知识管理组织创新探讨论文

摘要:作为现代营销学的基石,市场导向在过去的十几年间一直是战略营销的主要研究流派之一,其中市场导向与绩效间的关系受到了最为广泛的关注。下面是小编整理的《知识管理组织创新探讨论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

知识管理组织创新探讨论文 篇1：

组织创新气氛的概念、测量及相关研究热点

摘 要:组织创新气氛是Litwin所提出组织气氛概念中有关创新维度的深入延伸和具体阐述，是个体对其创新能力养成、发展和运用产生影响的心理认知与组织情境体验。该文在总结回顾近二十年该领域的相关研究后，对组织创新气氛的概念构建、影响因素、测量工具及相关变量的实证研究进行了系统的梳理总结与评价；同时，指出目前该领域研究中在概念建构、工具开发、相关实证研究等方面存在的问题，并就今后国内开展本土化研究所应注意的方面提出建议。

关键词:创造力；组织创新；环境感知；组织创新气氛

随着全球经济一体化发展模式的逐步形成，组织在其运作过程中所面临的挑战也日趋复杂和多样化，这势必要求组织对其自身不断进行变革，并通过创新性的发展来提升其有效绩效和核心竞争能力。在此背景下，组织创新则成为应对上述变化不可或缺的组织行为要素，同时也被学术界和管理实践者广泛关注^[1]。从组织创新的影响因素来看，领导、个人属性、工作团队和创新的心理气氛这四点对组织的创新起到了决定性作用，并且创新气氛因素在领导、成员、团队对组织创新发生作用过程中具有重要的中介作用。同时，良好的组织氛围对于激发和塑造组织成员的创新意识与创新能力都具有重要的作用，只有通过组织成员高水平的创造力发挥，才能使组织的创新发展得以实现^[2，3]。为此，深入研究和把握组织创新气氛的概念、影响因素、测量手段及相关因素的互动机制等，对于组织行为管理和人力资源管理的理论探索与实践运用均具有重大的现实意义。

1 组织创新气氛的概念及影响因素

1.1 组织创新气氛的概念发展

从组织创新气氛概念的结构分析，该概念由组织创新和创新气氛两部分构成。组织创新强调组织变革与发展进程当中组织行为的创意执行过程；而创新气氛则关注个体对影响其形成创新能力因素的心理感知及对个体创新行为可能产生的心理影响因素。为系统掌握组织创新气氛概念，以下将从组织创新和创新气氛两个方面对其逐一厘清。

对于组织创新概念而言，一直以来具有如下三个取向的认识:产品观点、过程观点和多元观点。Burgess认为，组织创新是组织能够生产和设计出新的产品，并获得相应的市场结果与效益^[4]；Scott和Amabile等学者则认为组织创新是一种动态过程，是运用知识和相关信息进行创新或创造的工作过程，此过程包括议程制定、程序设置、创意的产生、实施和结果评估五个阶段^[2，5]；此外，也有学者将产品创新与过程创新均视作组织的创新性行为，并将创新的范围从技术层面扩展至管理层面，对上述组织创新的描述统称为多元取向^[6]。三种取向的“组织创新”概念描述为进一步准确把握哪些因素深刻影响组织创新行为提供了线索，并对提升组织创新能力提出了更高的要求。其中除去个体创新能力的作用外，也进一步强调了组织情境创设所发挥的作用。在影响组织创新的这些情境中，组织气氛是不容忽视的重要因素之一。

从1968年Litwin提出组织气氛概念开始，特别是20世纪90年代后西方许多学者对组织气氛的不同方面(创新、安全、伦理等)进行了广泛而深入的研究。其中，有不同学派的研究者对创新气氛的概念进行了细致的探讨:Kanter将创新气氛看作是一系列影响创新主体各种创新活动进行和组织创新性表现的环境因素^[7]；创新气氛是关系到个体知觉的组织政策、事务及程序，并将目标明确延伸至产品的发展、创意、服务过程和达到创造技能的方法^[8]；West则认为创新气氛是个体对影响其创新能力形成、发展和发挥的工作情境的认知^[9]。

从上述两个概念的回顾中不难发现，由于研究者各自出发视角各异，因而并未形成统一表述；同样，组织创新气氛的定义至今也无一致的界定，但就影响而言，进入20世纪90年代后以下几种定义方式还是颇具代表性的:Campion等人(1993)认为，组织创新气氛是包括管理者的支持、教育训练、沟通与合作等在内的、影响工作团队创新性行为的环境因素^[10]；Amabile (1996)认为组织创新气氛是组织成员对其所在组织环境的整体性认知，是其感知到的工作环境和组织情境中支持创造力和创新性行为的程度描述^[11]；Tesluk(1997)视组织创新气氛为一种个体对组织政策、实践和流程的认知，并将创新目标具体化为新产品与服务的开发和创意、流程再造以及整体上提升组织创新能力的环境氛围^[8]；Bharadwaj(2000)将组织创新气氛定义为通过组织所建立和形成的恰当的方法、工具及资源，来鼓励组织及其成员的创新性行为^[12]；王雁飞(2005)在回顾他人研究中，将组织创新气氛总结为存在于组织内部，能够被组织成员一致认知体验，并影响其创新行为的持久特性，它是组织成员对组织环境是否具有创新特性的主观知觉与描述，这种知觉会影响个体的态度、信念、动机、价值观和创新行为，最终影响到整个组织的创新能力与创新绩效^[13]。虽然不同学者对于组织创新气氛的具体表述存在一定差异，但是从这些具有代表性的概念论述中可以发现其共同之处，即组织创新气氛是个体对其创新能力养成、发展和运用产生影响的心理认知与组织情境体验。

1.2 影响组织创新气氛的相关因素

第3期金盛华等 组织创新气氛的概念、测量及相关研究热点心理学探新2008年组织气氛中的创新性对组织创新行为的产生具有重要的促进作用，然而，组织情境中又是哪些因素对组织创新气氛的形成与作用发挥具有影响呢?从目前的文献来看，由于不同研究者对该问题进行研究时所采用的研究路线不尽相同，其结果也略有差异。有些结果从宏观与微观两个层面指向了组织创新气氛的影响因素，有的研究则从正反作用对其进行了剖析。文章将近20年国内外对组织创新气氛影响因素有代表的研究整理如下，见表1。

2 组织创新气氛的测量

组织创新气氛测量工具的开发研究，不仅有助于探明组织创新气氛的结构维度，同时对完善组织气氛的理论积累与组织创新行为的实际提升均具有重大的意义。从目前已有的组织创新气氛测量工具来看，其在研究方法上主要有以下两种模式取向:一是以理论构建的模式作为启动途径，通过资料收集与分析，形成最初的测量结构，并辅以相应的实证数据支持；二是以组织实际的创新行为作为切入点，通过访谈、开放式问答等手段收集信息来进行概念构建和工具编制，最终通过跨时间、跨行业的施测对工具的有效性予以验证。近20年来，国内外开发编制和修订的、具有代表性的组织创新气氛测量问卷多达十余种，由于研究者所基于的理论基础、研究方法及面对的调查对象存在差异，因此其结果也不尽相同^[13]。但就其基本维度来看，组织激励、领导支持、资源提供充足、工作自主性等还是相似的。然而，由于大多数工具的研发存有瑕疵，或其并未在后期的研究中得到有效的验证。在此，只对其中一些具有代表性，且其信度、效度等测量指标接受过严格检验的部分工具做一介绍。

创造氛围问卷(Creative Climate Questionnaire，CCQ)是由瑞典学者Ekvall等人开发编制的^[19]，该问卷由10个维度、50个项目构成，其所辖的10个维度分别为挑战性、工作自主性、新观念的支持、信任与开放性、动能与活力、轻松与幽默、深入的探讨、冲突、冒险性、时间压力等，每个维度包含有5个正式项目。Ekvall等人在编制CCQ过程中考虑到了促进和阻碍组织创新行为的两类因素影响，认为组织创新气氛不单单是个体对组织气氛中创新因素的知觉，更是组织从事创新行为所必需的客观属性。CCQ在编制后经过多年的修订，目前其被广泛应用于欧洲地区的组织创新气氛测量，其受试对象以教育领域和科研人员为主^[20]。

组织创新气氛评估量表(Assessing the Climate for Creativity，KEYS)^[11]，该量表是由美国创造心理学专家Amabile主持研发的，同时该量表也是目前国内外使用最为广泛的测量组织创新气氛的工具之一。Amabile等人在整理已有文献资料后，认为组织创新气氛的测量应包括三个层面，即组织的整体层面、组织管理控制的特性层面和工作团队的运作层面。KEYS由10个维度、78个正式项目构成，其数据库包括12525个样本，这些数据在1987~1995年间收集。其中9729名被试来自于创造性领导中心举办的一系列公众管理培训项目，以及其原组织的同事；其余被试来自21个不同公司的多个部门。这些组织涵盖多种行业:新型工业(高科技，生物技术和电力)、化工、制药、健康食品业、传统研发业、传统制造业、银行、产品消费业。目前KEYS所包含的78个条目中，66个描述了工作环境，剩下的12个条目用于被试根据两种不同的标准对工作表现进行评价:他们所在部门的创造性(6条目)与生产力(6条目)。KEYS的所有条目都是对工作环境或者工作本身的简单描述性语言，使用正反向表述。KEYS使用四点量表，目的是防止被试做出趋中反应。KEYS问卷的工作环境维度来自于对66个环境条目的概念分类和主成分因素分析。经过这个分析过程，最终得到了八个环境维度，其中六个测量假设中创造性的激励维度(引发高创造性的维度)，两个测量假设中的阻碍维度(导致低创造性的维度)，剩余的12个条目组成了两个标准维度。其八个环境维度具体表述如下:激励层面六个维度，即组织奖励(15条目)，上级激励(11条目)，工作团队支持(8条目)，充足的资源(6条目)，挑战性工作(5条目)和自由(4条目)；阻碍层面两个维度，组织障碍(12条目)和工作压力(5条目)。

团体创新气氛量表(Team Climate Inventory，TCI)，是由West在其关于创新气氛理论的基础上发展的，他认为影响团队创新气氛的因素主要有四个:愿景、参与安全性、任务导向和创新支持^[21]。West最初编制的量表有61个项目，后在1994年修订为42个，目前所使用的是其在1996年调整后的版本，共计38个项目，也是该类工具中最为简洁的；同时，TCI还被广泛运用于多个国家的学术研究和管理实践，在检验中被发现具有一定的跨文化特性，并被韩国学者翻译修订。我国学者刘惠琴、张德针对科研工作者为研究对象对该工具进行了翻译修订，经检验得出了与其英文版本不同的结构结果，即由参与保障、目标认同、创新追求与支持3个维度、19个正式条目构成^[22]。由于TCI过去多用于商业调查使用，此次修订不但证明了其对东方文化的适用特性，同时也验证了其跨被试群体的有效程度。

任教于美国布法罗大学创造性问题解决研究所的Isaksen等人在组织变革模型的基础上，研发了一个新的有关组织创新气氛的测评工具(Situational Outlook Questionnaire)——SOQ。问卷SOQ涉及9个维度、53个正式项目，同时还包含有3个简短的提问，以获得被调查者对组织创新气氛的主观感受，其九个维度分别为挑战性与介入程度、冒险性、深入的探讨、新观念的支持、冲突、轻松与幽默、时间压力、信任与开放性、工作自主性等^[20]。该工具主要是在CCQ工具的基础上发展而来，但是并不能简单认为SOQ就是CCQ的翻译版本^[23]。Isaksen等人在1984到1999的15年间，针对问卷的信度、效度、认知风格与创造性氛围的感知关系等内容采用1000多个数据进行验证，得到了良好的检验结果。

除上述四种使用较为广泛的测量工具之外，研究者根据其自身的研究目的和不同的研究方法，也会开发一些新的测量工具，并且探析出一些新的组织创新气氛结构维度，最近几年便有一些研究者在此方面做出新的尝试。例如，Baer和Frese(2003)从组织层次出发，提出首创气氛维度和心理安全维度来衡量组织创新气氛的结构；Montes等人(2004)以真诚(宽容、支持和开放性沟通)、压力、凝聚力、内在动机与公平性来探讨组织创新气氛的结构；Rice(2006)则以组织结构、体制与控制、组织支持、沟通与协商、风险承担等来研究组织创新气氛^[24-26]。

3 组织创新气氛相关的研究热点

随着组织创新气氛研究近年来的不断兴起，与其相关的研究热点也相继涌现。这其中，有些研究将组织创新气氛作为原因变量，有些则作为结果变量，还有一些研究将其看作是影响与创新有关的组织行为的中介变量。

Amabile等人(1996)的研究表明组织成员的创造力受到其感知的组织创新因素的影响，这些因素可具体划分为组织奖励、上级激励、工作团队支持、充足的资源、挑战性工作、自由、组织障碍、工作压力等内容。Baer、Oldham和Cummings(2003)的研究表明，组织中成员的创造力受其所在组织的创新气氛影响巨大^[27]。Amabile(2004)的研究还发现任务的自主性与员工创造力存在正相关关系，且领导的风格与行为方式对员工的创造力有显著影响^[18]。此外，由于组织成员的工作受其所在环境的公平与否影响，而对于创造性活动来说，让员工感知到组织能够公平地对待决策的制定和实行是非常重要的。目前已有研究开始关注工作中的公平与个体创造力的关系问题，其研究结果显示，在工作中体验到安全感以及在参与工作过程不会受到不公正的批评与嘲笑，也和创造力有正向联系^[28]。而组织创新气氛中的奖励维度对于创造力的激发也是具有一定影响的，有些学者认为奖励作为一种对个体能力的认同信息，其传递会促进组织成员的创造力^[29]；也有学者认为由于奖励在控制个体行为的同时降低了其内在动机，会对创造力产生负面影响，同时组织成员的组织认同感、工作热情等个体所感知到的组织气氛，都会通过对个体内在动机的影响作用于其创造力^[5]。众多学者的研究结果已经显示，组织创新气氛对组织创新绩效具有明显的影响作用。Guzzo和Dickson(1996)等学者从团队创新气氛层面来考察成员、组织创新行为及与创新气氛之间的关系问题，认为成员创新行为对团队创新行为有显著影响，互动或创新气氛在其中起重要的中介作用^[30]；Bharadwaj(2000)的研究发现，组织通过建立恰当的方法、工具及资源等手段，鼓励组织中的创新行为，提升组织中的创新气氛，对于产品创新绩效具有显著的提升作用。Lester等(2002)提出团队工作偏好通过团队气氛对团队创新有显著影响^[31]。欧洲创新研究中心的研究也表明，组织创新气氛与许多组织感兴趣的结果变量都有着密切关系，部分因素能有效地预测创新绩效，其中组织成员能否参与决策就被认为是提升创新绩效的关键性过程之一^[32]。

正如Amabile和woodman等人所指出的那样，组织的很多特征营造了该组织是否具有鼓励创造力的氛围，同时组织的创新气氛也在组织的自身发展与变革过程中发挥了作用^[11，15]。Tidd等人(1997)通过对50多个创新组织的研究与分析，总结了创新性组织的特性。他认为创新组织不仅仅是指一种结构，更重要的是它构建了创造与强化创新环境的要素。这些创新组织的特性包括:愿景、领导与创新意愿、恰当的结构、关键人物、持续关注个人发展、多维度的沟通、客户焦点、有效的团队协作、高投入的创新、具有创造力的文化和学习型组织^[33]，Mullen和Lyles(1993)指出组织内部创新气氛的指标可以强化组织学习，进一步可推进企业学习型组织创建的进程，同时提升企业的创新活动^[34]。例如，Bennett(1994)在一项有关学习型组织持续发展的研究中发现，组织的“创新性气氛”就是支持其组织学习系统的基本构成要素之一^[35]；Johannessen等认为学习型组织通过强化愿景、引导员工与组织有效地进行知识管理的方式，主要依靠员工的承诺与支持，而这种承诺与支持的态度来自于对组织创新气氛以及组织创新环境的感知^[36]。与上述内容相对应，Davenport，Delong和Beers(1998)认为建立一个有效创造、转换与使用知识的环境的目的就是形成一个鼓励合作与学习、获取并分享各种信息的组织。简言之，就是通过塑造一个注重与接纳知识的文化来推动学习型组织的形成。因此，一些组织致力于改变一些与学习或者知识相关的规范与价值观，形成这种具有创新特性的气氛^[37]。同时，组织要把员工的专业素养、技能、经验、背景方面的知识整合起来，创造一个有效的、促进创意产生的环境相当重要^[38]。

4 总结与展望

首先，从上文的资料回顾中不难看出，在组织创新气氛概念的建构中，持不同理论观点的学者对概念的界定有不同的内容与形式。但就整体审视组织创新气氛概念而言，目前存在有两个问题:一是由于各学者所持的基本理论观点差异较大，因而在气氛概念的界定上便存有较大分歧，有的学者认为是对创新情境的认知体验，也有的学者将其视作是个体与组织从事创新性行为的客观实在，从而致使组织创新气氛的属性表述不一致；二是许多有关组织创新气氛的概念只关注到了那些促进组织创新的层面，而忽略了那些阻碍组织创新行为的因素，目前对阻碍因素有所涉及的，只出现在Amabile和Ekvall两位学者所提出的概念当中。上述所涉及到的概念结构问题，应当作为今后国内研究者发展本土概念所应缜密思考、周详兼顾的一个重点方面加以关注。

其次，组织创新气氛作为心理科学领域广泛关注的课题，一方面，在过去研究中积累了众多的有关其概念建构方面的研究成果；另一方面，在其测量工具地开发方面也有长足的发展，现有的许多关于组织创新气氛的问卷被学术研究和管理实践广泛使用，并得到了较好的验证检验。但是，组织创新气氛工具的研发距今多数时间较长，存在较多外部效度的质疑，同时在测量维度的确定方面重叠度也不是很高，这便有待于在今后的研究中整合各类理论，从研究基础面做出统一，以便开发出更为有效的测量工具；同时，对于国内学者而言，除去要在结合我国社会经济发展的实际情况下构建概念，还要就组织创新气氛测量工具的开发与编制做出尝试。目前我国学术界和企业管理实践中对组织创新气氛问卷也有使用、借鉴，但多是在国外工具的基础上做出对译修订，并无依据本土概念研发的测量工具出现，此方面应当成为今后国内学者开展此项研究的切入点予以重视。

第三，对于与组织创新气氛相关的热点研究结果，一方面要对已有国外研究的结果予以重复性研究检验，另一方面还要就此类关系研究选取不同研究假设进行关系探索。由于在过去的研究中研究者多将组织创新气氛作为原因变量进行测量，对组织的创新绩效、成员的创造力、组织的变革与发展等内容进行相关预测研究，而将其作为中介变量或调解变量的研究并不多见。然而，组织创新气氛自身涉及的维度较多，对上述变量可能存在的影响因素难以准确判断。因此，要转换研究模型的初始假设，从组织创新气氛的具体维度和自身概念的不同变量性质去研究与其他变量的本质联系。此外，在相关研究热点内容的拓展方面，今后还可以将 “组织创新要素与创新气氛的关系”、“组织创新气氛激发组织成员创造力的作用机制”以及“组织气氛在客户启动、组织内部启动对产品创新影响中的中介作用”等作为进行相关实证研究的推进方向予以重点关注。

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A Review of the Organizational Innovation Climate: the Concept，Measurement and Related Hot Spots

Jin Shenghua Zheng Jianjun Ding Jie

(School of Psychology，Beijing Normal University，Beijing 100875)

Key words:creativity；organizational innovation；environmental perception；organizational innovation climate

作者：金盛华　郑建君　丁　洁

知识管理组织创新探讨论文 篇2：

市场导向创新影响组织绩效的基本逻辑

摘要:作为现代营销学的基石,市场导向在过去的十几年间一直是战略营销的主要研究流派之一,其中市场导向与绩效间的关系受到了最为广泛的关注。鉴于以往研究普遍缺乏一种理论基础,无法为二者之间的因果关系提供一种解释机制,基于资源基础观(RBV)的视角,同时引入“组织创新”作为调节变量,诠释了市场导向、创新影响组织绩效的基本逻辑,并在理论推演的基础上提出可用于实证分析的概念模型,以及相应的若干研究假设,结论部分同时指出了将这一概念模型拓展至非营利组织领域的可能性。

关键词:市场导向;创新;组织绩效;资源基础观

没有哪个经济组织能够回避营销,经过长时间的演进和发展,营销观念(marketing concept)已经被业界普遍接受。但是,接受营销观念并不代表就会获得成功,营销观念必须经由市场导向来具体实施,才能实现竞争优势和卓越绩效。MKTOR量表和MARKOR量表等市场导向测量工具的提出,促使众多学者对市场导向与绩效间的关系进行了大量的实证研究,并在很大程度上证明了市场导向有助于提升组织多方面的绩效水平。[1-2]

目前,由于市场导向的研究被实证主义所主导,普遍缺乏一种理论基础,无法为市场导向与绩效间的因果关系提供一种解释机制。事实上,市场导向理论本身的发展体现了营销理论(侧重于市场)与战略管理理论(侧重于导向)的交叉融合。本文依据资源基理论(RBV)及其观点的拓展对此问题作出诠释。

一、卓越绩效的理论观点

日趋复杂与激烈的竞争环境、快速的技术变革,使得获取竞争优势或卓越绩效成为每一个组织生存与发展的关键,对竞争优势或卓越绩效来源的解释,也受到了学界与业界的广泛关注,其中资源基础理论及其拓展出的战略演化的观点,成为引人瞩目的研究视角。

1.资源基础理论的主要观点。20世纪80年代中期,Wernerfelt(1984)在Penrose(1959)倡导的“企业内在成长论”的基础上,提出了资源基础观(The resource-based view of the firm,RBV)。[3]此后,战略管理、营销学等领域的文献越来越多地利用RBV作为研究的理论基础,试图解释和预测组织竞争优势或卓越绩效的来源。RBV将组织视为资源的集合体和寻租者,这些资源异质性地分布在各个组织之间,组织的战略目标旨在以“经济租”的形式实现卓越绩效。

组织的资源通常被分为两大类,包括有形资源(如设备、厂房、人员、土地和资金等)和无形资源(如创新、知识、声誉和文化等)。RBV认为,由于组织所控制的资源具有异质性和非完全流动性的特征,使得不同组织之间的资源可能会存在很大程度的差异性,并且这种差异可以在一定范围内长期存在。在资源差异能够产生收益差异的假定下,组织之所以获利是因为其内部有形资源、无形资源以及积累的知识在不同的组织之间存在差异,这种资源上的优势可以产生竞争优势。

为了获得持续的竞争优势,组织的资源还必须是异质性、稀缺的、难于模仿、难以替代的,具有这些特性的资源也被称之为战略性资源。[4]组织有不断产生这种资源的内在动力,从而可以保持竞争优势的不断形成和这些专有资源的不断使用。RBV将竞争优势和卓越绩效研究关注的焦点从产业层面转向单个组织层面,将组织的战略、资源、优势与劣势作为主要分析对象,把对竞争优势和卓越绩效的分析与资源密切联系起来,为组织的长远发展指明了方向,即培育、获取能够产生竞争优势的战略性资源。

2.战略演化的观点。战略演化的观点(The emerging evolutionary view of strategy)被视为RBV的自然延伸,二者共同的根源在于奥地利经济学派(the Austrian School of Economics)和演化经济学。战略演化的方法强调竞争的动态性,竞争被视为一个过程,而不是一种常态,市场均衡很少会出现,市场是一种选择机制,同时也是学习和实验的场景(scenarios)。类似于种群生态学(Population Ecology)的观点,战略演化的观点同样认为市场在选择组织和组织种群的过程中,扮演着中心角色,那些不适合市场利基(market niches)要求的组织将被市场淘汰。战略演化的观点还认为市场不仅是一个简单的稀缺资源分配的信号装置,而且还是一个激进变革的领域,它可以推动组织学习与创新、促使经济的增长和结构性改变。

从这种意义上来说,战略演化的方法与组织生态学的不同之处在于前者不但将市场视为一种选择机制,而且进一步考虑到组织学习、创新、调适和战略选择等在组织和产业的演化过程中所扮演的重要角色。组织可以在市场情景中进行实验、学习、创新和调适,进而将他们竞争于其中的市场环境转变成组织与产业之间的协同演化进程。[5]战略演化的观点拓展了资源基础观,强调动态能力特别是创新和学习是组织成功的关键动因,组织不但可以被视为路径依赖的资源集合体,而且可以被视为创新型和学习型的组织。[6]

二、市场导向作为卓越绩效的来源

资源基础观(BRV)及其拓展出的战略演化的观点强调了组织的专有资源、学习和创新等是取得卓越绩效的关键动因,近年来营销学领域的学者也开始越来越多的关注组织层面的战略问题,特别是有关竞争优势和卓越绩效来源的问题。接下来,本文基于RBV的主要观点并结合以往研究,对市场导向的无形资源和战略资源特性进行诠释,从理论上揭示出市场导向为什么可以作为卓越绩效的来源。

1.市场导向的内涵。Lafferty和Hult(2001)[7]将市场导向的研究视角概括为五种类型:决策制定的观点、市场信息行为的观点、基于文化的观点、战略的观点、顾客导向的观点,其中“信息行为观”和“文化观”被后续研究者所广泛认同和接受。Kohli和Jaworski(1990)[8]从营销观念执行的角度,将市场导向的概念具体分解为三个行为要素:(1)市场信息的产生,收集有关顾客需求与偏好的信息,包括目标顾客当前与未来需求的信息,同时分析影响这些需求与偏好的外部因素;(2)市场信息的传播,市场信息需要传播给组织中相关的部门和个人,使组织内不同部门可以产生一致的行动;(3)市场信息的响应,对收集及传播的信息采取响应行动,包括选择目标市场、设计及提供满足顾客现在和未来需求的产品及服务。

Narver和Slater(1990)[9]提出市场导向是一种组织文化,这种文化能够有效创造组织行为,使得顾客获得超额价值、组织获得卓越绩效,包括三个要素成分:(1)顾客导向,了解产品或服务在顾客心目中的价值,并预测顾客需求可能发生的改变,从而可以为顾客提供卓越价值;(2)竞争者导向,了解组织当前与潜在的竞争对手,分析其短期的优势及优势以及长期可能开发出的能力及战略,以此发展出相应的对策;(3)职能间协调,应整合利用内部资源,各部门协调合作,从而为顾客提供卓越价值。

Narver和Slater(1990)认为市场导向的三要素同等重要,Deshpandé等(1993)[10]则将顾客导向视为市场导向的同义词,认为无须特别强调竞争者导向,因为竞争者导向有时会与顾客需求产生冲突,因此他们主张确立优先考虑顾客利益的信念,同时兼顾其他利益相关者(如股东、主管、员工)的利益,从而建立长期获利的组织。

2.市场导向作为一种无形资源。市场导向不具有实体物质形态,本质上与“组织学习”、“知识管理”以及“组织文化”等有着密切关系。市场导向的诸多构成要素都是无形的,它们或者存在于组织成员的头脑中,或者储存在于隐性的组织结构和关系中。例如,市场导向所包含的顾客导向和竞争者导向的文化理念都难以编码,属于隐性知识的范畴,只能存在于特定的组织结构和文化之中。

如果资源可以被定义为一组有形或无形的客观存在,允许组织以最有效的方式,向某一个或多个细分市场提供产品或服务,那么市场导向可以被视为组织的一种无形资源(包括组织规范、能力和程序等),原因在于市场导向能够向组织提供必需的市场信息,并在组织中传播这些信息,同时针对信息作出行动反应,从而保证了组织所生产的产品和服务(offerings)可以充分满足顾客的需求和偏好。[11]同样,市场导向强调了对竞争者的行为进行全面和充分的评估,促使组织比竞争对手的商业活动更加高效。因此,可以推断市场导向是一种能够给组织带来竞争优势或卓越绩效的无形资源。

3.市场导向作为一种战略资源。根据RBV观点,能够带来持续竞争优势的资源,即战略性资源,必须满足价值性、稀缺性、难以模仿和难以替代等基本条件,而市场导向表现出了这些特征。

第一,学术界和业界普遍认可市场导向是一种有价值的资源,很多实证研究表明市场导向与多种绩效指标之间存在正相关关系。[12]文献中还分析了环境条件可能产生的影响,结果显示市场导向和绩效之间的正相关关系在大多数情况下都是稳健的。

第二,从资源基础的观点来看,如果市场导向可以被视作一种卓越绩效的来源,那么它必须是稀缺的。尽管很多组织都可以实施市场导向战略,但是在特定组织中,市场导向的实施有着其独特的流程,不同的组织以不同的方式实施市场导向,而且大量的实证研究表明市场导向的程度在不同的组织样本中存在显著差异,因而市场导向具有稀缺性。

第三,一方面,市场导向深植于组织文化之中,这种嵌入性具有社会复杂性,其因果关系很难辨认;另一方面,市场导向取决于整个组织对信息获取、传播和响应活动开发的承诺,暗示着复杂的组织惯例以及共有的价值观系统。因此市场导向很难立即模仿,至少需要时间和努力成本。

第四,组织通过市场导向增加顾客价值的过程,是一个持续改进和更新的交互过程,组织与顾客的交互次数越多,顾客价值与组织的联结就越紧密,这种密切的关系很难通过其它途径建立,因此市场导向具有难以替代性。另外,替代性是一个程度高低的问题,如果市场导向允许一个组织形成并执行其他组织无法同时执行的战略,那么市场导向也就具有了难以替代性。

上述讨论表明,市场导向是一种战略资源,它具有价值性、稀缺性、难以模仿和难以替代性。根据资源基础观,战略性资源是组织绩效差异的来源,因此,可以认为市场导向会对组织绩效产生影响,组织可以利用市场导向来获取竞争优势或实现卓越绩效。

三、市场导向、创新对组织绩效的影响

创新作为组织专有的、有价值的和具有社会复杂性的资源,嵌入在组织的社会结构中,不具有普遍性,其异质性使得它难以在组织之间转移或在市场上交易,不易被其他组织模仿,能够对组织绩效产生直接影响。同时,创新作为一种转换资源,鼓励探索和发现新机会,而不是仅仅利用现有的优势。[13]没有持续的创新,任何模仿障碍都会被抵消和侵蚀,组织需要持续创新,通过资源或能力的再投入以及将原有的资源重新进行组合,不断改善自身所处的位置,使得竞争对手永远处在一种追赶模式中,从而可以延伸组织的竞争优势。[14]

市场导向的观念不断在市场环境中扩散和传播,使得在缺乏其它互补资源的情况下,其作为有价值、稀缺、难以模仿和难以替代资源的独特贡献将会减弱。在这种情况下,将市场导向与创新互补,使得市场导向嵌入在一个具有社会复杂性的、组织层面的流程、惯例和学习的系统中,可以发展出一种动态能力,这样市场导向就可以展示出更大的战略资源特性。市场导向在隔离的状态下,不可能成为一种动态能力,市场导向需要与其它的组织内部资源和能力互补,从而提升其竞争价值性。也就是说,互补性资源有助于增强市场导向的动态能力特征。

当组织的创新能力低时,其转换和重构功能将会下降,并限制市场导向对绩效的潜在影响效应,在缺乏创新作为互补性资源时,市场导向的战略和战术意图显而易见,导致因果模糊性下降,易于模仿。相反,如果组织成员的创新能力提升,那么他们将不但收集和传播市场信息,而且会不断审视组织对信息的存储和解释功能,并引导整个信息流的主导逻辑的有效性,从而防止市场导向结构的僵化。Peters(1984)提出,组织的成功需要具备三项能力:以全面顾客满意度为关注焦点、以持续的创新为关注焦点、组织的员工经由达成的共识来分享前面两种能力。[15]由此可见,创新是一种关键的互补性资源,稳固的嵌入在组织之中,当其杠杆(leveraging)作用于市场导向时,可以增加其因果模糊性,使得竞争对手难以模仿,通过提升模仿障碍,促进市场导向功效的发挥。

四、概念模型与研究假设

与以往研究观点相一致,本文提出市场导向和创新作为战略性资源可以直接影响组织绩效。另外,不同于以往研究普遍将创新视为中介变量(mediator variable),本文提出创新对市场导向与绩效间的关系具有调节效应(moderating effect),也就是说组织创新程度越高,市场导向对组织绩效的影响效应就越强。

1.市场导向与组织绩效。Kohli和Jaworski(1990),Narver和Slater(1990)的开拓性研究工作,引发了十几年来学者们不断探索市场导向与绩效间的关系及其它可能存在的影响因素。市场导向的组织有着卓越的市场信息收集和加工处理能力,能够准确快速地预测市场需求和变化,可以作出快速和适当的行动反应,从而为顾客创造卓越价值,最终给组织带来卓越绩效。[16]在非营利组织中,Caruana等(1998)研究了高等教育机构的市场导向,结果发现市场导向与过去5年的整体绩效之间有着较强的、显著的正向关系。[17]Wood等(2000)以非营利医院为实证对象,也发现市场导向与组织整体绩效之间呈显著正向关系。[18]然而,Langerak回顾了1990年至2002年之间的51篇市场导向与绩效关系的文献,发现研究结论并不一致,他认为市场导向是否以及如何影响绩效,仍是一个没有定论甚至是值得怀疑的命题,二者之间的关系仍然值得深入探索。[19]综上所述,提出以下研究假设:

H1:市场导向与组织绩效之间有紧密的联系,市场导向的程度越高,组织绩效就越好。

2.组织创新与组织绩效。创新是一种组织变革的手段,不管是作为适应环境变化的反应,还是作为先发行动(pre-emptive move)去影响环境,都可以达成某种竞争优势,由此实现卓越的组织绩效。[20]Subramaian和Nilakanta(1996)[21]以银行业为例,将组织绩效分成效率和效果指标,将创新分成技术创新与管理创新,实证研究结果显示:大量执行管理创新的组织会有更高的效率,而技术创新与组织效率和效果之间均有直接的正相关关系。Yamin等(1999)[22]以澳大利亚制造业企业为实证分析对象,将管理创新、技术创新与产品创新等合并为一个综合性指标,通过营销有效性、资产管理、作业效率与财务绩效等四个指标来审视创新与组织绩效之间的关系,实证研究结果显示:高度创新的公司在四个绩效指标上都具有较佳的表现,但是组织创新对营销有效性与财务绩效的解释能力低于对其它两个指标的解释能力。在非营利组织中,Damanpour等(1984)[23]以图书馆为样本进行了研究,结果表明:经常有创新行为的图书馆表现出了更高的绩效水平,而且管理创新与技术创新需要保持同步,否则绩效水平会变得很不稳健。综上所述,提出以下研究假设:

H2:组织创新与组织绩效之间有紧密的联系,组织创新能力越强,组织绩效就越好。

3.组织创新的调节效应。卓越的组织绩效源自于对顾客全面满意度的承诺,而这种承诺可以经由持续的创新来实现,以顾客价值为焦点的创新对维持竞争优势和卓越绩效而言是必不可少的。[24]市场导向的组织更富有创新性,其原因在于他们主动响应快速演变的顾客需求,能够更好地进行市场定位以预测顾客需要的发展,从而导致产生更大顾客价值的产品和服务。[25]另外,Han等(1998)的研究表明,市场导向可以促进组织创新,进而正向影响组织绩效。

Day(1994)提出了市场驱动型组织的能力的概念,探讨组织能力的分类以及市场导向能力的发展,认为根据组织与外部环境的互动方式可将组织能力划分为由外而内的过程、中介过程以及由内而外的过程等三类。市场导向能力即属于由外而内的过程,包括了市场感知、顾客连结和通路结合等三种能力。在此基础上,本文认为可以将组织创新视为由内而外的过程,市场导向和创新分别作为组织由外而内与由内而外过程,二者有机会结合,可以产生协同效应,从而共同对组织绩效产生影响。综上所述,提出以下研究假设:

H3:组织创新可以影响市场导向与绩效间关系的强度,创新的程度越高,市场导向与绩效间的正相关关系就越强。

五、结束语

综上所述,本文主要可以得出以下三点论断:

第一,本文借鉴资源基础理论(RBV)及其拓展出的战略演化的观点,经由理论上的推演,诠释了市场导向、创新影响绩效的基本逻辑,认为市场导向和创新均可以视为某种战略性资源,具有稀缺性、价值性、难以模仿和难以替代的特征,因此有助于组织获取竞争优势和实现卓越绩效,为理解市场导向、创新与绩效间的关系提供了理论上的解释机制。

第二,与以往研究普遍将创新视为中介变量不同,本文认为创新可以视为市场导向的互补性资源,当其与市场导向共同作用于组织绩效时,能够产生协同效应,创新在市场导向与组织绩效的关系中起到了调节变量的作用,即组织创新程度越高,则市场导向对组织绩效的影响效应就越强。

第三,本文理论上的推演主要基于经典战略管理理论,而研究假设的提出则结合了部分非营利组织(nonprofit organizations)的研究文献,本研究认为文中的基本推断和研究假设,至少适用于某些具有一定市场竞争性的非营利组织(如:高等教育机构、社区医疗机构、行业协会等),鉴于以往研究主要集中于企业组织,因此将研究的对象扩展至包括公共部门和非营利组织,值得进一步的探索性研究。

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(责任编辑:关立新)

作者：胡杨成

知识管理组织创新探讨论文 篇3：

机关学习型党组织知识管理的有效途径

[摘要]知识管理的基本内容是有效地运用知识的效能提高组织创新能力。借鉴、引入和运用当代知识管理理论,健全机关基层学习型党组织的知识管理体系势所必然。本文旨在探讨机关基层学习型党组织知识管理的有效途径,以推进学习型党组织建设的不断创新。

[关键词]机关基层学习型党组织;知识管理;途径

在知识经济时代,知识管理和学习型组织具有不可分割的密切关系,学习型组织是知识管理得以实施的载体之一,而知识管理又是学习型组织的核心和精髓所在。党的基层组织,既是科学理论的指导教育者,又是知识学习的组织、管理和评判者。近年来,各级机关基层党组织在推进学习型党组织建设的过程中,已经形成自身特有的知识文化和一定的组织管理方式。但随着知识创造、知识更新速度的大大加快,面对当前社会及其政治、经济和文化带来的前所未有的挑战,那种传统的管理方式已显得不够。积极探索和建立新的知识管理的发展战略,不断完善学习型党组织知识管理的有效途径,使党组织真正成为一种具有善于学习创新的素质、能力和机制的政治组织,是一种必然选择。本文从组织战略、党建文化、运作实践等多个层面,就机关基层学习型党组织知识管理的基本路径进行探讨。

一、必须把组织化学习列为战略

学习型组织最鲜明的时代特征之一,是能够持续地进行组织化的、互动式的学习,并具有高度灵活的、能够激发团队整体智能的特定组织形式。[1]从理论上讲,组织化学习是一种在全员中产生的学习的“意识自觉和行为自觉”,是一种不断再学习与转化的过程,也是一种持续性、策略性探索和应用的过程。知识管理的过程即是一种学习的过程,机关基层党组织倘若有效进行知识管理,必须改变目前存在的行政化、活动式的被动学习模式,把强化组织化学习作为战略任务,赋予“学习”更深层次的内涵,从单纯强调党员干部自学和集体学习,转变为强调党组织学习,将学习视为组织行为,视为党组织的共同责任。努力在组织内部营造崇尚学习的浓厚氛围,培育永无止境的学习精神,推动广大党员把组织学习作为一种工作责任、精神追求和人生境界,使个人学习目的与组织要求达成一致,做到组织学习“生活化”。

一般地说,实施组织化学习的战略,一是要建立自己的愿景、战略和目标。目标驱动是知识管理价值体现的关键点,组织的共同愿景、发展目标、发展战略和价值观直接决定了知识管理的目标与定位,也是组织化学习的动力源泉。机关基层党组织必须按照中央《关于推进学习型党组织建设的意见》的要求,把建立创新思维、战略思维、系统思考的思维方式,推动科学发展实践,实现“组织的升级”作为共同愿景,并凭借这一愿景、战略和目标的牵引运作前进,通过文化变革来推动学习,通过学习构建共同价值观,把社会主义核心价值观落实在党组织建设中,从战略层面推动党员在完成本部门本单位的各项工作中产生系统思维和创新思维效应,提高学习路径的科学化水平,实现学习核心模式的转型升级和组织整体绩效的持续发展。二是要激活组织智能。组织智能是指组织调动其所有智慧的能力,有助于实现组织使命的智慧。激活组织的智能是学习型组织的核心问题,它涵盖了知识管理的运作过程。如何激活组织智能?“只有问题最能够激活人们的智能。一个组织要成为会思考的智能组织,正视组织发展面临的问题是其首要条件。”[2]机关基层党组织要以“问题”为导向,鼓励广大党员树立“问题学习”意识,倡导“行动学习”方式,围绕全局性、前瞻性的问题,结合工作实践中大家共同关注的问题或急需解决的突出矛盾,建立起学习与工作的内在链接,梳理难题,解决问题,使党内学习的过程真正成为一个解决问题的过程,变成完善自我、提升系统思考的过程。同时,要创造条件,塑造一个有利于透过问题进行开放讨论的知识环境,激励大家通过不同观点的对撞,激发大家对问题的思考和质疑,开启智慧,并将之整合到组织的知识系统中,将组织知识转化为组织智能,从而帮助每个党员和干部取得“知识优势”。三是要实现知识价值的发掘和应用。“知识管理的价值不依赖于知识或IT,而在于组织成员对知识的应用。”[3]理论联系实际,是建设学习型党组织的根本要求。关注党员对知识的应用是机关基层党组织知识管理的一项要务。要把知识管理的关注重点从以积累、沉淀知识为主变为以应用知识为主,紧紧围绕党的中心任务和本部门的发展目标,有意识地指导帮助党员在实践中应用所学知识去解决实际问题,在实践中深化对所学知识的认识和理解,从而提高分析问题、解决问题的能力,更好地破解经济社会发展中的难题。并在实践中形成学以致用、用以促学、学用相长的良性循环机制,不断促进知识的创新和转化,以改善其服务社会、服务民生的机能,实现自我思想、情操和工作上的超越,从而达到组织整体效能的提升。

二、着力发展知识管理文化

学习型党组织建设的终极目标是形成浓厚而科学的、本组织所独有的党建文化,实现党建价值的最大化。有知识管理专家指出,在一个组织能够采纳知识管理策略之前,必须发展一种知识管理文化,即在长期实践中形成的全体党员共同具有的价值取向、道德水准、制度规范和行为方式的总和,核心在于“信任和分享”。它实际上就是要求党组织在组织内培养一种文化,包括相互信任、开放式交流、知识共享与知识创新的管理过程。

知识管理文化的培育,是一项需要不断实践、提炼和升华的党务管理系统工程。为此,机关基层党组织首先要深刻把握人的趋社会性特质,加强合作主体的文化塑造。作为合作主体的文化强调对人本的尊重和理解、党组织成员之间的功能性合作以及组织成员与外界的功能性合作。要以严格有序的分工合作作为相互联系的纽带,通过相互学习、互动学习实现取长补短、求同存异,使知识的共建共享成为党员之间的功能性合作、党员与外界的功能性合作的首要价值,从而共享学习资源,共解工作难题,共创学习绩效。其次,要在组织内培育一种鼓励广大党员“知识共享”以便获取战略优势的文化。组织的知识积累,通过科技将人与知识充分结合,在共享的组织文化下才能达到乘数的效果。缺乏知识共享的行动,则组织将会成为知识海洋中一叶缺乏方向与行动力薄弱的孤舟。但是,知识共享不是一个可以自行发展的过程。其最大的阻力和障碍来自于目前机关不少党员缺乏分享的意愿和动机,习惯于把自己拥有的知识作为竞争和晋升的资本,而不愿与别人分享。党组织应突破这种僵化的思维定势,在党员中积极营造鼓励知识共享与创新的文化环境,倡导和组织党员利用各种形式、各种场合、各种时机广泛进行知识交流与交换,实现“知识共享有益于组织和个人的发展”这样一种价值观的广泛认同,使知识共享成为党员间普遍的关系模式,逐步形成提升个人、组织的知识总量和知识质量的价值观。同时,要鼓励创新的精神。勇于提倡支持党员从事知识创新的工作,确保党组织中系统性和结构性知识在共享的组织文化下得以保持活力和不断丰富,以形成独特的“集体智慧”。再次,要建立“继续学习文化”,以延展知识的层面与深度。只有建立起继续学习的内在动力机制才能使学习持续下去。就继续学习文化的内涵而言,着重的是学习的机制。要通过建立完备的党员学习、组织学习、团队学习机制,使党组织成为具备不断增长的学习力与创新力、促能力,以继续学习新的知识求发展的政治组织。其中,对学习过程内在的评估机制建设尤为重要。机关基层党组织必须根据预先设定的目标进行阶段性的评价,按照“党员评议时评学、干部述职时述学、组织考察时考学”的督学制度,完善各项考核指标体系和细则,把学习考核与党员干部的日常考核、年度考核和民主评议结合起来,把建设学习型党组织、知识管理与创先争优结合起来,着力把“软任务”变成“硬约束”,不断丰富充实党建文化的内容,最大限度地激发全体党员继续学习的积极性、主动性和创造性。并以继续学习成功实施的经验来促进党建文化的再建设,使之形成一个良性的循环过程。

三、扁平化虚拟化的组织创新

能否用更加民主的方法来使组织成员获得组织经验,使知识真正成为学习型党组织运作的核心资源,成为知识管理的核心要素,关键在于组织创新。目前扁平化、柔性化、虚拟化的组织结构是基于知识管理的学习型体制变革的发展方向。如何通过虚拟的手段获取和利用知识,跨组织边界地获取和利用知识,不同的知识主体一体化等,都给我们在实践中积极探索建立与知识管理相宜的组织体系带来了不少启示。

具体而言,首先可以按照“执行组织加自由团队的双型组织”[4]的架构,在现行执行组织的基础上组建非正式的自由学习团队,将基层党组织转型为以知识为基础的政治组织。目前,机关基层各部门党员的知识学习多数只是通过以处(科)室为单位的集体政治学习和党支部(小组)的组织活动来完成,这样长期固定在一定的范围内,交流对象有限,知识发展较难,使得知识共享处在较低层面上。为此,机关基层党组织可在党员中积极探索创建非正式的学习团队,引导和允许党员针对组织的发展、知识的需求和根据对问题的兴趣组成非正式的学习团队或研讨小组等,并进行科学管理和引导,促进这些团队的知识活动与互动,推动学习的不断深入发展。其次,大胆尝试“跨单位组织”的关系重构。基层党组织要突破一种偏见,即认为知识管理仅是自我组织的知识管理,只强调在本部门党组织内部下功夫营造知识管理体系。更重要的是要整合各党组织之间的互动与合作而形成“知识联盟”。根据“跨单位组织”的构想,可以打破部门的限制,按照共用和应用效率,性质相近、业务相通或兴趣相同的原则,在不同部门的组织之间、党员之中组建多个功能交叉的学习团队或研讨小组等,构成跨部门、跨学科党员广泛参与的柔性的、半虚拟的知识管理的组织网络,以不断优化整个机关的知识传播,刺激机关的知识创新。作为整个组织网络体系的基础,由机关党(工)委统一建立一个柔性的、半虚拟的知识管理机构,并建立相应的管理制度,实施科学管理。这个机构除个别的专职工作人员外,多数应是“兼职的”。必要时,还可以参照国际上一些大的公司的成熟做法,设立知识管理主管(CKO),由支部成员或学习兴趣组长担任,以加强知识管理和运作。

四、建立系统知识平台

“知识管理”是一种对人与信息资源的动态管理的过程。而信息资源的动态管理与发展离不开以网络技术为支撑的知识管理系统的建立。它通过有效的工具引导支撑实现组织内部的知识管理。

在各级机关中,党员队伍的年轻化、知识化程度越来越高,党员中的“网民”越来越多,对互联网的依赖性越来越大。这就要求我们必须适应新变化,从保持党的先进性的高度,主动利用互联网加强和改进党员的学习、教育和管理。为此,机关党(工)委应该统一建设一个宽带、高速、可靠、安全、有线和无线相结合、遍布整个机关的网络系统知识平台,以充分运用信息网络技术手段,强化网络的学习引导功能,积极开展网上教学、网上论坛、网上答疑、网上知识竞赛、学习在线等,并通过数字图书馆、数字出版物等网络学习教育平台建设,定期发布相关信息,建立和形成一个开放性的、学习性的、成长型的通畅迅速的知识流,为基层各支部提供便利而有效的获取信息的手段,以增加党员互动对象的流动性,使知识共享保持活力。同时,可以利用VPN网络技术为党员学习研讨小组创造一个专属的交流、共享空间,如QQ、BBS、Blog、Wiki等,为知识的需要方和所有方之间的链接创造机会。有条件的,可以采用多媒体技术和知识挖掘技术,对开发出的知识进行分类整理、编码和传递,使之标准化和特征化,形成学习型组织知识系统的知识库。知识库(KnowledgeBase)快捷、方便地捕捉和整合新的显性知识的优势是其他工具无法取代的。应当看到,不少机关并不缺乏潜在的知识库,但却很少有能够具有整合的知识库。机关党(工)委要按照“事实知识”、控制“事实”的知识、“策略”等层次,建造分布式知识库,对组织知识和广大党员工作、学习中产生出来的“知识碎片”中的关键知识元素进行系统化的深度整合,使得其中的知识在被使用的过程中能够有效地存取和搜索,库中的知识能方便地修改和编辑,并对库中知识的一致性和完备性能进行检验,将库中的组织知识纳入机关党员的思维、文化规范、学习等领域,促进党组织和成员的发展。同时要根据各部门的业务和管理的不断变化,提供灵活的二次开发空间,满足业务和管理发展的需求,方便各部门更灵活地进行自主开发。

总之,将知识管理的理论运用于机关基层学习型党组织的创建的实践尚属起步阶段。虽然,部分机关基层党组织进行了有益的探索,促进了认知的转变和愿景、使命价值观等共识的形成,使学习型党组织建设呈现出分享、互动、反思等党建文化的初步形态,不少经验值得借鉴。但对这一课题仍需要进行深入研究,以有效地推动知识管理和学习型组织的有效整合。

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作者单位:中共上海市杨浦区机关党工委

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作者：袁昌义