生产管理部工作总结

2022-08-24

时光流逝着，岁月沉淀着，在众多个日夜中，我们辛勤的工作，换来了一份份工作佳绩。回首看每个阶段的工作，都有着独特的成长点，应当写一份工作总结，作为自己工作路上的前进参考。下面是小编为大家整理的《生产管理部工作总结》，希望对大家有所帮助。

第一篇：生产管理部工作总结

2011安全生产管理工作总结暨2012安全生产管理工作计划

在普陀区安监局关心指导下，厂部主管及分管领导的正确领导下，本厂安全生产工作始终贯彻“安全第

一、预防为主、综合治理”的方针，按照“谁主管、谁负责”、“谁分管、谁负责”、“分级管理、分线负责”的原则，紧紧围绕本厂总体工作计划和目标责任书任务目标要求，按照国家安全生产法律、法规及标准要求，进一步完善安全责任管理体系，建立健全岗位责任制，加强领导，落实责任，强化监督检查。今年的安全生产管理工作形势良好，未发生安全生产事故。现将今年的安全生产工作总结如下：

一、熟悉生产工艺、掌握安全工作重点控制环节

本厂专业生产船舶维修及保养行业所需的油漆加工生产经营，生产规模为船舶为船舶用油漆2000t/a，主要生产原料为酚醛树脂、环氧树脂、松香水、二甲苯、丁醇、苯等，主要产品为沥青漆、酚醛漆、醇酸漆、氯化橡胶漆等，主要建筑物为成品仓库、砂磨车间、球磨车间、原料仓库等。本厂现采用的生产工艺虽然传统，但是由于工艺成熟，操作简单，安全性高，危险源较易控制等优点，但也存在对人体危害较大，较易泄漏的缺点。在生产过程中，着重控制投料、分散、砂磨、球磨、拉缸—调漆缸、包装等工艺过程;在日常安全工作中，注重危险品仓库、成品仓库、原料桶等危险源存在场所的防火、防爆、防静电。

二、加强员工安全教育、掌握基础危化品安全常识

本厂今年新进员工5名，针对其具体岗位的开展了职工入场三级安全教育培训;开展全体职工安全教育培训会议十次，针对本厂的自身危险化学品情况举行了关于安全生产制度、机器维修保养、事故应急救援预案演练的教育培训，并应用实际案例使职工增加印象。

三、积极开展隐患排查治理工作

日常安全生产工作中，注重隐患排查治理工作，发现一般安全隐患共20项，整改20项，整改率100%，投入整改资金0.3万元。积极响应舟普安检【2011】16号、18号文件，积极开展“学规范性安全规程、反习惯性违规违章”活动。

今年，本厂按照《生产经营单位安全生产事故应急预案编制导则》(AQ/T 9002-2006)的要求编制完成AQ-PZH-A-2011《舟航造漆厂事故应急救援预案》，成功申请安全生产许可证换证，重新编制并更新操作规程及《危险化学品安全周知卡》，更换厂内的各类警示标识，安装人体静电去除器。

明年，本厂的安全工作主要按照以下几点开展：

1、评审AQ-PZH-A-2011《舟航造漆厂事故应急救援预案》，并完成备案工作;

2、做好职业卫生评价工作;

3、重新编制《安全生产管理制度》;

4、做好危险化学品从业单位的安全生产标准化评审工作。

舟山市普陀舟航造漆厂

二零一一年十二月二十六日

第二篇：生产调度工作管理

SG02-2008

1.目的作用

明确生产调度的工作任务和要求，加强对调度工作的管理，使生产调度成为生产作业控制的中心。根据生产计划，及时对生产过程进行控制和调节，保证生产连续、均衡、有序进行，达到圆满完成生产任务的目的。

2.管理职责

2.1生产部在生产部长的领导下开展工作，负责公司生产调度系统的集中统一指挥，做好全公司的生产控制和各车间之间的生产协调与进度衔接等工作。

2.2生产车间在车间主任领导下开展工作，负责车间生产调度系统的指挥。做好本车间、班组范围内的生产调度工作，负责解决好本部门范围内的生产协调、进度衔接等问题。

3.生产调度工作的主要内容

生产调度工作应以生产作业计划为依据，通过调度管理使生产作业计划按规定的要求得到实现。调度工作主要内容有以下方面：

3.1检查生产作业计划的执行情况。要对生产过程的各个环节包括原材料、零件、部件、半成品的投入和出产情况全面掌握，及时发现生产作业计划执行中的各种问题，并积极采取有效的措施及时解决。

3.2对执行单位进行生产准备检查，并督促和协助解决有关薄弱环节问题，使准备工作尽快到位。

3.3合理调配劳动力和调整劳动组织。要根据生产需要，从现有人力资源的实际出发，合理地配置各工作地、各岗位的人员，使劳动力在工种上和数量上形成最佳的组合，使劳动生产率水平与生产任务相适应。

3.4对生产的进度情况进行控制。掌握在制品在各工序的工作状况和进度，使

工序间、班组间在制品的流动衔接正常，保证生产的连续性。

3.5对生产设备、工装用具、生产工具的使用进行统一安排。

3.6做好产销衔接，安排好顾客紧急需求的各种插单生产。

4.调度工作应遵守的原则

4.1计划性原则：生产调度工作必须以生产作业计划为依据，其灵活性必须服从计划的原则性，围绕完成生产计划任务来完成调度工作。

4.2预见性原则：生产调度工作应以预防为主，抓好生产前的准备工作，避免各种不协调的现象发生;同时对生产过程中的各个环节的情况要经常了解，做好分析，及时发现各种与计划相脱节的问题。提前发现问题，解决问题，取得调度工作的主动权。

4.3集中性原则：生产调度工作必须高度集中和统一。应从两方面去做工作：一是生产调度系统要做到集中统一，各级调度人员不得各行其事，必须顾全大局，工作协调，步调一致;二是各级调度人员应该是各级领导指挥生产的有力助手，应根据同级领导的指示，按照作业计划和临时生产任务的要求，行使调度权力，发布调度命令。各级领导人员应充分发挥调度人员的作用，维护调度人员的权威。

4.4及时性原则：发现生产中的问题，及时采取措施加以解决，使生产顺利进行，是生产调度的根本职能。及时性是生产调度职能作用发挥如何的一个检查标准，在生产过程中如果不能及时发现问题，则会随时产生不良后果，不能及时解决问题，则问题会越来越大越多。首先是做好信息管理工作，生产调度人员要充分利用信息传递工具扩大自己的视野及时掌握生产的各种动态情况。二是调度人员要有雷厉风行的工作作风，用最快的速度及时处理好生产一线的突发事件。

4.5求实性原则：生产调度人员要从实际出发，必须经常深入生产第一线，亲自掌握第一手资料，及时了解和准确地掌握生产活动中千变万化的情况，摸清客观规律，深入细致地分析研究所出现的问题。克服工作上的主观臆断和盲目性，防止瞎指挥，避免主观与实际脱节而造成的管理失误，使生产调度工作顺利地开展，发挥出应有的职能作用。

5.生产调度工作应实行的工作制度

5.1实行调度值班制度：公司、车间都应设调度来处理生产中的问题，特别是那些两班制、三班制的生产车间，必须安排和指定调度人员(带班长)值班。调度应经常检查车间、班组作业计划的完成情况，要填写调度日志，把当班发生的问题和处理情况进行记录，并严格实行交接班。

5.2实行调度报告制度：各级调度人员把每日值班记录的生产情况、库存情况报告给上级调度人员和有关领导，生产部总调度把每日生产情况、库存情况、产品配套情况、产品出产进度情况等，报公司主管领导和有关部室，有些内容还应传递到车间，使各级生产指挥人员能及时了解生产情况，做到各项工作都能有效地协调。

5.3实行调度会议制度：为了能更好地协调、正确地处理生产中遇到的问题，需要通过召开调度会的方式，通过发扬民主、集思广益、统一指挥生产，达到共识和较好的处理效果。公司调度会由公司负责主管生产厂长主持，生产部长召集，车间主任及有关部门负责人参加，每周进行一次。车间调度会由车间主任主持，车间调度招集，车间管理人员及各班组带班长参加，每周召集一次。调度会议要解决生产中的实质问题，达到好的会议效果，还要做好会前的准备工作和会后的跟进工作。

5.4实行现场调度制度：领导人员到车间的生产现场，与基层人员共同研究生

产中出现的问题，直接掌握下情，使问题得到尽快的解决。

生技部

年月日

第三篇：生产管理部工作票填写规定

华能北京热电厂生产管理部

工作票填写规定

(2012版)

编制：李建超

审核：

批准：

2012年6月

生产管理部工作票填写规定

1、工作负责人：必须经考核批准合格的人员担任。工作票单位栏应按照在安监室备案的名称填写。例：化检班、综合班等。

2、工作班人员：即工作人员名单;共有人数包括工作负责人;当工作班人员填写不下时，可填写工作班主要人员，写满为止。

3、工作内容和工作地点：工作任务内容填写应具体，工作地点明确。电气工作票应有电压等级和双重编号。

4、计划工作时间：根据工作内容填写。

5、工作票安全措施中应写明必须停电设备的名称(包括应断开的开关、刀闸、应拉出的小车开关以及应取下的熔丝)，必须关闭或开启的阀门等;须做安全措施的设备应注意填写设备的双重编号;须挂标示牌时，应写明标示牌的内容[如：禁止合闸、有人工作]。

6、热力机械工作票由检修人员执行的安全措施，填写工作票时应注明“检修自理”。

7、批准工作时间：工作负责人在办理开工后一定要注意运行批准的工作时间，以免造成超时结票。

8、工作票特殊安全措施提示栏：由运行人员填写。

9、工作票填写中若出现个别错、漏字需要修改时，应在错字上划两道横线，漏字可在填补处上、下方作“√”记号，然后在相应位置补上正确或遗漏的字，字迹应清楚，并在错漏处盖上工作票签发

人或工作许可人扁形红色印章，以示负责。但对设备名称、编号或编码、动词不得涂改。

10、变更工作负责人时应由工作票签发人通过工作许可人，将变动情况记录在工作票的变动栏内。工作负责人应做好交接。

11、工作票延期手续只能办理一次。如需再延期，应重新签发工作票。

12、工作结束工作负责人、联系人应与运行人员共同到检修现场检查验收。所修项目完成情况、发现的问题、试验结果和存在问题、运行人员注意事项，工作负责人结票时应详细进行书面交代。

13、电气/热控工作时：工作负责人根据工作内容提出热控/继保安全措施票的内容。热控应包括退出运行的保护系统、自动调节系统、控制系统的操作项目、退出运行的仪表、变送器、压力开关、温度开关的操作项目，退出运行的执行器、电动门、快关阀、电磁阀的操作项目及其他由热控人员执行的安全措施等;电气应包括打开及恢复的压板、直流线、交流线、信号线、连锁线、短接线和连锁开关等。安全措施必须根据措施票的内容，按顺序填写。

14、动火安全措施票严格按照《北京热电厂外包工程工作票及工作联系票管理规定》执行。检修自理安全措施完成后应在安措执行情况处打钩(“√”)，并按规定配合运行人员进行检测化验。

15、在生产设备或系统上进行的检修工作，如涉及有毒、有害气体，粉尘超标，带压工作，缺氧环境，放射性作业时，都必须使用“特殊作业安全措施票”，不许用“热工/继保措施票”代替。

16、外包工程的工作票：工作联系人、工作负责人应共同履行工作票开工及结束手续，不得代签。

17、工作负责人应随身携带工作票。

18、严格执行安生部关于两票连号使用的有关规定。

生产管理部2012-6-13

第四篇：总结生产计划管理经验

一、基本：生产计划的内涵

一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划;

一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。

二、生产计划的任务

1、要保证交货日期与生产量;

2、使企业维持同其生产能力相称的工作量(负荷)及适当开工率;

3、作为物料采购的基准依据;

4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平;

5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。

三、生产计划的内容

1、生产什么东西—产品名称等了解相关产品参数;

2、生产多少—数量或重量;

3、在哪里生产—部门、单位;

4、要求什么时候完成—期间、交期;

三、生产计划应满足的条件

1、计划应是综合考虑各有关因素的结果;

2、必须是有能力基础的生产计划;

3、计划的粗细必须符合活动的内容;

4、计划的下达必须在必要的时期。

四、常规的途程计划的编制

1、加工工序的顺序;

2、各工序的作业内容;

3、各工序的标准时间;

4、各工序使用的机器设备、必要的工具;

5、各工序必需的作业人员及技能要求;

6、所需材料规格、尺寸等;

7、缓急顺序;

8、其他必要事项。

五、了解负荷计划

负荷计划又称为工时计划(以工时作为负荷与能力的测定基准)，在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量(负荷)与能力(人、机)的平衡而拟定。为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。 (讲白了就是超出生产能力)

六、负荷计划的目的和标准

目的：

1、负荷、能力的实态把握;

2、确保生产量与交期的对策与警报;

3、维持生产的适当作业率。

计划标准:

1、基准负荷

每个产品别、工序别的平均工时(基准负荷工时)。

2、基准能力

对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。

七、负荷计划的要点

1、负荷与能力必须取得平衡;

调整负荷使之不集中于某一时段/工序。

2、追求作业率的提高;

工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。

3、使日程别(间)的负荷变动小。

实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差。

八、交期延误的原因分析

1、接单管理不良，紧急订单多;

2、产品技术性变更频繁;

3、物料计划不良;

4、制程品质控制不良;

5、设备维护保养欠缺;

6、排程不佳;

7、能力、负荷失调。

九、交期延误的改善原则

1、加强产销配合;

2、完善设计/技术变更规范;

3、妥善的制程安排;

4、完善物料控制;

5、完善品管制度;

6、建立及实施生产绩效管理制度。

一、销售部门的改善对策

1、源自销售部门的原因

⑴频频变更订单/计划;

⑵答应客户的交期随意，期限极为紧迫;

⑶无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划;

⑷临时增加或急需即刻完成的订单多;

⑸有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。

2、改善对策

⑴用全局性、综合性的观点指导工作;

⑵销售职能运作改善：

◇定期召开产销协调会议，促进产销一体化;

◇生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期;

◇加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力;

◇销售部门应编制3~6个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考;◇对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。

二、研发/设计部门的改善对策

1、源自研发/设计部门的原因

⑴出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟;

⑵图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期;

⑶突然更改修订设计，导致生产混乱;

⑷小量试制尚未完成，即开始批量投产。

2、改善对策

⑴编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制;⑵质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径;

⑶当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟;

⑷尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订;

⑸推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量;⑹设计工作的分工，职责清晰、明确。

三、采购部门的改善对策

1、源自采购部门的原因

⑴所采购的材料/零件，滞后入库;

⑵材料品质不良/不均，加工麻烦;

⑶物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆;⑷外协的产品品质不良率高，数量不足。

2、改善对策

⑴进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式;

⑵以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家;⑶对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。

四、生产部门的改善对策

1、源自生产部门的原因

⑴工序、负荷计划的不完备;

⑵工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足;

⑶工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压;

⑷报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况;

⑸人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高;

⑹工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后;

⑺设备/工具管理不良，致使效率降低;

⑻作业的组织、配置不当;

2、改善对策

⑴合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力;

⑵确定外协/外包政策;

⑶谋求缩短生产周期;

⑷加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质;

⑸加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。

附：生产绩效评估、分析指标

1.生产力=产出量÷投入量

①原材料生产力=生产量÷原材料使用量

②设备生产力=生产量÷设备运转时间

③劳动生产力=生产量÷从业人员数

2.作业能率=计划工数÷实质实际工数

①计划工数=计划生产量×单位产品标准工时

②实质实际工数=实际工数-(非责任)除外工数

3.有效率=有效作业时间÷实际总工作时间

①实际总工作时间=上班时间-实际休息时间

②有效作业时间=直接作业时间

有效率的把握:

A.赚钱的工作

作业者/机械在加工产品;

B.不赚钱的工作

开会、安排、商量、搬运等;

C.亏本的工作

返工、机械修理等.

第五篇：生产计划工作管理流程

一.目的

为规范公司生产计划流程，确保生产计划贯彻执行，特制订本规定。

二.范围

适用于公司所有部门。

三.职责

营销中心负责编制年度销售计划;负责订单的签订、成品的发运和顾客意见的反馈;

总经理工作部负责编制年度，季度及月度生产计划;负责将订单转化为生产计划，

生产运营部依据生产计划制定生产作业指令，保证按照生产作业指令组织生产，并及时完成计划;

技术研发部负责技术标准的提供，并监督落实;

物资供应部负责原辅材料、包装材料的采购和供给，及成品的在库管理。

质量管理部负责原辅材料、过程产品和成品的检验及质量管理工作;

资产财务部负责货款的到账确认。

四、流程

(一)产品生产、发运流程

1.营销中心接到顾客订单后，依据订单填写《发货通知单》由主管副总经理签字确认加盖营销中心部门章后，保留订单的复印件，将订单原件及《发货通知单》下达至公司总经理工作部。(发货通知单内容包括：产品规格型号;需求数量;交货时间及交货点等信息内容)

2.总经理工作部接到营销中心的订单后，归档保留订单原件，并将订单转化为公司生产计划，经部门主任，总经理签字审批后下发到公司各部门。(生产计划内容包括：产品规格型号;生产数量;完成时间等信息内容)

3.物资供应部在接到生产计划后，根据生产计划核对所需原辅材料、包装材料库存情况，如库存不足立即进行所需材料的采购。如由于所需原辅材料及包装材料的不足影响到生产计划的完成，应及时报分管副总经理协调解决。

4.生产运营部在接到生产计划后，依据计划要求，制定下达相应的《生产作业指令》。生产作业指令应包括以下内容：生产批号、规格型号、生产数量、生产过程中所用原辅材料的相应要求(如：零部件批号、原材料代号、数量等)、生产开始及生产结束时间。生产作业指令须有编制人、审核人及批准人的签字确认，并加盖生产运营部部门章后方为有效。并将《生产作业指令》下发至技术研发部，质量管理部，物资供应部和总经理工作部。

5.技术研发部负责监督《生产作业指令》的实施，对生产过程中不执行生产作业指令的作业行为有权制止，并参与解决生产过程中存在的技术问题。

6.质量管理部依据《过程检验规程》对过程产品进行检验，坚决杜绝不合格品流入下道工序。成品依据《成品检验规程》进行检验，检验合格后，出具成品检验报告，并下发至生产运营部，技术研发部，物资供应部、总经理工作部及公司相关主管领导。

7.生产运营部接到质量管理部《成品检验报告》后，方可办理成品入库手续。具体入库流程见《成品出入库管理流程》。

8.产品出库发运

(1)物资供应部接到营销中心发货指令后，将产品按规格及批号进行分类，并按照相关技术部要求进行打包发运。

(2)资产财务部依据产品订单上约定的付款方式确认货款是否到账，并在《出库通知单货》签字确认。

(3)营销中心负责货运公司联系及相关发货业务的办理。比如：商业发票、装箱单等文件、报关、报检、订仓、投保、结汇等相关事宜。并负责顾客意见反馈的收集，一般反馈事件由营销中心处理，重大反馈时间汇报公司管理者代表负责协商处理。

(二)计划编排流程

1.营销中心负责下达年度销售计划，总经理工作部依据年度销售计划编制年度生产计划，物资供应部依据年度生产计划编制年度物资采购计划。

2.总经理工作部对公司年度生产计划进行分解，编制季度、月度生产计划，下发公司各部门，季度、月度生产计划应

包括以下内容：产品规格型号; 生产数量;完成时间等相关信息。

3.其它工作程序按照产品生产、发运流程3-8项执行。