶段还不能完全替代, 因为招投标定价在运行中还需要定额计价作为补充, 主要基于以下原因:

1) 报价的信息来源。各投标报价单位都是以自己企业的经营成本来确定投标的报价, 这种报价取决于各企业自有信息基础上, 但目前大部分施工企业并没有完备的信息系统, 行业协会组织也不完善。投标单位报价时, 主要还是以套用定额, 然后根据经验上下浮动来确定报价, 如果取消定额, 投标报价就难以进行。2) 报价的工程量清单不完备使部分项目价格不能确定。3) 施工单位的投标技巧产生不确定价格。4) 投标价的内容不明确。5) 投标限价的合理性。

由于投标的这些不完善因素, 在投标产生的报价不能完整地形成结算价, 出现“投标容易结算难”的问题, 投标的过程仅仅是选择实施企业。到了工程结算阶段, 有的工程不得不采取重新套用定额来结算, 或投标中不完善的项目套用定额来结算。

2建设项目工程造价的全过程控制

2.1 投资决策阶段工程造价的控制

在建设项目投资决策阶段, 项目的各项技术经济决策, 对建设工程造价以及项目建成投产后的经济效益, 有着决定性的影响, 是建设工程造价控制的重要阶段。在决策阶段编制可行性报告, 并对拟建项目进行经济评价, 选择技术上可行、经济上合理的建设方案, 并在优化建设方案的基础上, 编制高质量的项目投资估算, 使其在项目建设中真正起到控制项目总投资的作用。

2.2 设计阶段工程造价的控制

1) 通过设计方案竞选、设计招投标以选择设计单位。

按照适用、经济、美观的原则以及技术先进、结构合理、满足建筑节能和环境等要求, 综合评定设计方案的优劣, 择优确定中选方案, 中选方案的投资估算一般要能接近建设项目的投资范围, 这种设计发包方式既有利于方案技术先进、新颖独特、适应性强, 又有利于控制工程造价。设计单位要努力提高自身素质, 在工程设计方案上巧妙构思、精雕细琢, 在降低工程造价上要多动脑筋, 保证在设计阶段就把工程造价控制在一个合理的水平上。

2) 积极推行限额设计, 提高投资效益。

所谓限制设计, 就是按照批准的科研报告及投资估算控制初步设计, 按照批准设计总概算控制技术设计和施工图设计, 同时各专业在保证达到使用功能的前提下, 按分配的投资限额控制设计, 严格控制不合理变更, 保证总投资额不被突破。在设计过程中, 设计人员应进行多方案比较, 优化设计, 既保证设计在技术上先进合理、新颖美观, 又不突破投资限额目标, 从而杜绝在工程中任意提高安全系数和设计标准, 或只考虑技术方案的可行性, 而不重视经济合理性的现象, 保证工程造价得到有效的控制。

3) 实行设计的奖罚制度。

为使限额设计落到实处, 应建立和健全限额设计的奖罚制度。对限额设计搞得好, 节约投资和控制造价确有成效的, 项目法人应给予设计单位适当奖励。设计单位要制定本单位内部的限额设计考核和奖罚方法, 对重视限额设计, 取得节约投资和控制造价有成效的处室及成绩显著的个人, 应予以奖励。对不重视限额设计, 造成某一专业设计超过投资限额的处室和个人应给予经济处罚。做好奖罚分明, 激励设计人员的设计潜力, 重视设计方案的经济合理, 对控制工程造价将是一个大的突破。

2.3 建设实施阶段的造价控制

在这一阶段节约投资的可能性已经很小, 但浪费投资的可能性却很大, 因而要对投资控制给予足够的重视。1) 加强对施工方案的技术经济比较, 施工方案是施工组织设计中的一项重要工作内容, 合理的施工方案, 可以缩短工期, 保证工程质量, 提高经济效益。通过定性分析和定量分析, 及对质量、工期、造价三项技术经济指标比较, 可以合理有效地利用人力、物力、财力资源, 取得较好的经济效益。把好施工管理关, 是全面控制造价的重要管理途径。2) 健全设计变更审批制度。设计如有变更, 要尽量提前变更, 因为变更越早, 损失越少;在每一次变更设计之前, 必须进行工程量及造价增减分析, 并经原设计单位同意。如果变更后工程造价突破总概算, 必须经有关部门审查, 要切实防止通过变更设计增加设计内容, 提高设计标准, 提高工程造价的情况发生。3) 对工程现场签证手续严格把关, 通过建立工程监理制度、建立专业部门、利用专业人员对工程实行专业化管理, 避免出现工程管理人员只管签证、不算经济账的现象, 造成投资失控的严重后果为了严肃变更签证手续, 应采取建设方、监理方、施工方代表现场联签的方式, 保证变更、签证的真实性、合理性、经济性, 避免弄虚作假现象及由此引出的纠纷。

3工程造价的动态管理

由于工程建设期较长, 其价格的形成是一个动态的过程, 进行全面造价管理, 必须对工程造价的估算、概算、预算、承包合同价、结算价、竣工决算实行“一体化”管理, 及时对可能出现的情况进行跟踪并修正和优化处理, 建立一体化的动态管理体系。

造价管理的重点应放在动态调整和信息的发布、管理上, 要及时研究影响工程造价的有关动态因素, 及时发布各种调整信息和调价指数, 要逐步完善建设工程造价的计价规定, 实现工程造价信息的网络化, 使各单位能够及时准确地了解材料价格、人工价格、机械价格等价格信息和调价指数, 随时对建设工程价格进行动态管理。工程造价管理与监督是一个复杂的系统工程, 互相间必须做到密切配合, 逐环控制, 才能达到预期的目标, 使所建项目达到少投入, 多产出, 取得更佳的经济效益和社会效益。加强对工程造价的主动控制, 强化其全过程的动态管理和监督, 对进一步提高建设工程项目投资效益具有很重要的意义, 只有这样才能在激烈的国际、国内市场竞争中立于不败之地, 更好地适应我国社会主义市场经济发展的需要。

摘要：通过对两种计价模式的论述, 探讨了建设项目工程造价的确定, 就建设项目工程造价的全过程控制和动态管理作了详细阐述, 从而使有限的资金投入取得最佳的经济效益和社会效益。

关键词：建设项目,工程造价,控制,管理

参考文献

建筑工程成本管理与控制方法 篇9

一、建筑工程成本控制和管理的重要性

从投标到工程竣工, 在建筑工程中对成本每个阶段都需要进行科学管理, 不止包括中标后的项目设计阶段, 还有投标决策中的成本管理, 之后的竣工后的维护的阶段以及具体施工阶段都需要成本管理的参与。施工阶段的成本管理和控制是最为重要的在整个工程建筑过程中。

在投入施工过程中, 目标成本的控制和管理是为了不超过预定目标成本范畴, 确保资料的持续有效的利用, 最合理的成本得到最大经济效益的过程得以实现就是最终目标, 进而满足使用者和投资者最大利益。

由此可见, 一个好的成本控制与管理的实施, 对社会、对企业是多么有意义, 不但提高社会效益, 还能提高企业的经济效益, 所以, 加强成本控制和管理势在必行在建筑工程中, 必须要给以高度重视。

二、加强各阶段成本控制

1、建筑工程招标报价前的成本估算

在建筑工程投标前要对市场环境、本企业实际概况、招标的具体书面文件及竞争对手的具体情况进行全面综合分析, 在充分的分析研究基础上确定应用于本企业, 符合本企业管理水平和施工能力的成本预估算。在建筑投标前还要对工程项目的各项实施标准进行详细研究, 对要施工的所在地的工人、材料和场地状况, 以及可能会遇到的突发状况进行分析研究, 制定科学合理的成本目标估算工作, 确保一切开销费用都能在成本估算范围内, 还要在成本估算的基础上制定目标成本和利润成本, 对利润成本进行科学估算, 避免投标报价盲目性。

2、建筑工程的成本预算阶段

在工程开工前期必须要做好工程的成本预算工作, 成本预算要在与施工设备供应方、工程的项目部和施工人员、、原材料采购商所签订的合法合同的基础上进行。依据合同的相关规定依法进行科学合理的成本预算。在整个成本管理过程中, 成本预算是制定目标成本的依据, 是项目部控制成本的一个指令性标准。这就要求项目部成本管理人员要有效的控制施工人员、材料及设备的各项成本支出, 确保每项支出都在预算范围内, 如有超出成本预算范畴的费用, 要将超出部分如实上报给管理人员。

3、建筑工程施工阶段的成本控制

在工程项目施工阶段的成本控制是在具体实施施工过程中进行的, 要想有效控制施工中所发生的实际支出和开销费成本不要超出制定的成本预算范畴, 就要要加强管理和控制那些影响项目成本的各种内在外在因素, 并针对这些可能因素制定一些解决措施。在施工阶段, 要定期的对预算成本和所产生的实际成本费用进行比较, 检测各项支出费用是否满足预算成本要求, 并将预算成本与实际成本间产生的差异记录下来, 对其进行分析研究, 找出产生差异的原因, 及时改进, 确保不会出现超成本现象。

4、建筑工程竣工后的成本统计、审核、研究

在建筑工程竣工以后, 要对所产生的总成本费用进行统计分析, 对各项实际成本进行审核, 确定施工中的成本实际发生额和单位成本数额, 将产生的总成本费用与预算总成本进行比对研究, 看是否有超成本现象, 综合考察和分析比对, 确保数据真实可靠。

三、提高建筑工程成本管理水平的措施

1、要加强工程项目施工的组织设计

对施工组织设计的优化工作的目的是为了编制出更加先进更加合理、以及组织精干的施工方案, 力求在不降低工程质量, 满足施工要求的同时降低生产成本, 更加注重生产的经济性。工程项目的施工方案决定了项目的施工进度, 影响着项目的成本投入。施工组织设计人员要综合考虑到工程施工中的各种因素, 包括租赁费用、基础设备费用、进退场费用、材料的合理调度及周转、避免材料的二次搬运以及避免水电线路的重复布置等。设计人员在组织设计施工的时候要给日后的造价调整以及工程结算留有余地。

2、建立规范的项目成本管理机制

建筑企业应建立统一、规范的责、权、利相并存的项目成本管理机制, 该体制是在规范、统一以及民主集中制的原则指导下形成。施工项目的经理部门作为建筑工程项目成本管理的主体, 其是以项目经理为主的独立实体。而项目成本管理的主体则是工程项目的全体施工人员以及管理人员。因此, 对于各部门以及各员工的工作范围与职责, 均应明确划分, 给予一定的权力, 使其在工作中充分发挥其职能。贯彻落实各个阶层, 逐级负责, 使建筑工程项目的成本管理逐渐形成完整的体系, 形成责、权、利并存的管理体制。

3、加强在项目的各个环节中对成本进行全方位管理控制

对于一个具体的工程项目, 从投标到工程完成, 处处都有成本的管理控制。所以企业的成本管理控制是一个繁琐而又复杂的工作。依靠先进的管理思想, 培养起全部员工的成本管理控制意识, 在工程项目的各个环节, 对项目进行严格的成本管理控制, 才能实现企业利润的最大化。项目经理部作为成本控制中心, 将确定的目标成本总额分解到各施工作业班组, 各施工作业班组应做好其施工日志记录并真实反映每一工日每一道工序的成本, 定期与项目经理部下达的目标成本计划进行分析比较, 确定成本费用差异, 分析成本费用脱离实际目标的程度和性质, 确定造成成本费用差异的原因和责任所属, 并采取相应措施进行调整, 消除成本费用差异, 防止成本失控。

4、完善材料管理制度

材料管理是项目成本控制的重要环节, 施工所用的原材料费用占整个项目成本中的比重最大, 进料时选派可靠并富有经验的人员进行多方考察, 必要时还可以通过招标选购。就近购料, 降低运输成本, 减少二次搬运, 根据工期合理确定进货批量, 降低材料储备, 减少资金占用;材料购入后要立即登记入库, 按材料的性质、使用顺序等分类妥善保管, 防止出现损坏、变质、被盗等现象。使用时要严把材料出库关, 对出库的材料详细登记, 按照使用计划核实领取数量, 各班组只能在规定限额内分批领用, 如超出限额领料, 要分析原因, 及时采取纠正措施;对经检验不合格或在运输过程中损坏的材料, 应立即与供货方办理更换或退货手续, 以免埋下质量隐患。

5、施工完成后的成本管理

工程项目施工完成后的成本管理主要体现在工程的资料验收和竣工结算等资料的收集整理上。在对项目进行竣工结算的时候要认真对完工项目和结算项目进行清理, 避免疏忽遗漏, 认证结算成本有所调动和变更的工程项目。要注重对与施工有关合同的文件收集整理, 以便在出现争议的时候可以提供完整的资料, 也为索赔提供了可靠的依据。加强索赔意识观念也是工程项目完工之后的成本管理和控制的重要内容。

在竞争激烈的市场环境下, 对建筑施工企业来说, 项目成本管理和项目成本控制管理应该作为重要的研究内容, 项目成本管理是一项系统工程, 只有依靠先进的体制和科学的管理实行全员、全方位和全过程的管理, 建立起成本管理保证体系, 才能真正取得成效, 使施工企业在激烈的市场竞争中发展壮大。

参考文献

[1]韩冰, 市政工程项目多角度成本控制分析[期刊论文]-中国高新技术企业2010 (18)

[2]刘红.对建筑工程管理中存在问题的探讨[J].中小企业管理与科技, 2012.

工程项目的成本管理与控制 篇10

关键词：成本管理,控制,成本控制

1 工程项目成本管理现状

工程项目的控制是一个复杂的过程, 近年来我国施工企业以建筑施工项目的管理与控制为核心, 提高工程质量, 保证工程进度, 降低工程成本, 从而提高企业的经济效益。项目成本管理在我国的起步虽然早, 但是后期的发展却比较缓慢。全过程项目成本管理是在我国最先得到研究, 然而在实际应用中仍存在困难, 需要更加深入研究, 尤其要加强管理技术方面的研究。项目全生命周期成本管理虽然在理论研究上已经基本成熟, 但是目前该理论在实际中的应用还存在着一定的困难, 其最大的障碍就是缺少一致的、可靠的、有用的全生命周期成本数据, 就算数据存在, 在形式上也是不统一的, 没有办法在项目生命周期成本分析中应用。为了解决这一难题, 国外的许多学者做了多项研究, 探讨了构建项目全生命周期的成本数据信息采集的发展框架, 做出了全生命周期的成本分解结构的分类。全生命周期成本分解结构在工程建设项目全生命周期成本数据信息搜集中的应用很大程度上降低了由技术经济项目运营、项目方案选择等带来的风险。

2 施工项目成本管理与控制概述

施工项目成本是指建筑业企业在以施工项目为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移的价值和劳动者的必要劳动创造的价值的货币形式。即某施工项目在施工中所发生的全部生产费用的总和, 包括所消耗的原材料、辅助材料, 构配件, 施工机械台班费或租赁费, 周转材料的摊销费或租赁费, 支付给生产工人的工资、奖金以及项目经理部 (或分公司、工程处) 进行施工组织和管理所发生的全部费用支出。

3 施工项目成本管理与控制的基本原则及其影响因素

3.1 基本原则

全生命周期成本最低原则、全面成本管理原则、成本责任制原则成本管理有效化、原则、成本管理科学化原则。

3.2 影响因素

成本管理人员素质、成本管理制度因素、成本管理执行力因素、成本管理监督因素。

4 施工项目成本管理与控制中存在的问题

4.1 成本管理与控制制度不完善

每一个施工企业在施工时都要成立一个成本管理小组, 建立起管理体制, 明确分工责任, 但是目前大多数施工项目的成本管理缺少统一的领导, 责任不明确, 目标不清楚。

4.2 施工企业的成本管理意识不强

施工项目成本管理需要工程、财务、材料等多个部门的相互配合, 其中任何一个环节出现了问题, 都会对项目成本造成不必要的损失。

4.3 施工企业的成本管理和成本预测流于形式

按照国际通行的做法, 建筑施工企业应该先完成项目的成本预测, 再进行投标报价, 但是许多施工企业在投标阶段直接计算投标价格, 并没有将目标成本进一步分解到企业的各部门、各项目及各环节, 没有形成明确的成本目标, 成本管理与控制缺乏具体的试试举措。

4.4 成本管理与控制模式陈旧

一些施工企业的成本管理过程前后脱节, 缺乏事前的分析和决策, 事后的成本核算与分析又过于简单, 事中成本控制及事后的成本考核不严格。有些成本管理者的素质不高, 没有充分运用现代管理方法, 从而成本管理的效果不利于被发挥。有些施工企业的成本管理仍然是用手工进行操作的, 没有充分运用成本管理电算化、电子商务、网络技术等现代管理方法。

4.5 项目成本管理与控制观念落后

有些企业只对施工过程中的成本管理比较重视, 而对施工项目各个阶段的成本没有进行系统的管理与控制, 只注意投产后的成本管理, 忽视了投标报价、供应过程以及销售过程的成本管理。有些施工企业在成本管理上过分追求成本最低, 强调降低消耗、节约费用, 但是成本的降低是有条件、有限度的, 在某些情况下对成本进行控制, 可能会对产品质量和企业效益造成影响。

4.6 施工企业风险意识较差, 合同管理存在漏洞

目前施工企业的成本控制大多采用目标成本、费用预算、标准成本系统管理的方法。由于在控制过程中存有较多的不确定因素, 不能准确掌握成本动因和成本费用发生的规律, 所以没有将风险成本纳入项目成本管理的范畴。

5 施工成本管理与控制的方法及措施

5.1 加强项目全过程成本管理与控制

投标阶段的成本管理、施工准备阶段的成本管理、施工阶段的成本管理、竣工验收和保修阶段的成本管理。

5.2 强化经济观念, 提高成本管理意识

施工企业可以通过培训、考核、宣传栏、大幅标语等, 大力度的对职工进行成本管理宣传与教育, 使企业的全体员工都重视成本管理工作。管理人员要把项目的成本管理工作放在主要位置, 定期进行组织培训, 以提高专业人员的成本管理素质;对专业人员加强教育, 灌输经济意识。企业要把成本指标落实到每位员工身上, 增强员工的责任感和紧迫感, 使员工积极主动地参与到成本管理工作中, 从而实现对成本的全员、全过程、全方位的控制, 形成管理新理念, 以确保施工项目成本控制措施的顺利实施, 从而达到提高项目成本管理的目的。

5.3 成本控制也是风险控制