项目全程管理

项目全程管理（精选十篇）

项目全程管理 篇1

海运分包管理作为国际EPC全程物流项目管理的组成部分,有其自身的性质和特点,其研究意义主要基于以下三点:一是海上承运人身份的复杂性及其带来的识别风险,目前海运市场上存在着各式各样的承运人,包括船东公司、货代公司、无船承运人等均可经营海运业务,某些所谓的“承运人”仅是空壳公司,没有实体运力及风险承担能力,如若冒然选择将给项目运作带来危害;二是海运分包合同的特殊性及其引发的索赔救济风险,海运分包合同兼有海上运输合同及工程分包合同的特点,既要遵循调整海事关系的法律法规及海事惯例,又要符合EPC项目主合同的相关要求,世界上多数国家的海事立法都体现了保护和促进海运业发展的价值取向,通过免责、赔偿责任限制等相关条款对承运人进行保护,使项目收发货人可能面临较大的索赔救济风险;三是海运业务本身所具有的不确定性及其产生的接口管理困难,海运业务周期长、环节多,具有很强的风险性和不确定性,其管理目标涉及质量、安全、成本等多个角度,而管理内容又涵盖单证流转、货物集散、船舶运营等多个方面,容易产生管理中的错位或缺位,需要进行梳理与完善。

2研究内容

2.1 辩识要素

从事国际海运业务的公司主要有以下五类:①实际承运人,即通常意义上的船东,通过购买、光租、期租等方式对船舶拥有控制权或经营权,实际负责货物的装卸、搬移、积载、运输、保管、照料和交付。②无船承运人,具有双重身份,一方面以承运人身份接受发货人的订舱货载,签发自己的提单,向发货人收取运费;另一方面以其自己的名义与实际承运人签定海运合同,通过实际承运人完成海运服务。③国际货运代理公司,一般称物流或货代公司,既可作为发货人的代理人,以发货人名义办理有关业务,收取代理费或佣金;也可作为独立经营人,接受发货人委托,签发运输单证、履行运输合同并收取运费及服务费,而此种安排下的货代公司相当于无船承运人。④国际船舶代理公司,接受船东委托,办理船舶进出港口手续,安排引航、靠泊和装卸,代签提单、代收运费。⑤国际船舶管理公司,经营船舶买卖、租赁及其他船舶资产管理,负责船员招聘、训练和配备等。以上可以看出,船代与船舶管理公司一般不掌握实体运力,只提供与海运相关的辅助性经营活动,只有某些船东公司、大型货代和无船承运人可以掌控船舶,担负“承运人”的责任与角色。

选择海运分包商时,首先需要进行身份识别,了解公司的真实性、合规性,在审核经营资质、出资证明、注册证书、财务报表等文件资料的同时,结合业内口碑进行综合评定。考虑到单船离岸公司注册资本金要求较低,而国内货代和无船承运人的最低资本金要求也只有500万和80万人民币,选择分包商时应力求避免单船离岸公司、小型货代和无承船运人。某些大型航运集团和物流公司有较高的注册资本金和资产规模,且能供提供预付款、履约保函,应当优先考虑。其次,需考察海运公司的履约能力。目前的EPC项目呈现出大机组、多货量与长周期的特点,发运计划不规律,需要海运公司具有一定数量的自有船舶或期租船舶,在项目高峰期能够满足短期内集中发运的要求,同时具备一定的市场调济能力,在项目低谷时能够调度合作船舶或是组织市场资源拼船发运,满足现场需求。考虑到EPC总包商一般会采用“背对背”的付款方式,即在收到业主货款后再支付海运费,而且每船运费从确认费用到开具发票再到银行付款共需要1至2个月的时间,要求海运公司具备较强的垫资能力,否则难以支撑整个项目运作。最后,要重点落实海运公司的风险承担能力,包括突发事件应变能力、货损货差赔付能力等,该公司必须具备完整的质量安全管理体系,有一定的风险准备金及保险策划,一旦发生突发事件,能够调动人力、财务、物力采取补救措施,并能通过船东互保协会、承运人责任险等保险安排提高赔付能力。

2.2 合同设计

海运分包合同兼有运输合同与分包合同的双重性质,从其调整内容来看,海运分包合同首先是一种运输合同,而且是涉外海上运输合同,必须遵循以《海商法》为代表的国内海事法律、法规的基本要求,以及以《海牙法则》为代表的国际海事法则、规范的基本精神。而作为EPC项目物流分包合同的一部分,其又必须考虑EPC项目主合同的特殊要求以及项目运作的实际需求。在EPC项目背景下设计海运分包合同,应当遵循以下几个原则:

一是“背对背”转移EPC项目主合同的相关条款要求,特别是在分包、物流、财务条款中涉及到海运部分的责任、义务要求,需要全部列入海运分包合同中。在运输工具方面,主合同一般要求船龄在25年或20年以内,且一般要求加入十大船级社或其他知名船级社;在付款文件方面,主合同一般要求提供清洁提单,有时需要提供船级社证明、船龄声明及启航证明,这些有关船龄、单据的规定应当逐一列入分包合同中。考虑到国际EPC项目一般使用美元结汇,即使主合同中没有明确规定,也应在分包合同中明确禁止使用伊朗、利比里亚等受美国、联合国制裁国家的船舶,规避由于船舶问题带来的禁运与结汇风险。

二是充分考虑EPC电站项目设备运输的特点和需求,特别是在船型选择、船期保障及交付及时性方面要高于普通贸易货物运输要求。电站设备运输船舶宜选用双甲板或多甲板船型;有足够的舱底和甲板强度;配备起重设备,满足最重件的自卸能力;有较大的舱口尺寸,可装载各类超长、超宽件设备。在船期保障方面,需要海运分包商拥有一定数量的自购或期租船舶,对整个航程有较强的掌控能力,能提供较为准确的船舶动态,对由于违约产生的压车、压驳费具有相应的补偿能力。需要注意的是,我国海商法与国际海事法都赋予承运人“货物留置权”,而工程项目设备一旦留置,会严重影响现场工期并可能招致巨额工期罚款。因此,应力求在海运分包合同中弱化“货物留置权”,细化运费、滞期费、亏船费、共同海损分摊等可能引发留置权的相关费用条款,避免引发分歧与争议。

三是实现与港口保管及海运保险合同的无缝对接,在尊重海运惯例的基础上,提高风险救济能力。与一般的民事法律不同,海商法赋予承运人有限责任赔偿权利,具体表现在免责、单位赔偿责任限制、海事赔偿责任限制等三个方面。以免责为例,对于由船长、船员在驾驶船舶或者管理船舶中的过失引起的货损或灭失,承运人可以享受免责。为了化解此类风险,一方面要在海运分包合同中严格约束分包商的装船、配载、运输责任,减少货损货差,同时要求其投保责任险与互保保险,提高赔付能力;另一方面应加强港口保管及海运保险合同的策划,降低免赔额,充分利用保险合同转嫁货损货差风险,提高救济能力。

2.3 接口管理

海运操作存在较大的不确定性与风险性,日常管理中容易发生错位或失位现象,为了提高工作效率,可以采用“点、线、面”三位一体管理方法。所谓“点”就是微观层面的“责任到人,定点把关”,通过任务分解与岗位分工,使每一个工作界面与管理接口都能找到对位的责任人,确保管理过程中不出现盲点与漏洞。EPC项目总包商不能“以包代管”,必须深入一线,对分包商进行管控并提供相应的指导与协调。特别是在“一装一卸”的高风险环节,要求总包商亲自参加船前会、审核操作方案并进行装卸船监督,利用总包商在项目管理与设备管理方面的优势进行指导,确保装卸操作万无一失。

所谓“线”就是中观层面的“全程控制,线性规划”,管理学中有一种理念,“对于达成共识的东西,越简单越有效”,在基本的合同之外,还应有一套规范化的操作流程,涵盖租船订舱、货物集港、单证通关、船舶抵港、装卸作业、海上运输、放货交付等整个操作流程,每一个环节总包商该做什么,分包商该做什么都一目了然,类似于日本丰田公司的“看板管理”,如果在规定的时间内没有输出预想的结果,立即着手处理。以船舶抵港为例,如果船舶未能在既定受载期内抵达港口,可能因为途中遭遇恶劣天气,或是船舶发生故障,也可能由于船东临时加挂其他港口,改变航线,此时应立即与分包商进行磋商与协调,核实船期延误的真实原因,必要时安排替代船舶,确保设备如期发运。

所谓“面”就是宏观层面的“统筹大局,全面掌控”,做到事前交底与事后总结,项目开始前,所有成员应对分包合同有足够的交底与了解,避免理解或操作上的偏差。每一船次结束后对本次操作的经验教训进行总结;同时以整个项目为维度,以月度或季度为节点对分包商进行评比、考核,形成整体性评价。具体可从履约行为、安全管理与服务质量三个方面入手:履约行为主要通过船期、提单、人员及机具配备、船前会组织及港口协调等指标进行分析;安全管理着重从安全设施投入、安全制度建设、人员及设备安全情况等指标进行评判;服务质量重点从装卸船、配载、绑扎、运输质量等方面进行评判。对于综合评分比较低的分包商,在后续项目中谨慎使用,对于综合评分比较高的分包商,在后续项目中推荐使用。

3结语

国际海运业务所特有的复杂性和风险性,为海运分包商的识别与管理带来一定困难。只有通过健全的准入机制、严谨的合同设计以及科学的管理手段,才能有效提高海运分包管理水平和风险控制能力,为EPC项目的顺利推进提供坚实的物流保障。

摘要：立足国际EPC全程物流项目海运分包管理实践,分析了在EPC项目背景下选择和管理海运分包商的困难与风险,提出了海运分包商辩识要素、合同设计原则与接口管理办法,以期进一步提高海运管理水平和风险控制能力。

浅析房地产项目造价全程管理论文 篇2

所谓全程工程造价管理，是指从设计、施工图预算、招标合约、工程结算等各个阶段进行全面系统管理，从而有效完成预期成本目标。

一、设计阶段

通过了解工程设计要求想法，分析当期同类项目成本指标向设计单位提出限额设计指标，包括工程造价限额和工程实物含量限额指标，分别对应建筑、结构、机电、精装饰装修、园林绿化、环境工程、土石方及市政工程等。

首先根据方案设计，编制方案估算，提出对此方案是否可行或优劣的意见，并得出一些类似产品数据及技术要求等。然后在初步设计完成后，编制设计概算，得出相应概算和测算出经济指标，并与限额设计指标进行对比，提出更具合理化建议。在设计方案深化，进行方案比选时，采用专家咨询论证会，调整设计概算，从价值工程角度做不同方案的经济评价分析，给项目提供可选的最佳设计方案。

二、施工图预算及招标合约阶段

经审定的造价控制指标为限额指导，对施工图进行审查，加强施工图设计及其材料选配工作，找出施工图纸设计缺陷、错漏，制定出有利于成本控制的设计优化建议和材料/设备选配方案，并严格审核工程设计、施工单位提交的施工图预算，计算限额含量，并编制施工图预算（包括工程量清单，清单组价编制），保证差异范围在5%以内。

以预算总额为依据，制订成本控制目标。进行项目合约规划，对整个项目标段划分，包括总包、直接发包的独立工程、直接采购（甲供）的标段。编写总包单位招标文件（含合同文件），编制专业分包招标文件，做好开标、评标、澄清等相关工作，分析各投标人的投标报价，并与控制价进行分析比较（提出施工方案与报价是否相符、是否存在不平衡报价、是否有漏项），得出技术经济分析报告，并与中标单位进行合同谈判、签订等工作，办理招标及备案手续。

三、施工阶段

经审定的施工图预算为成本指导，全程监督的施工造价管理，对中标单位的施工组织设计方案进行审查，对可能造成项目成本增加的情况提出应对措施。对施工过程中涉及造价调整的设计/工程（含材料）变更、经济签证、价格核定，作好监测跟踪，及时反馈，制定控制方案，同时编制动态成本报表数据、建安成本执行情况报告及工程成本超支预警报告。

1、核实、调整和分类统计工程量清单

为了动态管理工程造价，做到心中有数，在项目中开展核实、调整和分类统计工程量清单工作，在施工合同签订之后对中标人的工程量清单进行核实调整，修正投标时候的错误和笔录，在招标文件中加入限制不平衡报价的条款，譬如招标人若发现投标人的投标单价与按定额计算的单价相比大于30%的时候，业主有权按定额调整综合单价；而分类统计工程量的目的是掌握各单项工程各分部分项的工程量组成，以便于编制产值计划和提高审核进度款的效率。

2、编制产值计划、审核月进度款、动态成本报表

3、主要材料和设备认质、认价核定

（1）对材料设备价格及时进行调研，如遇可调材料价格上下浮动超过合同约定幅度时，及时提出书面分析报告，制定相应对策。

（2）在收到施工单位关于材料和设备认质、认价核定书面要求后，监理（项目部）及时确认质量标准要求后，根据合同约定的方法，及时进行价格招标或询价，根据其询价结果，对其进行核价：确定价格、品牌、材质、参数等。（3）在变更某项材料、设备时，通过市场调研和经济指标分析，可能引起的造价增加或减少时，应对其进行成本控制。

4、现场收量

对现场土石方工程、隐蔽工程、签证中不能按图计量部分，及其他需要现场收量确定工程量的项目，进行现场测量收方。在收到施工单位整理后的收方成果文件，及时完成收方成果审核和资料整理工作，如有整改要求，及时要求其整改后重新收量。因单项签证涉及造价金额预期超过合同总价1%时，及时提出造价分析报告并报审，根据报审最终意见在签证单上签署明确核价意见。

5、技术、设计变更审核：因单项技术、设计变更引起造价上调预期超过20万元的，提出造价变更分析报告，报总经理审批。

6、索赔

（1）拟定引发索赔的控制点，如工期延误等，全程实施监控和预警，如发现符合合同索赔条件的情况出现，及时通知监理（项目部），并拟定索赔方案意见，报领导审批同意后，正式提出索赔。

（2）拟定施工方可能提出索赔的问题，如为我方可以预期的因素（譬如重大设计变更等，但不包括进度款到帐时间等我方不能预测的因素），全程实施监控和预警，如发现可能出现施工方索赔的情况，及时通知监理（项目部），并收集反索赔资料，拟定反索赔预案，施工单位正式提出索赔后，按合同约定的程序，及时处理索赔事宜，并将过程和结果报领导审批后执行。

四、结算审核阶段

工程完工后，在规定时间内完成结算资料的审核，提交：工程结算总价及其明细结算报告、各分项工程结算书、全过程的造价控制及分析评估报告等专业审核结算报告。

1、结算资料的审查

（1）首先在工程计划竣工工期两个月之前，下发经审定《工程结算所需资料清单和资料质量要求》到施工单位，要求施工单位按要求及时完整的报送结算资料，并明示时间责任。

（2）工程竣工验收结束，在收到施工单位递交的结算资料后，按规定对资料的完整性进行审查。完成对结算资料的审查后，提出审核整改意见，或接受资料开始办理结算。但过程中施工单位因任何理由单方提出增加资料的要求将不被接受。

2、竣工结算的审查

（1）工程竣工验收结束，在对结算资料的完整性审查后，按合同的规定时限完成对竣工结算的审查。

（2）审核方法为全面审核法，包括所有实物工程量的审核，材料单价的审核等，审核依据严格按施工合同及相关文件的要求执行。

五、项目后评价

房地产项目造价全程管理浅析 篇3

一、设计阶段

通过了解工程设计要求想法，分析当期同类项目成本指标向设计单位提出限额设计指标，包括工程造价限额和工程实物含量限额指标，分别对应建筑、结构、机电、精装饰装修、园林绿化、环境工程、土石方及市政工程等。

首先根据方案设计，编制方案估算，提出对此方案是否可行或优劣的意见，并得出一些类似产品数据及技术要求等。然后在初步设计完成后，编制设计概算，得出相应概算和测算出经济指标，并与限额设计指标进行对比，提出更具合理化建议。在设计方案深化，进行方案比选时，采用专家咨询论证会，调整设计概算，从价值工程角度做不同方案的经济评价分析，给项目提供可选的最佳设计方案。

二、施工图预算及招标合约阶段

经审定的造价控制指标为限额指导，对施工图进行审查，加强施工图设计及其材料选配工作，找出施工图纸设计缺陷、错漏，制定出有利于成本控制的设计优化建议和材料/设备选配方案，并严格审核工程设计、施工单位提交的施工图预算，计算限额含量，并编制施工图预算（包括工程量清单 ，清单组价编制 ），保证差异范围在5%以内。

以预算总额为依据，制订成本控制目标。进行项目合约规划，对整个项目标段划分，包括总包、直接发包的独立工程、直接采购（甲供）的标段。编写总包单位招标文件（含合同文件），编制专业分包招标文件，做好开标、评标、澄清等相关工作，分析各投标人的投标报价，并与控制价进行分析比较（提出施工方案与报价是否相符、是否存在不平衡报价、是否有漏项），得出技术经济分析报告，并与中标单位进行合同谈判、签订等工作，办理招标及备案手续。

三、施工阶段

经审定的施工图预算为成本指导，全程监督的施工造价管理，对中标单位的施工组织设计方案进行审查，对可能造成项目成本增加的情况提出应对措施。对施工过程中涉及造价调整的设计/工程（含材料）变更、经济签证、价格核定，作好监测跟踪，及时反馈，制定控制方案，同时编制动态成本报表数据、建安成本执行情况报告及工程成本超支预警报告。

（一）核实、调整和分类统计工程量清单

为了动态管理工程造价，做到心中有数，在项目中开展核实、调整和分类统计工程量清单工作，在施工合同签订之后对中标人的工程量清单进行核实调整，修正投标时候的错误和笔录，在招标文件中加入限制不平衡报价的条款，譬如招标人若发现投标人的投标单价与按定额计算的单价相比大于30%的时候，业主有权按定额调整综合单价;而分类统计工程量的目的是掌握各单项工程各分部分项的工程量组成，以便于编制产值计划和提高审核进度款的效率。

（二）编制产值计划、审核月进度款、动态成本报表

（三）主要材料和设备认质、认价核定

1.对材料设备价格及时进行调研，如遇可调材料价格上下浮动超过合同约定幅度时，及时提出书面分析报告，制定相应对策。

2.在收到施工单位关于材料和设备认质、认价核定书面要求后，监理（项目部）及时确认质量标准要求后，根据合同约定的方法，及时进行价格招标或询价，根据其询价结果，对其进行核价：确定价格、品牌、材质、参数等。

3.在变更某项材料、设备时，通过市场调研和经济指标分析，可能引起的造价增加或减少时，应对其进行成本控制。

4.现场收量

对现场土石方工程、隐蔽工程、签证中不能按图计量部分，及其他需要现场收量确定工程量的项目，进行现场测量收方。在收到施工单位整理后的收方成果文件，及时完成收方成果审核和资料整理工作，如有整改要求，及时要求其整改后重新收量。因单项签证涉及造价金额预期超过合同总价1%时，及时提出造价分析报告并报审，根据报审最终意见在签证单上签署明确核价意见。

5.技术、设计变更审核：因单项技术、设计变更引起造价上调预期超过20万元的，提出造价变更分析報告，报总经理审批。

6.索赔

（1）拟定引发索赔的控制点，如工期延误等，全程实施监控和预警，如发现符合合同索赔条件的情况出现，及时通知监理（项目部），并拟定索赔方案意见，报领导审批同意后，正式提出索赔。

（2）拟定施工方可能提出索赔的问题，如为我方可以预期的因素（譬如重大设计变更等，但不包括进度款到帐时间等我方不能预测的因素），全程实施监控和预警，如发现可能出现施工方索赔的情况，及时通知监理（项目部），并收集反索赔资料，拟定反索赔预案，施工单位正式提出索赔后，按合同约定的程序，及时处理索赔事宜，并将过程和结果报领导审批后执行。

四、结算审核阶段

工程完工后，在规定时间内完成结算资料的审核，提交：工程结算总价及其明细结算报告、各分项工程结算书、全过程的造价控制及分析评估报告等专业审核结算报告。

（一）结算资料的审查

1.首先在工程计划竣工工期两个月之前，下发经审定《工程结算所需资料清单和资料质量要求》到施工单位，要求施工单位按要求及时完整的报送结算资料，并明示时间责任。

2.工程竣工验收结束，在收到施工单位递交的结算资料后，按规定对资料的完整性进行审查。完成对结算资料的审查后，提出审核整改意见，或接受资料开始办理结算。但过程中施工单位因任何理由单方提出增加资料的要求将不被接受。

（二）竣工结算的审查

1.工程竣工验收结束，在对结算资料的完整性审查后，按合同的规定时限完成对竣工结算的审查。

2.审核方法为全面审核法，包括所有实物工程量的审核，材料单价的审核等，审核依据严格按施工合同及相关文件的要求执行。

五、项目后评价

项目全程管理 篇4

一、概述

设备竣工文件主要包括设备厂家提供的文件和在设备安装、调试中形成的文件两大部分, 具体包括设备出厂质量文件、使用和维护说明、安装图纸等。设备竣工文件作为设备运行、维护检修不可缺少的依据性文件, 在企业档案中占有重要的地位。

目前, EPC总承包模式下火电工程设备竣工文件的管理现状是由设备厂家将设备文件直接提供给总包方, 由总包方按照国家法律、法规及EPC总承包合同中的相关要求, 按照一定的原则进行系统化整理, 使文件之间建立一定的逻辑关系, 成为一个有序化的整体, 并向业主进行移交的过程。在此过程中, 因设备竣工文件在不同的阶段又有着不同的特点, EPC档案人员也面临着不同的问题, 如:在招投标阶段, 因设备厂家及参与人员众多、在招投标过程中产生的文件种类多及文件往来频繁等特点, 往往会出现文件收集不全、签字不规范等问题;在设备验收阶段, 则会出现因设备种类多, 到货时间不一致, 设备随箱图纸、技术文件的收集归档难度大等现象;而在设备竣工文件的整理归档阶段, 因设备文件在形成和积累阶段, 是一种无序的堆积状态, 这又对档案人员对设备文件专业知识的掌握提出了很高的要求。笔者根据文件的生命周期理论, 结合核电工程设备竣工文件的管理方法及特点, 试图对EPC总承包模式下火电工程设备竣工文件全程管理模式进行探讨。

在EPC总承包模式下, 火电工程设备竣工文件全程管理模式的总体思路是:设备竣工文件从产生到最终归档涉及三个关键角色:设备供应商、EPC总包方和业主, 其中设备供应商是竣工文件的产生者, 总包方是竣工文件的中间接收者, 业主方则为最终的验收方。换句话来说, 就是设备供应商是文件的形成者, 需按照总包方的要求提交符合规范的文件。总包方需按照国家法规、行业标准和相应的总包合同要求制定相应的管理规范, 并提供给供应商作为相应的操作依据, 并在执行过程中对供应商负有培训、监督、指导、审查的义务。业主方需对总包方提供的管理程序进行符合性审查, 并对供应商提交的文件具有最终验收的权力。

总之, 全程管理模式的主要特点就是总包方是设备竣工文件的管理者而非实施者, 主要承担竣工文件组卷的指导审核和验收的职责, 而所有的组卷职责都主要下放给供应商来完成。

二、全程管理模式实施的主要环节

全程管理模式需要总包方各专业人员在各个环节上紧密配合, 共同行使管理职责。全程管理模式的主要环节如下:

(一) 合同签订。一是, 由文档人员协同采购部门提出对竣工文件的编制要求, 商务人员在合同签订环节应将设备竣工文件管理程序等相关要求添加到合同条款中;二是, 具体的文件提交清单应列入合同附件中, 并根据实际情况由合同双方协商在合同执行过程中进行调整, 但设备供应商应保证其所提供的文件能够满足合同设备各方面的要求;三是, 对设备供应商提交设备竣工文件的时间在合同中进行约定, 以此约束供应商按合同/程序要求完成设备竣工文件的收集、整理、组卷等工作;四是, 对供应商提交的竣工文件如不符合要求需采取的整改措施等进行规定。

(二) 程序宣贯。1.项目负责人宣贯环节。在设备采购合同签订环节, 总承包项目负责人应组织对总包项目成员及设备供应商对合同文件中相应条款进行宣贯, 并形成相应的培训记录。2.文档人员宣贯环节。在设备采购合同签订后, 总承包项目文档应按照EPC合同和国家相关规定的要求编制设备竣工文件的管理规范, 并提供给项目部相关管理部门和设备供应商作为操作的依据。同时, EPC文档人员可按工程实施计划, 召集相应的供应商集体参加“设备竣工文件培训学习会”, 并就设备供应商在提交设备文件的过程中遇到的问题集中进行讨论、答疑, 以便提高供应商对程序的理解程度。

(三) 确定文件范围。设备竣工文件范围的确定是全程管理中最为关键的环节。文件内容是否齐全关系到设备交货乃至整个运行维修期间的文件利用实效。因此, 确定文件范围不仅应根据现有的经验、规定, 还必须以战略化、发展的眼光去圈定文件的提交范围。具体说来, 在竣工文件编制过程中, 供应商应将文件提交清单以正式发文形式提交总包方, 总包方业务人员根据国家档案法律、法规和行业标准、规范的规定, 总包合同要求和实际工作需求进行齐全性审查, 如发现内容缺漏, 应责令供应商尽快补充。

(四) 电子版预检。设备供应商在设备出厂验收前两个月可将竣工文件电子版样版发至总包方项目。总承包项目的采购管理负责人利用“设备文件管理规定”组织对设备竣工文件的电子版的完整性、准确性、文档规范性进行审查。总承包项目的相关部分参与审查, 并形成“设备竣工文件质量检查记录”发至项目的采购管理负责人处汇总, 并统一反馈给设备供应商。由采购管理部门协调设备供应商整改。供应商应在收到审核意见后5个工作日内答复, 并对不符合要求的设备竣工文件进行整改, 并重新提交总承包项目部审核, 直至满足提交要求。

(五) 出厂验收。总包方项目负责人组织相关人员参加出厂验收会, 如为重大设备且厂家由于首次编制竣工文件没有经验, 项目负责人可邀请文档人员同时参加验收会。会上项目负责人对竣工文件纸质版及电子版的完整性、准确性、文件质量、组卷要求 (包括封面、目录、卷内备考表的格式要求) 等方面进行审查, 出具审查意见并加到验收会会议纪要中, 以便厂家整改。

(六) 开箱验收。供应商正式完成竣工文件编制、组卷后, 应提交符合合同份数要求的文件随设备同时提交现场, 现场开箱检验人员负责检查文件是否齐全、是否存有损坏情况。确认无误后在“设备竣工文件验收清单”中签字, 并编制现场开箱验收报告后, 将文件一同移交现场文档人员, 现场文档人员对竣工文件进行组卷格式、文件质量等形式方面的审查。

(七) 设备竣工文件验收。开箱检验人员将设备竣工文件移交现场文档人员后, 现场文档人员对设备竣工文件进行审查。为避免供应商重复退回现象, 审查结果如需供应商参与整改, 现场文档人员必须出具审查意见单, 且审查意见单中提出的审查意见需完整 (包含整套竣工文件中存在的全部错误) , 由总承包项目采购管理部门协调供应商进行整改, 直至满足要求。

(八) 跟踪评分。为方便各方进行竣工文件的跟踪管理, 现场采购部需将设备竣工文件“未接收文件”与“已合格文件”分为两个表进行台账统计, 并将统计数据加到现场周报中。采购部文档根据厂家竣工文件的合格率, 进行综合评价, 作为以后评标的文件业绩。文档员确认竣工文件状态, 如最终确认竣工文件被现场合格接收, 则采购部文档在合同支付单签字, 则可支付供应商合同支付款。由此可知, 竣工文件管理的第一环节和最末环节是相互呼应的。在最初的时候由买方提出文件要求, 并与卖方达成一致, 形成协议, 在最后, 买方通过支付手段, 检验文件提交的结果, 根据实际的结果履行支付, 这样的闭环管理手段, 使得文件质量的控制不再是纸上谈兵而是真刀真枪的检验, 是提高文件合格率的强有效手段。

三、实施全程管理模式的前提

(一) 出台的指导性文件必须科学合理并具备可操作性。总包方作为文件管理制度的制定者必须考虑各方需求和实际可完成能力。业主的需求和供应商的实际能力往往存在不同程度的差距, 加之规范对象的广泛性, 对语言的精准度要求也十分严格。因此只能通过各方妥协达成某种程度上的平衡点。但由于文件的情况是依据实际设备的情况而定, 所以新的问题层出不穷, 如何制定合理的组卷要求、验收尺度是总包方文件管理策略中的两个重点。山东电力工程咨询院有限公司现有的《施工图、设备竣工文件管理》及《项目文件竣工移交管理规定》程序为符合各方的“细致化、可操作”需求对设备竣工文件的管理流程及设备竣工文件的目录、封面格式以及装订等组卷要求规定的十分具体。从某种程度上来说, 虽然要求十分明确具体, 但是往往在实际操作中缺乏必要的灵活性。例如, 程序中规定“设备竣工文件应包括一份原件, 签字、标注日期完整、清晰、准确。对于确实不能使用原件的, 则必须提供原件缺失说明, 同时在文件目录上注明原件去向并在其复印件的每页文件上加盖供应商单位备案的公章以证明其余原件等效。”此处要求供应商在缺失原件的复印件每一页上加盖公章, 这对于供应商来说难度太大, 同时也没有证明的意义, 有可能会成为竣工文件验收阶段, 文件拒收的原因之一。程序制定过程中的“粗”与“细”一定要在充分的调研下才能保证其合理性。一个细致但不合理的程序会导致后期移交的诸多障碍, 相对地, 一个合理而过于宽泛的程序会失去规范和约束的效力。

(二) 总包方各部门需有极高的协作能力和管理手段。竣工文件的管理涉及总包方多个部门。首先是文档部门需要制定文件管理的顶层框架, 其次是采购部门需要将文件管理要求纳入与供货商的制造合同, 再次是采购部会同文档部门对供应商进行培训、指导和过程监督。由于是多项目标准化统一管理, 因此, 在验收阶段, 各项目部还需要和各自业主单位积极沟通和协商, 使各业主的验收标准保持一致。对总包方而言, 除了内部各部门的高度协作和统一, 对于外部的沟通和协调也十分必要。竣工文件的管理链上, 总包方发挥着承上启下的作用, 对上要满足业主方对竣工文件的要求, 对下要考虑众多国内外厂家的实际操作能力。除了明智的管理策略, 总包方领导的重视和各部门的鼎力配合在一定程度上决定了设备竣工文件的管理效力。

参考文献

[1].DA/T 28-2002, 国家重大建设项目文件归档要去与档案整理规范.

[2] .DL/T241-2012, 火电建设项目文件收集及档案整理规范.

[3] .金锐.浅谈三代核电建设中设备竣工文件的管理.兰台世界, 2013.4

[4] .郑丝琳.核电总包背景下设备竣工文件全程管理模式探析.办公室业务, 2012.8

[5] .何洁.王义坤.EPC总承包模式下核电工程设备竣工文件管理.黑龙江科技信息, 2011.15

[6] .玄兆达.张金元.浅谈核电设备出厂验收管理.河北企业, 2011.6

[7] .张丽.加强设备开箱资料验收工作的重要性.兰台世界, 1999.2

项目全程管理 篇5

（11月14-15日）

房地产培训：房地产企业全程项目管理财税处理培训

【课程背景】

房地产培训：房地产企业全程项目管理财税处理培训，营改增，房地产、建安企业势在必行!影响之大，前所未有，深度解读，未雨绸缪。房地产建安企业特殊业务，财税处理不当，带来涉税风险；处理得当，创造税收利润。

中房商学院房地产培训特邀注册税务师、会计师、审计师、高级纳税筹划师刘老师，精细化的讲述房企项目各个财税问题，【课程对象】

各房地产企业董事长、总经理、财务总监、财务经理、主管、会计核算人员、税务主办相关部门负责人及税务、会计事务所等人员。

【讲师介绍】

刘老师，中房商学院房地产培训网高级顾问，注册税务师、会计师、审计师、高级纳税筹划师，数家房地产企业税务顾问、答疑专家。有常年战斗在一线的工作经历，深刻了解企业的税务问题，擅长所得税汇算与土增税清算。

【课程大纲】

第一讲：房地产企业土地取得环节财税处理 接受投资取得土地

2、划拨取得土地

3、竞拍取得土地

4、抵偿债务取得土地

5、收购股份取得土地

7、合作建房取得土地

8、拆一还一

9、以物易物取得土地

10、拆迁补偿金

11、赔偿遮光费

12、无偿修建大市政建设

13、高价竞拍土地后获得政府补助

14、土地变更用途和超面积超容积率补交地价

15、获取烂尾楼拆除重建

16、支付地价款不能取得全额发票 第二讲：房地产项目预售与销售财税处理

1、内部按揭套现

2、订金、定金、VIP、诚意金、保证金、违约金

3、交房面积误差

4、买房送车位、送家电、送花园、送装修

5、楼堂馆所合建与赠送

6、自产自用楼盘

7、大房改小房与小房改大房

8、商住楼混合建售

9、代销与包销

10、合作销售

11、售后回租

12、售后包租

13、临时建筑物做销售用房

14、公共配套设置做销售用房

15、租用土地建造售楼部

16、预交营业税、土地增值税、城建税、教育费附加

17、预售期间广告费业务宣传费业务招待费

18、基础设施预提费用与配套设施预提费用

19、土地闲置费与空置房清洁费 20、委托企业管理与委托项目管理

第三讲：房地产企业融资财税处理

1、与金融部门借款

2、与非金融企业借款

3、与个人签订借款

4、注册资金与借款

5、境内企业向境外分公司借款

6、一次支付3年利息与3年后支付利息

7、免利息

8、高利贷

9、统借统还

10、集团资金池

11、信托投资

12、罚息、展期利息

13、完工前借款利息与完工后借款利息

14、展期与超期利息

15、违约金

第四讲：房地产项目工程施工环节财税处理

1、包工包料

2、包工不包料

3、装修与纯劳务

4、总包、分包、转包给个人

5、拆迁、爆破、园林绿化

6、土地整理

7、质保金

8、甲供料与甲控料

9、销售自产货物同时提供安装

10、代收与代付设备款

11、带资修建

12、赈灾施工与援建施工

第五讲：房地产企业成立时财税处理

1、实际出资人与名义出资人

2、名为投资实为出租

3、名为投资实为借款

4、增资扩股与抽逃注册资金

5、接受土地投资未办理过户

6、接受土地投资办理过户后实为股东使用

7、一人有限公司在地产企业中具体运用 第六讲：房地产项目合作经营开发财税处理

1、合同开发分收入

2、合作开发分房屋

3、合作开发分利润

4、合作开发土地不过户

5、合作开发土地要过户

6、甲方出地乙方出资合作建房，乙方取得建安发票

7、甲方出地乙方出资合作建房，甲方不负责开发与管理或者乙方不负责开发与管理

第七讲：房地产建安企业营改增应对策略与财税处理技巧

1、“营改增”主要政策分析

2、试点期间常见疑难问题财税处理

3、试点地区试点企业营改增影响分析

4、试点劳务出口政策分析 第八讲：房地产项目租赁财税处理

1、整体租赁烂尾楼开发使用10年归还房屋

2、免租期

3、售后回租

4、租金发票

5、车位转让与物业管理费

6、红线外租赁停车位

7、物业公司转租与物业公司代收租金

8、房屋租赁与投资涉税案例分析

9、租赁期50年与视同分期收款销售

10、没有合同如何确定营业税、房产税纳税期限 第九讲：房地产企业重组财税处理

第十讲：房地产项目清算与企业注销财税处理

【课程说明】

[组织机构]：中房商学院

[时间地点]：2013年11月14-15日 重庆（详见报到通知）

项目全程管理 篇6

一、招标前涉及造价控制的环节

1.对主要材料及设备的采购来源和价格进行考察

由于建筑物规模和工程量都较大，需消耗大量建筑材料，为合理确定招标标底，控制工程造价，工程招标前项目法人有必要摸清大宗材料和设备的市场行情，并考察材料的产地、质量及供货厂家的生产能力是否满足工程需要。

2.设计阶段及图纸审核的控制

在工程设计阶段，设计质量对整个工程建设造价的确定非常重要。造价师在设计阶段进行投资控制时:

(1)要明确限额设计责任，将投资限额按投资控制目标分解到各专业设计人员，使设计人员清醒地认识到设计应该从经济角度出发，进行多方案设计选优，在满足工程质量和功能使用要求的前提下不超投资限额。

(2)要运用价值工程原理和标准设计去能动地影响和参与工程设计，尽可能向设计人员推荐选用标准设计，以节约设计费用，加快施工速度，保证工程质量，较大幅度降低工程造价。

(3)是运用价值工程（价值系数V= 功能系数F/成本系数C）原理，通过对功能和成本的分析，将技术问题和经济问题结合起来，认真研究设计中所选用的结构形式、材料、设备等是否合理，并结合建设单位意见，做多方案的功能和成本比较，优选价值系数大的方案以达到设计阶段投资控制的目的。

此外项目法人应组织有关人员对施工图纸及工程量清单进行审核，检查设计是否漏项，工程量计算是否有误，工程设计、工程布置是否合理，避免工程实施时施工单位提出索赔。

二、招投标中的造价控制

招投标阶段，通过投标竞争，业主择优选定承包商，有利于降低工程造价，是造价控制的一个重要手段。造价师在招投标阶段的投资控制中，应根据现行规范、定额和取费标准、施工图纸、现场因素、工期等认真审核标底，具体包括审核工程量计算是否准确，审核单价计算是否正确，审核费用计取是否合理，审核总的标底造价是否合理。因为合理的工程造价是工程质量的保证，高价承包时使业主蒙受损失；低价承包又会造成承包商的不规范施工，易造成工期延误，形成施工质量隐患，增加工程项目后期维修费用，从而达不到造价控制的目的。

三、施工阶段的造价控制

工程施工阶段是工程实体形成的阶段，80%的工程投资发生在这一阶段，造价师应做到严格审核工程变更，严格审核工程进度款的支付，及时处理和防范施工索赔，认真及时审核竣工结算。

四、建设项目的后评价控制

建设项目的后评价是对整个建设项目的一次综合性评价，是对该项目工程造价价的总结。

一方面总结整个项目在建设期工程造价控制的经验。

另一方面分析在控制造价方面的不足，尽可能找出影响全过程造价控制的主管及客观因素，达到肯定成绩、总结经验、研究问题、吸取教训、提出建议、改进工作、不断提高项目决策水平和投资效果的目的，也使得造价控制工作有始有终。

项目全程管理 篇7

EPC项目能够将工程的设计、采购、安装有机地联系在一起,对质量、成本、进度进行综合控制,从而提高工程建设水平,缩短总工期,降低总投资。海外EPC项目涉及地质勘察、工程设计、采购物流、土建施工、安装调试、运行维护等诸多模块,需要总承包商具备较高的项目管理能力、综合协调能力与风险控制能力。下面从物流管理的角度,谈一谈新形势下海外EPC项目全程物流管理的特点及其应对策略。

2 海外EPC项目全程物流管理的特点及其应对策略

①物流工作的“全程性”特征越发明显,形成从工厂到现场的“门到门”运输,以及涵盖货物、服务、技术的“一体化”流动,物流的重要性越来越突出。EPC模式的核心在于专业分包及标准化的过程控制,其系统性和有效性取决于广泛使用的通用技术和成熟工艺,并在很大程度上依赖于能够在短期内交付的设备、材料、半成品与构件。物流是采购工作的延伸,亦是项目进度计划实施的后勤保障。通常意义上讲,采购合同的签定并不意味着供应链的结束,而恰恰标志着物流工作的开始,采购合同一经签定,从协调生产进度、催交催运、集港运输到港口仓储、短倒、装船、海运直到目的港卸船、清关、境外运输、现场车板交货,即纳入全程物流的管理范畴中。早期的EPC项目模式尚未成熟,争论的焦点常常集中于设计方案的协调及分包商的甄选,也常常受制于工程所在国特殊的政治、法律、商务因素的影响,物流运作周期相对较长。随着EPC模式的成熟和项目经验的积累,很多问题已经得到较好的解决或是已经有了可供借鉴的模式,而现场需求与物流供应的有效对接日益成为焦点,某些情况下成为左右现场工期的关键。甚至有人建议将EPC项目扩展为“EPLC项目(L-logistics)”,也从一定程度上凸现了物流工作的重要性。

②项目化管理与程序化管理同在,在突出“计划”主线的同时,更加强调对“变化”的调整与适应。EPC模式是在主体设计方案确定并完成某一部分分项工程的设计后,立即对这一部分的分项工程组织招标和进行施工。快速跟进模式可以大大缩短建设工期,可以节约项目投资并较早地取得收益。但是这种“边设计、边生产、边施工”的特点也对物流管理提出了更大的考验。全程物流管理以现场施工进度、设备生产进度、海运计划为依据,制定催交计划与发运计划,结合每船次的预计货量、舱容、船期以及各厂家的运输周期、运输距离,统筹安排集港发运时间。当现场设备需求计划因为工期、工序发生较大调整时,会对设备催交和发运安排带来连锁反应:已经生产出来的设备需要推迟交付,除增加二次薰蒸或商检费用外,还极有可能因为场地、资金等问题影响后续排产计划;在船期既定的情况下,因货量减少产生的亏舱,需要支付亏舱费等额外物流成本。针对上述变化,物流管理部门应当主动加强与现场、采购部等有关部门的沟通,提高现场物资需求计划的准确性和前瞻性;另一方面,也应当积极加强与设备生产厂家、船公司等有关各方的协调,提前准备预案,共同应对各种可能发生的“变化”,提高催交与发运计划的柔性,提高物流管理的应变能力。

③进度、质量、成本等多元管理目标并存,在平衡兼顾多重目标的前提下,更加倾向于对工期进度的保障。业主投资EPC项目是为了获得经济效益,其投资前提是基于一个固定的投资金额和项目开始投产的确定时间,在追求进度、质量、成本的同时,业主更关心工期的进展,要求设备准时生产、按时交付、及时安装,要求进一步压缩物流周期,减少仓储和在途运输时间,为工期进度保驾护航。以印度项目为例,正常情况下设备从国内港口海运至印度港口需要15~20天,靠泊、卸船、清关需要14~21天,加上印度境内运输时间,一般需要2~3个月才能将整船货物发运至现场。为了缩短物流周期,物流管理部门应当加强各环节的梳理和衔接,例如与船东直接合作并对船期进行全程监控,提高船期保障;简化货代、船东与船代接口,提前确认提单和船证资料,加速单据流转;与卸港代理沟通泊位与卸船方案,争取船舶直靠并加速清关进度;提前组织运输车辆,根据现场急货清单优先组织发运各专业急需设备;利用空运、快递、人工携带等方式发运小件、急件设备;利用拼船、拼货方式发运批量急货设备。如此以来,可将物流周期缩减为2个月左右,部分采用空运、快递方式发运的急件设备可在2~3周内交付至现场,能够较好地满足现场进度需求。

④物流操作的时间与空间跨度日益扩大,风险管理成为重中之重,迫切需要全面的质量安全保障体系。EPC项目的运输物资主要是工艺设备及工艺的非标设备,很多是超长超宽件,形状各异且重心不规则,重大件设备需要液压轴线车、重吊船等大型专业运输工具;精密仪器较多、货值高,单一运输工具风险集中;供应商、修理商选择余地少,维修周期长。全程物流也随之呈现出更多的复杂性与风险性:应项目要求,设备往往要短期集中发运,工作量大,专业性强,作业环节多,协调难度高,这种跨专业、跨行业、跨国界的操作模式,容易遭受自然、人为以及其他危险源的威胁,需要完善的质量安全体系加以保障。有鉴于此,物流管理部门应组织实施《QES质量、环境、安全管理体系》及其他相关质保体系,逐步完善《港口安全风险控制管理制度》、《港口作业指导书》、《重大件吊装运输安全措施及装卸船方案》等一系列安全管理制度和操作程序。通过横向到边、纵向到底的系统控制,将全程物流的每一个环节都纳入安全管理范围内,以此来保障物流工作的安全性与有效性。

⑤物流管理模式从外延向内涵延伸,倾向于对核心资源与关键要素的掌控,对分包商的约束与管理成为战略要点。过去把全程物流管理工作打包给一家专业的“第三方”物流公司的做法不利于人才的培养和经验的积累,还常常造成接口上的推诿与低效。随着EPC项目的深入,物流管理模式迫切需要从包干包运、间接管理,向分段招标与直接管控转型,通过直接与船东的合作增强对运力的控制及船期的保障,通过直接与工程所在国物流公司的合作,增强对境外运输的管理,提高整个物流运作效率。目前的EPC项目呈现出大机组、多货量与长周期的特点,物流周期也从过去的一两年扩展到三年以上,受油价波动与海运市场走势的影响,与船东的直接对话存着诸多不可控因素。特别是在大件运输的组织上,在货源的稳定性与在发货周期的计划性方面,需要与船东进行多方面的协调。而与国外物流公司的合作,受当地政治、经济、法律、文化的影响,需要做更多、更细致的准备工作,尤其要注重文化与理念方面的交流与融合,逐步增强彼此的信任,提升工作效率。

⑥业主的“参与性”与“渗透性”加强,开始从幕后走向台前,重视过程管理与文件积累。业主对EPC项目的管理一般采取两种方式:过程控制或事后监督,由业主聘请监理工程师监督设计、采购、施工的各个环节,或是前期不介入具体管理过程,而是通过严格的竣工验收进行事后监督。随着EPC项目的深入,越来越多的业主已经不满足于当一个旁观者,而是积极地向“当事人”转变,安排大量的管理人员参与到整个项目建设中去,管理范围也逐步延伸到工厂催交、监造、包装、发运前检查,港口装船、单据制作甚至清关与现场交货,涵盖了整个物流链。业主对物流的渗透和控制力开始加强,对物流的关注度和要求也越来越高,例如有的印度业主要求船龄必须在25年或20年以内,比通用的《协会船级条款》要求还要严格;在物流单据方面,有的业主提出分机组签发清洁提单,并要求出具船级证书、船龄证明、启航证明等一系列资料作为付款文件。面对业主的新变化,物流管理部门应当从细节和源头抓起:在设备出厂环节,加强包装检查与整改,设备到港后进行二次加固和维护;船前会上对装船配载方案进行审核,对装船过程进行24小时监督;海运过程中,对船期和货物状态进行跟踪,安排船员定期巡检;境外卸船环节,由驻港人员进行24小时监卸,在卸船后对设备进行三次加固和维护;加强单据的缮制与审核,提高文件的准确性与完整性;对每船次操作进行总结,注重信息、资料的收集与整理。以此构建全员、全过程、全方位的过程管理和控制体系,实现物流工作的闭环管理。

⑦生产厂家对物流的认识有所加深,但管理水平参差不齐,普遍呈现出大厂家“不愿做”,小厂家“不会做”的问题,协调难度依然很大。随着EPC项目模式在国内的推广,各生产厂家对物流的认识进一步提高,但仍存着许多不足:一是设备本厂较为配合,分包厂家较难管理,很多设备厂家有二级、三级甚至四级分包商,数量多、分布广,对催交人员的整改要求不予理睬或是敷衍了事,增加了管理难度。二是包装情况有所改观,但过程文件准备不足,特别是一些材料生产厂家,在箱单、图纸、质量证书、包装规范等过程文件的准备上缺乏经验与指导,常常需要单证人员代为编制。三是到货时间有所控制,但无序发运情况依然严重,有些主机生厂家在不提供箱单和发货预报的情况下将设备发往港口,造成集港工作的无序性和不规律性,多数时候只能由驻港人员根据到货情况手抄箱单,给港口接货和报关工作带来被动。四是第三国与大件设备明显增多,第三国设备受业主海关备案和工厂信用证双重约束,需要换单或改单操作,增加了清关成本;而大件设备在重吊船订舱、工厂内陆运输或内河驳运、印度境内运输等方面需要提前数月进行筹划,增加了协调难度。面对上述困难,物流管理部门应加大催交与协调力度,与生产厂家建立良好的沟通机制,落实设备投料、排产与入库的准确信息,掌握催交发运的主动权。

⑧总承包商内部的管理与协调越发重要,不仅需要物流部门具备较强的资源整合能力,更需要各部门之间的配合与协作。EPC项目要求各部门设立健全的组织架构,具有明确而细致的分工,能够完成本部门内部的专业工作;但另一方面,由于不确定性和变化性的存在,也呈现出“大边界清晰,小边界模糊”的特点,有很多工作处于各部门接口或是交叉领域,要求各部门之间有团队精神和协作风格,加强沟通与合作。从整个EPC环节去设想,如果从设计环节也能够较多地考虑设备运输及包装防护要求,从采购环节适当提高包装费用,从安装环节有效提高需求计划的前瞻性,会给物流工作带来很大帮助。另一方面,物流工作能否实现安全、高效、及时交付的目标,也依赖于各个部门的配合,例如,境外清关环节,需要现场项目部协调业主交付关税或是支付自购设备关税,也需要技术部门提供技术规范、图纸、设备用途说明等技术性支持,以便顺利通过海关查验。可以说,每个部门既是物流的甲方,也是物流的乙方,既享受物流服务,也为物流服务,这种相互依存的关系,也使得物流管理需要各部门的相互理解与大力支持。

3 结束语

项目投资的全程控制 篇8

一、项目投资的前期阶段

1. 正确可行的项目决策。

项目投资企业应认真做好建设项目的可行性论证。依据建设项目的发展规划、财力及物力情况, 对项目的建设标准、规模、投资来源、筹资的可行性、费用估算及产生的效益进行综合性分析, 设计出最优的投资方案。

2. 完善的项目设计。

项目投资经企业管理层决策后, 完善建筑工程设计就成了控制成本的关键。首先, 项目投资企业应设计项目工程建设的规模、方案、结构形式、建筑标准和使用功能等形成设计概算, 确定投资的最高限额。其次, 要明确投资目标、设计标准及限额化优细设计浓度。最后, 应精心挑选有相应设计资质的公司和建筑师。

3. 合理的工程造价。

合理详尽的工程造价是保证工程质量的必要条件。项目投资造价的确定、分析及控制是一个全过程, 是项目价值的合理体现。如果造价偏高, 势必会直接影响到建设方利益;如果造价偏低, 施工单位没有合理的利润空间, 优秀的工程单位也很难积地极参与建设。

4. 优选的工程招标。

一支技术高、有竞争实力的施工队伍是保证工程顺利进行的关键。因此, 通过投标竞争来择优选定承包商, 不仅有利于确保工程质量和工期, 还有利于降低工程造价。另外, 招标合同的签订在工程造价管理中起着至关重要的作用。它可以保障合同双方的各项利益, 对彼此义务的实现具有约束力。

二、项目投资的施工阶段

1. 明确项目投资工程的控制目标, 建立有效机制, 强化责任制的落实。

(1) 要建立一个技术经验丰富、凝聚力高的管理团队。

(2) 要建立健全管理体制, 各岗位的职责、责任和权利要明确落实到个人。

(3) 要时刻督促工程的进度、监督其质量, 依据施工 (概) 预算、施工图纸等对工程成本进行控制。

(4) 对管理人员在成本核算中所做的工作进行考核, 考核结果与其收入挂钩, 真正地实行过程控制。

(5) 核心负责人要协调各方关系, 使各个部门密切配合, 发挥整体控制优势, 确保工程的质量, 有效地节约成本, 避免不必要地浪费, 使其发挥最大地投资效果。

2. 确保工程的质量, 把好材料、设备质量关。

项目投资工程材料品种、规格众多, 价格差异较大, 这就需要资深的材料员深入施工现场, 对所用的各种材料、设备进行严格检验、试验和审查, 记录有效数据, 合格后方可使用。严禁使用不合格产品, 杜绝以次充好、偷工减料等现象发生, 避免材料的丢失和浪费。对于价格变动较大的建筑材料, 购买时必须征求甲方的同意, 确定价差后方可购买。

3. 质量控制细化到每道工序。

以工序质量控制为中心, 设立质量控制点, 推行各工序的样板制度, 进行专项技术交底, 制订专项监督实施细则, 要求每一道工序都必须进行严格的质量检查。工程的关键工序实行交接、交叉互相检查制, 且每道工序的开始必须是建立在经交接、交叉工序的检查验收合格后, 才能进行下一道工序的施工, 并进行复核性检查、成品保护的质量检查。

4. 按照施工进度计划表进行施工, 争取缩短项目工期。

缩短项目工期不仅可以使建设项目提前交付使用, 而且可以使参建单位提高经济效益。要缩短项目工期, 首先, 施工方应按照流水方法做出详尽可行的施工进度计划表。其次, 建设方应组织参建各单位熟悉图纸设计和现场场地, 综合考虑进度计划表对技术质量、工程造价的影响。再次, 施工方应在方案与工序上进行研究, 选择安全、节约、切实兼顾的设计与施工方案。第四, 建设和监理方在要求施工方按照施工进度计划表依次施工的同时, 也应考虑筹划建设资金不到位对工期的影响。最后, 材料供应、机械设备是否完好及水电供应情况等都会影响工程的进度。

5. 谨慎处理设计变更, 重视工程签证和资料管理。

由于项目工程建成比较复杂, 建设方需要在造价控制范围内结合项目价值, 分析出项目是否需要提高或降低造价。另外, 工程的签证需要秉承科学性和公平性原则, 做到签证内容公平、有效、合理。在整个项目施工过程中, 专职人员则需要管理、收集竣工资料, 归类存挡。如果资料遗漏或丢失, 必将影响到竣工验收和项目结算, 甚至影响整个项目工程的综合控制。

6. 扎实的安全管理。

安全管理不仅是施工方的管理, 也是建设方的管理。安全工作做不好, 一定会影响工程全程的控制和参建各方的利益。因此, 建设单位要按照规定给施工单位计算出安全费用;参建各方要监督、检查安全资金投入, 杜绝安全事故和现场的脏、乱、差现象, 提倡创建安全文明工地。

三、项目投资的结算阶段

建设项目招投标的全程同步审计 篇9

关键词：招标,投标,监督,审计

为确保项目投资最小, 质量最优, 收益最大, 工程项目审计工作首先要从源头抓起, 对工程项目招投标活动全过程进行同步审计。

1 事前监督

审计人员应对招标准备工作进行审查, 认真听取招标单位对招标范围、方式和发包方式的解释, 审核招标文件与招标通知书的一致性, 审计标底的编制过程、编制质量, 对投标人进行资格审查等。

(1) 招标条件的审计。一是审查建设项目是否经有关部门批准, 是否具备完整的设计文件和工程概算, 是否严格按基建程序办事, 投资概算是否准确, 有无缺口, 设计标准有无超过规定, 建设项目是否列入国家投资计划;二是审查招标前的准备工作是否充分, 工程场地的征用、拆迁, 现场交通、供水、供电等准备工作是否完成;三是审查建设项目总投资是否落实, 建设资金是否按投资计划及时拨付到位;四是审查建设项目招标工作机构设置是否完备, 内控制度是否严密, 组织形式是否合规。

(2) 招标方式的审计。一是公开招标还是邀请招标。公开招标的招标人要在指定的报刊、电子网络或其他媒体上发布招标公告, 招标公告应当载明招标人的名称、地址, 招标项目的性质、数量、实施地点、时间和获得招标文件的办法, 以及要求潜在投标人提供有关资质证明文件和业绩情况等内容, 公告发布后应按规定时限要求及时对投标企业递交的投标文件进行登记工作。邀请招标应当同时向3个以上具备承担招标项目能力、资质信誉好的特定法人 (或企业) 发出招标邀请书。二是自行办理招标事宜还是委托招标代理机构 (中介组织) 办理招标事宜;招标人若自行办理招标事宜, 是否具有编制招标文件和组织评标的能力等。

(3) 招标程序的审计。一是审查工程招标工作中是否做到谈判、评标、决策分开;是否坚持谈判者不决策, 决策者不谈判的分工原则;参与标底的编制和审定人员、评标小组成员及相关当事人要接受统一安排, 防止弄虚作假、“明标暗定”;不准事先组建评标小组, 要在评标前采取随机抽签方法临时组建, 防止贿赂评委操纵评标;对选聘的评委要进行资格审核, 看是否有个人政治、业务素质不“达标”人员;评委平时不得对外公开自己的身份。二是审查招标单位编制的招标文件是否已经批准, 是否按规定发布招标公告或发出招标邀请书, 其内容是否合规、合法, 是否与招标方式的相应规定一致。三是审查招标单位出售、分发的招标文件是否符合规定要求, 是否组织投标单位勘察工程现场, 解答疑难问题。

(4) 标底的审计。标底的制定是招投标工作中非常重要的环节, 也是中标与失标的主要衡量标准。因此, 对标底制定的审查也是对招投标工作全过程审计的重要环节。要重点审查编制标底依据的招标文件、设计图纸及有关资料是否合规有效;工程量的计算、套用定额是否正确, 是否严格按施工图和国家定额的有关规定编制, 各项取费是否符合规定, 取费标准是否正确;标底是否合理, 是否控制在设计概算以内, 有无提价压价, 人为调整标底问题;还要注意对标底的保密, 不得以任何方式向他人透露已获取招标文件的潜在投标人的名称、数量以及可能影响公开竞争的有关招标投标的其他情况, 防止围标行为发生, 。

(5) 对投标单位资格的审计。审查投标单位是否具备投标资格, 是否达到工程建设所要求的资质等级, 是否具有良好的社会信誉和施工质量, 是否拥有雄厚的技术力量和机械设备, 是否具备优良的施工和安全生产记录, 还要结合该投标单位近年来所承建的其他工程项目中哪些项目取得过工程质量监督部门出具的工程评定的等级证明等。要深入实际考察, 防止企业靠不正当关系取得资质蒙混入围, 防止借用或者骗取高资质企业名义投标现象的发生, 对弄虚作假、不符合要求和不具备应有能力的单位应取消其投标资格。

2 事中监督

主要是加强招标投标现场程序上的监督, 监督其程序上的合理性和合法性, 包括开标、评标、定标的审计。

(1) 开标的审计。审查招标单位是否当众组织开标, 有无违反规定搞暗箱操作问题;开标时是否邀请所有投标人代表参加;由投标人或者其推选的代表检查投标文件的密封情况, 或由招标人委托的公证机构检查并公证;经确认无误后, 由工作人员当场拆封, 宣读投标人名称、投标价格和投标文件的其他主要内容;开标过程应当做好记录, 并存档备查。如果开标时发现投标文件破损, 或授权委托书不是原件又无投标单位法人签章的应当众宣布为废标。

(2) 评标的审计。坚持公开、公平、公正、科学合理的原则, 以招标文件为依据, 不得临时采取招标文件以外的标准和方式进行评标。评标由招标人依法组建的评标委员会 (或评审小组) 负责。评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家共同组成, 与投标人有利害关系的成员不得参与评标工作。评委会应当按照招标文件确定的评标标准和方法, 对投标文件进行评审和比较, 在完成评标后以书面形式推荐2~3家合格的中标候选人。然后招标人授权评审小组, 将社会信誉好、标价低、工期短、工程质量高、施工组织管理严密、守信誉的单位 (施工队伍) 确定为中标人。评标委员会成员应本着客观、公正的原则, 遵守职业道德, 不得私下接触投标人, 要廉洁自律, 不得捞取好处。评委和参与评标的有关工作人员不得透露对投标文件的评审和比较、中标候选人的推荐情况以及与评标有关的情况。

(3) 定标的审计。定标审计主要是对经评审小组按照法律程序和评标的条件与标准, 研究确定的中标单位与招标人履行承包施工合同订立之前的手续办理过程的审查。一是审查定标的程序、方法是否合规, 是否切实做到优价中标, 定标价格是否符合市场行情。二是审查投标单位是否持中标通知书到招标管理部门办理审查复核、盖章及有关手续。三是审查中标单位是否在规定时间 (一般为30日之内) 按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同, 中标人是否按规定向招标人提交履约保证金。

3 事后监督

第一, 反馈监督, 注意建立信息反馈和追踪制度, 主要收集反馈信息, 调查了解对招投标的意见, 听取收集对招投标的建议。对发现的在招投标过程中的幕后交易、暗做手脚、以权谋私等问题, 要及时严肃处理, 加大处理处罚力度, 下不为例;对违纪违法行为, 要及时移送有关部门进行查处。第二, 要加强对合同签订的监督。审查施工合同的签订过程是否完整、手续是否齐全;合同是否以招标文件和投标书为依据, 合同的内容是否与招标文件和投标书相一致, 要防止签订“阴阳合同”;合同的基本内容是否完整、规范, 合同条款是否符合经济法规等国家规定要求, 合同中责任和奖罚是否明确。第三, 要把好甲乙双方履约关。要从维护合同的严肃性出发, 监督甲乙双方是否严格贯彻经济合同“实际履行和适当履行”的原则, 全面履行合同内容, 有无违法分包, 层层转包问题。第四, 要把好合同纠纷的调解关。甲乙双方出现合同纠纷时, 根据经济合同当事人的请示, 在进入仲裁程序之前要积极参与调解, 及时处理纠纷;在调解无效的情况下, 依照仲裁法进行仲裁, 或直接进入司法诉讼程序。

建设项目招投标的全程同步审计 篇10

一般来讲, 审计工作者要对前期的招标活动开展全方位的审查, 要对招标机构对于活动领域以及措施进行分析, 要分析招标信息和相关材料是否保持相同, 而且要查看信息的编写步骤以及品质等, 还要分析其资格等。

1.1 针对条件开展的审查活动

首先要分析工程是不是获取了有关机构的批复, 是不是有非常充足的信息以及概算内容, 是不是切实的按照相关步骤开展建设活动, 还要分析概算内容是不是精准合理, 标准等有没有和相关的要求保持一致等。第二, 分析前期活动开展的是不是有序, 比如场地的使用以及水源以及电力等运行是不是合理。第三, 分析在建项目的所有费用是不是得以开展到实处, 分析费用是不是合理, 有没有切实的按照规定落实到实处。最后, 分析相关的机构布局是不是合理, 而且还包含其内控体系是不是合理等。

1.2 关于招标形式

一是公开招标还是邀请招标。公开招标的招标人要在指定的报刊、电子网络或其他媒体上发布招标公告, 招标公告应当载明招标人的名称、地址、招标项目的性质、数量、实施地点、时间和获得招标文件的办法, 以及要求潜在投标人提供有关资质证明文件和业绩情况等内容, 公告发布后应按规定时限要求及时对投标企业递交的投标文件进行登记工作。邀请招标应当同时向三个以上具备承担招标项目能力、资质信誉好的特定法人 (或企业) 发出招标邀请书。二是自行办理招标事宜还是委托招标代理机构 (中介组织) 办理招标事宜;招标人若自行办理招标事宜, 是否具有编制招标文件和组织评标的能力等。

1.3 关于具体的步骤

首先是分析招标活动是不是能够确保谈判以及决定等单独进行。没有落实参与谈判工作的人不得参与决定的政策。进行标底编写的工作者和有关人员要统筹布局, 避免发生虚假现象, 不能在前期的时候布置好评估组织, 而且在评标之前要切实的按照随机的模式来设置, 这样能够在一定程度上避免发生受贿等现象。还应该对评委的资质进行分析, 分析他们是不是具备有关的素养。而且要保证他们不能对外泄露其身份信息。第二, 审查相关机构指定的招标信息是不是获取了批复, 有没有按照规定设置编制相关的材料等, 它的内容是不是合乎规定, 是不是和招标形式保持相同。最后审查招标单位出售、分发的招标文件是否符合规定要求, 是否组织投标单位勘察工程现场, 解答疑难问题。

1.4 关于标底

该项制定活动是整个招投标中十分关键的一个步骤, 也是中标与失标的主要衡量标准。因此, 对标底制定的审查也是对招投标工作全过程审计的重要环节。要重点审查编制标底依据的招标文件、设计图纸及有关资料是否合规有效;工程量的计算、套用定额是否正确, 是否严格按施工图和国家定额的有关规定编制, 各项取费是否符合规定, 取费标准是否正确;标底是否合理, 是否控制在设计概算以内, 是不是存在打压价格的现象, 人为调整标底问题;还要注意对标底的保密, 不得以任何方式向他人透露已获取招标文件的潜在投标人的名称、数量以及可能影响公开竞争的有关招标投标的其他情况。

1.5 关于投标机构的资质

分析其有没有进行投标的资质, 分析其信誉度以及建设品质等是不是合乎规定, 是不是有充足的技术水平和设备等, 是不是有优秀的活动记录, 还应该深入的分析其在最近时间中开展的别的项目的具体开展情况。应该到实地开展考察工作, 避免单位通过不合理的关系获取相应的资质, 避免出现一些虚假情况。

2 过程中的监管工作

关键是开展好场地秩序的监管, 分析其在步骤上是否有效, 包括开标、评标、定标的审计。

2.1 针对开标工作

要审查招标机构有没有在公开的场合中进行开标工作, 有没有发生虚假行为。还要分析开标的时候有没有请全部的人都参与到其中;由投标人或者其推选的代表检查投标文件的密封情况, 或由招标人委托的公证机构检查并公证;如果明确没有问题之后, 由相关人员在公开的情况下进行拆封, 然后阅读有关的投标者的相关信息。而且要认真地进行记载工作, 做好存档活动。假如在此过程中发现材料受损的话, 或授权委托书不是原件又无投标单位法人签章的应当众宣布为废标。

2.2 针对评标活动

坚持公开、公平、公正、科学合理的原则, 以招标文件为依据, 不得临时采取招标文件以外的标准和方式进行评标。评标由招标人依法组建的评标委员会 (或评审小组) 负责。评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家共同组成, 与投标人有利害关系的成员不得参与评标工作。评委会应当按照招标文件确定的评标标准和方法, 对投标文件进行评审和比较, 在完成评标后以书面形式推荐2至3家合格的中标候选人。然后招标人授权评审小组, 将社会信誉好、标价低、工期短、工程质量高、施工组织管理严密、守信誉的单位 (施工队伍) 确定为中标人。评标委员会成员应本着客观、公正的原则, 遵守职业道德, 不得私下接触投标人, 要廉洁自守, 不得捞取好处。评委和参与评标的有关工作人员不得透露对投标文件的评审和比较、中标候选人的推荐情况以及与评标有关的情况。

2.3 定标的审计

定标审计主要是对经评审小组按照法律程序和评标的条件与标准, 研究确定的中标单位与招标人履行承包施工合同订立之前的手续办理过程的审查。首先分析定标步骤以及措施等是不是合乎规定, 有没有真正的确保优价获取项目, 对于价格的定位是不是合乎行业发展情况。二是审查投标单位提否持中标通知书到招标管理部门办理审查复核、盖章及有关手续。三是审查中标单位是否在规定时间 (一般为30日之内) 按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同, 中标人是否按规定向招标人提交履约保证金。

3 后续的监督工作

首先, 反馈监督, 注意建立信息反馈和追踪制度, 主要收集反馈信息, 调查了解对招投标的意见, 听取收集对招投标的建议。如果察觉了不合理的交易等现象的话, 要认真的查处, 而且要落实好处罚活动。如果有违反相关法规的, 应该送交相关机构认真的处置。其次, 认真的进行合约订立过程的监控, 分析建设合约的订立是不是有效, 分析信息内容是不是全面。合约是不是将招标信息等当成是参考内容, 其具体的要素是不是和相关信息相同, 避免出现不合理的合约内容。要分析其内容是不是综合化, 其条款等是不是合乎相关的规定, 其中的奖惩信息等是不是设置的详细。第三, 要确保双方切实的按照规定开展建设活动, 应该站在确保合约威严的层次上, 监督两方认真的落实有关的信息内容, 有没有出现不按照规定的分包等问题。最后, 认真的进行调解工作。如果两方发生了矛盾的话, 要结合相关人员的请示信息, 在开展仲裁活动之前的时候, 认真地进行调节, 帮助解决矛盾。如果经过调节无法解决问题的话, 要结合有关的法规开展仲裁活动。

综合的讲, 认真地开展该项审计活动益处非常的多, 能够切实的提升项目的品质。所以在开展招投标活动的时候, 要形成大监督的理念, 设置综合化的监督体系, 认真地开展综合化的监督工作, 进而形成综合化的监督模式, 确保监督活动开展顺畅。

摘要：为了确保招投标活动开展顺畅, 保证财政费用得以合理的落实, 避免出现不合法的现象, 国家的审计机构要认真的参加到具体的招投标活动之中, 开展前期以及中间和后续的监督活动, 确保所有的环节都可以有序的进行。